管理人員培訓課程PPT(完整版)

1、如何做一名優(yōu)秀的管理人員如何做一名優(yōu)秀的管理人員課程目錄第一篇 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃第二篇 優(yōu)秀管理人員的角色認知第三篇 如何帶領部屬第四篇 執(zhí)行力第五篇 權力與威信第六篇 正確授權第七篇 沖突處理第八篇 為成功添磚加瓦第九篇 課程總結引言中層管理人員是企業(yè)動力的源泉。一、個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃思考：您知道自己到底想要什么嗎？一、個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃從畢業(yè)的第一天起，我們就不停的問自己：我要做什么？我能做什么？我該怎么做？一、個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃哈佛大學的調查研究3%：有自己清晰的長遠目標10%：有清晰但比較短期的目標60%：只有一些模糊的目標27%：沒有目標25年后那3%的人幾乎都成為社會各界精英、領袖；那

2、10%是各專業(yè)領域的成功人士，事業(yè)有成；那60%，成為社會大眾群體，平凡地生活著；那27%的人生活不如意,工作不穩(wěn)定,抱怨社會不公平；職業(yè)生涯職業(yè)生涯職業(yè)生涯職業(yè)生涯規(guī)劃與管理規(guī)劃與管理一個人一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變動及工作理想實現(xiàn)的整個過程。具體設計及實現(xiàn)個人合理的職業(yè)生涯計劃定義：定義：針對個人職業(yè)選擇的主觀和客觀因素進行分析和測定，確定個人的奮斗目標并選擇實現(xiàn)這一目標。要求根據(jù)自身的興趣、特點，將自己定位在一個最能發(fā)揮自己長處的位置，選擇最適合自己能力的事業(yè)狹義：一個人一生中擔負的職業(yè)和工作職務的發(fā)展道路。廣義：從職業(yè)能力的獲得、職業(yè)興趣的培養(yǎng)、選擇職業(yè)、就業(yè)，直至最后完全退

3、出職業(yè)勞動的完整的職業(yè)發(fā)展過程。一、個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃認知自我流程：流程：其中包含了5個內(nèi)容：知己、知彼、決策、目標、行動不斷追求卓越一、個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃明確人生使命確立人生目標體系尋找導師和標桿明確、建立、整合觀念和態(tài)度明確、建立及整合資源制定切實可行的計劃二、部門的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃2、部門的人才梯隊計劃。怎樣實施人才梯隊計劃： 明確公司和本部門的發(fā)展方向，所需要的人才和職位 按照發(fā)展計劃，確定所需要的職業(yè)技能 在團隊內(nèi)部評估有沒有員工符合這樣的技能 對于符合要求的員工，幫助他確定職業(yè)生涯的路徑 制作一個替換圖表，填入要替換的職位、需要的技能， 備選人，替換的時間等 根據(jù)實際情況的變化做相應的

4、調整對個人對個人對公司對公司n深刻理解員工的興趣、愿望、理想n產(chǎn)生積極的心態(tài)，發(fā)揮更大作用n了解員工的目標，根據(jù)情況安排培訓n引導進入工作領域，個人目標與公司目標統(tǒng)一n使員工看到希望，從而達到團隊穩(wěn)定的目的n確立人生方向和奮斗的策略n突破并塑造清新充實的自我n準確評價個人特點和強項n評估個人目標與現(xiàn)實差距，準確定位n認識自身的價值，發(fā)現(xiàn)新的機遇，增強競爭力保留人才尊重人用人永遠的學習者及自我了解站在企業(yè)的角度考慮問題請討論: 管理者最易犯的錯誤 請回顧我們自己的工作環(huán)境, 討論一下, 在我們周圍和我們自己身上, 作為管理者, 我們?nèi)菀壮霈F(xiàn)的錯誤有哪些? 兩分鐘：每人只總結自己最典型的兩三種即可

5、。l不愿坦率承擔責任和風險l不重視發(fā)展下屬的能力l重心放在事物的結果上而忽略了員工的思考方法l用同一種方法管理所有的人l忽略對贏利的追求l注意力集中于問題而忽略了目標l以哥們兒的身份出現(xiàn)而不是部門領導和管理者l未能建立行事和作業(yè)的衡量標準或無法很好地按已制定的流程和標準執(zhí)行（執(zhí)行力弱）l忽視對下屬的訓練(輔導和培訓)l對能力弱的下屬過于寬恕 l僅僅鼓勵最佳表現(xiàn)的員工l用操縱或擺布他人(下屬)的方式管理團隊l1、果斷處理問題2、具有豐富的常識和較強的管理能力3、工作主動4、從經(jīng)驗中吸取教訓5、有邏輯性思維和分析能力6、工作熱情高7、良好的溝通能力一、職業(yè)素質 之 個人素質1、明確工作目標2、管理

6、時間和督促工作3、協(xié)調團隊一、職業(yè)素質 之 組織能力監(jiān)督的作用: 防止下屬存在僥幸心理 及時解決工作中出現(xiàn)的問題 保證工作的質量和進度一、職業(yè)素質 之 人際關系怎樣處理人際關系： 視員工為獨立個體，平等相待，保持順暢的溝通關系 了解員工的長處和短處 樂于培訓和培養(yǎng)員工 樂于為下屬講話，關心員工個人績效 在適當?shù)臅r候表揚員工 決策時聽聽員工的看法 讓員工了解與其有關的公司事務 贏得員工的尊重二、如何成為受歡迎的管理人員1、具備親和力。 養(yǎng)成良好的說話習慣，不要使用增加懷疑的詞語。 要有成功的外表，包括著裝、表情、儀態(tài)等。 要有正確的舉止和動作。2、富有責任感。3、尊重他人。4、幽默風趣。幽默的作

7、用: 營造輕松的工作氣氛 擺脫尷尬的局面 巧妙的表明觀點 增加個人受歡迎度二、如何成為受歡迎的管理人員5、勇于承認錯誤。6、善于傾聽。7、批評地有藝術。批評藝術的幾個原則: 批評要私下里傳達,盡量避免當眾批評 先說些親切和表揚的話來緩和氣氛 批評的時候對事不對人,不要做人身攻擊 指出錯誤的同時,給出正確的建議和方法 只批評一次,不要舊賬重提 批評要有良好的結果三、管理人員在企業(yè)的三大角色1、信息溝通的角色。2、人際關系的角色。3、決策者的角色。 決策的步驟： 列出所有遇到的問題 了解事實、收集資料 找出問題的癥結所在 列出解決問題的所有可能方案 從正反兩面合適方案的可行性 選擇最佳方案四、成功

8、轉換角色1、從專才到通才。2、從依靠個人到依靠團隊。3、從技術到管理。小張和小王針對領導的作用產(chǎn)生了不同的看法，你認同誰的觀點？1. 小張：部領導的作用是控制整個部門。 小王：領導的作用是幫助整個部門。2. 小張：領導要把事情做得復雜化，方能顯示出水平來。 小王：領導要把復雜的事情簡單化，這才是最高的水平。3. 小張：領導是部門的統(tǒng)治者。 小王：領導是部門的加速器，是動力的源泉。一、了解部屬的三個層次1、了解部屬的基本情況。2、預測部屬的行動并給予幫助。3、真正做到知人善用。如何知人善用？ 確定個人在隊伍中的定位 知道下屬對自己工作中最有幫助方面 明確下屬各自的突出能力二、管理部屬的四個原則三

9、、管理各種類型的員工四、“蘿卜加大棒”的管理政策五、如何提高部屬的工作成效六、善于與部屬溝通六、善于與部屬溝通直白的語言直白的語言 = 5%= 5%的溝通效果的溝通效果略有技巧的語言略有技巧的語言 = 15%= 15%的溝通效果的溝通效果其他溝通層面其他溝通層面 = 80%= 80%的溝通效果的溝通效果精心策劃的溝通方式精心策劃的溝通方式有效傳達信息的過程有效傳達信息的過程溝通過程中的感覺溝通過程中的感覺。六、善于與部屬溝通有效的溝通： 溝通必須有一個明確的目標 要有明確的時間約束 重視雙方的每一個細節(jié) 積極地傾聽 努力達到目標溝通中存在的誤區(qū)： 雙方對談論的主題都沒有興趣 被對方的談論態(tài)度吸

10、引，忽略了相應的內(nèi)容 聽到與自己意見不同的地方就特別激動 分心做別的事情，或思考別的事情七、有效地分配工作七、有效地分配工作部門主管分配工作時的注意事項： 講清楚的說明你所需要的工作結果是什么 制定工作評估的標準并達成一致 提供所需要的相關信息和資料 分派給素質好、能力強的人 在質量及時間上進行控制八、嚴明紀律九、評價部屬通過評價要達到目的： 讓下屬知道自己對他的工作期望 通過面對面的溝通，消除下屬的疑惑九、評價部屬十、恰當?shù)募顔T工是企業(yè)的重要組成部分，企業(yè)或者部門是否能留住員工的關鍵就是如何去激勵員工十、恰當?shù)募?基層員工完成任務，卻獎勵上司或其他同事 過分強調過程，不注重結果 致力于瑣

11、事，忽略了業(yè)務和激發(fā)員工的潛能 強調計劃、組織的配合，忽略人的重要性十一、賞罰分明評價工作及時表揚具體指出表達高興再接再厲十一、賞罰分明如何懲罰員工：事先要讓員工清楚知道你的要求就事論事，不要涉及個人隱私具體指出錯誤所在讓員工感受到你的難受讓員工明白你對他的器重避免翻老賬鼓勵員工改正錯誤，繼續(xù)前進十二、其他細節(jié)管理如何面對背后的議論：對于善意美好的議論， 保持低調對于中性客觀的議論， 用來明鑒自我對于惡意毀謗的議論， 做到積極防范 執(zhí)行力指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預定目標的操作能力。是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉化成為效益、成果的關鍵。執(zhí)行力包含：完成任務的意愿完成任務的能力完成任務的程度對個人而言執(zhí)行力

12、就是辦事能力。對團隊而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力。對企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營能力。企業(yè)中的高層管理者猶如大腦，要把握方向、構筑愿景、策劃戰(zhàn)略而中層就是脊梁，要去協(xié)助大腦傳達指令和完成操作，并指揮四肢，也就是基層，有目的地選擇執(zhí)行途徑、優(yōu)化工作流程，將高層的領導意圖和戰(zhàn)略決策更好地貫徹到實際工作中。所以人們往往把中層管理者看成是企業(yè)中老板的“替身”，或者是老板的“喉舌”，也是支持大腦的“脊梁”基層是四肢，根據(jù)脊梁傳遞的大腦指令和意圖去完成最終的操作許多中國企業(yè)的失敗就是執(zhí)行力的缺失，而其中最重要、最關鍵的就是中層管理人員執(zhí)行力缺失！執(zhí)行力缺失是導致許多企業(yè)產(chǎn)生危機甚至消失的關鍵因素。 為什么完美無缺的戰(zhàn)略

13、方案達不到預期的效果？ 為什么事必躬親反而弄得更糟？ 為什么小心翼翼費盡心思卻被對手搶占先機？ 為什么同樣的產(chǎn)品，同樣的價格，銷售業(yè)績卻相差十萬八千里？ 為什么執(zhí)行力缺失三、執(zhí)行力差的危害四、更深刻地理解執(zhí)行力1、有結果的工作才是真正的執(zhí)行。2、堅決的心態(tài)決定堅決的行動。3、行動決定結果。 認真第一， 聰明第二 鎖定目標， 專注重復 決心第一， 成敗第二 結果第一， 理由第二五、真正的執(zhí)行執(zhí)行的核心執(zhí)行的方針執(zhí)行的關鍵一、行使權力的必備能力二、行使權力應注意的問題樹立威信的三方面要求： 讓下屬既喜歡你又害怕你 認清部門的各種因素 采取適當?shù)姆椒ㄈ嗔εc威信的關系三、權力與威信的關系部門主管要

14、把握好“軟”和“硬”的尺度，讓員工知道你不是全硬派，也不是軟柿子四、影響威信的因素五、樹立威信的方法一、正確認識授權一、正確認識授權讓被授權人接受授權的方法： 分析被授權人不愿意接受的理由 讓他更多的了解授權內(nèi)容 樹立他的信心 培養(yǎng)他關心部門工作的意識 突出授權的挑戰(zhàn)性 給他充分的考慮時間 消除其他的擔心及顧慮一、正確認識授權二、合理運用授權1、授權的范圍?？梢允跈嗟墓ぷ骺梢允跈嗟墓ぷ鞑豢梢允跈嗟墓ぷ鞑豢梢允跈嗟墓ぷ魅粘９ぷ飨逻_目標需要專業(yè)技術的工作人員問題（如激勵、保持士氣）收集事實與數(shù)據(jù)的工作解決部門之間的沖突準備報告發(fā)展及培養(yǎng)下屬可以代表其身份出席的工作 任務的最終責任監(jiān)管的項目維護紀律

15、和制度二、合理運用授權2、授權的原則。 責權相符。 授權要完整。 授權要有層次。 授權過程中要給予適當?shù)膮f(xié)助。 要求被授權者直接參與授權內(nèi)容。 在授權上要有控制。二、合理運用授權3、授權的誤區(qū)。授權的常見誤區(qū)： 將不好做的工作交給下級 授權給不接受意見的人 被授權人有責無權 權力的收放控制不當 授權速度太快 干涉員工的做事方法 自己重新做一遍 下級得不到贊賞二、合理運用授權4、授權的程度： 部屬匯報情況，管理者做決策。 部屬提供多個建議，管理者來選擇。 部屬提出可行性方案，征得管理者同意實施。一、對沖突的認知1、什么是沖突？企業(yè)的成員在交往過程中產(chǎn)生意見分歧，出現(xiàn)爭論、對抗，導致關系緊張。分為

16、兩種：工作上的沖突和人際關系上的沖突。注意：任何時候，只要把兩個以上的人放在一起，就會有產(chǎn)生沖突的可能。一、對沖突的認知1、什么是沖突？2、產(chǎn)生沖突的原因：產(chǎn)生沖突的原因： 目標上的差異 工作性質不同，導致互不理解 缺乏溝通和交流 資源有限，導致一些利益沖突 本位主義，只顧自己和小團隊3、有效沖突有效沖突是指對部門或個人有利的沖突。體現(xiàn)為： 解決部門內(nèi)部的分歧和對抗形成和諧的氛圍。 “不打不相識”，增加團隊凝聚力。 部門之間的沖突促進雙方的配合度。一、對沖突的認知4、有害沖突： 沖突妨礙了部門工作的順利進行和目標的實現(xiàn)，這就是有害沖突。 耽誤時間，影響工作的進度。 造成人們之間的緊張和敵意，降

17、低部門凝聚力。 打擊員工的工作積極性。造成部門內(nèi)部的混亂三、處理部門間的沖突1、部門之間產(chǎn)生沖突的原因。 目標上的差異。 認識上的差異。 職責權限劃分不清。 利益需要沒有獲得滿足。 不良的團體作風。二、處理部門間的沖突2、解決步驟： 研究歷史。 看看自己能做什么。 作為調停者要注意的問題。一、自我領導1、自我反省。2、樹立遠大的理想。3、提高自控能力。4、追求高質量的生活方式。二、減少壓力1、掌握產(chǎn)生壓力的原因 沒有達成期望。 杞人憂天。 給自己提出太高的要求和挑戰(zhàn)。二、減少壓力2、處理壓力的方法 熱愛家庭和生活。 學會放松自己。 尋求鼓勵和支持。 控制速度。三、從失敗中學習1、失敗的價值。 擁有一些可貴的資料和信息。 磨礪我們的性格，挖掘潛力。 使自己更容易獲得幫助。三、從失敗中學習2、失敗的原因分析：導致失敗的原因： 過分樂觀，認為任務很容易，輕敵導致失敗 人際關系出現(xiàn)問題，缺乏說服他人或引起他人注意的能力 資料不足，在沒有相關的事實做基礎的情況下做決定 力度不夠，未能給員工或工作崗位提供足夠的資源 缺乏培訓，未能使員工掌握所需的技能 權力過分集中，對員工束縛太多 分析能力差，未能判斷工作中的