PDCA循環(huán)參考模板

1、第一講  PDCA管理循環(huán)（上） 如何判斷一個(gè)人是不是快樂？有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是每天早上醒來，是不是很想去上班，如果很想去，快樂50%；第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是每天下了班以后，是不是很想快點(diǎn)回家，如果也是，100%快樂。最痛苦的人是誰呢？每天早上醒過來就想：今天不用上班就好了，最后要不要去？要去。下了班以后說今天不回家就好了，最后要不要回？要回。所以，首先要快樂工作。但在工廠工作要想快樂不容易，因?yàn)樵诠S工作是比較辛苦的，那么在工廠要快樂，除了調(diào)心情以外，我們還要學(xué)一些方法。如果問題很多都解決不過來，想快樂也快樂不起來。PDCA循環(huán)就是最簡單又很有效的一個(gè)方法，做工廠的人有個(gè)體會(huì)

2、，做工廠只要把簡單的事情做好，就是一件非常不簡單的事情，比如5S說起來很簡單，但是真正做好5S的企業(yè)沒有幾個(gè)，一個(gè)企業(yè)只要踏踏實(shí)實(shí)把5S做好，就是一個(gè)很優(yōu)秀的企業(yè)了。PDCA也是一個(gè)很簡單的東西，一聽都懂，但是用起來就比較難，5S跟PDCA一樣，都是屬于那種知易行難的東西，就是了解很容易，做起來很難，堅(jiān)持很難。 一PDCA循環(huán)的來源和定義PDCA最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。 他是美國的一位質(zhì)量專家，當(dāng)年他在美國提出這個(gè)質(zhì)量管理體系以后，沒有受到重用，就跑到日本去了，所以日本所有的質(zhì)量管理都是戴明博士開頭的。PDCA的內(nèi)容如下：P（Plan ）計(jì)劃；D（

3、Do) 執(zhí)行；C（Check) 檢查；A（Action) 行動(dòng)。對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。每一件事情先做計(jì)劃，計(jì)劃完了以后去實(shí)施，實(shí)施的過程中進(jìn)行檢查，檢查結(jié)果以后，再把檢查的結(jié)果進(jìn)行改進(jìn)，進(jìn)行實(shí)施，進(jìn)行改善，這樣把沒有改善的問題又放到下一個(gè)循環(huán)里面去，就形成一個(gè)一個(gè)的PDCA循環(huán)。1 / 79圖1-1  PDCA循環(huán)圖PDCA這四個(gè)因素里面，對于工廠管理干部而言，哪一個(gè)最重要？都重要。 案例1有個(gè)牧師在教堂布道時(shí)和一位學(xué)員交談：你知道公安局跟宗教的區(qū)別嗎？學(xué)員就問這兩個(gè)東西怎么

4、能相提并論，又怎么談會(huì)有區(qū)別呢？牧師說：公安局是在罪惡發(fā)芽開花結(jié)果了以后，才采取措施。但是宗教是在罪惡的樹還沒有發(fā)芽的時(shí)候就要阻止它，就不讓它發(fā)芽。因?yàn)樽诮虅袢藦纳?。做管理時(shí)候要學(xué)宗教還是要學(xué)公安局呢？ PDCA這四個(gè)方面可以避免問題發(fā)生的是計(jì)劃，因?yàn)橛?jì)劃的時(shí)候，我們就想到哪些東西可能會(huì)發(fā)生，哪些東西可能不會(huì)發(fā)生，如果要發(fā)生怎么避免問題發(fā)生，所以計(jì)劃重要。在問題剛剛發(fā)生我們就找到的是檢查（Check），檢查就讓我們可以在問題剛剛發(fā)生，還沒有很明顯化的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)，所以計(jì)劃跟檢查重要。P、C對于管理干部而言重要，但是對于工人而言，就是執(zhí)行重要了，所以作為一個(gè)管理干部，我們每天做的事情就是

5、做計(jì)劃，做計(jì)劃不一定寫出來，我們做一件事情想一想怎么做，出了問題怎么辦？算不算計(jì)劃？算計(jì)劃。那么做了計(jì)劃以后讓誰去實(shí)施？讓員工去實(shí)施，員工實(shí)施的時(shí)候我們檢查，檢查發(fā)現(xiàn)了問題，讓員工去。這里就是P、C比較重要，作為一個(gè)管理干部，一定要盯住P、C，所以每天工作的時(shí)候你就想我今天計(jì)劃了沒有？我今天有檢查了沒有？有，說明你這個(gè)干部就已經(jīng)合格了。如果你每天都去做實(shí)施的事情，那你不是個(gè)干部，是一個(gè)超級(jí)員工，你去做了，誰來檢查？誰來計(jì)劃？ 二PDCA循環(huán)的“四個(gè)階段”、“八個(gè)步驟” 圖1-2 PDCA循環(huán)的4個(gè)階段和8個(gè)步驟PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟：找問題、找原因、找要因、定計(jì)劃、執(zhí)行、檢

6、查、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、提出新問題，提出新問題又進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。圖1-3 PDCA大循環(huán)套小循環(huán)我們每一個(gè)人就可以做PDCA一個(gè)小循環(huán)，每一個(gè)班組又有一個(gè)中循環(huán)，每一個(gè)部門又有一個(gè)中大循環(huán)，整個(gè)企業(yè)就是個(gè)大循環(huán)，所以，每一個(gè)人、每一個(gè)部門都可以做PDCA。很多人問道：“李老師，你本身是一個(gè)學(xué)理工科的，怎么會(huì)成長成為一個(gè)管理干部呢？而且管得還不錯(cuò)呢，有什么心得？”培訓(xùn)師說：“只有一個(gè)心得，每天做PDCA。怎么每天做PDCA？每天早上一進(jìn)辦公室，第一件事情就在想我今天要做什么，今天我主要的工作是什么？我主要要檢查什么？主要要計(jì)劃什么？最容易出問題的地方在哪里？最容易出問題的人在哪里？都想好了以后就布置工作，

7、讓他們?nèi)プ觥２贾霉ぷ髯尣肯氯プ?，做的過程中我就檢查，檢查什么地方呢？假設(shè)這個(gè)地方最容易出問題，我就經(jīng)常到這個(gè)地方去看一看。擔(dān)心這個(gè)人出問題，我就去盯他一下。每天晚上下班了，總結(jié)一下今天這個(gè)PDCA到底做得怎么樣，有沒有需要改進(jìn)的地方。我是每天PDCA，還要求我的部下做，要求每一個(gè)科長，每一個(gè)經(jīng)理做。給他們每個(gè)人一張A4紙，上面就四個(gè)格，上面寫著P-D-C-A，要求他們每天都要想一想，P做了什么，D做了什么，C做了什么，A做了什么，每天他們都要在那個(gè)格子上面寫幾句話，你做了什么？每天不能重復(fù)，重復(fù)你就沒有進(jìn)步了。所以，請大家養(yǎng)成一個(gè)每天PDCA的循環(huán)習(xí)慣。就是個(gè)人的PDCA，早上起來想一想今天要

8、做什么？今天管理工作的要點(diǎn)在哪里？重點(diǎn)在哪里？今天最容易出問題的地方在哪里？今天要檢查的地方在哪里？每天工作結(jié)束以后，回憶一下今天改進(jìn)的地方在哪里？個(gè)人的PDCA也是對個(gè)人進(jìn)步非常有幫助的。同樣的，一個(gè)部門的PDCA對部門的進(jìn)步很有幫助。一個(gè)企業(yè)的PDCA，對企業(yè)的幫助也是非常大的。 三PDCA循環(huán)有四個(gè)明顯的特點(diǎn)1周而復(fù)始PDCA循環(huán)的四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)，依此類推。 做企業(yè)的心得就是：標(biāo)準(zhǔn)化，就是制訂一些程序、標(biāo)準(zhǔn)，不斷地完善程序、標(biāo)準(zhǔn)；就不

9、斷地去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，把這兩件事情做好了，整個(gè)工廠管理就順當(dāng)了。 很多工廠管理不順當(dāng)?shù)脑蛟谟冢海?）標(biāo)準(zhǔn)化沒做好，標(biāo)準(zhǔn)化最簡單的工具就是5S，因?yàn)?S培養(yǎng)員工有素養(yǎng)，員工就可以按標(biāo)準(zhǔn)去做。（2）發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。5S跟PDCA兩個(gè)做好了，工廠就管好了，這兩個(gè)做不好，工廠就管不好，這兩個(gè)都是最簡單，但是都是最基本的事情。那么，PDCA就可以幫助我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)問題、解決問題。 2大環(huán)帶小環(huán)類似行星輪系，一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。 3階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平

10、逐步上升的過程。 4統(tǒng)計(jì)的工具PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法。作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“四個(gè)階段”、“八個(gè)步驟”。 四PDCA的八個(gè)步驟1分析現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題在做計(jì)劃之前，需要分析一下現(xiàn)狀是什么樣子的？問題在哪里？可以分析質(zhì)量問題、交期的問題、安全的問題以及效率的問題。第一步找到問題，就像醫(yī)生看病一樣。 2分析影響因素第一步把脈，第二步把完脈了，分析各種問題中的影響因素，這個(gè)時(shí)候就可以用很多方法了，比方說魚骨圖、5W2H、4M（人、機(jī)、料、法）等等，用這些方法來分析，到底有哪些因素？ 3分析主要因素把所有的分

11、析因素分析完了以后，再來分析主要因素是什么。每一個(gè)問題的產(chǎn)生，都有少數(shù)主要的因素，比方說影響這個(gè)問題的產(chǎn)生有十個(gè)因素，按照二八原則，大概有兩個(gè)到三個(gè)是主要因素，找到主要因素才能夠徹底解決問題，如果找不到主要因素，那問題是沒辦法解決的。 4采取措施分析到主要原因以后，針對主要原因采取措施。在采取措施的時(shí)候，要考慮下面的這幾個(gè)問題：à  我們?yōu)槭裁匆贫ㄟ@個(gè)措施？à  這個(gè)措施為什么要制定？à  要達(dá)到什么目標(biāo)？à  在什么地方去做？à  由誰來做？à  什么時(shí)候做？&

12、#224;  怎樣做？這就是5W1H：第一個(gè)W是Why，為什么要做這個(gè)事情，這是最重要的，為什么要制定這個(gè)措施？第二個(gè)W是What，我們要到哪里去？我們要執(zhí)行什么目標(biāo)？第三個(gè)W是Where，在哪個(gè)地方做？第四個(gè)W是Who，誰來負(fù)責(zé)完成？第五個(gè)W是When，什么時(shí)間完成？一定有開始的時(shí)間跟結(jié)束的時(shí)間，每一個(gè)目標(biāo)都必須要有一個(gè)期限，沒有期限的目標(biāo)就等于沒有目標(biāo)。最后一個(gè)H是How，怎樣去執(zhí)行？這些5W1H，都要在我們的計(jì)劃里面出現(xiàn)，要考慮這五個(gè)問題?，F(xiàn)在還有人再加一個(gè)H，就是5W2H，How  much，就是做這個(gè)事情要花多少錢。如果計(jì)劃很好，但是可能投入產(chǎn)出比不劃算，所以，我

13、們每做一個(gè)PDCA循環(huán)的時(shí)候，都要考慮要花多少錢。How  much，就是現(xiàn)在非常流行的所謂的財(cái)商，做任何事情都有成本觀念。 5執(zhí)行就是按照措施計(jì)劃的要求去做，開始執(zhí)行，執(zhí)行一般都是要求員工去執(zhí)行。 6檢查把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對比。案例2有一種看板管理。比如裝配線今天裝配是一萬個(gè)，那么，八點(diǎn)鐘到十點(diǎn)鐘是多少個(gè)，十點(diǎn)鐘到十二點(diǎn)多少個(gè)，下午兩點(diǎn)到四點(diǎn)多少個(gè)，四點(diǎn)到六點(diǎn)多少個(gè)，它有一個(gè)數(shù)字是計(jì)劃數(shù)字，有一個(gè)是實(shí)際數(shù)字，根據(jù)實(shí)際完成情況填上去，這就是檢查。檢查的目的就是看我們實(shí)施的過程到底有沒有效果。如果要檢查有一個(gè)問題，我們定計(jì)劃的時(shí)候要分階段目標(biāo)，如果沒有階

14、段目標(biāo)怎么檢查？這個(gè)事情一個(gè)月完成，那一定要說第一周到哪里，第二周到哪里，第三周到哪里，如果沒有這個(gè)，就沒辦法做檢查，所以，定計(jì)劃一定要分段來定，甚至每天、每個(gè)小時(shí)，都要有它的目標(biāo)，這個(gè)時(shí)候才能檢查，如果沒有這個(gè)目標(biāo)，是沒辦法檢查的。檢查完了以后進(jìn)行對比。 7標(biāo)準(zhǔn)化把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。 8把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決 每個(gè)問題不一定靠一個(gè)PDCA循環(huán)，就能夠解決掉的，有時(shí)候一次解決掉，有時(shí)候可能要轉(zhuǎn)幾次?？床∫彩且粯?，最好的方法是保持自己的健康，不要去看病。換句話說，不出問題最好，出了問題解決問題有時(shí)候，不是一次兩次就能

15、解決的掉的。 五. 如何擬定計(jì)劃/決定達(dá)成目標(biāo)的方法 擬定計(jì)劃的兩個(gè)步聚：（一）確定目的、目標(biāo)1、使問題（事情）的狀況清楚、以掌握現(xiàn)狀；2、考慮上級(jí)的目標(biāo)或方針；3、預(yù)測未來狀況或條件的變化（內(nèi)在與外在）掌握可能發(fā)生的問題；4、要把最終目標(biāo)和目前目標(biāo)分別清楚；5、目標(biāo)是否達(dá)成要如何評價(jià)；6、目標(biāo)能數(shù)量化；7、多元性目標(biāo)須列出優(yōu)先順序；8、注意目標(biāo)不可與公司或上級(jí)抵觸。 （二）決定達(dá)成目標(biāo)的方法1、究明因果關(guān)系；2、收集4M及時(shí)間、經(jīng)費(fèi)、場所等資料；3、整理、分析、判斷資料、以掌握重要要因；4、針對重點(diǎn)或重要要因、思考達(dá)成目標(biāo)的方案；5、多角度評估并選定最適方案；6

16、、訂定計(jì)劃，內(nèi)容含5W2H。 第二講  PDCA管理循環(huán)（下） 一如何實(shí)施教育訓(xùn)練及工作實(shí)施1、集合式教育或于職場上一對一實(shí)際演練 案例1焊錫是一個(gè)比較有技術(shù)含量的工種。李老師管工廠時(shí)，有一次下車間去巡視，去看場，就看到有一個(gè)新來的工人在那里焊，焊的滿地都是錫渣，就過去問：“師傅在哪里？班長在哪里？”班長本來在教他，有事情就跑開了，新工人一個(gè)人在那里焊，一是質(zhì)量焊不好，新員工也很無助，再一個(gè)錫是很貴的，滿地都是錫渣。發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題以后，李老師就下了一條命令：以后每一個(gè)新工人到了工作崗位上，一定要有一個(gè)人手把手的教他，一直教會(huì)了，這個(gè)人才能離開。如果班長你沒

17、有時(shí)間教他，就派一個(gè)老工人去教他。其實(shí)，可能有人來教，半天或一天就教會(huì)了。但是如果讓他自己做，一個(gè)星期、一個(gè)月都不會(huì)，所以，做每件事情之前，要考慮他有沒有會(huì)做，不會(huì)做一定要教會(huì)他做，特別是手把手地教。后來，公司就把它變成一條規(guī)定，所有的新手一般都是上課培訓(xùn)，上課培訓(xùn)跟實(shí)際操作差很遠(yuǎn)，那么要手把手的教他，教會(huì)了那個(gè)人再走開。后來，就有很多師傅熟手帶生手，一直帶熟了再離開，用了這個(gè)方法以后，生手變熟手的速度大大地增加了。 如果一個(gè)人很用心的學(xué)，另外一個(gè)人又很用心的教的話，速度起碼可以提高十倍，甚至一百倍，但是如果學(xué)的人不認(rèn)真學(xué)，教的人不認(rèn)真教，那是很麻煩的事情。所以，員工一定要訓(xùn)練，特別

18、是一帶一的訓(xùn)練。 2、避免以指示、宣達(dá)、要求等強(qiáng)制性手段 案例2工地上一個(gè)工頭，知道水管漏水了，那個(gè)水管埋在離地下面一米深的地方，他就要把那個(gè)漏水的水管找出來，他就帶了一個(gè)工人跟他出去。工人背著鋤頭，他在那兒畫了一個(gè)圈，就叫那工人挖一個(gè)一米深的坑，他一看，沒有水管，搞錯(cuò)了。在這里又畫一個(gè)圈，又說挖一米深，那工人又挖一米深，一看，還是沒有水管。第三個(gè)地方又畫一個(gè)圈，那工人把鋤頭一甩，說：“你神經(jīng)病啊，你變態(tài)啊，東挖一個(gè)坑，西挖一個(gè)坑，不挖了，你來挖！” 3、不可只告訴他怎樣做，使其了解做的意義、必然性，依據(jù)和理由等，以策動(dòng)其責(zé)任感和使命感有一些藥廠的規(guī)程，有出藥，藥

19、要入口的，也是很繁瑣的，工人很不理解，你告訴他這個(gè)東西要人命的，萬一這個(gè)藥出去，是你家里面誰買來吃的，不這么控制最后出人命算誰的？我們上次發(fā)生那個(gè)醫(yī)藥案件，都是因?yàn)闆]有按那種繁瑣的方法來做。所以，一定要告訴員工為什么要這么做。其實(shí)教員工有兩點(diǎn)：一個(gè)是要他愿意做，一個(gè)要他會(huì)做。讓他愿意做比較難，所以一定要告訴他為什么做。這樣，他知道為什么做以后，他有一種責(zé)任感，他知道這個(gè)東西是人家要吃的，要命的，這個(gè)東西是安全的，他就有一定的責(zé)任感。 4、以5W2H方式系統(tǒng)化教育也可以用5W2H的方式來進(jìn)行教育訓(xùn)練，就是告訴他為什么要做？做什么？什么時(shí)候做？在哪里做？誰來做？怎么做？要花多少錢？這些東

20、西也可以告訴他。 5、刺激部屬產(chǎn)生（內(nèi)發(fā)性）動(dòng)機(jī)、以鼓舞其工作熱誠當(dāng)你告訴他以后，就可以刺激部屬的一些內(nèi)發(fā)性的動(dòng)機(jī)，他就有工作熱忱了。當(dāng)然了，讓員工的情緒比較輕松快樂，也是一件很重要的事情。大家都不快樂怎么做的好？所以教育訓(xùn)練也有這一條，告訴他們快樂也要工作，不快樂也要工作，不如快樂一點(diǎn)，這也是教育訓(xùn)練要做的事情。 6、配合人員與單位須充分教育訓(xùn)練完開始實(shí)施了，實(shí)施的時(shí)候一定要把實(shí)施的意志明確地告訴你的下屬，就是要怎么做，一定要做到，就是命令要比較堅(jiān)決，不要模棱兩可。起碼要給他知道，這個(gè)是必須完成的，這個(gè)要慢慢形成一種企業(yè)文化才能做到。 7、工作實(shí)施u 

21、 主管須將“貫徹實(shí)施”的意志，明確地傳達(dá)給部屬、同事u  命令下達(dá)應(yīng)該一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改u  實(shí)施過程若遇到困難主管勿灰心，除了深入檢討外，并積極鼓勵(lì)部屬u  適當(dāng)?shù)厥跈?quán)u  收集有關(guān)數(shù)據(jù) 案例3很多領(lǐng)導(dǎo)怎么教員工的？你先做第一步，做完第一步再來請示我，我再告訴你第二步、第三步、第四步，這是一種很沒有效率的方法。有一個(gè)國營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在討論自己心得的時(shí)候說：他發(fā)現(xiàn)他的部下太沒有主動(dòng)性了，踢一下屁股就動(dòng)一動(dòng)，不踢他就不動(dòng)，氣死了，完全沒有責(zé)任心。后來他慢慢地檢討發(fā)現(xiàn)，這個(gè)原因在他自己，他布置工作就這么布置的，他擔(dān)心怕他知道太多記不住

22、。第一步，你過來做，做完以后第二步又做，第三步又做，把員工變成傻乎乎的，叫你這么做就這么做，叫這么做，一點(diǎn)頭腦都沒有，最后員工就變得好像踢一踢就動(dòng)一動(dòng)。后來，他自己發(fā)現(xiàn)了自己的問題以后，就改變做法，他怎么做？第一次就把所有的任務(wù)全部告訴他，然后還告訴員工：你好好去做，你做好了我?guī)湍銘c功，你做壞了我給你承擔(dān)責(zé)任。如果你這么告訴你的員工，你的員工一定會(huì)認(rèn)認(rèn)真真去做。 如果碰到困難，部屬就來報(bào)告：“報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)，碰到困難怎么辦？放棄吧?！边@個(gè)時(shí)候我們就要給他鼓勁，記住，主管在部下面前，一定要講鼓勁的話，不能講消極的話。因?yàn)槲覀兊膱?zhí)行過程中，一定會(huì)碰到困難的，沒有一件事情是沒有困難的，有困難我們

23、就鼓勵(lì)、講正面的話，講鼓勵(lì)的話。有的企業(yè)甚至制定了一條規(guī)章制度：所有的主管都不允許在部下面前講消極的話，一旦發(fā)現(xiàn)撤職查辦；因?yàn)槲覀冊趫?zhí)行的過程中一定會(huì)碰到困難的，這個(gè)時(shí)候部下最需要的是信心和鼓勵(lì)。8、如何檢查透過調(diào)查，使問題顯在化，并掌握偏差不合理的原因，使用查核、觀察、測定、檢查、確認(rèn)、分析、判斷等手段使計(jì)劃能如期達(dá)成目的。 案例4如果我們要求員工做設(shè)備保養(yǎng)，先做了一個(gè)設(shè)備保養(yǎng)表，做了就涂黑或者打勾，有的項(xiàng)目是每天一次，有的項(xiàng)目是三天一次，有的項(xiàng)目是一周一次，員工會(huì)不會(huì)每次都認(rèn)認(rèn)真真去做完以后打勾？有沒有作假的行為？有。怎么避免作假的行為？檢查。 現(xiàn)在有三種檢查方式，哪種

24、檢查方式最好？第一種  定期定時(shí)檢查第二種  定期定次數(shù)不定時(shí)檢查第三種  不定時(shí)不定次數(shù)檢查哪一種最好？第三種最好。為什么？以前檢查過的，一個(gè)月檢查三次，最后一次25號(hào)檢查，檢查完了以后，他知道不會(huì)檢查了，到后面再也不做了，所以，最好是不定時(shí)檢查。不定期檢查不知道什么時(shí)候來？也不知道檢查多少次。 案例5李老師原來在一家企業(yè)做廠務(wù)部經(jīng)理，副理是一個(gè)臺(tái)灣人，總經(jīng)理的父親，大家管他叫王伯伯，王伯伯分管保安。保安有一個(gè)問題，晚上睡覺的問題怎么解決？這是個(gè)最大的問題，因?yàn)楸０餐砩弦凰X，小偷就進(jìn)來了。那你怎么去管他？你要睡覺的。那個(gè)王伯伯真的是很盡心盡責(zé)，每天晚

25、上都爬起來查崗，但是他發(fā)現(xiàn)有個(gè)問題，那些保安先就硬撐著眼皮，因?yàn)橹浪閸?，等他一查完崗，就放心睡覺了，知道今天晚上不會(huì)來了。結(jié)果王伯伯跟我說：“李經(jīng)理，我用了一招，有時(shí)候剛剛睡下來，又爬起來殺他一個(gè)回馬槍，逮住他了?！边@就是檢查。 這么做沒有其他目的，就是要你認(rèn)認(rèn)真真的做，否則檢查就沒有用，如果檢查形同虛設(shè)，那就不要檢查了，所以檢查也是有方法的。如果沒有方法，檢查就變得無用。當(dāng)然檢查還有要注意一個(gè)問題，就是數(shù)據(jù)，要有些記錄。怎么制定方便檢查的表格，也是我們要做的一些事情。檢查完了以后就要確認(rèn)、分析、判斷，用這種手段來讓計(jì)劃如期地達(dá)到目的，檢查的目的就是要完成計(jì)劃，沒有其他目的，就

26、是為了完成計(jì)劃。員工一定要檢查，因?yàn)槿硕际怯卸栊缘模灰f員工，干部也需要檢查，一個(gè)人沒有督促、沒有檢查，很少人能夠自動(dòng)自發(fā)地工作，只有一種人可以自動(dòng)自發(fā)地工作，誰呢？老板，所以他是老板，因?yàn)樗詣?dòng)自發(fā)工作，所以每個(gè)人不自動(dòng)自發(fā)工作都是正常的，要他自動(dòng)自發(fā)工作怎么辦？檢查。 案例6跟兩個(gè)老板在吃飯，一個(gè)大老板，一個(gè)小老板，都是民營企業(yè)的。兩個(gè)人都有一個(gè)特征，以前都在國營企業(yè)工作過。吃飯的中間小老板就說：現(xiàn)在的工人責(zé)任心簡直是太差了，一點(diǎn)責(zé)任心都沒有。大老板馬上接上話來：兄弟啊，可不要這么說，我覺得現(xiàn)在的工人，他們的責(zé)任心比我們當(dāng)年在國營企業(yè)的責(zé)任心要強(qiáng)多了。那個(gè)大老板有彈性心態(tài)，所以

27、他是大老板，那個(gè)人就是小老板。 二. 如何檢查及查檢要因u  實(shí)施過程有無徹底遵守作業(yè)方法條件u  巡視現(xiàn)場須具目的、重點(diǎn)意識(shí)u  最好以具體表格來查檢u  過程若與計(jì)劃有差異，須迅速追究原因u  要因查檢衡量由下級(jí)主管（班、組長）負(fù)責(zé)u  重要的要因或以往未做過的事件可由上級(jí)主管（課長以上）點(diǎn)檢u  結(jié)果須以數(shù)據(jù)來定期比較、檢查u  結(jié)果的實(shí)績與計(jì)劃與差異時(shí)，須徹查過程中的異常真因u  須追根究底追到源頭，以發(fā)現(xiàn)潛在原因u  須客觀、誠實(shí)地面對自己u  統(tǒng)計(jì)解析配合固有技術(shù)

28、 三如何處置及再發(fā)防止措施檢查到原因最后如何處置。處置有兩項(xiàng)：第一是發(fā)現(xiàn)問題了先做應(yīng)急措施，馬上解決問題；第二就是再防發(fā)生，很多人只把它解決了，就不擔(dān)心它再次發(fā)生。一定要讓它不再次發(fā)生，那么這個(gè)時(shí)候又要做一個(gè)小PDCA循環(huán)了，又要分析原因，做計(jì)劃、做實(shí)施、解決，每發(fā)生一個(gè)問題，我們都要找出它的原因，讓它下一次不再發(fā)生，這個(gè)時(shí)候才有價(jià)值，否則這個(gè)檢查、這個(gè)改進(jìn)就沒有價(jià)值。所以，再防發(fā)生的措施是最重要的。這個(gè)時(shí)候可以做橫向水平展開，比如這條生產(chǎn)線的這個(gè)部位出了問題，就推到跟他相同的其他生產(chǎn)線的類似的部位，換句話說，一個(gè)人摔了一跤，其他人就不會(huì)再摔跤了。源頭管理就是一直追到頭，查找原因。&

29、#160;四質(zhì)量管理中PDCA/SDCA循環(huán)SDCA循環(huán)就是標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行再查核再組織，還有另外一個(gè)說法，就是先做一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，去做，做完發(fā)現(xiàn)問題，檢查改進(jìn)再做再標(biāo)準(zhǔn)化，這兩個(gè)循環(huán)是差不多的。每一次轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA循環(huán)，不良就會(huì)減少，管理水平就會(huì)越來越高。個(gè)人的PDCA循環(huán)，讓個(gè)人不斷地進(jìn)步；部門的PDCA循環(huán)也會(huì)讓部門不斷地進(jìn)步，一步一步地前進(jìn)。PDCA循環(huán)其實(shí)是一個(gè)持續(xù)改善的工具。圖2-1  PDCA/SDCA循環(huán) 計(jì)劃管理人員在做實(shí)施作業(yè)人員在做檢查檢驗(yàn)人員在做行動(dòng)管理人員跟作業(yè)人員一起做以前我們查出不良品就把它放出來，現(xiàn)在查出不良品，要做一個(gè)PDCA循環(huán)來分析這個(gè)不良品的原因，

30、把這個(gè)不良品的真實(shí)原因找到，讓下一次不發(fā)生不良品，這就是PDCA循環(huán)的應(yīng)用。PDCA循環(huán)是小規(guī)模的變化，慢慢的變，一個(gè)環(huán)一個(gè)環(huán)的變，不是一個(gè)大變，其實(shí)小變比較容易，大變比較難，很多小變化多很多小環(huán)，慢慢滾來滾去就會(huì)成為一個(gè)大環(huán)，成為一個(gè)大環(huán)，我們的工作就完成了。  自檢1-1簡述PDCA循環(huán)的來源和定義。 自檢1-2PDCA循環(huán)有哪四個(gè)明顯的特點(diǎn)？參考答案 第三講 Plan：目標(biāo)與計(jì)劃管理（上）目標(biāo)就是希望達(dá)成的狀態(tài)，計(jì)劃就是達(dá)成狀態(tài)的一些方法，一些步驟，這就是目標(biāo)跟計(jì)劃。沒有計(jì)劃的目標(biāo)是空想，沒有目標(biāo)的計(jì)劃是瞎做，所以又要有計(jì)劃，又要有目標(biāo)，這兩個(gè)是合

31、而為一的東西。一目標(biāo)和計(jì)劃的定義企業(yè)里面有計(jì)件的工人，也有計(jì)時(shí)的工人，計(jì)件的工人積極性會(huì)比較高，因?yàn)橛?jì)時(shí)的工人沒有計(jì)件的人有目標(biāo)。外資企業(yè)、民營企業(yè)、國營企業(yè)，哪些企業(yè)管理會(huì)比較好？最好是外資，第二是民營，第三是國企，也不一定。 案例1在蘇州工業(yè)園有一個(gè)工廠，意大利的，織一種工業(yè)布，那不是普通的布，規(guī)定每天要織3000米到5000米，一個(gè)班能織3000到5000，但工人到3000米就把機(jī)關(guān)掉，在車間里面睡覺，睡到下班回家。中方的管理干部就跟老外說：我們能不能這樣子？4000米就有獎(jiǎng)金行不行？不行，一定要5000米，5000米怎么樣？5000米就很辛苦。所以這個(gè)廠就是沒有一個(gè)目標(biāo)管理，

32、有目標(biāo)沒有管理。3000就可以，天天做3000，做完就在車間里面睡覺。 所以，我們不能簡單地分外資好、民營不好，國企不好，其實(shí)有的國企也是管的很好。只要有目標(biāo)、有計(jì)劃、有工作量給員工，那個(gè)企業(yè)管的就比較好。凡是沒有工作量，什么要求都沒有的，這個(gè)就不好，這就說明了目標(biāo)的作用，一個(gè)人有目標(biāo)跟沒目標(biāo)是不一樣的。人們喜歡打保齡球，原因有以下幾點(diǎn)：第一，目標(biāo)明確，就是要打倒那個(gè)東西；第二，打保齡球，它的目標(biāo)是可以達(dá)成的；第三，它是有挑戰(zhàn)性的，是比較難打的，如果很好打就沒人玩；第四，你打完它馬上出分，有反饋。如果能把工作設(shè)計(jì)成打保齡球一樣，那么員工就喜歡玩，否則他就不喜歡玩，不喜歡玩就做不好，所

33、以，目標(biāo)給員工的重要性在這個(gè)地方。每個(gè)人都喜歡適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。目標(biāo)定得太高，他當(dāng)然不喜歡，所以其實(shí)大多數(shù)員工還是喜歡有目標(biāo)，因?yàn)闆]目標(biāo)很無聊，整天在瞎干，不知道干什么，也不知道干了有什么用，所以目標(biāo)給員工的鼓勵(lì)作用是非常大的，但是目標(biāo)要恰當(dāng)。 二目標(biāo)的SMART要素目標(biāo)的SMART要素：第一，是明確的；第二，是可以測量的；第三，是可以達(dá)到的；第四，是以結(jié)果為導(dǎo)向的；第五，是有時(shí)間表的。這跟打保齡球合在一起，是目標(biāo)明確、可達(dá)成、有挑戰(zhàn)性、有反饋，跟這個(gè)五個(gè)在一起，就構(gòu)成一個(gè)目標(biāo)，所以，人還是有目標(biāo)快樂一點(diǎn)。這個(gè)目標(biāo)不是什么遠(yuǎn)大目標(biāo)，比如我想買一輛車，想買一座房子，想這三年就娶一個(gè)老婆，這都

34、是目標(biāo)。一個(gè)人沒目標(biāo)跟行尸走肉沒有什么區(qū)別，所以大多數(shù)人是喜歡目標(biāo)的，多數(shù)員工也是喜歡目標(biāo)的，如果不喜歡目標(biāo)，不是他們不喜歡是你把目標(biāo)搞錯(cuò)了、搞壞了。 案例2有一個(gè)北京的朋友曾經(jīng)在深圳工作過，有人問你是喜歡北京還是喜歡深圳？他說喜歡北京，因?yàn)樵谏钲诿刻煸缟掀饋恚秃孟窀杏X有人在拿鞭子抽你的感覺，壓力太大了。現(xiàn)在，壓力大造出很多疾病，一個(gè)是焦慮癥，還有一個(gè)是憂郁癥，都是壓力大造成的。 但是，完全沒有壓力好不好呢？也不見得?，F(xiàn)在給大家三個(gè)選擇：第一，很強(qiáng)的壓力  A第二，適當(dāng)?shù)膲毫?#160; B第三，完全沒有壓力  C這三種狀態(tài)，哪一種狀態(tài)對人的身體健康、

35、對人的快樂最好？是B。所以，給員工定目標(biāo)要記住，目標(biāo)不可以太低，也不可以太高。太低，你在侮辱他的人格，還有你在給他吃慢性毒藥，目標(biāo)越低，越做越差，越做越差；目標(biāo)高，那是剝削他、壓迫他；適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)就是給他快樂。 案例3某個(gè)打字員原來打字速度比較慢，一分鐘只能打35個(gè)字。同事為了讓他快進(jìn)步，就給他定目標(biāo)，每分鐘至少要打80到100個(gè)字。第一個(gè)月要求他每分鐘打到50個(gè)，第二個(gè)月65個(gè)，第三個(gè)月80個(gè)，第一個(gè)月就拿50個(gè)作為考核目標(biāo)，第二個(gè)月65，第三個(gè)月80，三個(gè)月以后他有沒有達(dá)到80個(gè)？已經(jīng)超過了。這就是一個(gè)適當(dāng)?shù)膲毫?。如果完全沒有壓力，就由他去，是C，他永遠(yuǎn)35個(gè)；很高的壓力，一個(gè)月甚

36、至十天就要他達(dá)到80個(gè)，達(dá)不到80個(gè)就扣他的獎(jiǎng)金，就會(huì)把他逼瘋。所以，給員工設(shè)目標(biāo)要這么設(shè)：現(xiàn)狀、理想目標(biāo)中間有臺(tái)階，不要一步達(dá)到。 比如老板說，不良率要做到0.5%，但現(xiàn)在我們是2%，不可能下個(gè)月就把它定0.5%，誰都做不到。有沒有可能說我們是0.5，但是先做到1，做到1要花多久呢？可以花一個(gè)季度或者半年，你要給他時(shí)間，一段一段的進(jìn)步，這樣每個(gè)員工都很開心。我們不光給他制定這個(gè)目標(biāo)，不光給他有進(jìn)步，還給他每個(gè)月都快樂一次。每個(gè)月達(dá)成目標(biāo)了，快樂一下，達(dá)成目標(biāo)又快樂一下，他快樂三次。天天有要目標(biāo)，天天快樂，天天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，天天快樂，所以目標(biāo)不要制定太高，一步一步地制定，這是最好的目標(biāo)

37、。 三工廠里復(fù)雜目標(biāo)的制定1 統(tǒng)計(jì)統(tǒng)計(jì)最關(guān)鍵的就是數(shù)字要準(zhǔn)確、真實(shí)?？梢远▊€(gè)目標(biāo)：數(shù)據(jù)的真實(shí)性，就是不能作假；真數(shù)據(jù)就是100，要么就是0；準(zhǔn)確度，就是統(tǒng)計(jì)不要出錯(cuò)；及時(shí)性。那么，統(tǒng)計(jì)員就這三個(gè)指標(biāo)：真實(shí)性及時(shí)性、準(zhǔn)確性。 2研發(fā)一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目不是一天兩天能夠達(dá)成的。 案例4李老師的師弟一直讀博士，研究化妝品跟洗發(fā)用品，畢業(yè)時(shí)在廣州某個(gè)日化企業(yè)找到了工作，老板給的待遇是10000元/月，同時(shí)要求以下條件：1每個(gè)月至少研究出五個(gè)以上的新配方2研究出的配方上市了以后，銷售額的千分之一作為他的獎(jiǎng)金提成。這就是對研發(fā)人員考核：第一，考他的完成的數(shù)量對不對，一個(gè)月做五個(gè)；第二

38、，考他的質(zhì)量，就是跟銷售有關(guān)系的，就是好不好賣。 所以，對于研發(fā)人員考核就模擬這個(gè)案例，第一要有個(gè)量，每個(gè)月要做多少事情，階段性的考核他的進(jìn)度，完成率；另外也可以模擬剛才那個(gè)案例，可以給他質(zhì)量后面的一個(gè)考核。 3設(shè)備à  設(shè)備的停機(jī)率停機(jī)率不能單獨(dú)考，一定要跟生產(chǎn)部門合在一起考核。我們是這么做的，我們把設(shè)備部門包干了，怎么包干呢？假設(shè)工廠有三條生產(chǎn)線、三個(gè)生產(chǎn)車間，我們有三個(gè)設(shè)備維修人員，每一個(gè)生產(chǎn)車間就配一個(gè)設(shè)備維修人員，他就要跟這個(gè)車間的所有班組長員工一起來維護(hù)，這個(gè)車間設(shè)備的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，怎么保養(yǎng)？怎么維護(hù)？怎么按操作規(guī)程操作？凡是這一個(gè)車間的設(shè)備出了

39、問題，我們有一個(gè)比率，比方說一個(gè)月停幾次機(jī)，一個(gè)月停多少時(shí)間，那么就根據(jù)這個(gè)來給他發(fā)獎(jiǎng)金。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)要跟班長、組長合在一起考，那個(gè)組長和班長才肯配合他，這是一個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)機(jī)器發(fā)生故障后，三個(gè)人會(huì)同時(shí)去搶修。搶修就要考慮搶修的速度跟質(zhì)量，比方我們可以定義大故障、中故障、小故障，應(yīng)該是多少時(shí)間內(nèi)修好。如果提前修好了，獎(jiǎng)勵(lì)；推遲修好了就有處罰。這個(gè)目標(biāo)也定下來。à  與設(shè)備人員的級(jí)別和要處理的問題相關(guān)。設(shè)備人員還有一個(gè)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該這么定，就是給設(shè)備人員定級(jí)，按級(jí)別來定他能夠處理問題的級(jí)別，不同的級(jí)別薪水也不一樣，級(jí)別越高，薪水也越高，這是為了鼓勵(lì)他學(xué)技術(shù)。而且還要告訴他，一

40、個(gè)設(shè)備人員如果修設(shè)備很厲害，設(shè)備維修人員的最高工資甚至可以拿到跟科長、經(jīng)理一樣高的工資，就給他定級(jí)，這也是一種目標(biāo)，一種考核。 4質(zhì)檢質(zhì)檢有IQC、OQC、IPQC。進(jìn)料檢驗(yàn)（IQC）考核指標(biāo)有兩個(gè) ：考察有沒有漏原材料；IQC能不能跟控制供應(yīng)商聯(lián)系起來，就是要跟采購部一起合作，對供應(yīng)商進(jìn)行一些評審，對供應(yīng)商的考核，換句話說，能不能把質(zhì)量問題卡在供應(yīng)商那邊。所以，IQC能不能把他的考核目標(biāo)往前移一下，移到供應(yīng)商那里去，鼓勵(lì)他到供應(yīng)商那里去查核，把問題控制在那邊。IPQC最好的考核方法，就把他的質(zhì)量考核跟制造部的質(zhì)量考核合在一起考，比方說班長、組長或者車間主任，有一個(gè)考核就跟這個(gè)車間的

41、IPQC組長的考核合在一起，質(zhì)量考核目標(biāo)是一樣的。換句話說，要做的事情就是幫助生產(chǎn)部門怎么在生產(chǎn)過程中減少不良。OQC，就是經(jīng)查過以后出去了的質(zhì)檢，其實(shí)IQC、IPQC做好了OQC是可以取消的。比方說抽檢，一百件抽五件，結(jié)果有不良品流出去了，怪他好像不公平，所以最好的辦法是做好IQC，做好IPQC，就不要做OQC了。對質(zhì)檢人員的考核，一定要想辦法跟生產(chǎn)人員考核結(jié)合起來。另外，對評檢部或者評管部的經(jīng)理的考核，除了考他的質(zhì)量指標(biāo)之外，還要跟產(chǎn)量跟交期掛鉤。否則就出現(xiàn)“寧可錯(cuò)殺一千也不放走一個(gè)。”最好的方法就是又要考慮質(zhì)量，也要考慮產(chǎn)量，也要考慮交期，特別是交期。當(dāng)品質(zhì)部跟制造部對質(zhì)量觀點(diǎn)有分歧時(shí)，

42、最簡單一個(gè)方法，讓客戶來判斷?？蛻舻拇砭褪瞧髽I(yè)里面的銷售部，銷售部知道這個(gè)貨客戶能不能接受？所以，如果評管部不簽字，就叫銷售總監(jiān)簽字，銷售總監(jiān)簽字就出去，銷售總監(jiān)不簽字就不出去。要銷售總監(jiān)簽字，他就要非常了解客戶對這個(gè)品質(zhì)的需求，就是這個(gè)貨是出去好呢？還是不出去好，有時(shí)候是出去好，有時(shí)候是不出去好，所以，品質(zhì)一定要考他的交期跟質(zhì)量，當(dāng)然權(quán)重可以稍微小一點(diǎn)。 四. 生產(chǎn)計(jì)劃的特點(diǎn)1、生產(chǎn)計(jì)劃也是兩個(gè)問題一個(gè)是及時(shí)性，一個(gè)是正確性，跟統(tǒng)計(jì)有點(diǎn)像。及時(shí)性的考核也可以變成程序的要求，凡是計(jì)劃組接到銷售計(jì)劃，銷售部門傳來的定單，必須在半個(gè)小時(shí)之內(nèi)把它展開成物料計(jì)劃、 生產(chǎn)計(jì)劃布置下去，半個(gè)小

43、時(shí)之內(nèi)而且不能出錯(cuò)。如果搞了一天才出去，那邊來不及了，當(dāng)然出的快出錯(cuò)了也是麻煩。一個(gè)是正確率，一個(gè)是時(shí)間，因?yàn)樗娇?，對生產(chǎn)部門、物料部門越有利，越慢越不利。 案例5有一家企業(yè)星期五拿到定單，但已經(jīng)準(zhǔn)備下班了，就決定不處理，留到星期一再處理。后來，針對這個(gè)問題專門規(guī)定，星期五下了班拿到定單都要處理，甚至還要求星期六星期天都要處理，怎么辦？留人值班，因?yàn)樯a(chǎn)線是24小時(shí)在轉(zhuǎn)的，所以就要留人值班。不留人值班，說我周六周日我休息了，計(jì)劃星期一再做，就耽誤兩天，耽誤兩天對生產(chǎn)部和物料都是致命的，尤其是特別急單的時(shí)候。 2、新產(chǎn)品測試新產(chǎn)品測試應(yīng)該屬于研發(fā)部的，要把它整個(gè)放到研發(fā)部里

44、面去考核，換句話說，研發(fā)部交出來的東西是好的，不管你有沒有經(jīng)過新產(chǎn)品測試。對整個(gè)研發(fā)部進(jìn)行考核，要的是結(jié)果，如果沒測試好，出來的新產(chǎn)品是不好的或者是出了問題，那是你的問題。另外，研發(fā)部門還有一個(gè)考核，就是產(chǎn)品研發(fā)出來，它好不好制造？質(zhì)量能不能控制？材料能不能買得到？這些都要考核。我們對研發(fā)部門的考核是他研發(fā)出產(chǎn)品，要到生產(chǎn)線去指導(dǎo)生產(chǎn)線，一直到這個(gè)產(chǎn)品正常生產(chǎn)以后，這個(gè)研發(fā)工作才算完成了。所以，新產(chǎn)品測試就在這里，一直變成批量的生產(chǎn)，才能說這個(gè)產(chǎn)品研發(fā)完成了，否則只生產(chǎn)一個(gè)樣品是不行的。每一個(gè)崗位都可以有目標(biāo)的，主要有兩個(gè)要點(diǎn)：（1）     這個(gè)崗位是

45、做什么的？（2）     要做到什么程度對公司是有幫助的這個(gè)程度就是他的目標(biāo)，有的工作不知道做到什么程度，好像對公司都沒有什么影響，凡是沒有目標(biāo)的崗位就應(yīng)該撤掉，多余的崗位是沒有目標(biāo)的。  3、計(jì)劃的特點(diǎn)u  預(yù)見性和可行性u  指導(dǎo)性和可變性做計(jì)劃的時(shí)候一定要想到可能會(huì)發(fā)生什么事情，如果什么都不想那就不叫計(jì)劃了。比如，有人把他今天的工作做了個(gè)計(jì)劃，八點(diǎn)鐘做什么，九點(diǎn)鐘做什么，十點(diǎn)鐘做什么，十一點(diǎn)鐘做什么，排的滿滿的，這個(gè)計(jì)劃可行性并不高。如果有一個(gè)人來打斷了半個(gè)小時(shí)，他整個(gè)計(jì)劃全亂掉了。可行性高要怎么做呢？上午留

46、下半個(gè)小時(shí)到一個(gè)小時(shí)，下午留半個(gè)小時(shí)到一個(gè)小時(shí)機(jī)動(dòng)時(shí)間作為機(jī)動(dòng)，這個(gè)計(jì)劃可行性就比較強(qiáng)。能不能行得通也很重要。有的計(jì)劃很宏偉，但是資源不夠、人員也不夠，就沒辦法做，所以這些要考慮到。計(jì)劃一定是可以變的，不可變的就不叫計(jì)劃，所以，雖然計(jì)劃沒有變化快，但是還要做計(jì)劃。 五四象限計(jì)劃管理計(jì)劃的關(guān)鍵是要分清輕重緩急。圖3-1 時(shí)間管理的四個(gè)象限 這是四個(gè)象限：à  第一象限就是重要又緊急的事情；à  第二個(gè)象限是重要不緊急的事情；à  第三象限是緊急不重要的事情；à  第四象限是又不重要又不緊急的事情。

47、身為一個(gè)工廠管理干部，不管是基層的還是中層的、還是高層的，我們最要關(guān)注的是第幾象限的工作？如果你只關(guān)注第一象限的事情，叫做救火隊(duì)隊(duì)長，優(yōu)秀的消防隊(duì)員，你做的事情就整天抱著救火桶，到處在滅火。最先處理的是第一類，但最要關(guān)注的是第二類。第二類往往會(huì)腐蝕掉，第一類不會(huì)腐蝕的，有火燒起來，每個(gè)人都會(huì)去救火，但是第二類產(chǎn)生救火的原因很多人就不去找。鍛煉身體也是一件第二象限的事情，重要不緊急，但是必須要關(guān)注的。在工廠里面，也有很多這樣的事情，我們通通給漏掉了，天天去救火。 第二象限要做的事情：u  準(zhǔn)備工作、計(jì)劃工作。急了，計(jì)劃都不做了，急急忙忙就去做，做了一半才發(fā)現(xiàn)錯(cuò)了，也就是說先開

48、槍再瞄準(zhǔn)，瞄準(zhǔn)都沒瞄準(zhǔn)，一槍打過去飛到很遠(yuǎn)的地方，所以一定要先做計(jì)劃。沒準(zhǔn)備好的工作，寧可晚一點(diǎn)做。一定要準(zhǔn)備好再做，沒準(zhǔn)備好就花一點(diǎn)時(shí)間來準(zhǔn)備。u  預(yù)防措施其實(shí)一般的情況下救火，最多是前面三分鐘，過了三分鐘就逃命，叫消防車來收尸，防火比救火要重要得多。如果防火就不用救火了。u  價(jià)值觀的澄清告訴工人他在為自己工作。好好干，干好了以后可以多掙錢，可以多學(xué)東西多進(jìn)步。他知道了以后跟不知道差很遠(yuǎn)的，“我要干”跟“要我干”是不一樣的。所以，這個(gè)問題要慢慢澄清，如果不澄清，后面好多問題都會(huì)發(fā)生。u  人際關(guān)系的建立u  增強(qiáng)自己的能力第四講 Plan：目標(biāo)與計(jì)

49、劃管理（下） 一短/中/長/期計(jì)劃中長期計(jì)劃：年度計(jì)劃，3、5、10年計(jì)劃短期計(jì)劃：日、周、月、季度計(jì)劃計(jì)劃：達(dá)到目的地的路線人們對計(jì)劃的參與度越高，計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)越高。圖4-1  月工作計(jì)劃表這個(gè)圖叫做甘特圖。我們做項(xiàng)目的時(shí)候常用到這個(gè)圖，也可以用來做工作計(jì)劃，這個(gè)圖里面少了的工作標(biāo)準(zhǔn)，可以在工作說明書里找到。計(jì)劃做的越長，它的可控性就越差，但是越短，成本太高，每分鐘都做計(jì)劃不劃算，月度計(jì)劃、周計(jì)劃應(yīng)該是比較合適的，日計(jì)劃就稍微細(xì)了一點(diǎn)。做計(jì)劃是好，但是要考慮成本，考慮投入的人力和物力。有的事情是很好，但是我們不做，因?yàn)槌杀咎吡?，我們要養(yǎng)成時(shí)刻進(jìn)行成本核算的習(xí)慣。 

50、;二JIT生產(chǎn)的長、中、短期計(jì)劃JIT是一個(gè)非常實(shí)用的生產(chǎn)計(jì)劃。幾乎所有的企業(yè)都是按定單生產(chǎn)的，所以，JIT的這個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃幾乎是每一個(gè)企業(yè)都要做的。圖4-2 JIT長期、中期、短期計(jì)劃u  長期計(jì)劃（1-3年），就是工廠明年做多少，后年做多少，因?yàn)橛袝r(shí)候工廠的投資、建設(shè)，要按年來計(jì)。 案例1某汽車廠銷量下滑時(shí)卻在大舉投資建廠房，原來市場有波峰也有波谷，在波谷的時(shí)候就正好建廠，等廠一建好，正好波峰來臨。他們就做了一到三年計(jì)劃，如果沒做計(jì)劃，不去造廠房，等到波峰來了，建廠房來不及了，所以，工廠要做一個(gè)中長期計(jì)劃一到三年，為了固定資產(chǎn)的投資、廠房的投入，還有建設(shè)期做一個(gè)準(zhǔn)備。&#

51、160;u  中期計(jì)劃，也叫做滾動(dòng)式計(jì)劃，評估在未來數(shù)個(gè)月里面生產(chǎn)能力、供應(yīng)商、采購部門能否對應(yīng)，各個(gè)部門的人員是不是不足或者富余，要評價(jià)這個(gè)方面。因?yàn)楝F(xiàn)在我們的產(chǎn)量很難說做到很均衡的了，所以有時(shí)候生產(chǎn)部跟銷售部吵架，說銷售部接什么鬼單，急又急死人，“旱又旱死，澇又澇死。”其實(shí)也不容易，有時(shí)候換位思考，銷售不這么接單接不到單。要控制定單變動(dòng)太大，銷售部應(yīng)該引導(dǎo)客戶，使定單更加均勻，定單種類更加簡單。 案例2紅巖汽車廠，前幾年光重卡就有兩百多種類，也就是說每類重卡都要有模具，成本實(shí)在太高。這就是因?yàn)殇N售人員完全迎合客戶，客戶說要一種就要設(shè)計(jì)一種，換一種又設(shè)計(jì)一種。后來他們改變

52、了作法，客戶說要某一種，銷售人員就告訴客戶，你要那一種要50萬，如果要我們這個(gè)常規(guī)生產(chǎn)的就是30萬，客戶就要30萬的了，時(shí)間一長，慢慢客戶的就歸掉，最后變成五十幾類。類別越少成本越低，所以，這個(gè)類別的壓縮，也是靠銷售部門做的工作。歸類以后，但還是有變動(dòng)，生產(chǎn)部門必須應(yīng)付這些變動(dòng)。那就要制定一個(gè)半月的生產(chǎn)計(jì)劃，中期的生產(chǎn)計(jì)劃、滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃。 案例3假設(shè)產(chǎn)品A，還有B，現(xiàn)在是4月20號(hào)，要制定五月份的計(jì)劃、六月份的計(jì)劃、七月份的計(jì)劃，五月份我們可以比較準(zhǔn)確知道，A產(chǎn)品要生產(chǎn)100單位，六月份怎么預(yù)計(jì)呢？六月份定單還沒來可以預(yù)計(jì)，±10，七月份，±20，那么，到底要滾幾

53、個(gè)月呢？滾到材料的采購周期，如果材料提前三個(gè)月采購，就要滾三個(gè)月，如果材料提前四個(gè)月采購，就要滾到四個(gè)月。為什么？因?yàn)榘嗽路莸牟牧犀F(xiàn)在就要買了。如果不做計(jì)劃就不知道買多少，買多了壓庫存，買少了斷貨，所以這個(gè)滾動(dòng)計(jì)劃的滾動(dòng)月數(shù)，就跟材料的采購周期有關(guān)系，提前多少個(gè)月采購就滾到多少個(gè)月。那么，到了5月20號(hào)，六月份的確定下來，六月份出來了是105，那么七月份±50，八月份±30，正負(fù)多少?zèng)]關(guān)系，但是要有個(gè)正負(fù)。這叫做中期的滾動(dòng)計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃做了以后，我們就能應(yīng)付它的變化了。 三銷售同生產(chǎn)計(jì)劃之間的“游戲規(guī)則”這個(gè)計(jì)劃做了以后，還要跟銷售部門制定一個(gè)游戲規(guī)則，就是銷售部

54、門六月份接單A產(chǎn)品110個(gè)單位的時(shí)候，不要跟生產(chǎn)部商量，繼續(xù)接，因?yàn)椴牧隙假I好了。超過110個(gè)單位的時(shí)候，可不可以接？可以，但是接之前要問生產(chǎn)部，有沒有材料？能不能做？能，再接，不能就不接了。把游戲規(guī)則定好。不能保證能接，就不要應(yīng)承，避免傷害到銷售，其實(shí)客戶最怕不準(zhǔn)時(shí)交貨。所以，客戶并不在乎我們晚交貨，而是在乎準(zhǔn)時(shí)交貨，如果定了游戲規(guī)則，答應(yīng)客戶的貨，就要準(zhǔn)時(shí)交給他。所以，生產(chǎn)部一定要跟銷售部門制定一個(gè)游戲規(guī)則。游戲規(guī)則定好了以后，計(jì)劃怎么做呢？計(jì)劃部門4月20號(hào)就把這個(gè)計(jì)劃做出來交給所有的部門，生產(chǎn)部、物料部、采購部讓每個(gè)人簽字，就是說你們按照這個(gè)數(shù)目執(zhí)行。這里有個(gè)案例，按照這個(gè)數(shù)目，N月，

55、N加一月，N加二月，按照這個(gè)數(shù)目你們行嗎？行就簽字。不行的話，需要什么條件你提出來。 比方說，有人提出來了，需要增加人才能行。計(jì)劃部門就要牽頭把人事部門找來開會(huì)，說需要增加人，什么時(shí)候增加呢？4月14號(hào)之前要進(jìn)50個(gè)人，人事部說有沒有問題，這個(gè)計(jì)劃就制定了。制定了以后，那人事部必須在4月14號(hào)之前，要招回50個(gè)人，那這個(gè)計(jì)劃就能順利完成。如果人事部說招不回來，那這個(gè)計(jì)劃又要討論另外定。所以，這個(gè)游戲規(guī)則變動(dòng)的時(shí)候，怎么去討論？這個(gè)游戲規(guī)則一定定下來，這個(gè)計(jì)劃一定定下來，每個(gè)部門就照做了，那這個(gè)計(jì)劃是能夠完成的。u  短期計(jì)劃短期計(jì)劃就是月度計(jì)劃或者周計(jì)劃或者說年計(jì)劃，那個(gè)計(jì)劃還可不可

56、以動(dòng)？比方說我們定好了五月份100個(gè)，四月份到五月份這個(gè)過程，這100個(gè)還可不可以動(dòng)？再動(dòng)就叫插單。插單也是有規(guī)矩的，插A要多生產(chǎn)100個(gè)，那B是不是要少生產(chǎn)？A插進(jìn)來B又不能少，那誰也做不到。所以，銷售部門也要有游戲規(guī)則，你要插一張單進(jìn)來，把哪個(gè)單往后推要告訴我（生產(chǎn)部）。所以，計(jì)劃的變化也是很正常的一件事情。市場在變，客戶在變，我們只能變，所以JIT這個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃是一個(gè)以變應(yīng)變的生產(chǎn)計(jì)劃，是一個(gè)非常好的生產(chǎn)計(jì)劃。JIT生產(chǎn)計(jì)劃一定要有一個(gè)跟銷售部門定的游戲規(guī)則，還要有一個(gè)應(yīng)變的程序。  自檢2-1簡述目標(biāo)的SMART要素。自檢2-2如何確定每一個(gè)崗位的目標(biāo)？參考答案

57、60;第五講  Do：執(zhí)行與執(zhí)行力(上)一如何執(zhí)行“三講四化”方法論（一）三講講平衡，就是做什么事情都要平衡、和諧，這個(gè)平衡有很多道理，比如我們跟員工的關(guān)系的平衡，員工利益跟公司利益的平衡，還有各個(gè)部門的平衡，這些平衡做到了才能夠執(zhí)行得好。講結(jié)果，就是以完成為標(biāo)準(zhǔn)，不成不要講任何理由。講危機(jī)，危機(jī)就是要告訴大家，每一家企業(yè)現(xiàn)在都面臨競爭，每一家企業(yè)都可能隨時(shí)垮掉，現(xiàn)在這個(gè)社會(huì)告訴我們的員工，如果不學(xué)習(xí)沒有執(zhí)行能力，以后就會(huì)找不到工作，或者找不到薪水高的工作，這些危機(jī)也要告訴員工，特別是國營企業(yè)的員工。 案例1去年，深圳市國資局做了一個(gè)規(guī)定，準(zhǔn)備用三年時(shí)間，2008年、200

58、9年、2010年，把深圳市所有的國營企業(yè)的員工，完全變成跟私有企業(yè)一摸一樣，換句話說，三年以后國營企業(yè)已經(jīng)沒有了對它的員工的特殊保護(hù)。勞動(dòng)法保護(hù)員工利益，但是如果你沒有執(zhí)行力，沒有能力的話，要么就沒工作，要有工作都是薪水很低的工作。這些危機(jī)都要告訴我們的員工，這樣子才會(huì)有壓力。 （二）四化u  把復(fù)雜的問題過程簡單化u  把簡單的過程量化u  把量化的因素流程化u  把流程的因素框架化 二. 如何執(zhí)行簡化 量化 流程化流程要簡化，把流程框架化，然后量化。什么叫專家？大多數(shù)人都認(rèn)為專家是對某一個(gè)領(lǐng)域比較厲害的、比較專注的人就叫專家。有一

59、種專家就是把簡單的東西復(fù)雜化，把一些東西搞得很玄乎，這種是“偽專家”，真正的專家是把復(fù)雜的問題變得簡單化。我們做管理、做執(zhí)行，就不應(yīng)該這么做，應(yīng)該簡化，不能復(fù)雜。 案例2統(tǒng)計(jì)的報(bào)表要幾個(gè)人簽字？最少兩個(gè)，如果根據(jù)簡化的概念，一個(gè)人簽就夠了，由制表人簽就好了，他簽完還要有人審核，領(lǐng)導(dǎo)審。但是領(lǐng)導(dǎo)簽字之前，有沒有把那個(gè)數(shù)據(jù)的真實(shí)性落實(shí)過？基本沒有，那為什么還要簽字呢？簽了反而沒好處，有壞處，做統(tǒng)計(jì)的人說領(lǐng)導(dǎo)會(huì)審的，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)沒審就簽了。只有在一種情況下是兩個(gè)人簽，就是財(cái)務(wù)，但財(cái)務(wù)簽字前是要復(fù)核數(shù)據(jù)的，就是真正要算的。那么不簽領(lǐng)導(dǎo)就沒有責(zé)任了嗎？你是他的領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任就已經(jīng)存在，不簽也有責(zé)任，所以報(bào)表就可以簡化到一個(gè)人簽。 出差報(bào)銷要幾個(gè)人簽字？簡化后由財(cái)務(wù)部簽字就可以了，因?yàn)閱T工不能自己安排出差，出差前要打報(bào)告，報(bào)告批下來，如要去上海出差兩天，出差回來把旅差費(fèi)貼了，送到財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部一看是兩天，沒超標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)濟(jì)艙去的、三星級(jí)酒店也沒超標(biāo)準(zhǔn)，可以報(bào)銷。什么時(shí)候要領(lǐng)導(dǎo)簽？他住了四星級(jí)酒店超標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)說經(jīng)過我同意了。所以，可以簡化到財(cái)務(wù)部簽就可以了。有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)簽了，反而給財(cái)務(wù)部一種借口，領(lǐng)導(dǎo)同意了，他就不簽了。所以，不是檢驗(yàn)的人越多越好，有時(shí)候，少才好，所以，簡單反而把事情變得更容易執(zhí)行。表5-1 簡化對執(zhí)行效果