模型解讀與案例分析

1、模型解讀與案例分析這次,我們構建了一個模型,一個針對以后的商業(yè)組織模型。我們稱之為SLIM Company。其原型取自思科、IDEO、IDG、微軟、維珍、ABB、英格索蘭德、新加坡航空、朗盛等眾多成功實踐或正在實踐著企業(yè)塑身的公司。瘦公司的差不多理念在于,瘋狂變化的市場環(huán)境下,我們需要充分地制造商業(yè)價值。我們需要打破原有的組織結構,釋放潛在的能量和活力。當我們拿著那個模型去詢問資深的專家、公司的高層治理者和一線的經(jīng)理們的時侯,他們大都點頭講：“對,我們正期望那樣做。”因此,也有人講,沒有一種模型能夠解決所有問題。是的,組織的形態(tài)永久是一個動態(tài)的流線圖,我們看到Google從一個自由主義者轉變?yōu)?/p>

2、嚴密組織的推崇者,我們還看到伊奈克洛佩茲對著密密麻麻、等級森嚴的德國大眾汽車講,持續(xù)改善差不多不夠,需要的是持續(xù)的革命。當市場環(huán)境迅速變化,當人們的工作方式和價值觀發(fā)生轉變的時侯,我們必定需要每隔一段時刻就完全拆毀一次組織結構。不斷持續(xù)變化的市場需求,才是最終的決策力。簡單地講,當下,迅速應變、充滿勇氣的組織差不多成為價值的源泉,穩(wěn)定、理性的組織已被淘汰。 1.解構瘦公司這家創(chuàng)立于1984年的公司,與眾多歷史更悠久的美國企業(yè)相比只是一只初生牛犢,但卻一度成為全美市場資產(chǎn)總額排名首位的公司。它大概總能先人一步覓得商機。1997年思科首次打入財寶500強排行榜,高額的利潤和投資回報使它在初次亮相時

3、就躍居信息業(yè)第五位,這種殊榮從前只有微軟和英特爾享有過?，F(xiàn)在思科更是位居財寶500強市值排名第24位。什么緣故思科能以一種比其他任何一家美國大公司都要快的速度完成如此令人炫目的成長?CISCO:解體？要快！假如我把決策權分配給那些最接近執(zhí)行環(huán)節(jié)的人,假如我把自己擁有的那些信息與他們分享,我就會擁有1000個為我工作的決策者,如此我們就更有把握讓自己可不能錯失占據(jù)市場的機會。 約翰鈔票伯斯出現(xiàn)在2007財年銷售大會上的思科全球CEO約翰鈔票伯斯令人印象深刻。他一改往年嚴謹?shù)纳钌鞣籽b,出人意料地以“意大利風格”裝扮出現(xiàn)在大伙兒的視線里。大會結束,思科掀起一陣旋風,在全球范圍內(nèi)啟動新一輪的品牌推

4、廣活動和結構調(diào)整。思科的LOGO變了,那個標志性的“CISCO SYSTEMS”里的“SYSTEMS”被弱化,思科也不再稱自己是網(wǎng)絡設備和方案的提供商?！巴Ｎ覀冋J為網(wǎng)絡是連接電腦的,是設備的、系統(tǒng)的、機器的,現(xiàn)在網(wǎng)絡差不多成為人與人溝通的平臺和橋梁,思科的業(yè)務領域自然也隨之而變。”思科(中國)大企業(yè)及政府事業(yè)部總經(jīng)理范建人在同意采訪時講。“即使與其他公司相比我們是一家適應于以光速前進的公司,我們的每個錯誤也仍然幾乎差不多上因為行動太慢造成的。”抱持這種信念的鈔票伯斯,帶領思科體驗的每一次變化都從來不缺乏速度,這次也不例外。甚至從他在大會上的言行就能窺得一斑他通常可不能在同一個地點站得太久,他

5、時而沖向左邊,時而沖向右邊,要么沿著通道來回走動,與自己的職員進行直接的目光接觸。他不僅走得快,講話速度也快,“快得像開機關槍”,他的助手要借助會議錄音才能夠確保記錄下他的每一句話。盡管職員已多達4萬余人,但思科是一個典型的“瘦公司”。據(jù)統(tǒng)計,每個思科職員為公司帶來的年收入高達77萬美元,而同行平均水平只有22萬美元。 只有偏執(zhí)狂才能生存沒有人比鈔票伯斯更具備偏執(zhí)狂的特性,他自己也堅信這一點。凡是他所認可的,他都會幾近偏執(zhí)地堅持推行。鈔票伯斯認真審視了那個時代的偉大商業(yè)首領,并得出如此的結論:他們差不多上通過制造強大的企業(yè)文化并保持高度的紀律性,才得以建立基業(yè)長青的公司。他決心在思科采取同樣的

6、行動。因此,他把企業(yè)文化視為重中之重,他相信偉大的公司需要有偉大的文化。在所有對外的演講中,不管聽眾是誰,鈔票伯斯專門少會改變他的語調(diào)和談話的主題。他更喜愛把注意力集中在公司的業(yè)務策略和企業(yè)文化上,而不是詳細講解思科產(chǎn)品的優(yōu)良性能。他努力讓自己不要與這種或那種特定的技術變得密不可分。往常,當他在IBM工作時,他曾經(jīng)越來越沮喪地看到公司的高層治理人員由于對大型主機的強烈偏愛,導致對個人計算機時代來臨的熟視無睹;在王安實驗室的時候,當個人計算機正在迅速興起時,公司的領導卻仍然堅持進展小型計算機,對此他也同樣感到失望。他宣誓不要讓同樣的情況發(fā)生在思科。鈔票伯斯把思科的企業(yè)文化概括為13個獨立的要素:

7、客戶成功、創(chuàng)新、挑戰(zhàn)性目標、高素養(yǎng)團隊、授權、推動變革、沒有技術崇拜、開放式溝通、團隊合作、市場轉型、信任-公平-正直、節(jié)儉和樂在其中。他有意把前四個要素放在最前面,因為在他的心目中,這些是思科企業(yè)文化里最重要的方面。當有人讓他解釋思科是如何實現(xiàn)持續(xù)多年的驚人成長時,他總會自然地講出這13個要素。鈔票伯斯相信,優(yōu)秀的公司都有一整套獎懲制度,以確保公司的職員遵循企業(yè)文化。對不遵守思科文化的懲處在他那兒也是相當清晰:“在思科的經(jīng)理和執(zhí)行人員中,不能貫徹企業(yè)文化的人、不具備團隊精神的人、不以客戶位中心的人,將會被替換掉。”當不人把思科稱為一個特不有紀律性的公司時,他會感到格外的自豪。他相信,沒有紀律

8、的思科無法實現(xiàn)今天的快速成長。他在思科推行雙目標制,思科的每一位職員每年都自然而然像他一樣同時肩負兩個目標:一個是和薪酬有直接關系的“Basic Goal”(差不多目標);另一個是“Stretch Goal”(挑戰(zhàn)性目標),和職員及公司持續(xù)進展相關。他總是像教練和拉拉隊隊長那樣不斷鼓舞著他的職員,讓他們對自己提出更高的要求。能夠確信的是,他對他的職員也進行了必要的告誡,假如不能確保全體職員的注意力集中在目標上,思科就可能遭受挫折。他曾經(jīng)親身經(jīng)歷過在那些成長緩慢、目空一切并忽視實際行動的公司所發(fā)生的問題。他宣誓,要幸免如此的情況在思科發(fā)生。思科從上到下打造出一套完善的目標治理體系。能夠把目標層層

9、分解到每一個一般職員身上,分解到每個季度、每個月、每一周,甚至每一天,同時借助“無孔不入”的IT系統(tǒng)時時掌握這些目標的執(zhí)行情況。思科的整個銷售體系著實少見通過了ISO9000國際質(zhì)量認證,用原本考評制造業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量的標準來考核思科的銷售。每個銷售人員面對的都不是一個單純的銷售額指標,而是一組指標,資源的分享度、資源的可重復性、作業(yè)的標準化程度整個銷售體系要像豐田的精益生產(chǎn)那樣高效。精益生產(chǎn)方式強調(diào)依靠而且只依靠客戶的真實需求拉動、運行生產(chǎn)系統(tǒng),其無白費的理想狀態(tài)是形成一個不間斷的價值流,讓流水線均衡地進行生產(chǎn)。思科也給自己的銷售系統(tǒng)設定了“線性化程度”指標,用來考核銷售額完成的均衡程度,以便讓公

10、司的目標能夠在一整年里有條不紊、均衡地被完成,幸免出現(xiàn)波動性特不大的不穩(wěn)定狀況。在思科文化的所有特性中,鈔票伯斯最強調(diào)的一個特性是:對客戶,對各種各樣的變化,最重要的是要對市場的變化保持開放的態(tài)度。對鈔票伯斯而言,與客戶進行交流是特不重要的情況。他和思科的要緊客戶之間的聯(lián)絡要多于公司其他人,甚至于他對把任何客戶完全交付給銷售部總是感到專門不舒服,以至于他對自己的銷售人員講:“你們臨時擁有我的客戶。”憑借著能夠預測客戶需求的預警系統(tǒng),鈔票伯斯和他的同事們抓住了20世紀90年代最重要的一次市場轉型機遇,下決心與互聯(lián)網(wǎng)結下不解之緣。運用這一條寶貴的情報,鈔票伯斯比任何人都更早地預見到互聯(lián)網(wǎng)將成為全球

11、商業(yè)至關重要的工具。鈔票伯斯先把思科從一家路由器公司轉變成一家交換機公司,提供一種比路由器性能更優(yōu)的產(chǎn)品,然后他又把思科擴展為一家能提供全套網(wǎng)絡產(chǎn)品的端到端企業(yè)。再后來,他一直想方法利用網(wǎng)絡音頻、視頻和數(shù)據(jù)的集成?，F(xiàn)在,他則要把思科打造成為人與人的溝通提供橋梁和平臺的“建筑師”。 鈔票伯斯明白,要完全貫徹思科文化中的每一個方面不容易,要把思科的文化灌輸給分布在全球各地的4萬名職員也并不是一件簡單的情況,尤其是思科如此一家每年的增長率都保持在15%20%的公司。鈔票伯斯要求公司的每一位職員都要同時佩戴三張卡,一張是門禁卡,一張是企業(yè)文化卡,還有一張是企業(yè)愿景卡。除了堅持所有職員都要在上班時刻佩戴

12、這些卡片外,鈔票伯斯還堅持每次在職員面前講話的時候都要探討有關思科企業(yè)文化的話題。他還要求思科的所有經(jīng)理級人員，在每次與同事開會時都要至少花上一分鐘的時刻用來討論企業(yè)文化。在專門多公司里,信息是少部分人的權力(power),而在思科,信息是每一個職員的權利(right)“在今天的經(jīng)濟進展速度下,我能做的決定是有限的,我能收集的信息也是有限的。我想做的是一些大的戰(zhàn)略性決策。假如我把決策權分配給那些最接近執(zhí)行環(huán)節(jié)的人,假如我把自己擁有的那些信息與他們分享,我就會擁有1000個為我工作的決策者,如此我們就更有把握讓自己可不能錯失占據(jù)市場的機會?！扁n票伯斯曾經(jīng)如此解釋他推崇授權的緣故。在專門多公司里,

13、信息是少部分人的權力(power),而在思科,信息是每一個職員的權利(right)。思科的職員出差通常都不用和上級打招呼,只要將個人的以后工作打算公布在網(wǎng)上即可,經(jīng)理們一般也可不能介入到職員的出差或報銷流程中去。出差歸來,只需打開一個叫做iExpense的應用程序,就會生成一個差旅支出報告,職員只需要簡單地拖動鼠標,把因公支出的記錄添加到支出報告中。只要各項支出都在思科的出差津貼規(guī)定范圍之內(nèi),這份支出報告就會自動通過。關于少數(shù)需要人工批復的程序,思科利用系統(tǒng)設置了48小時回復的自動操縱功能,從而將所有事務性工作都最大限度地搬到了網(wǎng)上。比如,客戶提出期望借一定金額的演示設備,下級將此申請用郵件遞

14、交給范建人,假如48小時內(nèi)沒有回復,此郵件就會被自動轉送到范建人的老總中國區(qū)CEO林正剛那兒。假如林正剛在48小時內(nèi)也沒有反應,郵件便會接著上傳到林正剛的老總那兒。按照范建人的話講確實是:“誰也不情愿做壞人,那就讓系統(tǒng)做壞人,而那個壞人還更可信、高效?！睆亩鴱闹贫壬隙沤^了個人成為企業(yè)高速運轉的瓶頸。思科的許多日常治理實現(xiàn)了決策自動化,通過合理的規(guī)定與先進的業(yè)務流程的配合,權力下放恰恰杜絕了錯誤的發(fā)生。經(jīng)理們與其講是制定規(guī)則,不如講是負責對一些例外做決定。思科一位高級經(jīng)理Donna Soave曾經(jīng)向媒體講:“關于某些標準,你必須牢牢堅持;但對其他情況,我們同意你自由發(fā)揮?！彼伎频匿N售人員在面對客

15、戶的時候確實是一位“全能的思科先生”,是思科的全權代表,能夠最大限度地調(diào)配公司的各種后臺資源,包括技術工程師、人力資源部、行政治理部門等,不必講“我得回去等領導的答復”。客戶有需求,銷售要提供一個方案,常常只需登錄思科內(nèi)網(wǎng),輸入相關搜索詞,便能夠輕松調(diào)出思科全球以往解決類似公司需求的所有方案,而且是差不多分模塊化的。方案的80%都能夠從那個知識庫里找到,是再正常只是的情況,銷售經(jīng)理常常只需要做細小的微調(diào)就能夠滿足現(xiàn)在的客戶需求,輕松、快捷地完成自己的提案。思科的銷售人員差不多形成了同時將自己新形成的提案也歸檔進入系統(tǒng)的規(guī)范,讓系統(tǒng)不斷得到擴充和優(yōu)化,最大限度地降低銷售人員的重復勞作,不斷優(yōu)化工

16、作,提高工作效率。曾經(jīng)有一位中國區(qū)銷售在自己的客戶遇到財務問題時,直接給思科中國的財務總監(jiān)打電話,期望能夠提供關心、和他的客戶分享思科財務治理上的一些經(jīng)驗,之前這位銷售并不認識財務總監(jiān),但最后依舊在財務總監(jiān)的關心下為客戶解決了問題。“思科擁有特不扁平的組織結構,通常從一個基層職員到全球總裁鈔票伯斯也就只有56級的匯報體系，而且特不鼓舞越級溝通。”范建人講。銷售人員能夠借助思科內(nèi)部的目錄治理系統(tǒng),快捷地在整個組織中找尋到自己能夠借助的資源,發(fā)出關心請求。從鈔票伯斯開始,所有職員的E-mail、電話、地址等聯(lián)絡信息均按照組織結構的關系樹狀排列,還有詳細的組織信息,能夠清晰地看到每個職員在思科整個組

17、織體系里占據(jù)的位置,他向哪些人匯報,又有誰向他匯報。當職員變換工作或得到提升時他就改變自己的聯(lián)絡信息。名錄中還列出了職員的工號,能夠一眼推斷出職員在思科工作時刻的長短,工號全部公開。參加任何會議,看到一個陌生的同事,只需輸入其姓名,便可調(diào)出他的所有相關背景資料,以最快的速度熟絡起來。這套系統(tǒng)成為全球范圍的跨部門協(xié)作最高效的潤滑劑。甚至HR部門還能夠通過研究名錄的歷史資料變化,進行組織分析。目前,那個名錄每月的平均點擊率達400多萬次。 思科是少數(shù)幾個實現(xiàn)完全移動辦公的公司,大多數(shù)經(jīng)常出差的職員都沒有固定座位,但是不管到世界各地的哪個思科分公司,他們都能找到自己的座位。任何一張工卡都能夠打開任何

18、一個地點的思科辦公室。職員坐到任何一個位子上,在其IP電話上按一個鍵,瞬間就有了自己的辦公電話,能夠接收自己的語音留言。思科所有治理人員的辦公室統(tǒng)統(tǒng)只有6平方米,完全一樣的辦公用具配置,一樣都沒有窗戶,全都位于辦公室的中間區(qū)域;而臨窗、向陽、開闊的好位置則全都留給一般職員。思科的治理人員也沒有專用的停車位;思科所有職員出差都乘坐經(jīng)濟艙,而且思科全球CEO鈔票伯斯出差也坐經(jīng)濟艙,即使乘坐個人專機,也按經(jīng)濟艙的價格報銷乘務費;思科推行全員持股制,公司40%的期權派發(fā)給職員,甚至還給在思科實習的學生派發(fā)期權,思科在世界各地的職員,派現(xiàn)的股票期權和總部的職員并無兩樣。9年前思科的客戶中意度目標是3.5

19、,現(xiàn)在這一目標差不多定到4.37“究竟能夠帶來多大的投入產(chǎn)出比?”這是思科的經(jīng)理人反復問自己、也是被提問得最多的一個問題。經(jīng)理人每做一個決策都會像投資人一樣考慮。“作為中國區(qū)大企業(yè)及政府事業(yè)部的總經(jīng)理,假如我希望拿到更多的資源,同樣需要講服我的股東們,讓他們相信我能夠給他們更大的回報?！狈督ㄈ酥v，“比如,全國12個都市都在建地鐵,總共會建20條,為了在這些項目里推廣思科的產(chǎn)品和服務,需要為自己爭取更多的資源,就需要提供大量數(shù)據(jù):每條線每一公里國家投多少鈔票?其中多少是投在IT設備上的?思科可能爭取到的份額大概是多少,最壞情況能夠拿到多少份額,最好能夠拿到多少份額”對思科亞太區(qū)NGN電信部門的首

20、席架構師殷康而言,2006年10月24日可能是他那一年里最興奮的生活,這一天他為網(wǎng)絡和通信技術領域制造出一個新的詞匯“網(wǎng)真”網(wǎng)絡傳遞真實體驗。網(wǎng)真會議室只是思科研發(fā)部門眾多創(chuàng)新當中的一種,在思科,所有新產(chǎn)品/解決方案立項之前通常就差不多有訂單在手?！八伎扑械难邪l(fā)差不多上和市場、客戶需求緊密結合在一起的,而且在立項的時候通常都有至少兩個以上的領頭客戶。”殷康介紹道。 像殷康如此的架構師,平日里接觸的要緊差不多上大客戶的CTO。思科內(nèi)部有許多跨地區(qū)的技術專長小組,要緊由公司內(nèi)同一領域的首席架構師和資深工程師組成。每月,殷康都要通過IP視頻電話,和同一技術專長小組的其他技術專家召開一次電話會議,每

21、年他們至少還要飛到某地召開三次面對面的技術專長小組會議。會上,他們對各自所在地區(qū)電信運營商的最新需求動向進行匯總、討論,篩選出其中需求較大的,形成書面的新產(chǎn)品需求報告,闡述新產(chǎn)品的差不多架構,能夠支持的應用、功能、差不多市場情況、具體技術需求等,然后提交給研發(fā)系統(tǒng)對應的決策小組。據(jù)講,網(wǎng)真會議室那個解決方案確實是在兩年多往常的一次技術專長小組會上被提出的。在思科,所有研發(fā)部門差不多上肩負有一定經(jīng)營指標的相對獨立的業(yè)務單元,實行的是總經(jīng)理責任制?？偨?jīng)理不僅要負責產(chǎn)品/解決方案的開發(fā),還要對開發(fā)出來的產(chǎn)品/解決方案的經(jīng)營狀況負責,整個部門的績效也同營收指標掛鉤。研發(fā)部門的決策小組通常差不多上偏經(jīng)營

22、的人員。他們收到從銷售系統(tǒng)傳來的需求報告后,會從所需成本、研發(fā)部門現(xiàn)有的人力和技術等十幾項指標動身,對需求報告進行“產(chǎn)品概念的確認(CC,Concept Commit)”。對重大項目,決策小組往往采取多種形式和渠道,直接和客戶見面、參考第三方市場報告、做客戶調(diào)研等,盡可能全方位考量報告里的產(chǎn)品/解決方案的市場價值和可行性。即使市場價值專門大,但公司既有人員和技術不足以支撐,也不能通過CC取得立項的資格,往往是要么放棄,要么考慮通過并購或借助合作伙伴的力量等其他渠道解決。通過CC的產(chǎn)品才能夠取得資格進入下一個環(huán)節(jié)“執(zhí)行確認(EC,Executive Commit)”?！氨M管思科是一家高科技企業(yè),

23、但思科沒有絲毫的技術宗教,產(chǎn)品/解決方案的開發(fā)能否立項完全取決于項目本身有沒有市場價值,看的是市場、客戶?！背送度氘a(chǎn)出、業(yè)務指標等，每年年初,思科都要給自己制定一個客戶中意度目標,那個指標的完成情況將直接阻礙每一位職員的績效考核。 每一位思科職員打開內(nèi)網(wǎng),都會在首頁右上方看到思科最新的客戶中意度得分和當年的客戶中意度目標值?！?年前剛進入思科的時候,公司當年的客戶中意度目標是3.5;2007財年,我們的目標差不多定到4.37(5分制)?！狈督ㄈ嗽谕獠稍L時回憶講。據(jù)講,鈔票伯斯將50%的時刻花在和客戶進行溝通上。出差期間,他會在一天當中訪問510個客戶,為了實現(xiàn)自己的客戶中意度指標,他在一年

24、當中的旅行里程高達幾十萬英里?；氐轿挥诳偛康霓k公室,他會在一天里接待或電話聯(lián)絡15個客戶。還會依照每位副總裁或高級副總裁訪問的客戶數(shù)量給他們排名,同時特不關注客戶對他們的評價。思科會在職員毫不知情的情況下請第三方調(diào)查機構做客戶中意度調(diào)查,考察多達70個客戶關系指標,包括產(chǎn)品質(zhì)量如何、那個產(chǎn)品能否輕松應用于貴公司現(xiàn)存的網(wǎng)絡、思科銷售代表能發(fā)揮多大作用、是否能夠方便地從思科獲得相關信息,等等。 在鈔票伯斯看來,當客戶中意度指標下降的時候,只要再過一兩年企業(yè)的收入就會隨之下降,他深信客戶中意度和收入之間存在著一對一的對應關系。思科的職員出差通常都不用和上級打招呼,只要將個人的以后工作打算公布在網(wǎng)上即

25、可,經(jīng)理們一般也可不能介入到職員的出差或報銷流程中去。出差歸來,只需打開一個叫做iExpense的應用程序,就會生成一個差旅支出報告,職員只需要簡單地拖動鼠標,把因公支出的記錄添加到支出報告中。只要各項支出都在思科的出差津貼規(guī)定范圍之內(nèi),這份支出報告就會自動通過。思科的銷售人員在面對客戶的時候確實是一位“全能的思科先生”,是思科的全權代表,能夠最大限度地調(diào)配公司的各種后臺資源。什么緣故是思科?我現(xiàn)在看好三家公司,第一個確實是思科。在思科,小而美的理念到處可見。IDG中國區(qū)總裁 熊小鴿什么緣故鈔票伯斯和思科能以一種比其他任何一家美國大公司都要快的速度完成如此令人炫目的成長？這家創(chuàng)立于1984年的

26、公司,與歷史更悠久的美國企業(yè)相比只是一只初生牛犢,但在2000年春季里的一天,思科卻成為全美市場資產(chǎn)總額排名首位的公司。專門多人都在關注思科同時想明白在它的內(nèi)部正在發(fā)生什么情況,這正是我要深入了解的東西。當我著手進行采訪時,在與思科的現(xiàn)任職員、前任高級治理人員及競爭對手進行交談的過程中,我原本認為高級商業(yè)治理人員會守口如瓶,然而出乎意料的是,他們都超乎平常的坦率。我問自己,什么緣故這些人會如此毫無隱諱地談論他們的同事和這家公司？也許這是因為思科仍然保持著一種小型商業(yè)企業(yè)的感受,或者是因為這家公司仍然年輕思科一年狗過一年 Reorg !“思科一年,狗過一年。”在業(yè)界流傳著如此一種講法,因為狗的壽

27、命是人壽命的七分之一,思科一年的進展速度相當于其他公司7年。在工業(yè)革命時期,往往每10年發(fā)生一次的變化,現(xiàn)在則要以比往?？?倍甚至10倍的速度發(fā)生,這也許確實是所謂的“互聯(lián)網(wǎng)速度”。思科總是有意把35年的目標設定得比較模糊,據(jù)講,要緊是因為擔心太明確的目標會給職員造成壓力,使他們無法在機會出現(xiàn)的時候積極地參與變化?？蛻舻钠肺慌c興趣發(fā)生改變的周期注定要比5年短專門多,思科希望每一位職員都能夠針對這些品位和興趣的改變迅速做出反應。思科高級治理人員的人事變動大概也比一般企業(yè)來得頻繁,思科全球每一類職位的高級治理人員大概都處于第四代第七代的狀態(tài)。思科人經(jīng)常提及的一個詞是:“Reorg”(意為“重建公司

28、”)。10年間思科經(jīng)歷過7次以上的組織轉型。2006年,思科(中國)剛剛進行了最新一輪的重組,進一步讓組織變得更加扁平化。思科(中國)CEO林正剛宣布了思科中國華東區(qū)、西區(qū)和華南區(qū)三大區(qū)的總經(jīng)理人選,加上尚未設置總經(jīng)理的北區(qū),形成了四大區(qū)域以及五大事業(yè)部結合的矩陣式治理結構,這些新任區(qū)域總經(jīng)理直接向林正剛匯報。如此一來,等于把原來的結構變得更加扁平化,讓林正剛能夠更加直接地獲知前沿的終端信息。新架構還意在“逼迫”銷售人員和渠道一起跑動起來,主動去接近客戶,激勵制度也隨之改變。思科(中國)將實行所謂的“Dividing Grow”銷售指標,一名銷售人員在某個區(qū)域完成銷售指標之后,在接下來的時期里

29、,他所負責的區(qū)域范圍就會被減半,而銷售指標不變。這意味著銷售人員需要更加主動才能獵取訂單。相應地,對合作伙伴的激勵打算也有所提高。在麗江進行的思科(中國)2007合作伙伴高峰會議上,思科推出了第七期增值激勵打算(value-incentive-program),鼓舞伙伴基于統(tǒng)一通信平臺開發(fā)更多的創(chuàng)新應用,在IP電話、語音、視頻等非傳統(tǒng)技術方面的返點最高達到24% 。然而賣單一的思科產(chǎn)品的,只有16%的返點。除了返點激勵外,思科在關心合作伙伴開拓四五級市場時,還實施一個名為“tiger-play”的打算。依此打算,思科能夠為合作伙伴的銷售人員提供更多后臺支持,甚至包括銷售人員向客戶打電話時能夠參

30、考的“劇本”、電話溝通技巧。圖注Miki突然發(fā)覺自己的E-mail系統(tǒng)打開時總出錯誤, “沒關系的,電腦出問題撥打6888,TRC(技術響應中心)會有人立即解決?！盡iki自言自語道。電話打出去,一個臺灣腔的男生接通了電話,Miki講明了遇到的問題,那個人立即和Miki通過IP電話里的“虛擬會議室”功能連接進入Miki的電腦,只見Miki電腦的鼠標箭頭來回晃動,是電話那頭的人在操縱。修電腦的同時,Miki還在IP電話上和他閑聊起來。原來電話那頭的David來自思科設在悉尼的技術響應中心,他們會依照來電國家選擇是用中文、英文或是日文等語言與你溝通。David專門快解決了Miki的E-mail系統(tǒng)

31、問題。思科所有治理人員的辦公室統(tǒng)統(tǒng)位于辦公室的中間區(qū)域,而臨窗、向陽、開闊的好位置則全都留給一般職員。鈔票伯斯明白,要完全貫徹思科文化中的每一個方面并不容易,要把思科的文化灌輸給分布在全球各地的4萬名職員更不是一件簡單的情況。因此,思科文化無孔不入。塑身手冊 看看你的公司是否具備如下條件:多元化培訓讓職員同意訓練,掌握業(yè)務流程各個環(huán)節(jié)所需的各種技能。預算負責預算的制定、跟蹤和修正。質(zhì)量操縱包括質(zhì)量評估、質(zhì)量監(jiān)控、質(zhì)量改善等過程。自主治理在一個相對獨立并重新改造過的團隊中工作,能夠自主做出決定,包括能對要緊資源(包括資金)享有使用權,而無須事先通過上級批準。擁有專業(yè)技術人員在需要的時候,能夠立即

32、獲得專業(yè)人員(能夠有效地為一線職員提供服務,更準確的是,對一線職員言聽計從)和外聘咨詢專家的關心。自己的客戶群這些公司內(nèi)部和外部的客戶能讓職員增強歸屬感。(無限制的)交通補助什么緣故?想一想,你告訴你手下的職員,講他們的項目對公司專門重要。然而,當他們需要和其他同事前去訪問位于國家另一頭的分銷商時,或者要在接下來的兩個星期內(nèi)去訪問位于大阪的一位世界知名專家時,你以“依照公司的規(guī)定,差旅憑證需要4個負責人簽字”為由阻礙了他們。如此導致的結果確實是,他們喪失對所有項目的心理歸屬感。IDEO：大規(guī)模公司小規(guī)模運作2.小規(guī)模的獨立組織你有勇氣承認大部分中層治理者制造的差不多上負價值嗎?你能想象一個公司

33、沒有總部嗎?你能想象一家企業(yè)只有兩個治理層級嗎?你能想象一個完全扁平化的結構嗎?你能想象把大多數(shù)職員業(yè)務(專業(yè)服務)交給獨立自主的20人事業(yè)部嗎?15人事業(yè)部?10人事業(yè)部?8人事業(yè)部?4人事業(yè)部?甚至,兩人事業(yè)部?現(xiàn)在就開始你的塑身打算吧！IDEO：大規(guī)模公司 小規(guī)模運作現(xiàn)在“全球制造”差不多成為一種流行的工作方式。在IDEO,經(jīng)常會出現(xiàn)如此的情況:在芝加哥的一個為期兩周的項目中,工業(yè)設計師來自舊金山,機械工程師來自倫敦,技術商業(yè)開發(fā)人士由慕尼黑派出。該項目完成后,可能又會有成員隨即飛往波士頓執(zhí)行下一個項目。在位于美國硅谷的Palo Alto(帕洛阿圖)的總部,IDEO的設計師們每天都在進行

34、著“design for times”的努力。設計師們從來不靜態(tài)地在某地辦公,也不固定地屬于某一個團隊,而是以項目為單位,動態(tài)地出現(xiàn)在各個團隊之中。 在全球的7個辦事處“全球制造”每天都在上演。 這無疑是一種極其機動、富有生命力的團隊模式。這也是它與一些其他知名品牌,如Google(谷歌)、Apple(蘋果)和Starbucks(星巴克)共同被評為全球最富創(chuàng)意的公司之一的緣故。公司的總經(jīng)理Tom Kelley將其稱為“大規(guī)模公司,小規(guī)模運作”。Tom熱衷于談論4050人規(guī)模的“校車團隊”:“熱情的團隊明白在目標達成以后可能會解散,而在下一周又可能重組去執(zhí)行下一項打算。那真是太棒了!”團隊短暫的

35、生命周期讓IDEO人時刻處于一種流淌的狀態(tài),用中文來翻譯叫“流水不腐”,從生物學的角度來看,這是一個健康細胞內(nèi)部活躍的分子運動。作為一位治理面向以后的設計公司的領導者,Kelley認定,今后的組織形態(tài)將從傳統(tǒng)的命令操縱型轉向合作試驗型,而其中商業(yè)與不同學術之間的化學反應則是最為美妙的體驗。平等自由的場所商學院: IDEO誕生于一個什么樣的idea?Kelley:與上個世紀90年代硅谷的創(chuàng)業(yè)公司不同,IDEO的創(chuàng)始人并非志在建立一個大型企業(yè)或是通過幾年后的IPO迅速致富。我們的創(chuàng)始人之一戴維(David Kelley)的心態(tài)專門平和,這種心境時至今日仍然對公司有著某種感染力。他的初衷專門簡單：“

36、第一,我只是需要一個工作場所,能和朋友們一塊兒干?！彼w會過嚴格執(zhí)行業(yè)務制度的公司的古板(正如美國連環(huán)漫畫呆伯特中描繪的那樣,不明白中國文化里有沒有相對應的),因此他并不想復制這一切?！暗诙?我希望有個工作場所,沒有一級一級數(shù)不完的領導,而是一個平等的、等級盡可能少的、思潮能夠自由涌動的公司平臺。第三,我希望有一個工作場所,不必非得和那些難搞的人打交道。比如講那些特難相處的、墨守成規(guī)的家伙,不管是公司內(nèi)部依舊不處的客戶。我當老總,我就有如此的自主權。”這是他當時明確表達的三個緣故,當初甚至還包含了一些文化價值。特不要提及的一個文化價值是:通過保持學術和商業(yè)之間的緊密聯(lián)系來培育一種“學習文化”。

37、現(xiàn)在我們和多所大學有緊密的聯(lián)系,因此往常要緊是和斯坦福大學接觸較多。盡管當年戴維放棄了在斯坦福大學攻讀博士學位而去創(chuàng)立IDEO,但他并沒有真正離開那兒。在過去的30年間,他經(jīng)常參與那兒的活動,同時在那兒設了一間辦公室,現(xiàn)在他被授予斯坦福大學的終身教授。當時他就深信，因此現(xiàn)在也仍然深信，學術和商業(yè)的完美融合會產(chǎn)生意想不到的化學反應。商學院:如此的創(chuàng)業(yè)初衷也造就了IDEO現(xiàn)有的組織架構吧，一個扁平、層級少而清晰的組織？Kelley:扁平的組織架構是那個公司創(chuàng)立的差不多原則之一。事實上,公司創(chuàng)立的前十年里,每個人都直接向戴維匯報工作,沒有人包括他自己在內(nèi)在名片上印頭銜。行為比言語重要,這些行為本身就

38、有效地詮釋了IDEO的組織架構。 操縱力商學院: IDEO的內(nèi)部交流十分順暢,關于具體業(yè)務通常是自下而上的反饋。我想請問,你在充分授權的同時又是如何管控眾多職員的?Kelley:“操縱”不是IDEO的常見治理原則。我們相信21世紀任何一家希望進展創(chuàng)新文化的企業(yè)都將從傳統(tǒng)的命令操縱型向合作試驗型轉變。因此,我也不想給你一個“IDEO沒有操縱力”的印象,我會指出兩個重要的因素:IDEO一個最大的操縱力來源于招募流程和人才選擇制度。一個快速高效的公司通常特不重視新人招募流程。要找到聰慧、富有制造力、明白得自我激勵的年輕人。但還不夠,他/她還得特不適應IDEO的企業(yè)文化。我們歡迎那種T型人才(見圖示)

39、,在某個領域有專門深厚的專業(yè)知識和技能(T的垂直部分),同時對其他領域和學科有著濃厚的興趣和求知欲(T的水平部分)。幾年前,美國的財寶雜志采訪我時,我如此講:“假如你能雇到適當?shù)娜?一切都無須擔心?！币虼诉@并不完全正確,但招募確實是我們用來阻礙個人和團隊最好的方式。好萊塢有一句話“導演90%的工作是選擇演員”,大牌云集的演員陣容會讓導演的工作輕松專門多,我想這不僅適用于電影業(yè)吧。在這些自信和明白得自我激勵的人群里通常會出現(xiàn)專門多建設性的、老實的反饋,我們將許多可行的反饋應用到工作中去。我們還會同意專門多客戶的反饋,因為他們想讓自己的項目更出色地完成。如此的動機克服了一些內(nèi)部的尷尬(比如講對某個

40、同事的公開批判)。項目反饋，不管來自客戶、同事,依舊Location、Practice領導，是年度個人評估的有效補充,也關心職員規(guī)劃以后。商學院:我想分不以各地的辦事處(Location) 和項目合作小組(Pracitce)這兩類團隊為例,詢問他們的集團職責和權力如何劃分?Kelley:我能夠向你講明Location(如舊金山、上海和倫敦等地的)和Practice(要緊負責顧客體驗設計、企業(yè)轉型等業(yè)務)的團隊是如何聯(lián)系在一起的。 它們是結合在一起的,沒有高低之分。例如,每個Location的設計團隊要依靠Practice進展新的客戶關系以便開展新的項目。同時,每個Practice也要依靠Loc

41、ation的設計團隊來招募有天分的新人來完成客戶的項目。校車團隊商學院: IDEO認為一個group中2540人的規(guī)模是比較理想的,絕不能超過50個人。什么緣故認為50個人以下的團隊工作效率是比較高的,有什么理論支持或例子嗎?Kelley: 50只是一個大概的數(shù)字標準,在英語俚語中叫做“拇指規(guī)則”(憑經(jīng)驗而來的方法)。在公司成立初期,一個見多識廣的朋友告訴我們,當一個團隊的人數(shù)達到4050個時,其性質(zhì)將發(fā)生一些改變。戴維也和我講過,不希望公司的人數(shù)超過50個。因此現(xiàn)在我們差不多放寬了那個標準IDEO差不多有約500個人。然而我們?nèi)匀幌嘈拍欠N小規(guī)模團隊有其奇妙之處,你能夠熟知團隊中的每個人,建立

42、起深厚的相互依靠的友情。在美國,IDEO有時會提及“校車團隊”概念,講的是一輛典型的美國校車在保證人能舒適地乘坐前提下,所能容納的人數(shù)是40到50之間。事實上最關鍵的不是治理幅度的問題。IDEO不是采納傳統(tǒng)的等級制度,因此一個50到60人的團隊通常是由更小規(guī)模的團隊和其他支援團隊組成的。換言之,在舊金山辦事處,并非59個人向一個人匯報工作。舊金山辦事處的60個職員分不屬于其他全球性的團隊,和其他的團隊有著不同的聯(lián)系。一個舊金山辦公室的工業(yè)設計師是公司的工業(yè)設計師團隊的一員,他同樣也致力于將故事講述進展成為一種設計方法。他還可能是有特定的業(yè)務目標的Practice中的一員。因此IDEO依據(jù)之前的

43、經(jīng)驗,通過許多次的嘗試和失敗,制定了一條關于團隊人數(shù)的較為理想的標準。因此還有專門多其他的理由能夠支持那個觀點,在我的第一本書創(chuàng)新的藝術里,“優(yōu)秀的公司離不開優(yōu)秀的團隊”這一章就對那個問題進行了講明。我得引用來自斯坦福大學的Harold Leavitt的話,這是一位在過去的幾十年中一直致力于研究高效率的業(yè)務團隊的學者(也許在數(shù)字上會有些出入,但結論是一樣的),他講:“我相信你曾經(jīng)置身于優(yōu)秀的團隊工作努力出色那樣的團隊里有多少人?3個、5個依舊10個,好吧,算20個。但假如你告訴我團隊里有100個人,我就要提醒你那不是一個團隊,而是5個或6個團隊緊密合作在一起?！本S珍集團的Richard Bra

44、nson也有類似的理念,當團隊進展到約50人的規(guī)模時,應考慮將它分成小而靈活的組群,如此才有足夠的成長空間。在IDEO,情況也是一樣。50不是一個專門精確的數(shù)字,我們甚至認為當團隊的人數(shù)達到40時,就該考慮分組了。 商學院:如何樣劃分小組?Kelley: IDEO的規(guī)模差不多超出我們原先的設想,我們開始提倡“大規(guī)模公司,小規(guī)模運作”。我們不希望IDEO的職員在一個過于龐大的團隊中“迷失自己”,即使是最有團隊精神的人也希望通過對團隊做出專門貢獻而得到矚目和觀賞。在過去幾年中,我們嘗試了專門多方法,將大的團隊分成小的團隊。我最中意的方法是讓每個人選擇他們的組不。我們事先確定新組不的領導者,然后這些

45、領導者對他們領導的小組進行講明他們從事的項目、必需的技能，以及他們希望共事的人。然后我們讓公司的每個人投票(講出他們的第一、第二和第三選擇)決定他們想?yún)⒓拥男〗M。也不明白是我們運氣好,依舊我們確實選擇了合適的領導,總之我們確實滿足了每個人的第一選擇。如此的轉變自然就會專門順利,每個人都加入到了他最想去的小組。新的小組成立后,每個小組開始確立自己的身份,如小組成員的專門定制T恤,或者將小組標識縫在包上他們自己組織Offsite會議(辦公地點外),自己舉辦聚會。人們在保持IDEO“大伙兒庭”成員感的同時,也逐漸建立起對新團隊的忠實感。我們用如此的試驗流程成立了專門多新的小組,然而從來沒有兩次完全相

46、同的過程。具體情況具體分析,我們需要新的能量和熱情來形成新的組織概念。商學院:你又是如何選擇這些團隊領導的?Kelley: 剛才我描述的T型人才標準關于選擇Location和Practice領導人也同樣適用,但我依舊想講一些具體的操作。我們最初的一些Location的設立,確實是出于IDEO內(nèi)部成員的方法。我們在加州之外的頭兩個辦事處成立于1990年的波士頓和芝加哥是由一些才能出眾的人提議的,這些人在最初幾年都擔任了辦事處的領導。也許這聽上去不夠具有戰(zhàn)略性,然而芝加哥辦事處在成立之后一直專門成功,現(xiàn)在那兒大致有40個人。最近的小組領導人的選擇標準專門簡單明顯,然而選擇合適的人仍然是治理藝術中較

47、難的環(huán)節(jié)。我們從來沒有從公司外部選擇地區(qū)領導人,我們選擇的人都在IDEO工作了多年,能夠承擔風險并取得成功,與客戶和IDEO的同事保持良好的關系,受人尊敬。信仰創(chuàng)新商學院: IDEO如此的組織治理對公司提倡的“創(chuàng)新”特征起到了什么樣的作用?Kelley: 那個問題專門大。我的兩本共計600頁的書確實是對那個問題的回答。簡而言之,假如你相信創(chuàng)新的力量(我們相信),那么你就能在各方面來實現(xiàn)它。在IDEO,我們試著通過每一個招募決定、每次組織變革、每次內(nèi)部交流、工作場所的每次改善來支持和增強創(chuàng)新文化氛圍。我們認為創(chuàng)新有專門多方面,如開放思維式的觀看、快速建立模型、制造性的頭腦風暴以及跨學科的實施執(zhí)行

48、。我們培養(yǎng)創(chuàng)新角色,鼓舞人們成為更好的人類學家、實驗者和合作者。我們力求IDEO人和客戶以簡單的標準來審視周圍世界的平凡與否。我們總是希望讓世界變得不同凡響。商學院:世上沒有完美的組織形態(tài)。你認為IDEO的組織架構上還有哪些不足?考慮用什么方法來彌補?你認為以后商業(yè)社會中比較理想的組織結構應該是什么樣的?Kelley: 現(xiàn)有的組織結構對IDEO而言運行良好,因此我們不能講那是完美的。實際上,目前的狀況中有專門多良性的不安定因素一種查找更好解決方案的信念是專門多創(chuàng)新文化中重要的一部分。我認為,我們這種組織結構和組織原則的一個局限性是我們不能靠優(yōu)化它來推動公司的迅速進展。我們的文化依靠于一種一對一

49、的人力資源流程,使我們充分考慮每個職員和候選人的獨特興趣、需要和能力。那個流程會需要一些時刻,專門難在短時刻內(nèi)實現(xiàn)飛躍。例如在20世紀90年代末,硅谷經(jīng)歷了一個飛速的增長期,一如現(xiàn)在中國的一些業(yè)務市場經(jīng)歷的飛躍進展。我們服務的需求一時呈幾何指數(shù)般增長,這種慎重的招募方式以及“只與出色的人才共事”的宗旨對我們來講就成為一種限制。在20世紀90年代公司規(guī)模拓展了3倍,但我相信假如放寬一些招募要求,我們能夠以更快的速度進展。我們也許差不多錯過了硅谷的黃金進展時期。商學院: 你個人的領導治理風格是如何樣的?Kelley: 我在家里排行居中,這讓我成為了一個外交家而非獨裁者。作為一個經(jīng)理,我傾向于lai

50、ssez faire(不干涉主義、自由放任主義)的治理方式。領導者的任務是吸引最有才能的人加入并讓他們完成最出色的工作。因此我不喜愛對不人發(fā)號施令。Tom Kelley世界領先的產(chǎn)品設計公司IDEO公司CEO,暢銷書創(chuàng)新十種人、創(chuàng)新的藝術的作者,倡導創(chuàng)新企業(yè)的商業(yè)文化和戰(zhàn)略思維S脈胳創(chuàng)始人的初衷第一,我只是需要一個工作場所,能和朋友們一塊兒干。第二,我希望有個工作場所,沒有一級一級數(shù)不完的領導,而是一個平等的、等級盡可能少的、思潮能夠自由涌動的公司平臺。第三,我希望有一個工作場所,不必非得和那些難搞的人打交道。比如講那些特難相處的、墨守成規(guī)的家伙,不管是公司內(nèi)部依舊不處的客戶。前十年公司創(chuàng)立的

51、前十年里,每個人都直接向戴維匯報工作,包括他自己在內(nèi),沒有人在名片上印頭銜。今天我們事先確定新組不的領導者,然后這些領導者對他們領導的小組進行講明他們從事的項目、必需的技能，以及他們希望共事的人。然后我們讓公司的每個人投票(講出他們的第一、第二和第三選擇)決定他們想?yún)⒓拥男〗M。也不明白是我們運氣好,依舊我們確實選擇了合適的領導,總之我們確實滿足了每個人的第一選擇。IDG：分裂 分裂 再分裂IDG的創(chuàng)始人兼總裁麥戈文常講,世界上好人總比壞人多,因此他的策略確實是充分地相信他的地區(qū)總裁,同時保持組織的小而精的特色。創(chuàng)立于1964年的IDG公司,在85個國家和地區(qū)設有子公司和分公司。 2005年全球

52、營業(yè)總收入達到26.8億美元。 這家公司從一開始就強調(diào)“小即為美”。從無到有1990年新年,初任IDG中國區(qū)總裁的熊小鴿手下一個人都沒有。幾個月后,熊小鴿就開始了他的第一個項目收購國際電子報。緊接著,1991年12月,他收購了另一個新品種雜志網(wǎng)絡世界,后來改稱電子產(chǎn)品世界,一年之后那個雜志就盈利了?！拔耶敃r每個月寫刊首語,還賣廣告,什么都干過?！盜DG在中國的要緊業(yè)務風險投資,也是熊小鴿從無到有做出來的?！?992年的時候開始籌辦,1993年就啟動了,當時就我一個人?！苯裉煨苄▲澆畈欢嘤?個合伙人,都合作了至少8年多的時刻?！拔覀兲夭换パa和熟悉。這確實是我們的力量?！盜DG中國團隊經(jīng)常在一起共

53、享信息,每個禮拜、每個月,都有特不固定的機制?！澳阒v一個腦袋差不多專門聰慧,7個腦袋在一起,那就專門棒了。”小確實是美組織規(guī)模的操縱十分重要。IDG在創(chuàng)立之初以信息服務為主業(yè),而信息服務行業(yè)變化特不迅速?！澳愣几悴磺逦膫€能成功或者失敗，在如此的情況下,假如子業(yè)務規(guī)模小,一旦失敗,關了就關了?！绷硪环矫?小的結構與新媒體迅速敏捷的特性特不吻合。“小的公司確實是專注,它能把情況做得特不行。藥有兩種:萬金油、特效藥。你選哪個?自然是特效藥比較管用?！倍?從投資的角度來看,特效藥也比較容易成功。IDG內(nèi)部流傳的一個規(guī)則是,做情況一定要做到No.1或者No.2,假如你總是行業(yè)中的第三位,那就等著被關

54、吧。在IDG,沒有人情愿做第二,更不用講第三。他們在內(nèi)部倡導自己給自己建立一個競爭的機制。反過來看,從投資者的角度,假如公司想要做大,往往需要考慮以下一些因素:一、市場以后的進展空間；二、產(chǎn)品是否有競爭優(yōu)勢；三、治理者是否有能力從小做到大。前面兩者與行業(yè)和商業(yè)模式有關,最后一點則需要時刻的檢驗?！靶ｉT重要,盡管我們講不想當元帥的兵不是好兵，但我想一開始你需要選的那個領導者是一個班長,然后,他慢慢開始進展,從班長到連長,最后變成一個將軍。在如此的過程中,你也專門容易推斷方向,而且失敗的代價也小?！迸c小相對,假如子公司的規(guī)模專門大,決策層則需要預備醞釀的時刻專門長,而且成本也專門高。往往大組織帶

55、給我們的困擾特不明顯:官僚氣息,市場反應特不慢,市場更新也專門慢。“小而美的公司更適合那個時代的需求。”熊小鴿講,他現(xiàn)在看好三個公司。第一是思科,它生產(chǎn)的路由器保證了流量,而現(xiàn)在流量為王。第二是蘋果,它的技術強勁,同時有創(chuàng)意,而且最近蘋果把“電腦”從名字里去掉,拓展了更為巨大的市場潛力。第三是Google, 搜索引擎進展迅速,現(xiàn)在Google又開始了圖像、影視領域的探究，它極大地提高了人們獲得信息的效率。“這些公司差不多上小而美的公司,在這些公司中,小而美的理念到處可見。” 要么成功,要么放棄IDG的工作流程是如此:發(fā)起創(chuàng)意的人先提出一個商業(yè)打算,在大伙兒都同意的情況下,決策層會給新業(yè)務一個足

56、夠的投資額度。假如新業(yè)務總是完不成目標任務,那么講明那個項目有問題。可能是不適合市場,也有可能是治理者方式不對,那個項目就會被迅速關閉。整個判定的過程由地區(qū)的治理層共同負責,而不是麥戈文。IDG的授權特不充分,他的總部更多是一個服務中心,而非權力中心。IDG的決策權在各個區(qū)域各個國家的負責人手中。IDG總部只有15人,而IDG全球的人數(shù)總數(shù)是1.5萬人。這是個特不夸張的比例。總部的責任更多在于操縱風險。一方面是財務的嚴格規(guī)定,關于一些固定資產(chǎn)的投資有嚴格的限定。第二,是法律風險的操縱。 小公司有時可能希望避稅,或者個人希望免稅,必定給公司帶來風險。從投資人的角度來講,風險操縱是必要的?！拔覀兊?/p>

57、行業(yè)決定了你只能同意風險,同時快速反應。而且我們快速地進入一個新領域,往往也成功了。IDG在媒體類的投資成功率在80%以上,技術類在50%以上,真正失敗的在20%左右,而行業(yè)的平均成功率為30%?！狈罩行耐瑫r依舊信息交換中心。比如,每個月,全球不同地區(qū)雜志的經(jīng)營成果,都會被整理為數(shù)據(jù),傳給每個地區(qū)的負責人。如此大伙兒都會明白,不人什么緣故這么做,什么緣故會成功。另外,中心每年做內(nèi)部調(diào)查,不記名地為直接領導打分。 大部分職員往往會在年終報告中講希望公司關心他，也有人會專門尖刻地提出批判意見。裂變確實是延伸在IDG內(nèi)部,當一個子公司取得領先地位的時候,組織內(nèi)部一定差不多培養(yǎng)了成熟的人才,進展也進入穩(wěn)定期?，F(xiàn)在,假如企業(yè)內(nèi)部的二把手不滿足緩慢上升的狀況,治理層就會鼓舞他做不的情況。假如他有新的項目或方法,也會被鼓舞內(nèi)部創(chuàng)業(yè)?！瓣P于他們來講,確信他做的事,確實是給予他鼓舞?！毙苄▲澲v。據(jù)介紹,IDG旗下的刊物主編,差不多上一個方式出來的:以往的業(yè)績不錯,有了新的方法,同時對一個情況專門有激情,IDG就會讓他在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。值得注意的