天連鎖酒店管理店運營體系介紹

1、 7 7天連鎖管理店運營體系介紹天連鎖管理店運營體系介紹管理體系框架介紹管理體系框架介紹服務(wù)提升循環(huán)執(zhí)行表服務(wù)提升循環(huán)執(zhí)行表每日例會制度每日例會制度電話抽查與現(xiàn)場巡查電話抽查與現(xiàn)場巡查服務(wù)綜合得分及排名服務(wù)綜合得分及排名規(guī)則規(guī)則過程指標(biāo)管理過程指標(biāo)管理經(jīng)營計劃表經(jīng)營計劃表獎金政策獎金政策A 管理體系管理體系介紹介紹C 銷售線現(xiàn)銷售線現(xiàn)行政策行政策B 服務(wù)線現(xiàn)服務(wù)線現(xiàn)行政策行政策管理直營店管理直營店ABCD管理店籌建支持中心管理店籌建支持中心管理店服務(wù)統(tǒng)籌部管理店服務(wù)統(tǒng)籌部總監(jiān)總監(jiān)邱頂銀邱頂銀綜合督導(dǎo)綜合督導(dǎo)蔣秋德蔣秋德陸開進陸開進羅娃羅娃蘇磊蘇磊總監(jiān)總監(jiān)劉海斌劉海斌綜合督導(dǎo)綜合督導(dǎo)戴筑光戴筑光

2、段宏宇段宏宇方驥方驥王旭群王旭群總監(jiān)總監(jiān)車振富車振富綜合督導(dǎo)綜合督導(dǎo)陳堅陳堅林濤林濤黃來毅黃來毅龔翔春龔翔春總監(jiān)總監(jiān)賈英杰賈英杰綜合督導(dǎo)綜合督導(dǎo)趙曉東趙曉東劉國強劉國強趙麗瑛趙麗瑛唐駿唐駿管理店銷售統(tǒng)籌部管理店銷售統(tǒng)籌部管理直營店開發(fā)部管理直營店開發(fā)部高級副總裁：蘇同民高級副總裁：蘇同民管理店財務(wù)服務(wù)中心管理店財務(wù)服務(wù)中心管理體系框架介紹管理體系框架介紹服務(wù)提升循環(huán)執(zhí)行表服務(wù)提升循環(huán)執(zhí)行表每日例會制度每日例會制度電話抽查與現(xiàn)場巡查電話抽查與現(xiàn)場巡查服務(wù)綜合得分及排名服務(wù)綜合得分及排名規(guī)則規(guī)則過程指標(biāo)管理過程指標(biāo)管理經(jīng)營計劃表經(jīng)營計劃表獎金政策獎金政策A 管理體系管理體系介紹介紹C 銷售線現(xiàn)銷售

3、線現(xiàn)行政策行政策B 服務(wù)線現(xiàn)服務(wù)線現(xiàn)行政策行政策管理店服務(wù)線現(xiàn)行政策管理店服務(wù)線現(xiàn)行政策服務(wù)提升循環(huán)執(zhí)行表服務(wù)提升循環(huán)執(zhí)行表 2013年管理店運營體系以實現(xiàn)全年經(jīng)營計劃為奮斗目標(biāo)，服務(wù)作為銷售強化保障同步進行，其目的是通過優(yōu)質(zhì)的服務(wù)獲得顧客好口碑，留住回頭客，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。 顧客的感受是衡量服務(wù)好壞的風(fēng)向標(biāo)，為此，服務(wù)統(tǒng)籌部從顧客感受出發(fā)，提出今年重點圍繞”熱情、整齊、干凈、明亮、無異味“五個與顧客感受緊密相關(guān)的內(nèi)容進行提升，同時結(jié)合分店執(zhí)行力存在的問題，制定日服務(wù)提升循環(huán)執(zhí)行表及周服務(wù)提升循環(huán)執(zhí)行表供分店使用。執(zhí)行要求：執(zhí)行要求：1、必須每天進行檢查，可由店長指定中層進行檢查，但店長對結(jié)果負

4、責(zé)；表格記錄實事求是，前后一致，字跡工整；2、當(dāng)周執(zhí)行表必須在明顯位置公布，讓員工了解檢查結(jié)果，執(zhí)行表存檔至少半年； 3、檢查出的問題及時整改。分店執(zhí)行過程中的兩大誤區(qū)：分店執(zhí)行過程中的兩大誤區(qū)：1、記錄結(jié)果與分店實際情況不一致；2、問題不及時解決，每周連續(xù)幾天都記錄同一個錯誤點。日服務(wù)提升循環(huán)執(zhí)行表日服務(wù)提升循環(huán)執(zhí)行表錯誤案例一：表格前后記錄矛盾（見下圖標(biāo)紅處與后面對應(yīng)記錄）錯誤案例二：分店所有客房燈光為白光或較暗，在記錄表中卻是“ ”。錯誤案例三：客房墻壁、空調(diào)、寫字桌、床頭板、衛(wèi)生間墻壁、淋浴玻璃有明顯張貼不符合規(guī)范的各類溫馨提示，在記錄中卻是“ ”。 執(zhí)行要求：執(zhí)行要求：1、每天按照內(nèi)

5、容嚴(yán)格執(zhí)行，執(zhí)行人一般是分店維修、客房主管，或店長指定其他人；2、店長必須及時檢查執(zhí)行結(jié)果，若檢查后認為執(zhí)行到位就簽字確認，否則返工重做，直到合格方可簽字確認；3、根據(jù)房量及樓層數(shù)列執(zhí)行計劃。如每周一維修5間客房，若分店共有100間房，先將房間列出，每天按照順序選5間房進行全面檢測及維修，20周即可維修完整個分店客房。4、周執(zhí)行表必須在明顯位置公布，讓員工了解檢查結(jié)果，執(zhí)行表存檔至少半年。周服務(wù)提升循環(huán)執(zhí)行表周服務(wù)提升循環(huán)執(zhí)行表分店執(zhí)行存在的誤區(qū)：分店執(zhí)行存在的誤區(qū)：1、分店將周服務(wù)提升循環(huán)執(zhí)行表當(dāng)做維修工作日志來使用，將臨時維修的問題記錄在執(zhí)行表；2、記錄內(nèi)容前后不一致，或者記錄結(jié)果與分店實

6、際情況不一致。錯誤案例一：錯誤案例一：維修把日常臨時性維修記錄到周服務(wù)提升循環(huán)執(zhí)行表中，比如周一因客房主管報302房間馬桶壞了，就把維修結(jié)果記錄執(zhí)行表中，但維修工并未對整個房間進行全面的檢查及維修。錯誤案例二：錯誤案例二：上周服務(wù)提升循環(huán)執(zhí)行表中記錄周一維修101、203、305、312、415房間，本周服務(wù)提升循環(huán)執(zhí)行表中又記錄維修203、312、506、718、815房間，沒有列計劃，排房亂，無法如期將所有的房間維修完畢錯誤案例三：錯誤案例三：周三檢修10間房熱水，記錄卻是維修某房間的馬桶。錯誤案例四：錯誤案例四：周五抽查10套布草，記錄結(jié)果布草正常，但分店實際卻存在大量破損、須邊布草流通

7、使用。管理店服務(wù)線現(xiàn)行政策管理店服務(wù)線現(xiàn)行政策店長親自主持每日例會店長親自主持每日例會 一、背景：一、背景： 作為24小時營業(yè)的連鎖酒店，隨時有各種狀況發(fā)生。店長應(yīng)時刻清楚自己分店的經(jīng)營狀況，及各項指標(biāo)完成?？偛堪l(fā)出的各項通告，分店是否能第一時間傳達并執(zhí)行到位。員工是否真正清楚自己為何而工作，該如何工作作為店長，你可能有很多種形式去管理分店，也可能對此有時感到束手無策。我們想提供一個載體，讓店長憑借這個載體，有效的推進分店日常運營。 二、會議宗旨：二、會議宗旨： 提升分店基礎(chǔ)管理。店長對分店情況全盤掌握，經(jīng)營計劃分解到每日關(guān)注，及時調(diào)整作戰(zhàn)方向，提供顧客入住感受，并加強團隊凝聚力，從而達成經(jīng)營

8、業(yè)績。每天花很短的時間，與員工一起回顧昨日經(jīng)營情況，及發(fā)現(xiàn)的問題，當(dāng)天及時作出計劃、調(diào)整，員工能更清晰地知道自己努力的方向，以及需要提升的地方。管理店服務(wù)線現(xiàn)行政策管理店服務(wù)線現(xiàn)行政策店長親自主持每日例會店長親自主持每日例會 三、會議具體要求三、會議具體要求 1、會議召開時間為每個工作日，時長控制在15分鐘內(nèi)。 2、例會必須由店長親自主持。 3、兼店店長，不能連續(xù)一周在某一家店主持例會，需平衡所管分店。 4、統(tǒng)一填寫會議記錄，內(nèi)容清晰、簡潔、明了。會議記錄需存檔至少一年 5、每日會議具體召開時間，請各運營中心總監(jiān)給予店長指示,并抄送服務(wù)統(tǒng)籌部. 6、服務(wù)統(tǒng)籌部和運營中心會以實地巡查和電話抽查形

9、式檢驗分店是否執(zhí)行管理店服務(wù)線現(xiàn)行政策管理店服務(wù)線現(xiàn)行政策電話抽查電話抽查每周電話抽查店長，例如：每周電話抽查店長，例如：Q1：昨天周循環(huán)工作內(nèi)容是什么？今天要做什么？ Q2：昨天有舉行例會嗎，幾點開的，會議的內(nèi)容是什么？Q3：公司要求分店走廊燈的瓦數(shù)是多少？分店最近對照明采取了哪些措施？每周電話抽查維修或客房主管，例如：每周電話抽查維修或客房主管，例如：Q1回顧一下昨日和今日的工作內(nèi)容？ 檢查員工是否有按服務(wù)提升循環(huán)表要求開展工作Q2店長有無檢查你的工作？（多久檢查一次，如何檢查的，查到什么問題？） 檢查店長是否對當(dāng)天或前一天的周服務(wù)提升內(nèi)容進行檢查，并簽名確認。管理店服務(wù)線現(xiàn)行政策管理店服

10、務(wù)線現(xiàn)行政策現(xiàn)場巡查現(xiàn)場巡查摘自摘自6 6月月9 9日日B B運營中心王旭群的郵件運營中心王旭群的郵件 門口燈箱又臟又喑。試想我們自已去陌生城市就餐會選這樣的餐廳嗎？更有甚者-燈箱有幾個字都不亮。還不如一個小雜貨店明亮！ 房間里的熱水忽冷忽熱、花灑低著頭招不起來、洗澡得一手拿著花灑要不就靠著墻洗澡-這都是什么?。繉楹茸淼娜讼丛铚?zhǔn)備的嗎？你的分店全住喝多酒的？！ 無線WIFI上幾分鐘就斷根本無法使用、并且明明知道分店WIFI差還不提供有線上網(wǎng)！是想把客人逼走嗎？！ 布草又舊又臟，就好像把臟的抹布洗了來用一樣！被罩蓋在身上硬的得手用揉軟了才行！ 前臺服務(wù)不熱情不禮貌，就像客人欠房費白住遭白眼一樣

11、； 公共區(qū)域墻面臟、地毯破、燈光喑-好像這些區(qū)域不是酒店的，與客人無關(guān)一樣！ 。 這樣的分店，有多少客人會再次入?。浚。ó?dāng)然有，比率是多少呢？） 細節(jié)決定成敗，酒店就是細節(jié)的點點積累，請大家思考和反省自已的工作！ 以后，我在巡店過程中如果發(fā)現(xiàn)服務(wù)提升循環(huán)執(zhí)行表內(nèi)容執(zhí)行結(jié)果很差的店長，將直接給予辭退處理，讓下任店長來整改！管理店服務(wù)線現(xiàn)行政策管理店服務(wù)線現(xiàn)行政策服務(wù)綜合得分及排名規(guī)則服務(wù)綜合得分及排名規(guī)則綜合得分=顧客滿意度排名百分制得分*50%+布草差評率排名百分制得分*30%+“Q+數(shù)量”百分制得分*20%。若其中某項指標(biāo)無成績，將按其他指標(biāo)所占比例分攤。1、顧客滿意度全國排名數(shù)值，直接轉(zhuǎn)換

12、成百分制，顧客滿意度采用服務(wù)評估模型：100-（問卷不再入住量+投訴折合不再入住量+官網(wǎng)差評過時回復(fù)折合不再入住量）/過夜開房數(shù)*1000計算而來；2、布草差評率全國排名數(shù)值，直接轉(zhuǎn)換成百分制，布草差評率直接由顧客滿意度問卷數(shù)據(jù)而來；3、“Q+數(shù)量”根據(jù)Q+的個數(shù)置換成百分制，以每月5日左右品牌標(biāo)準(zhǔn)及檢查部發(fā)布的數(shù)據(jù)來統(tǒng)計。0個：0分 1個：20分 2個：50分 3個：80分 4個：100分開業(yè)時間不滿2個自然月的不計算該項分數(shù)。綜合排名根據(jù)綜合得分而來。全國綜合排名后10%且最近一次現(xiàn)場巡查不合格或電話抽查不合格的分店將提名至各運營中心重點關(guān)注；管理體系框架介紹管理體系框架介紹服務(wù)提升循環(huán)執(zhí)

13、行表服務(wù)提升循環(huán)執(zhí)行表每日例會制度每日例會制度電話抽查與現(xiàn)場巡查電話抽查與現(xiàn)場巡查服務(wù)綜合得分及排名服務(wù)綜合得分及排名規(guī)則規(guī)則過程指標(biāo)管理過程指標(biāo)管理經(jīng)營計劃表經(jīng)營計劃表獎金政策獎金政策A 管理體系管理體系介紹介紹C 銷售線現(xiàn)銷售線現(xiàn)行政策行政策B 服務(wù)線現(xiàn)服務(wù)線現(xiàn)行政策行政策管理店銷售線現(xiàn)行政策管理店銷售線現(xiàn)行政策 銷售指標(biāo)及預(yù)警機制銷售指標(biāo)及預(yù)警機制 銷售統(tǒng)籌部從銷售統(tǒng)籌部從20132013年年8 8月開始，對銷售指標(biāo)的目標(biāo)值進行相應(yīng)調(diào)整，同時建月開始，對銷售指標(biāo)的目標(biāo)值進行相應(yīng)調(diào)整，同時建立預(yù)警機制，具體如下：立預(yù)警機制，具體如下： 一、銷售指標(biāo)目標(biāo)值調(diào)整一、銷售指標(biāo)目標(biāo)值調(diào)整1、售卡量

14、：目標(biāo)值調(diào)整為當(dāng)期開房數(shù)的6%（以四舍五入取整）；2、免費卡：目標(biāo)值按照周單房比2.0進行設(shè)定（即每周目標(biāo)值為分店總房數(shù)的2倍，當(dāng)期目標(biāo)值按照周的數(shù)量進行相應(yīng)折算）；3、商務(wù)卡：目標(biāo)值不變，依舊為30張/月；以上指標(biāo)各運營中心可以根據(jù)各自的管理需求自行向上調(diào)整。以上指標(biāo)各運營中心可以根據(jù)各自的管理需求自行向上調(diào)整。二、預(yù)警機制：二、預(yù)警機制：根據(jù)每周（每月）銷售數(shù)據(jù)（包括：免費卡、付費卡、根據(jù)每周（每月）銷售數(shù)據(jù)（包括：免費卡、付費卡、商務(wù)卡、店外銷售房晚等），篩選出銷售排名靠后分店，在每月及每季商務(wù)卡、店外銷售房晚等），篩選出銷售排名靠后分店，在每月及每季度提交給運營中心，由運營中心根據(jù)實際

15、情況進行相應(yīng)懲罰。度提交給運營中心，由運營中心根據(jù)實際情況進行相應(yīng)懲罰。 1、每周跟蹤銷售數(shù)據(jù)，篩選出銷售排名靠后分店，并責(zé)令限期提交整改方案; 2、對月（季度）銷售指標(biāo)排名靠后或者周（月）預(yù)警累計次數(shù)超過3次的分店進行通報批評，同時將這些分店提交給運營中心，有運營中心決定對分店及店長的處理意見； 3、長期銷售滯后分店，銷售統(tǒng)籌部會直接給出處理意見，提交管理店經(jīng)營例會；三、三、7777配額使用情況預(yù)警：配額使用情況預(yù)警：為推動分店使用為推動分店使用7777配額推動分店運營的發(fā)展，配額推動分店運營的發(fā)展，對當(dāng)期期間開房率低于對當(dāng)期期間開房率低于70%70%且每天配額使用量小于且每天配額使用量小于

16、2 2的分店進行預(yù)警，對的分店進行預(yù)警，對持續(xù)被預(yù)警分店提名處理持續(xù)被預(yù)警分店提名處理管理店銷售線現(xiàn)行政策管理店銷售線現(xiàn)行政策 銷售指標(biāo)及預(yù)警機制銷售指標(biāo)及預(yù)警機制管理店銷售線現(xiàn)行政策管理店銷售線現(xiàn)行政策經(jīng)營計劃表經(jīng)營計劃表一、經(jīng)營計劃的原則一、經(jīng)營計劃的原則1、必須熟知和分析分店的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)，根據(jù)分店運營實際情況，充分考慮了分店全體員工正常努力付出情況下的制定經(jīng)營計劃，并能夠讓計劃真正指導(dǎo)分店未來日常運營。原則上，經(jīng)營目標(biāo)必須實現(xiàn)同期增長，經(jīng)營時間越短的分店要求增長越高。如果是之前價格規(guī)劃不合理的，也同步回顧全年房價。2、以前公司要求填報計劃時，總有個別店長不認真不負責(zé)，糊里糊涂地應(yīng)付和糊

17、弄過去就行了。這次請不要有這種想法，通過這個經(jīng)營計劃的制定過程就可以清楚看出店長是否想把分店做好。二、填報指引二、填報指引1、登錄網(wǎng)址（申報系統(tǒng)）：1:8080/innclaim （用戶名、密碼與申報系統(tǒng)一致） 2、具體路徑 ：申報系統(tǒng)申報單分店預(yù)算導(dǎo)出模板（點擊下載）填寫13年數(shù)據(jù)導(dǎo)入數(shù)據(jù)（提交預(yù)算）核實無誤（點擊保存）完成 3、當(dāng)分店從申報系統(tǒng)中導(dǎo)出“收入預(yù)算”模版后，店長絕對不可以修改“灰色部分的數(shù)據(jù)”，否則在您提交預(yù)算時，將通不過申報系統(tǒng)的較驗致使提交不成功；如果是歷史數(shù)據(jù)有問題，可以備注出來，以后討論修改。 4、對于12月份的參考數(shù)據(jù)，因時間關(guān)系無

18、法提供，請店長參考11月份或者以前的數(shù)據(jù)進行編制。 管理店銷售線現(xiàn)行政策管理店銷售線現(xiàn)行政策經(jīng)營計劃表經(jīng)營計劃表管理店銷售線現(xiàn)行政策管理店銷售線現(xiàn)行政策管理店獎金政策管理店獎金政策實現(xiàn)收入預(yù)算是獎金回報的前提。應(yīng)發(fā)獎金額度實現(xiàn)收入預(yù)算是獎金回報的前提。應(yīng)發(fā)獎金額度= =收入預(yù)算收入預(yù)算* *1%+1%+超額部分超額部分* *提取比例提取比例超過季度收入預(yù)算，超額部分獎金提取比例不到5%，10 %5%-10%，15%10%-15%，20%；15%-20%，25%；20%-30%，35%；加速超過30%，45%；封頂累進計算，如同個人所得稅的計算方法。累進計算，如同個人所得稅的計算方法。例如：例如：分店季度收入預(yù)算為120萬，超額25%，超額部分為30萬，獎金額度=120*1%+120*(5%