物流與供應量管理第六章

1、第一節(jié)第一節(jié) 采購管理采購管理第二節(jié)第二節(jié) 準時采購策略準時采購策略第三節(jié)第三節(jié) 供應商管理供應商管理 一、企業(yè)采購管理一、企業(yè)采購管理 二、采購管理轉型二、采購管理轉型 三、全球采購三、全球采購 采購采購：是指企業(yè)在了解生產經營物資需求的基礎上，尋找和選擇合理的供應商，并就價格和服務等相關條款進行談判和實施，以確保需求滿足的活動過程。 采購管理的作用采購管理的作用： q是供應鏈管理中的重要一環(huán)；q是實施供應鏈管理的基礎；q是供應鏈上各企業(yè)運營的重要環(huán)節(jié)和前提。 （一）采購的職能（一）采購的職能 企業(yè)采購的基本目標： q保證供應q控制成本q保證質量 擴大的基本目標： q建立供應配套體系q改善企

2、業(yè)內外部的工作關系q樹立企業(yè)形象（二）傳統企業(yè)采購業(yè)務流程（二）傳統企業(yè)采購業(yè)務流程 根據采購需求擬訂采購計劃選擇合適的供應商擬訂并發(fā)出采購訂單訂單跟蹤貨物驗收貨物結算評價采購工作圖圖 企業(yè)采購流程企業(yè)采購流程（一）傳統采購流程的缺陷（一）傳統采購流程的缺陷 （二）供應鏈管理環(huán)境下的采購特點（二）供應鏈管理環(huán)境下的采購特點 （三）采購內涵的擴展（三）采購內涵的擴展從從“采購采購”到到“供應供應” q企業(yè)采購的重點放在如何和供應商進行商業(yè)交易的活動上，重視企業(yè)采購的重點放在如何和供應商進行商業(yè)交易的活動上，重視交易過程的供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選交易過程的供應商的價格比較，通

3、過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。擇價格最低的作為合作者。 q質量、交貨期等都是通過事后把關的辦法進行控制的；質量、交貨期等都是通過事后把關的辦法進行控制的； q供應和需求之間的關系是臨時的，或者是短期的合作，而且是競供應和需求之間的關系是臨時的，或者是短期的合作，而且是競爭多于合作。爭多于合作。 1 從采購管理向外部資源管理轉變從采購管理向外部資源管理轉變2 從為庫存而采購向為訂單而采購轉變從為庫存而采購向為訂單而采購轉變3 從一般買賣關系向戰(zhàn)略協作伙伴關系轉變從一般買賣關系向戰(zhàn)略協作伙伴關系轉變供應鏈的重要思想供應鏈的重要思想同步化運營 外部資源管理外部資源管理：將采購活動

4、滲透到供應商的產品設計和產品質量控制過程，通過同步化的供應鏈計劃使供應鏈上各企業(yè)在響應需求方面取得一致的行動，增加供應鏈的敏捷性。實行同步化運營的措施：實行同步化運營的措施：并行工程 并行工程：并行工程：制造商企業(yè)參與供應商的產品設計和質量控制過程，與供應商共同制訂有關產品的質量標準，使需求信息能很好地在供應商的業(yè)務中體現出來。制造商：制造商： q與供應商建立一種長期的、互利互惠的合作關系。q通過提供信息反饋和教育培訓支持，在供應商之間促進質量改善和質量保證。q參與供應商的產品設計和產品質量控制q協調供應商的計劃q建立一種新的、有不同層次的供應網絡 供應商：供應商： q幫助擴展用戶（下游企業(yè)）

5、的多種戰(zhàn)略q保證高質量的售后服務q對下游企業(yè)做出快速反應q及時報告所發(fā)現的可能影響用戶服務的內部質量問題q基于用戶的需要不斷改進產品和服務質量q在滿足自己的能力需求的前提下提供一部分能力給下游企業(yè)（能力外援） v傳統采購：采購部門不關心生產過程，不了解需求，采購計劃與制造計劃、需求相脫節(jié)。v供應鏈：采購活動是在訂單驅動方式進行的。 供應商需求訂單制造訂單采購訂單驅動驅動驅動圖圖 供應鏈下的采購驅動模式供應鏈下的采購驅動模式v信息傳遞準確、及時和迅速：信息的及時傳遞使供應商應變能力增強v縮短了對用戶的響應時間制造、采購和供應計劃同步進行：v簽訂供應合同的手續(xù)簡化：建立了戰(zhàn)略合作伙伴的關系v實現面

6、向過程的管理模式：可實現精細采購v采購物資直接進入制造部門v協調供應商的計劃 戰(zhàn)略協作模式：可以解決傳統采購關系下無法克服的庫存、風險、成本等一系列問題 進入21世紀以后，采購管理職能進一步與企業(yè)所有的業(yè)務過程整合，采購的職能也不斷擴展，涵蓋了包括購買、存儲、運輸、接收、檢驗及廢料處理的全過程。 隨著供應鏈管理的興起，“采購”的概念有被“供應”逐步取代的趨勢。 你如何理解“采購”與“供應”？兩者之間有何區(qū)別？全球采購： 利用全球資源，在全世界范圍內尋找供應商，尋找質量最好、價格合理的產品。（一）全球采購的優(yōu)勢（一）全球采購的優(yōu)勢 v對于采購商來說，最大的好處是成本的降低 v采購商運用全球化采購

7、平臺可獲得更大的“比較優(yōu)勢”。v為供應企業(yè)提供了一個開拓國際市場、建立穩(wěn)定銷售渠道、帶動企業(yè)產品出口的機遇 （二）全球采購流程（二）全球采購流程 獲取有關全球采購的信息獲簽訂合同評價供應商選擇進行全球采購的物品圖圖 全球采購流程全球采購流程簡單測算一下：采購成本降低給企業(yè)所帶來的效益？ 椐統計，一個企業(yè)的采購支出占其銷售收入的60%70%。對于生產企業(yè)來說，采購中每節(jié)省1元錢，則交替地直接轉化成1元錢的利潤，但是如果根據傳統贏利模式，靠增加銷售來獲取1元錢的利潤，則需要多賣十幾元甚至幾十元的產品。對于一個贏利水平在幾個百分點的大型企業(yè)而言，通過采購如能節(jié)省1%的成本，整個公司的凈利潤將會成倍增

8、加。 中國在加入WTO后，成為越來越多的跨國公司“全球采購”的市場。2007年世界頭號零售業(yè)巨頭沃爾瑪在中國采購的產品的數額已經達到720億美元，家樂福635億美元，戴爾電腦135億美元，摩托羅拉116億美元，福特110億美元，西門子通訊68億美元，占上述公司全球采購市場份額的25%。 此外，很多國際專業(yè)化的采購組織和中介機構近年來也紛紛造訪中國，與國內企業(yè)進行接觸，尋找與中國企業(yè)合作的機會，并將中國企業(yè)納入到它們的全球采購網絡。我國的企業(yè)也正積極地融入到這些跨國企業(yè)的供應鏈中，利用全球化采購平臺，進入國際市場。 一、準時采購的核心理念一、準時采購的核心理念 二、準時采購的特點二、準時采購的特

9、點 三、準時化采購的實施三、準時化采購的實施 準時采購產生的背景：準時采購產生的背景： 準時采購也叫JIT（Just-In-Time）采購，它是由準時生產發(fā)展而來的。準時生產最先出現在日本，是日本豐田公司在20世紀60年代實行的一種生產方式。準時生產：準時生產：是指將必要的零件以必要的數量在必要的時間送達到生產線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數量、只在正好需要的時間送到生產線。 特點：特點：這種生產模式大大消除了庫存，優(yōu)化了生產物流，減少了浪費，以求實現“零庫存”.準時生產的必然要求準時生產的必然要求準時采購 準時采購：準時采購：在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當

10、的物品。 目標：目標：是實現生產過程的幾個“零”化管理。即：零庫存、零缺陷、零交貨期、零故障、零紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費。 采用較少的供應商，甚至單一的最佳供應商采用較少的供應商，甚至單一的最佳供應商優(yōu)點： v供應商管理方便，利于降低成本v有利于供需之間建立穩(wěn)定的合作關系，保證質量的穩(wěn)定 缺點： q供應商可能因意外原因中斷交貨q供應商缺乏競爭意識 擇供應商的標準主要是質量與合作能力，而非價格擇供應商的標準主要是質量與合作能力，而非價格 供應商選擇考察的因素供應商選擇考察的因素： 產品質量、交貨期、價格、技術能力、應變能力、 批量柔性、交貨期與價格的均衡性、批量與價格的均衡性、地理

11、位置等。 關鍵因素關鍵因素：質量與合作能力 交貨準時性要求高交貨準時性要求高 對于供應商，要做到交貨準時對于供應商，要做到交貨準時： v不斷改善企業(yè)的生產條件，提高生產的可靠性和穩(wěn)定性，減少延遲交貨或誤點現象v不可忽視運輸問題 供需雙方信息共享供需雙方信息共享 在戰(zhàn)略合作關系的基礎上，雙方在生產計劃、庫存、質量等各方面的信息要共享。 小批量采購小批量采購 準時采購和傳統采購的比較 類別項目準時化采購傳統采購采購批量小批量，送貨頻率高大批量，送貨頻率低供應商選擇長期合作，單源供應短期合作，多源供應供應商評價質量、交貨期、價格質量、價格、交貨期檢查工作逐漸減少，最后消除收貨、點貨、質量驗收協商內容

12、長期合作關系，質量和合理價格獲得最低價格運輸準時交貨，買方負責安排較低的成本、買方負責文書工作文書工作量少，需要的是有能力改變交貨時間和質量文書工作量大，改變交貨周期和質量的采購單多產品說明供應商革新、強調性能、寬松要求買方關心設計、供應商無創(chuàng)新包裝小的、標準化容器包裝普通包裝、沒有特地說明信息交流快速、可靠一般要求企業(yè)實施準時化采購的基礎企業(yè)實施準時化采購的基礎 q選擇最佳供應商，并對供應商進行有效的管理是準時化采購成功的基石；q供應商與用戶的緊密合作是準時化采購成功的鑰匙；q卓有成效的采購過程質量控制是準時化采購成功的保證具體供應鏈管理下的準時化采購具體供應鏈管理下的準時化采購實施步驟實施

13、步驟： q創(chuàng)建準時化采購班組 q精選少數供應商，建立伙伴關系：q做好供應商的培訓：q有效的采購過程質量監(jiān)控：q切實配合準時化生產的交貨方式：q持續(xù)改進，擴大成果。 一、供應商的選擇一、供應商的選擇 二、供應商管理二、供應商管理 （一）供應商選擇的評估要素（一）供應商選擇的評估要素 q質量q價格q可靠性q能力q服務水平 （二）供應商選擇的步驟（二）供應商選擇的步驟 綜合評分并確定供應商逐項評估每個供應商的能力建立供應商評價標準對供應商做出初步篩選確定潛在供應商名單成立供應商評估小組分析市場競爭環(huán)境圖圖 供應商選擇流程供應商選擇流程v對供應商進行分類管理 v建立科學的指標體系，對供應商業(yè)績進行綜合

14、的評估 v保持供應商之間的適度競爭，實行優(yōu)勝劣汰v建立企業(yè)和供應商之間的密切合作 v普通供應商v重點供應商 q伙伴型供應商q優(yōu)先型供應商q一般商業(yè)型供應商 實例實例 如福特汽車公司20世紀90年代前，曾經的供應商的數目是52000家，經過大幅度削減后仍有5000多家，要對這些供應商進行有效的管理，就必須根據供應商對本企業(yè)經營影響的大小，設定優(yōu)先次序，區(qū)別對待。 當前國外企業(yè)管理理論和實踐正朝著精細化方向發(fā)展，其中實時管理JIT得到了廣泛的應用并卓有成效。實時物流是伴隨實時生產而產生的，隨著實時生產的發(fā)展與普及，實時物流也得到了迅速發(fā)展和廣泛應用。 實時物流與一般物流有很大不同，實時物流不再是傳

15、統的規(guī)模經濟學的范疇，而是立足于時間的經濟管理學，核心是恰好在需求的時候到達。實時制的采用可以加快貨物的流通速度，降低庫存水平，使補貨時間更加精確，達到降低成本、提高服務水平的目標。高效、靈活的生產體系，離開了高效的實時物流的支持，是根本無法實現的。下面介紹日本豐田公司的實時物流戰(zhàn)略，以及影響企業(yè)物流戰(zhàn)略的主要因素。 1 零部件廠商對整車企業(yè)的實時物流供應零部件廠商對整車企業(yè)的實時物流供應 在實時物流中，取消了倉庫的概念，例如豐田公司只設“置場”臨時堆料，原材料和零配件只在此堆放幾個小時，短的只要幾分鐘，就被領用。在看板制度下，許多零件是等到下一個制造過程需要的幾個小時才上線生產。為使物流跟上

16、生產的步伐不造成缺貨或生產延誤，豐田公司采用了全新的“拉出方式”，即在需要時由后工序的人員去前工序領取加工品的“領取方式”，此種方式存在于整個生產范圍(包括企業(yè)外部的零部件、原材料的供給)。這種方式使主動權掌握在本企業(yè)手中，使得在需要時得到物流的實時服務。 實時生產能發(fā)揮作用，除了要求“準時化生產”外，還需要零配件廠商的實時物流做保障。為此，豐田公司采用了CADCAM技術生產設計零電腦分解畫面進行、設計，并根據此資料設計車體的各部分構造，再用CAM生產出樣機模型，然后分派給零件廠商，以適應生產需要。零配件廠商大多位于同一個工業(yè)園區(qū)，這樣不僅降低了運輸成本，使運送途中的損耗降低到最低程度，而且降

17、低了所需的庫存量。 零配件廠商和企業(yè)的關系是一種長期的、穩(wěn)定的合作關系，是一種特殊的契約關系。一個零配件廠商的絕大部分產出都供應給一個或兩個主機廠，而主機廠一般會在供應商那里擁有一定的股份和指揮權。由于在長期交易關系中居于支配地位，大企業(yè)可以要求協作企業(yè)采用“最佳時態(tài)”供貨制，通過適時適量供應零部件來降低庫存，提高有效開工率。實時物流的要求者會提供一定的資金、技術援助以推廣實時生產和實時物流的概念和方式。同時供應商多少會建立一定的緩沖庫存以備不測，以免失掉長期的合同。不能完全避免，但數量大大降低。 2 整車企業(yè)對經銷商及顧客的實時物流服務整車企業(yè)對經銷商及顧客的實時物流服務 豐田公司將JIT生產體制和銷售網絡相結合，將日本全國經銷商的電腦和豐田總公司的電腦連網，銷售人員可以將客戶定貨的中容實時通知生產線，從而形成一個大規(guī)模的信息系統，訂貨手續(xù)大為簡化，訂單當天就可以傳入總公司的電腦中，交貨時間就可以減少10天以上，而且經銷商的庫存也減少7080，大幅度降低了存貨成本。由于建立了“靈活銷售體系”，將產品分成小批量，以更快的速度銷售出去，進一步降低了產品在流通領域的費用。 在運輸方面，對于出口海外的產品，豐田公