內(nèi)部控制分析案例-沃爾瑪

1、內(nèi)部控制案例分析內(nèi)部控制案例分析零售巨頭零售巨頭沃爾瑪沃爾瑪目錄目錄 內(nèi)部控制的優(yōu)化措施內(nèi)部控制的優(yōu)化措施 總結(jié)總結(jié)沃爾瑪行業(yè)背景沃爾瑪行業(yè)背景沃爾瑪概況沃爾瑪概況沃爾瑪發(fā)展簡史沃爾瑪發(fā)展簡史沃爾瑪內(nèi)控五要素現(xiàn)狀分析沃爾瑪內(nèi)控五要素現(xiàn)狀分析沃爾瑪內(nèi)部控制的分析評價沃爾瑪內(nèi)部控制的分析評價沃爾瑪內(nèi)部控制存在的問題沃爾瑪內(nèi)部控制存在的問題一、行業(yè)背景一、行業(yè)背景（一）全球零售業(yè)背景：（一）全球零售業(yè)背景： 零售百貨業(yè)嘗試變革以加固市場地位：與折扣店、 超級市場和連鎖店迅猛發(fā)展形成鮮明對比的是，具有二百多年歷史的零售百貨業(yè)近年來出現(xiàn)了全球化的衰退趨勢集約營銷戰(zhàn)略代替單體 營銷戰(zhàn)略：在營運結(jié)構(gòu)、商品結(jié)

2、構(gòu)、購物環(huán)境、服務等方面做了適應性改造，以其舒心的購物環(huán)境，富有特色的商品，全方位的服務，綜 合性的娛樂設施，營造了融購物與休閑、娛樂為一體的和諧氛圍。 擴展服務內(nèi)涵：零售業(yè)在服務上的創(chuàng)新突破了圍繞產(chǎn)品提供服務的傳統(tǒng) 框架，實現(xiàn)了向為顧客創(chuàng)造和提供新價值的全方位服務方向的轉(zhuǎn)化， 形成了以消費者為核心的、讓消費者充分享受生活的復合型場所。（二）中國零售業(yè)背景： 中國零售行業(yè)將隨著中國的進一步開放而中國零售行業(yè)將隨著中國的進一步開放而融入零售行業(yè)地球村融入零售行業(yè)地球村 中國零售行業(yè)已進入連鎖化時代，其形式中國零售行業(yè)已進入連鎖化時代，其形式特點是特點是沃爾瑪全球概況沃爾瑪全球概況 沃爾瑪公司由美

3、國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過近四十九年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為世界最大的私人雇主和連鎖零售商，多次榮登財富雜志世界500強榜首及當選最具價值品牌。 2010年，沃爾瑪公司再次榮登財富世界500強榜首，并在財富雜志“2010年最受贊賞企業(yè)”調(diào)查的零售企業(yè)中排名第一。沃爾瑪中國概況沃爾瑪中國概況 沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)和品牌，包括購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店等，截至2012年3月1日，已經(jīng)在全國21個省、4個直轄市的140個城市開設了370家商場，在全國創(chuàng)造了超過106，500

4、個就業(yè)機會。 沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應商建立了合作關系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過95%；同時，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經(jīng)理100%由中國本土人才擔任，女性員工占比超過60%，管理團隊約40%為女性。 2009年公司成立了“沃爾瑪中國女性領導力發(fā)展委員會”，以加速推動女性的職業(yè)發(fā)展。沃爾瑪發(fā)展簡史沃爾瑪發(fā)展簡史 1950年山姆沃爾頓開設了第一家特價商店。 1962年沃爾頓以“WalMart”為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家沃爾瑪平價商店。 1972

5、年沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價值在以后的25年間(到1999年)翻了49004900倍倍。 1979年沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。 1985年美國著名財經(jīng)雜志福布斯把沃爾頓列為全美首富1988年3月在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價購物廣場(Super Center)。 1993年在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營業(yè)額已占總營業(yè)額的276%。 1999年 員工總數(shù)達到114萬人，成為全球最大的私有雇主。 2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區(qū)坪山鎮(zhèn)，第一期使用面積比現(xiàn)原配送中心的面積增加一倍。 2010年11月19日，沃爾瑪中國旗下品牌山姆會員商

6、店在中國推出網(wǎng)上購物服務。目前山姆網(wǎng)上購物還處于測試階段，上線的版本也僅限于深圳站。 2012年4月，推出了一種名為“現(xiàn)金支付”(PaywithCash)的新功能，允許用戶在線下單購買商品，然后在附近的沃爾瑪實體零售店進行支付。內(nèi)部控制五要素控制環(huán)境基礎手段手段控制活動風險評估依據(jù)信息和溝通載體監(jiān)控保證保證內(nèi)控五要素分析內(nèi)控五要素分析內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境公司總裁公司總裁地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁分店經(jīng)理分店經(jīng)理區(qū)域副總裁區(qū)域副總裁新店規(guī)劃副總裁新店規(guī)劃副總裁財務副總裁財務副總裁地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理分店經(jīng)理分店經(jīng)理助理經(jīng)理助理經(jīng)理助理經(jīng)理助理經(jīng)理部部門門經(jīng)經(jīng)理理部部門門經(jīng)經(jīng)理理

7、部部門門經(jīng)經(jīng)理理1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境企業(yè)價值觀以“為顧客省每一分錢”為宗旨低成本的經(jīng)營戰(zhàn)略尊重個人、服務顧客、追求卓越三項基本信仰“我為人人，人人為我”。企業(yè)經(jīng)營方式人力資源政策任人唯賢、提供員工培訓2、企業(yè)文化、企業(yè)文化內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境利潤分享計劃利潤分享計劃分享基金紅利分享基金紅利利用扣薪的方式購買公司股票，公司補助利用扣薪的方式購買公司股票，公司補助15%的價款。的價款。如果某家商店將損耗控制在公司的目標之內(nèi)，該店每個員工都可獲得獎金如果某家商店將損耗控制在公司的目標之內(nèi)，該店每個員工都可獲得獎金公司保證每一個在公司工作了一年以上，以及每年至少工作公司保證每一個

8、在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小時以上小時以上的員工都有資格分享利潤。的員工都有資格分享利潤。3、人力資源管理、人力資源管理雇員購股計劃雇員購股計劃 損耗獎勵計劃損耗獎勵計劃風險評估沃爾瑪合理地分析和管理相關風險的機制，創(chuàng)造了沃爾瑪合理地分析和管理相關風險的機制，創(chuàng)造了“天天天天低價低價”控制的特色。沃爾瑪比競爭對手成本低，商品周轉(zhuǎn)快，真正做控制的特色。沃爾瑪比競爭對手成本低，商品周轉(zhuǎn)快，真正做到了到了“成本抑減成本抑減”的工作。的工作?！傲銕齑媪銕齑妗钡淖龇ㄊ刮譅柆斆磕甓伎晒?jié)省數(shù)的做法使沃爾瑪每年都可節(jié)省數(shù)以百萬美元計的倉儲費用以百萬美元計的倉儲費用。 合理的風險應對合理的風

9、險應對 每位主管想建立新系統(tǒng)時，總是先認真地對應用這個系統(tǒng)后可能帶來的每位主管想建立新系統(tǒng)時，總是先認真地對應用這個系統(tǒng)后可能帶來的風險進行評估，并且謹慎的推行系統(tǒng)的應用范圍，循序漸進，逐漸推廣。風險進行評估，并且謹慎的推行系統(tǒng)的應用范圍，循序漸進，逐漸推廣。 謹慎的態(tài)度謹慎的態(tài)度 風險評估風險評估內(nèi)部風險內(nèi)部風險供貨商關系不暢供貨商關系不暢風險風險物流系統(tǒng)失靈物流系統(tǒng)失靈風險風險低價不低低價不低風險風險公關失策公關失策風險風險會員店遇冷會員店遇冷風險風險高層調(diào)動頻繁高層調(diào)動頻繁風險風險風險評估風險評估通過不斷降低成本，不斷為顧客通過不斷降低成本，不斷為顧客提供更具價值更加優(yōu)惠的商品，提供更具

10、價值更加優(yōu)惠的商品，從而實踐沃爾瑪?shù)囊回炞谥迹簽閺亩鴮嵺`沃爾瑪?shù)囊回炞谥迹簽轭櫩褪″X，從而使他們生活得更顧客省錢，從而使他們生活得更好。好。風險評估風險評估政治風險政治風險經(jīng)濟風險經(jīng)濟風險文化風險文化風險社會風險社會風險外部風險外部風險*風險回避：就在其競爭對手家樂風險回避：就在其競爭對手家樂福連續(xù)曝光最新開店計劃之時，福連續(xù)曝光最新開店計劃之時，沃爾瑪有關高層宣布放緩新店拓沃爾瑪有關高層宣布放緩新店拓展速度以保持穩(wěn)定的現(xiàn)金流。展速度以保持穩(wěn)定的現(xiàn)金流。*風險回避：風險回避：2002年，沃爾瑪?shù)牡谝患疑侥窌T店年，沃爾瑪?shù)牡谝患疑侥窌T店在昆明開業(yè)，由于會員制零售在中國尚未成熟，而在昆明開業(yè)，

11、由于會員制零售在中國尚未成熟，而消費者也并不習慣于大包裝的倉儲式購物環(huán)境，消費者也并不習慣于大包裝的倉儲式購物環(huán)境，2003年上半年，沃爾瑪不得不將山姆店改為購物年上半年，沃爾瑪不得不將山姆店改為購物廣場。廣場?？刂苹顒营毺毓芾淼曛杏械辏好總€人所負責的區(qū)域就是一個“店”，每個人就是自己店的總經(jīng)理.先進存貨控制先進存貨控制沃爾瑪沃爾瑪總部的高速電腦與全世界沃爾瑪商總部的高速電腦與全世界沃爾瑪商店連接，可及時控制存貨存儲量店連接，可及時控制存貨存儲量 控制活動控制活動控制活動控制活動 業(yè)務流程圖業(yè)務流程圖超市超市提貨單提貨單庫長庫長已批準提貨已批準提貨倉庫倉庫缺貨通知單缺貨通知單采購員采購員供應商

12、供應商提貨通知單提貨通知單提貨清單提貨清單未批準提貨單未批準提貨單庫存帳庫存帳提貨流水帳提貨流水帳庫存報表庫存報表有關部門有關部門訂貨單訂貨單入庫單入庫單催貨單催貨單補充提貨單補充提貨單提貨通知單提貨通知單 在沃爾瑪總部，高速電腦和各個發(fā)貨中心及各家分在沃爾瑪總部，高速電腦和各個發(fā)貨中心及各家分店的電腦聯(lián)接，商店付款臺上的激光掃描器會把每件貨店的電腦聯(lián)接，商店付款臺上的激光掃描器會把每件貨物的條形碼輸入電腦，再由電腦進行分類統(tǒng)計。當某一物的條形碼輸入電腦，再由電腦進行分類統(tǒng)計。當某一貨品庫存減少到一定數(shù)量時，電腦會發(fā)出信號，提醒商貨品庫存減少到一定數(shù)量時，電腦會發(fā)出信號，提醒商店及時向總部要求

13、進貨?？偛堪才咆浽春?，送往離商店店及時向總部要求進貨?？偛堪才咆浽春?，送往離商店最近的一個發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時最近的一個發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時間和路線。這樣，從商店發(fā)出訂單到接到貨物并把貨物間和路線。這樣，從商店發(fā)出訂單到接到貨物并把貨物提上貨架銷售，一整套工作完成只要提上貨架銷售，一整套工作完成只要 36 個小時。這保個小時。這保證了它在擁有巨大規(guī)模的同時仍保持高效。證了它在擁有巨大規(guī)模的同時仍保持高效。 與信息系統(tǒng)相適應的控制活動與信息系統(tǒng)相適應的控制活動 控制活動控制活動自動補貨自動補貨系統(tǒng)系統(tǒng)電子自動電子自動訂貨系統(tǒng)訂貨系統(tǒng)客戶關系客戶關系管理系統(tǒng)管理

14、系統(tǒng)快速反應快速反應系統(tǒng)系統(tǒng)衛(wèi)星中心衛(wèi)星中心控制系統(tǒng)控制系統(tǒng)沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)現(xiàn)狀沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)現(xiàn)狀數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)企業(yè)資源企業(yè)資源管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)聯(lián)合預測聯(lián)合預測補貨系統(tǒng)補貨系統(tǒng)有效客戶有效客戶反饋系統(tǒng)反饋系統(tǒng)射頻技術射頻技術電子數(shù)據(jù)電子數(shù)據(jù)交換技術交換技術供應鏈供應鏈管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)視頻會議視頻會議系統(tǒng)系統(tǒng)銷售時點銷售時點數(shù)據(jù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)系統(tǒng)信息與溝通信息與溝通信息與溝通信息與溝通1、高效信息傳遞：斥資、高效信息傳遞：斥資4億發(fā)射商業(yè)衛(wèi)星，信息傳遞快速億發(fā)射商業(yè)衛(wèi)星，信息傳遞快速2、通過信息共享、責任分擔實現(xiàn)良好的溝通交流、通過信息共享、責任分擔實現(xiàn)良好的溝通交流 3、公司的行政管

15、理人員每周花費大部分時間飛往各地的商店，通報公司、公司的行政管理人員每周花費大部分時間飛往各地的商店，通報公司所有業(yè)務情況，讓所有員工共同掌握沃爾瑪公司的業(yè)務指標所有業(yè)務情況，讓所有員工共同掌握沃爾瑪公司的業(yè)務指標 4、在任何一個沃爾瑪商店里，都定時公布該店的利潤、進貨、銷售和減、在任何一個沃爾瑪商店里，都定時公布該店的利潤、進貨、銷售和減價的情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，也向每個員工、計時工和價的情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，也向每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息，鼓勵他們爭取更好的成績兼職雇員公布各種信息，鼓勵他們爭取更好的成績沃爾瑪?shù)男l(wèi)星系統(tǒng)可以監(jiān)控到全集團的所有店鋪

16、、配沃爾瑪?shù)男l(wèi)星系統(tǒng)可以監(jiān)控到全集團的所有店鋪、配送中心和經(jīng)營的所有商品，每天發(fā)生的一切與經(jīng)營有送中心和經(jīng)營的所有商品，每天發(fā)生的一切與經(jīng)營有關的購銷調(diào)存等信息。關的購銷調(diào)存等信息。管理人員不但能實時的對銷售情況、物流情況實時等進行監(jiān)管理人員不但能實時的對銷售情況、物流情況實時等進行監(jiān)控，還可知道當天回收多少張失竊的信用卡、信息卡認可體控，還可知道當天回收多少張失竊的信用卡、信息卡認可體系是否正常工作，并監(jiān)督那天做成的交易數(shù)目。系是否正常工作，并監(jiān)督那天做成的交易數(shù)目。管理人員通管理人員通過掌握到的第一手的資料，對日常運營與企業(yè)戰(zhàn)略做出分析和決策。過掌握到的第一手的資料，對日常運營與企業(yè)戰(zhàn)略做

17、出分析和決策。1、衛(wèi)星信息系統(tǒng)監(jiān)控、衛(wèi)星信息系統(tǒng)監(jiān)控內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督每年，沃爾瑪總部都會在全球范圍內(nèi)開展每年，沃爾瑪總部都會在全球范圍內(nèi)開展“基層調(diào)查基層調(diào)查”，以無記名形式，以無記名形式了解整個店的經(jīng)營管理情況，密封后寄至美國，由專門的調(diào)查公司進行了解整個店的經(jīng)營管理情況，密封后寄至美國，由專門的調(diào)查公司進行統(tǒng)計分析。統(tǒng)計分析。 2、草根會議、草根會議每隔一段時間，每家店都會舉行每隔一段時間，每家店都會舉行“草根會議草根會議”， 隨意抽取各部門員隨意抽取各部門員工了解情況。工了解情況。 3、基層調(diào)查、基層調(diào)查分析評價分析評價營銷戰(zhàn)略分析營銷戰(zhàn)略分析SWOT分析分析title分

18、析評價內(nèi)部控制分析評價內(nèi)部控制分析評價（一）選址方法（一）選址方法 選址對于零售企業(yè)來說是關系到企業(yè)成敗的一個重要環(huán)節(jié)。廣告、價格、顧客服務、產(chǎn)品及服務種類都能夠隨著環(huán)境的變化較迅速地做出調(diào)整，相比之下，商店選址可以說是零售戰(zhàn)略組合中靈活性最差的要素，因為零售商店的選址本身資金投入大，同時又與企業(yè)后期經(jīng)營戰(zhàn)略的制定，以及適應消費趨向變動所作的經(jīng)營決策的調(diào)整都息息相關，很容易受到長期約束。 隨著越來越多的店鋪的開發(fā)，沃爾瑪總結(jié)出了一套自己的選址經(jīng)驗，并在新店的選址過程中遵循這些經(jīng)驗。沃爾瑪?shù)倪x址原則：沃爾瑪?shù)倪x址原則： 很多商家往往投入很大的廣告費用，夸很多商家往往投入很大的廣告費用，夸張的廣告

19、宣傳來吸引顧客，謀取更多的利益。而張的廣告宣傳來吸引顧客，謀取更多的利益。而沃爾瑪作為一個以低價著稱的零售商，它不得不沃爾瑪作為一個以低價著稱的零售商，它不得不減少它不必要的成本減少它不必要的成本廣告成本，這樣沃爾瑪廣告成本，這樣沃爾瑪才能既保證它的低價，又能取得更多的收益。沃才能既保證它的低價，又能取得更多的收益。沃爾瑪?shù)拇_做到了這點，它以它與眾不同的廣告策爾瑪?shù)拇_做到了這點，它以它與眾不同的廣告策略征服了一個又一個市場。略征服了一個又一個市場。少量的廣少量的廣告投入告投入深入人心深入人心的廣告標的廣告標語語獨特的廣獨特的廣告宣傳告宣傳（三）服（三）服務務策略策略 沃爾瑪相信：服務沃爾瑪相信

20、：服務態(tài)度，服務質(zhì)量直接影態(tài)度，服務質(zhì)量直接影響著顧客的滿意度，決響著顧客的滿意度，決定著回頭客的多少。在定著回頭客的多少。在規(guī)定之外把工作做得更規(guī)定之外把工作做得更細致一點，顧客的麻煩細致一點，顧客的麻煩就少一點，從而滿意度就少一點，從而滿意度和信任度也會高一點。和信任度也會高一點。一點一滴的累積，微笑一點一滴的累積，微笑為手段，真誠為行動，為手段，真誠為行動，軟硬件的完美結(jié)合為工軟硬件的完美結(jié)合為工具，這便是沃爾瑪?shù)姆撸@便是沃爾瑪?shù)姆罩?。務之道?13售前服務售中服務 售后服務 山姆說，“我們重視每一分錢的價值，因為我們服務的宗旨之一就是幫每一名進店購物的顧客省錢。” 沃爾瑪通過降

21、低商品價格推動銷售，進而獲得比高價銷售更高的利潤。沃爾瑪從它的第一家店開辦起就始終堅持這一價格哲學，從不動搖。 總而言之，沃爾瑪?shù)牡蛢r策略不是降低商品質(zhì)量，而是在質(zhì)量保總而言之，沃爾瑪?shù)牡蛢r策略不是降低商品質(zhì)量，而是在質(zhì)量保證的情況下想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政證的情況下想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節(jié)省資金，努力做到開支等各方面節(jié)省資金，努力做到“天天平價、始終如一天天平價、始終如一”，實現(xiàn)價，實現(xiàn)價格比其它商號更便宜的承諾。格比其它商號更便宜的承諾。 以以“低成本低成本”為基礎的沃爾為基礎的沃爾瑪營銷策略成就了沃爾瑪?shù)膹姶?，瑪營銷策略成

22、就了沃爾瑪?shù)膹姶?，但對沃爾瑪本身的傷害也日益顯但對沃爾瑪本身的傷害也日益顯露。但是由于過分的強調(diào)低價和露。但是由于過分的強調(diào)低價和近年來的極度擴張，卻使得民眾近年來的極度擴張，卻使得民眾對沃爾瑪?shù)姆锤泻蛣谫Y糾紛的日對沃爾瑪?shù)姆锤泻蛣谫Y糾紛的日趨嚴重。趨嚴重。小鎮(zhèn)小鎮(zhèn)危機危機勞資糾紛危機 雖然在零售業(yè)取得了巨大的成績，但日漸飽和的美國市場確使沃爾瑪在20世紀90年代在零售環(huán)節(jié)陷入了最大的困境。為保持增長，公司決定加快進入國際市場的步伐。為此，沃爾瑪在1991年正式進入國際市場，并在1993年成立國際部，以促進集團國際業(yè)務的發(fā)展。沃爾瑪中國區(qū)的沃爾瑪中國區(qū)的SWOT分析分析( 一一) 優(yōu)勢分析優(yōu)勢

23、分析( Strengths)1.沃爾瑪歷史上積淀的經(jīng)營理念與寶貴經(jīng)驗。2.良好的品牌形象。3.規(guī)模經(jīng)濟、永遠低價、產(chǎn)品多樣化及強大的物流系統(tǒng)。4.企業(yè)文化: 重視人力資源管理, 將員工視為伙伴。5.擁有世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的供應商, 并通過自己的大規(guī)模采購獲取更好的價格。SWOT分析分析( 二) 劣勢分析( Weaknesses)1.在中國沒有形成經(jīng)營規(guī)模前采用高科技和高投入的物流中心, 影響其削減成本。 （不發(fā)達的基礎設施也妨礙了高科技的使用效能。）2.國情不同使得沃爾瑪需要改變的更多。 （購物習慣的不同。堅持自己的經(jīng)營流程, 損害了地方政府的利益, 降低了政府的支持力度。）3.海外采購的價格優(yōu)

24、勢難以體現(xiàn)。 （中國相對世界較廉價的勞動力使得中國的市場物價較低, 而沃爾瑪海外采購成本上升, 與中國產(chǎn)品的價格形成了一個正面的沖擊, 致使沃爾瑪實施“天天低價”戰(zhàn)略的阻力大幅度增加。） 作為世界第一大零售商，沃作為世界第一大零售商，沃爾瑪必然被中國這個潛在的大市爾瑪必然被中國這個潛在的大市場所吸引。早在場所吸引。早在1991年，沃爾瑪年，沃爾瑪決定進行全球擴張時，就將中國決定進行全球擴張時，就將中國列為其亞洲重點，并在列為其亞洲重點，并在1992年年7月，月，獲得了中國國務院的進駐批準。獲得了中國國務院的進駐批準。從從1996年在深圳開設第一家購物年在深圳開設第一家購物廣場和山姆會員店至今，

25、沃爾瑪廣場和山姆會員店至今，沃爾瑪已經(jīng)在華開設了已經(jīng)在華開設了46多家商店，并多家商店，并逐步由沿海向內(nèi)地蔓延，形成了逐步由沿海向內(nèi)地蔓延，形成了華南以深圳為中心，西南以昆明華南以深圳為中心，西南以昆明為中心，華北以北京為中心，東為中心，華北以北京為中心，東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局。北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局。 但是但是, 沃爾瑪在華店面的實際沃爾瑪在華店面的實際經(jīng)營中卻也出現(xiàn)了一系列的問題經(jīng)營中卻也出現(xiàn)了一系列的問題沃爾瑪內(nèi)部控制存在的問題沃爾瑪內(nèi)部控制存在的問題 沃爾瑪極具特色的企業(yè)文化和完善的內(nèi)部控制制度保證了其零售巨頭的位置，然而由于地域性的差異、控制環(huán)境、人員素質(zhì)等方面的原因，

26、沃爾瑪還存在著一些問題。配送成本太高信息系統(tǒng)難顯優(yōu)勢人員管理不到位人員管理不到位沃爾瑪內(nèi)部控制存在的問題沃爾瑪內(nèi)部控制存在的問題問題問題供應鏈管理過于“苛刻”問題問題1：配送成本太高：配送成本太高眾所周知，靈活高效的物流配送是沃爾瑪在全球取得成功的主要原因。圍繞著一個配送中心密集建店，當?shù)赇伒臄?shù)量達到一定規(guī)模，配送中心的強大作用便能得以發(fā)揮，并能保證在市場上的價格優(yōu)勢。然而，在中國乃至整個亞洲，沃爾瑪還沒有建立像美國那樣有高科技支持的配送中心。沃爾瑪（中國）正在這里遭遇瓶頸。在配送中心上，只有深圳和天津兩家，這使得圍繞一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施。一位分析人士認為：“沃爾瑪現(xiàn)在面臨

27、的只要困惑就是在全國配送的成本太高，一般跨省配送成本要達到商品價值的5個百分點點，通常會員商店毛利只有8個百分點。所有的租金、營運、工資都要在這8個百分點，如果運費就5個百分點，那根本就沒有盈利了?！睋?jù)調(diào)查，沃爾瑪南方區(qū)域遠沒有達到能夠發(fā)揮出其連鎖優(yōu)勢的規(guī)模，因此配送中心的規(guī)模處于半閑置狀態(tài)，市場價格也相應的不能完全壓下來。問題問題2：信息系統(tǒng)難顯優(yōu)勢：信息系統(tǒng)難顯優(yōu)勢在中國，沃爾瑪更多的是與供應商的代理打交道，很難直接與這些供應商實現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換，只能進行簡單的數(shù)據(jù)交換。雖然這種技術能同時降低零售商和供應商的成本，但鑒于中國目前的實際情況，沃爾瑪只能與像寶潔這樣的跨國公司進行帶電子數(shù)據(jù)交換。

28、同時，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通信系統(tǒng)在我國無法發(fā)揮作用,其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣，無法發(fā)揮應有的效率。從根本上說，沒有規(guī)模效應導致了沃爾瑪依靠先進信息技術支撐的物流配送體系難以發(fā)揮效用，隨之而來的是采購成本難以下降，規(guī)模效應引發(fā)的多米諾效應使沃爾瑪?shù)暮诵膬?yōu)勢在中國徹底失去了作用。問題問題3：供應鏈管理過于：供應鏈管理過于“苛刻苛刻”沃爾瑪對供應商的態(tài)度是，不僅要求供應商生產(chǎn)的產(chǎn)品在同類產(chǎn)品的排名中要靠前，而且宣稱：“沒有EDI（數(shù)據(jù)交換接口），就別來找我。”在中國，這些顯然有點困難。這些顯然有點困難。就目前來看，“沒有EDI，就別來找我”也似乎成為沃爾瑪

29、對供應商的一句空談，因為中國的網(wǎng)絡環(huán)境遠不如美國，供應商方面也沒有完全實現(xiàn)數(shù)據(jù)化來支持網(wǎng)絡。問題問題4：人員管理不到位：人員管理不到位超市理貨員的一舉一動，一言一行無不體現(xiàn)著超市的整體服務質(zhì)量和服務水平，他們素質(zhì)的好與差直接影響到公司的生意和生譽。然而，某些店的理貨員很難做到恪盡職守。比如，貨架上的某品牌食品經(jīng)常缺貨，經(jīng)調(diào)查，此種情況并不是倉庫里沒有存貨，而是理貨員沒有盡到應盡的義務。等到上司來檢查時，才會加班加點的把貨物給補齊，從而直接影響其銷售額。另外，在促銷管理上也有一定的問題。一些低溫奶和冷凍食品由于顧客結(jié)賬前購買意愿發(fā)生改變等原因，而形成了散貨，要由促銷員及時送至凍柜以保持新鮮，然而

30、一些食品隔了一夜還沒人派發(fā)的現(xiàn)象還時有發(fā)生，這些問題的主要原因在于激勵機制欠缺，導致人員自我提高的動力和壓力比較小，造成了整體素質(zhì)偏低，從而降低了內(nèi)部控制的效率。內(nèi)部控制的優(yōu)化措施內(nèi)部控制的優(yōu)化措施 （一）增設配送中心 沃爾瑪要根據(jù)現(xiàn)實的實際情況，詳細規(guī)劃未來配送中心的選址等問題，增設配送中心，并在物流咨詢公司專業(yè)意見下，啟用合適的立體倉庫、自動化分揀系統(tǒng)等自動化物流設備，建立功能及設施設備完善的配送中心，盡可能提高相關的軟件及硬件設備、設施功能，以滿足沃爾瑪?shù)陌l(fā)展需要。內(nèi)部控制的優(yōu)化措施內(nèi)部控制的優(yōu)化措施 （二）優(yōu)化選擇信息化程度高的供應商 中國的網(wǎng)絡環(huán)境目前遠不如美國，供應商方面也沒有完全實現(xiàn)數(shù)據(jù)化來支持網(wǎng)絡，他們只能在沃爾瑪?shù)膸酉伦龊唵蔚臄?shù)據(jù)交換，在這種情況下，沃爾瑪在選擇供應商時可以考慮優(yōu)先選