績效管理與考評

1、張曉彤 教育背景：教育背景：英語英語心理學心理學 工作背景：工作背景：1010年外企年外企1 1年民企年民企 現(xiàn)在：現(xiàn)在：培訓師培訓師咨詢顧問咨詢顧問張曉彤張曉彤 20072007年年2 2月月茫盲忙不茫然不茫然定戰(zhàn)略定戰(zhàn)略不盲目不盲目找障礙找障礙不瞎忙不瞎忙抓重點抓重點內(nèi)容介紹-模塊一模塊一模塊二模塊二模塊三模塊三模塊四模塊四模塊五模塊五做正確的事-定戰(zhàn)略找障礙抓重點正確地做事-考核的流程與方法績效考核實務練習績效管理成敗關鍵：業(yè)務部門經(jīng)理績效結果統(tǒng)計分析與運用引入績效考核之前的幾個思考總結：不同職位的我們可以為績效考核的改善做些什么？引入績效考核之前的思考一：沒有考核是不能的，但是考核不是

2、萬能的人才浪費人才浪費對自己的職對自己的職業(yè)生涯發(fā)展業(yè)生涯發(fā)展期望低期望低未來收入預期不明確未來收入預期不明確缺乏激勵人缺乏激勵人上進的組織上進的組織氣氛氣氛不公平感增強不公平感增強人員不能合理流動人員不能合理流動敬業(yè)精神弱化敬業(yè)精神弱化士氣不高士氣不高有人無事干，有事無人干；有人無事干，有事無人干；有人不能干，有人不能干，有人能干也有人能干也不干，不干，有人愿干卻不讓干有人愿干卻不讓干水道曲折，操舟者迷，立岸者清在我們繼續(xù)講下去之前，請先確定以下兩點：關鍵點1：對績效考核設置正確的期望值關鍵點2：兩條腿走路-考核和管理并行引入績效考核之前的思考二：您因為什么而考核？給員工鼓勁？還是熄火？您在

3、使用您在使用“缺陷管理缺陷管理”嗎？小心嗎？小心啊啊各工作崗位缺陷扣分分值計算表各工作崗位缺陷扣分分值計算表扣分范圍扣分范圍扣分辦法扣分辦法每每1個獎金個獎金系數(shù)每分扣系數(shù)每分扣分值（元）分值（元）本檔最高本檔最高1個個獎金系數(shù)扣獎金系數(shù)扣分值（元）分值（元）05分分按月度獎金加倍按月度獎金加倍20100610分分按月度獎金加按月度獎金加2倍倍303001115分分按月度獎金加按月度獎金加3倍倍4060015分以上分以上取消當月考核獎金取消當月考核獎金說明： 一、月度獎金扣分值計算公式：一、月度獎金扣分值計算公式： 每每1獎金系數(shù)每分扣分值（分檔）獎金系數(shù)每分扣分值（分檔）扣分數(shù)扣分數(shù)崗位獎金

4、系數(shù)崗位獎金系數(shù) 二、以上扣分值以直接法計算而不是按累二、以上扣分值以直接法計算而不是按累進法計算，例：某員工獎金系數(shù)為進法計算，例：某員工獎金系數(shù)為1.5，某，某月考核后應扣月考核后應扣6分，則該月應扣獎金為：分，則該月應扣獎金為：3061.5=270（元）（元）兩熊賽蜜績效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。 黑熊想黑熊想: :蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量訪問量”它買來

5、一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；的工作量；同時黑熊還設立獎項，獎勵訪問量最高的蜜同時黑熊還設立獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。只是讓蜜蜂比賽訪問量。棕熊想：棕熊想：它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關鍵在于它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，花蜜越多，釀的

6、蜂蜜也越多。釀的蜂蜜也越多。它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結果張榜公布天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結果張榜公布它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上最多的蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵請您來“

7、對號入座” 黑熊 1 2 3 4 棕熊 1 2 3 4績效大不同 看重過程看重過程 采用最貴的考核系統(tǒng)采用最貴的考核系統(tǒng) 即時反饋不足即時反饋不足 鼓勵的是內(nèi)部競爭鼓勵的是內(nèi)部競爭 獎勵面過窄，并且過獎勵面過窄，并且過于單一于單一 看重結果看重結果 采用最合適的考核系統(tǒng)采用最合適的考核系統(tǒng) 每天都有業(yè)績看板每天都有業(yè)績看板 鼓勵的是團隊合作鼓勵的是團隊合作 同時獎勵優(yōu)秀員工，和同時獎勵優(yōu)秀員工，和團隊的總業(yè)績團隊的總業(yè)績引入績效考核之前的思考三：考核中一旦出現(xiàn)問題誰的錯？老板：這人事部是怎么搞的！老板：這人事部是怎么搞的！中層經(jīng)理：中層經(jīng)理：都怪人事部不配合都怪人事部不配合HR 人力資源部冤枉

8、啊！集體負責=集體免責！績效考核中的職責分工HR 開發(fā)績效考核系統(tǒng) 為評估者及被評估者提供培訓 監(jiān)督考核系統(tǒng)的實施 評價考核系統(tǒng)的有效性 考評結果的運用各業(yè)務部門管理者 定本部門員工績效目標 為員工提供績效反饋 填寫評分 參與規(guī)劃在崗員工發(fā)展 針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋高效的管理者高效的管理者評估能力素質評估能力素質員工進入員工進入放到合放到合適的位置適的位置員工的投入和敬業(yè)員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶忠誠的客戶持續(xù)成長持續(xù)成長真正利潤真正利潤的增加的增加市值的增加市值的增加蓋洛普公司蓋洛普公司“S”路徑路徑員工怎樣出績效？員工怎樣出績效？“路線確定以后，路線確定以后，干部是決定因素。干部是

9、決定因素?！?” - -毛澤東毛澤東人力資源角色定位:構建伙伴關系人力資源業(yè)務管理共共贏贏引入績效考核之前的思考1. 沒有考核是不能的，但是考核不是萬能的對考核設置正確的期望值；考核和管理同時抓2. 您因為什么而考核？給員工鼓勁？還是熄火績效考核方法不同，結果大不同3. 考核中一旦出現(xiàn)問題誰的錯？-職責分清，資源共享，團隊合作，達到共贏茫盲忙 控制“茫盲忙”模塊一 做正確的事DO THE RIGHT THINGS 資源需求資源需求部門的目標部門的目標分公司的目標分公司的目標小組與個人小組與個人的目標的目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)的目標企業(yè)的目標自上而下層層落實如何不茫然-戰(zhàn)略先行做正確

10、的事做正確的事正確地做事正確地做事問題行為標準不知道什么是期望行為員工不清楚標準標準不為員工接受績效后果后果不足以鼓勵員工 采取期望的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形 下按期望行為做事被要求在同一時間完成 相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事反饋無反饋或無效反饋如何不盲目-找出障礙員工為什么績效不高？員工為什么績效不高？為什么需要即時反饋？為什么需要即時反饋？人的行為取決于人的行為取決于: :行為發(fā)生時行為發(fā)生時出現(xiàn)在他們身上的情況出現(xiàn)在他們身上的情況做做+ + 好好+ = + = ？做做+ + 壞壞- =- =？不做不做- - 好好+ = + = ？不做不做-

11、 - 壞壞- =- =？做做+ + 無反應無反應0 =0 =？不做不做- - 無反應無反應0 =0 =？人的行為取決于人的行為取決于: :行為發(fā)生時行為發(fā)生時出現(xiàn)在他們身上的情況出現(xiàn)在他們身上的情況做做+ + 好好+ = + = 繼續(xù)做繼續(xù)做+ + （正面鼓勵，被鼓勵）（正面鼓勵，被鼓勵）做做+ + 壞壞- =- =只好不做只好不做- - （逃避不想要的結果）（逃避不想要的結果）不做不做- - 好好+ = + = 不做了不做了- - （坐享其成）（坐享其成）不做不做- - 壞壞- =- =只好做只好做+ + （負強化，被威脅）（負強化，被威脅）做做+ + 無反應無反應0 = 0 = 可做可不做

12、可做可不做0 0 （消解）（消解）dissolvedissolve不做不做- - 無反應無反應0 = 0 = 可做可不做可做可不做 （消解）（消解）為什么需要反饋？為什么需要反饋？張曉彤郵件：張曉彤郵件：推薦的書：推薦的書： 奔跑的蜈蚣奔跑的蜈蚣 書：平衡記分卡在中國的實踐書：平衡記分卡在中國的實踐推薦的網(wǎng)站：推薦的網(wǎng)站： 中國總經(jīng)理網(wǎng)中國總經(jīng)理網(wǎng) 中人網(wǎng)中人網(wǎng) “知識庫知識庫”“”“工具工具”欄目欄目 中國管理傳播網(wǎng)中國管理傳播網(wǎng) 績效案例績效案例 HR管理世界管理世界 經(jīng)典案例經(jīng)典案例茫盲忙一個中心績效考核對誰好處最大？員工！員工！第一個基本點：第一個基本點：“人人”對系統(tǒng)的支持對系統(tǒng)的支

13、持 第二個基本點：第二個基本點：評估系統(tǒng)的公平性評估系統(tǒng)的公平性如何不瞎忙-抓住重點對個人的利益對個人的利益?zhèn)€人被認同感，有價值感個人被認同感，有價值感對其技能及行為給予反饋對其技能及行為給予反饋激勵性激勵性工作導向性工作導向性參與目標設定的機會參與目標設定的機會討論自己的觀點及讓經(jīng)理討論自己的觀點及讓經(jīng)理聆聽自己抱怨的機會聆聽自己抱怨的機會討論、計劃自身培訓及職討論、計劃自身培訓及職業(yè)生涯發(fā)展的機會業(yè)生涯發(fā)展的機會理解其工作的重要性，理理解其工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量解其表現(xiàn)怎樣被衡量對經(jīng)理的利益對經(jīng)理的利益對自身管理方式的反饋對自身管理方式的反饋可以改進團隊表現(xiàn)可以改進團隊表現(xiàn)對團

14、隊計劃及目標的投入對團隊計劃及目標的投入對團隊成員更好的理解對團隊成員更好的理解更好利用培訓時間和預算更好利用培訓時間和預算確定如何利用其團隊成員確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢的優(yōu)勢對公司的利益對公司的利益公司績效不斷改進公司績效不斷改進減免企業(yè)內(nèi)部不良行為減免企業(yè)內(nèi)部不良行為使正確的人做正確的工作使正確的人做正確的工作人才梯隊計劃人才梯隊計劃獎勵留住表現(xiàn)最好的員工獎勵留住表現(xiàn)最好的員工績效考核流程績效考核流程 獲取對該系統(tǒng)的支持獲取對該系統(tǒng)的支持管理層的支持管理層的支持員工的支持員工的支持 選擇適當?shù)脑u估工具選擇適當?shù)脑u估工具實用性實用性成本成本工作性質工作性質 選擇評定者選擇評定者 確定評估

15、的時間安排確定評估的時間安排 保證評估公平保證評估公平管理層評審管理層評審上訴系統(tǒng)上訴系統(tǒng)如何不瞎忙慎用！慎用！360360度反饋度反饋第一個基本點第一個基本點第二個基本點第二個基本點權然后知輕重，度然后知長短，物皆然，心為甚。-孟子 績效考核的流程與方法模塊二 正確地做事DO THE THINGS RIGHT組織目標分解組織目標分解工作單元職責工作單元職責績效計劃績效計劃:活動活動：與員工一起確定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃時間時間：新績效期開始績效實施與管理：績效實施與管理：活動活動：觀察、記錄和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導建議時間時間：整個績效期間績效反饋面談：績效反饋

16、面談：活動活動：主管人員就評估的結果與員工討論時間時間：績效期間結束時績效評估：績效評估：活動活動：評估員工績效時間時間：績效期結束時績效績效管理管理循環(huán)循環(huán)評估結果使用：評估結果使用：員工發(fā)展計劃；培訓；薪酬調整；獎金發(fā)放；人事變動建議的績效考評小流程圖設立目標設立目標打分及績效面談打分及績效面談個人發(fā)展個人發(fā)展技能評估技能評估績效管理績效管理 中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段1.平均主義下的賞罰調劑2.主觀評價3.德能能勤績4.量化目標與國際接軌Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目標管理目標管理Key Performanc

17、e IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI關鍵績效指標關鍵績效指標Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡計分卡平衡計分卡正確地做事正確地做事績效考核的類型和方法績效考核的類型和方法Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目標管理，目標管理，19541954出生于出生于19091909年年1111月月1919日的現(xiàn)代日的現(xiàn)代管理學教父管理學教父彼得彼得 德魯克德魯克(Peter Drucker)(Peter Drucker)于于200

18、52005年年1111月月1111日上午在洛杉磯附近的家日上午在洛杉磯附近的家中辭世。，享年中辭世。，享年9595歲歲 中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段1.平均主義下的賞罰調劑2.主觀評價3.德能能勤績4.量化目標與國際接軌Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目標管理目標管理Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI關鍵績效指標關鍵績效指標Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡計分卡平衡計分卡正確地做事正確

19、地做事績效考核的類型和方法績效考核的類型和方法 招聘招聘培訓培訓薪酬薪酬員工關員工關系維護系維護 中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段1.平均主義下的賞罰調劑2.主觀評價3.德能勤績4.量化目標與國際接軌Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目標管理目標管理Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI關鍵績效指標關鍵績效指標Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡計分卡平衡計分卡正確地做事正確地做事績效考核的類型和方

20、法績效考核的類型和方法平衡計分卡(BSC):前瞻性的績效考核方法Robert KaplanDr. David P. Norton 1990年開始12家公司參與了1年的調查項目-新的績效考評模式開發(fā)諾頓為項目組長，卡普蘭為學術顧問 Advanced Micro Devices American Standard 美標美標 Apple 蘋果電腦蘋果電腦 Bell South 南貝爾南貝爾 CIGNA Corner Peripherals Cray Research Dupont 杜邦杜邦 EDS 電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)電子數(shù)據(jù)系統(tǒng) GE 通用電氣通用電氣 HP 惠普惠普 Shell Canada 加拿大加拿

21、大殼牌公司殼牌公司 1992年2月“哈佛商業(yè)評論”發(fā)表 1993.10及1996.2發(fā)表實證后的經(jīng)驗 2000年以后：經(jīng)美國500強大量的學習與采用，逐漸發(fā)展成部門與個人的績效考核方案。高度高度速度速度耗油量耗油量平衡計分卡(BSC):前瞻性的績效考核方法目標目標考量考量 財務面財務面“我們在股東我們在股東眼里的表現(xiàn)？眼里的表現(xiàn)？”目標目標考量考量客戶面客戶面“我們在客戶我們在客戶眼里的表現(xiàn)？眼里的表現(xiàn)？”目標目標考量考量 內(nèi)部運營面內(nèi)部運營面“什么是關鍵成功什么是關鍵成功因素，什么業(yè)務因素，什么業(yè)務流程是最優(yōu)？流程是最優(yōu)？”目標目標考量考量 學習與成長面學習與成長面 “ “我們能保持我們能保

22、持創(chuàng)新，變化和創(chuàng)新，變化和不斷提高？不斷提高？”使命和策略使命和策略平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行 公司的使命： 我們以體育壯大潛在于中華民族的那股莫大力量，致力于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造；讓運動改變我們的生活；喚起民族自信，昂然立足世界 李寧的目標：到2018年公司能進入全球體育用品5強，成為在全球賽場上最具影響力的品牌之一平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行共有多少正方形？共有多少正方形？平衡計分卡平衡計分卡（BSC） 財務方面財務方面客戶方面客戶方面內(nèi)部流程方面內(nèi)部流程方面學習與成長方面學習與成長方面平衡計分卡的四個方面怎樣被考核？平衡計分卡的四個方面怎樣被考核？以以中層業(yè)務部門經(jīng)理中層業(yè)務部門經(jīng)理為例為例

23、平衡計分卡平衡計分卡（BSC） 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4財務方面財務方面行動計劃行動計劃客戶方面客戶方面行動計劃行動計劃內(nèi)部流程內(nèi)部流程行動計劃行動計劃學習與成長學習與成長行動計劃行動計劃財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標估的傳統(tǒng)指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果結果( (如利潤如利潤) )的改善作出貢獻。但是，的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利期的財

24、務盈利非財務性績效指標非財務性績效指標( (如質量、生產(chǎn)時間如質量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等) )的改善和提高是的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身財務面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的財務面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高增長、收入的結構、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡計分卡的四個層面：財務面結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學習與成長面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)績效績效指標指標新增新增績效績效指標指標平衡計分卡要求企業(yè)

25、將使命和策略詮平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好好客戶最關心的不外于五個方面：時間客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業(yè)必，質量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內(nèi)容：市場份客戶面指標衡量

26、的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡計分卡的四個層面：客戶面結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學習與成長面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)的績的績效指效指標標新增新增的績的績效指效指標標平衡計分卡的四個層面：內(nèi)部營運面建立平衡計分卡的順序，通常是在先制建立平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，

27、專心衡量個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程那些與股東和客戶目標息息相關的流程內(nèi)部運營績效考核應以對客戶滿意度和內(nèi)部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心心內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的 1) 1)改良改良/ /創(chuàng)創(chuàng)新過程、新過程、2) 2)經(jīng)營過程和經(jīng)營過程和3) 3)售后服務過程售后服務過程結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶

28、面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學習與成長面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)的績的績效指效指標標新增新增的績的績效指效指標標平衡計分卡四個層面：學習與成長面學習與成長的目標為其他三方面的宏學習與成長的目標為其他三方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述大目標提供了基礎架構，是驅使上述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力計分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務收入，但由此然能在短期內(nèi)增加財務收入，但由此

29、造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊沉重打擊學習和成長面指標涉及學習和成長面指標涉及 1) 1)員工的能力員工的能力2) 2) 信息系統(tǒng)的能力、信息系統(tǒng)的能力、3) 3) 激勵、授權與相激勵、授權與相互配合互配合結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學習與成長面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)的績的績效指效指標標新增新增的績的績效指效指標標提升人才力提升人才力建立平衡計分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面財務方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營運方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面學習與成長方面控

30、制合理的財務結構提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率建立關鍵成功因素與績效指標舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面財務方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營運方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市

31、場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率 設定SMART目標設定SMART行為標準部門經(jīng)理如何給部門分解指標績效目標的溝通模塊三模塊三 績效考核績效考核實務練習實務練習黑人的愿望 有個黑人男人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運的撿到一個神燈，懷著一絲希望，他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。 燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報你的恩德，你可以提出三個愿望，我一定讓你如愿以償?！?黑人喜出望外

32、，迫不及待地提出他的三個愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮膚變白，不再黝黑。三、希望能夠每天都看的到女人的臀部?！稗Z”！目標設定的要求：目標設定的要求：SMART SMART （高明（高明) )S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed雙方同意的雙方同意的R Realisticealistic現(xiàn)實的現(xiàn)實的T Time-bondime-bond有時間限制的有時間限制的練習練習1 1 某餐廳：廚房的破損度應保持在最小某餐廳：廚房的破損度應保持在最小2 2 某軟件公司：在某軟件公司：在1010月月1 1日前以

33、不超過日前以不超過4040工時的時間消除現(xiàn)存工時的時間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤電腦程序中的編碼錯誤3 3 在在1/11/1前減少當前經(jīng)營所需的費用前減少當前經(jīng)營所需的費用4 4 接電話要迅速，必要時要記錄電話信息接電話要迅速，必要時要記錄電話信息5 5 在在15/115/1前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少15%15%，一次性修理費用不超，一次性修理費用不超過過1000010000美元美元6 6 在不增加費用的前提下，在在不增加費用的前提下，在1 1月月6 6日前手表的銷量增加日前手表的銷量增加10%10%7 7 盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時8 8 記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的2%2%9 9 來電應馬上應答，不能超過兩聲?；仉姇r要遵照公司手冊來電應馬上應答，不能超過兩聲?；仉姇r要遵照公司手冊中的電話禮儀中的電話禮儀10 10 在銷售費用的增加少于在銷售費用的增加少于5%5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加銷售量增加200000200000美元美元目標：目標： 對要達成的結對要達成的結果的一個表述果的一個表