實施管理體系

1、目錄目錄一二一三實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略目標目標n聚焦n協(xié)同n質(zhì)量戰(zhàn)略目標： 強化多兵種協(xié)同的項目規(guī)劃，強控1W相關(guān)質(zhì)量點和復盤，確保項目交付的質(zhì)量&進度。行動方案： 實施效率“三控”行動（控規(guī)劃、控方案、控復盤）。衡量指標：1、終驗節(jié)點達成率；2、應用程度目標達成率?？冃Э己擞辛χ螒?zhàn)略目標落地績效考核有力支撐戰(zhàn)略目標落地績效考核指標項目實施的核心產(chǎn)出指標，能夠有效支撐公司財務緯度的戰(zhàn)略目標。業(yè)績曲線（交付量目標達成率）衡量項目交付進度目標是否如期達成，直接支撐戰(zhàn)略目標的“進度”要求。終驗節(jié)點達成率項目實施的導向要從進度導向轉(zhuǎn)為質(zhì)量導向，以客戶1W滿意為標準，提升客戶應用程度。應用程度目標達

2、成率績效考核的價值導向績效考核的價值導向多產(chǎn)出多回報 實施體系設定交付量（業(yè)績曲線）的出發(fā)點，拒絕“大鍋飯”和“平均主義”，鼓勵 “多產(chǎn)出多回報”，實現(xiàn)項目的又好又快的交付，員工可以通過得到更高產(chǎn)出而得到更好回報；基于質(zhì)量的產(chǎn)出 需要改變實施績效考核中的進度導向，改為質(zhì)量與效率導向；通過把事情做好，使客戶滿意，最終實現(xiàn)項目整體的高效交付；不再局部求快，但整體延期；提升能力支撐交付 能力越強，越能夠有效支撐項目的高質(zhì)快速交付，在季度KPI中設定學習與成長指標，強力牽引員工提升專業(yè)能力，避免出現(xiàn)為了一味地追求項目產(chǎn)出，而出現(xiàn)低水平重復的“鈍刀砍柴”情形；級別高責任大 個人能力越強（通過認證評估），

3、崗位級別越高，薪酬回報也就越高，同時也意味需要承擔的責任越大，公司對其個人的績效產(chǎn)出要求也就越高，因此崗位級別越高的員工，其個人的交付量目標越高。目錄目錄一二二三實施組織架構(gòu)說明實施組織架構(gòu)說明項目實施部部門經(jīng)理ABU小組1高級項目經(jīng)理項目經(jīng)理實施顧問ABU小組2項目經(jīng)理共享資源業(yè)務專家職位設置及發(fā)展通道職位設置及發(fā)展通道實施總監(jiān)項目管理專家實施部經(jīng)理高級項目經(jīng)理資深實施顧問項目經(jīng)理高級實施顧問實施顧問初級實施顧問管理類實施類職位族名稱 職位類名稱崗位名稱咨詢實施族實施類項目經(jīng)理崗高級項目經(jīng)理項目經(jīng)理實施顧問崗資深實施顧問高級實施顧問實施顧問初級實施顧問職位設置職位發(fā)展通道咨詢顧問高級咨詢顧問

4、助理咨詢顧問咨詢族資深咨詢顧問高級應用顧問資深應用顧問應用顧問客戶服務族初級應用顧問三目錄目錄一二三1 13 32 21 14 4績效考核模型績效考核模型薪酬結(jié)構(gòu)說明薪酬結(jié)構(gòu)說明項目實施_薪資結(jié)構(gòu)職位族/類崗位固浮比固定浮動考核周期優(yōu)化要點優(yōu)化原因如何優(yōu)化季度績效考核模式調(diào)整1、業(yè)績曲線、季度績效與年度績效都是績效的組成部分；2、原有績效考核系數(shù)與業(yè)績曲線的連乘關(guān)系導致雙重激勵或懲罰。1、季度績效獎金的發(fā)放比例僅由本季度完成的業(yè)績曲線決定，季度績效考核不影響季度績效獎金的發(fā)放比例；2、季度績效考核結(jié)果在年底進行參與年度獎金的計算；3、季度績效結(jié)果的其他應用：培訓、晉升、調(diào)薪、輪崗、評優(yōu)等。季度

5、績效綜合系數(shù)的算法簡化季度績效考核參與年度獎金計算時，規(guī)則需要簡單明了，易于計算。以“小紅花”思路，以1為基數(shù)，季度考核中每得一個A則加0.25分，每得一個C減0.25分。設定業(yè)績曲線扣分項重大質(zhì)量事件或客戶重大投訴為實施工作的紅線，成為對項目交付量的“扣分”。重大質(zhì)量事件（如誤刪客戶數(shù)據(jù)庫、客戶數(shù)據(jù)泄漏）、客戶重大投訴，根據(jù)重要程度扣減項目的交付量修正系數(shù)（質(zhì)量）20122012年績效考核模型優(yōu)化說明年績效考核模型優(yōu)化說明業(yè)績曲線（交付量）完成比例=季度完成/年度目標季度獎金總基數(shù)（占年薪的22.5%）季度績效獎金年度績效獎金年度獎金總基數(shù)（占年薪的7.5%）績效考核模型（整體績效考核模型（

6、整體）績效獎金-占年薪的30%年度工作業(yè)績指標年度行為態(tài)度指標以1為基數(shù)，季度考核中得一個A則加0.25分，每得一個C減0.25分季度績效綜合評估系數(shù)-季度工作業(yè)績-季度行為態(tài)度1 13 32 24 4績效考核模型績效考核模型2 2業(yè)績曲線（交付量）定義業(yè)績曲線（交付量）定義季度季度實際完成交付量季度累加完成交付量季度交付量預算完成比例年度交付量預算完成比例Q1484848/240=20%48/240=20%Q29614496/240=40%144/240=60%Q36020460/240=25%204/240=85%Q48428884/240=35%(288-240)*1.5+240)/24

7、0=130%定義：根據(jù)子系統(tǒng)的交付難度定義不同的交付量（人天）標準，項目完成終驗即視為獲得交付量。項目總交付量=各子系統(tǒng)標準實施人天+二次開發(fā)工作日（合同約定）交付量曲線系數(shù)交付量曲線系數(shù)2.51.0交付量預算完成比交付量預算完成比100%200%120%業(yè)績曲線定義交付量預算目標項目分拆規(guī)則交付量審核機制執(zhí)行要點解釋交付量預算目標交付量預算目標p團隊年度交付預算=公司銷售回款預算*每萬元回款實施人天系數(shù)；（部門）p員工年度交付預算：由經(jīng)理根據(jù)歷史項目交付能力、崗位級別進行目標值設定。p若業(yè)績目標追加導致人員編制增加，需增加交付量預算；若人員離職、調(diào)崗、人員編制未使用，不減少交付量預算。崗位名

8、稱年度工作日有效人天比例崗位能力系數(shù)2011年交付量起點2011年實際交付量2012年交付量起點初級實施顧問22064%0.7100169130中級實施顧問22068%1150249190高級實施顧問22072%1.3205294260項目經(jīng)理22072%1.3205289260資深實施顧問22076%1.6265-340高級項目經(jīng)理22076%1.6265420340業(yè)績曲線定義交付量預算目標項目分拆規(guī)則交付量審核機制執(zhí)行要點解釋實施交付量規(guī)則定義實施交付量規(guī)則定義交付量分階段兌現(xiàn)比例：分項目階段拆分完成比例：準備5，藍圖40，試點上線70，優(yōu)化推廣（終驗）100。交付量獲取：在項目啟動時，

9、以項目角色及工作量投入，決定項目交付量分拆比例；完成階段任務的關(guān)鍵成果簽署并完成回款時，按比例核算交付量（完成關(guān)鍵成果簽署可獲取50%的交付量，剩余50%在回款后獲?。?。補充協(xié)議處理規(guī)則： 若實施期間客戶簽署補充協(xié)議新增實施（開發(fā)）人天，則：新增人天累加到項目交付總量中。業(yè)績曲線定義交付量預算目標項目分拆規(guī)則交付量審核機制執(zhí)行要點解釋交付量修正措施交付量修正措施實施交付量修正措施若：個人/團隊年度實際完成交付量100%則：超出部分*1.5計算交付量交付量超100%后1.5倍激勵保障值：30X40，系數(shù)為0.8；低于30分不準交接；合格值：40X=65分，系數(shù)為1.2。項目質(zhì)量綜合評分(X) 修

10、正系數(shù)新產(chǎn)品或是有重大難度的項目實施交付量，在項目啟動階段經(jīng)由區(qū)域負責和職能線負責人審批同意，可以進行增加；新產(chǎn)品&難點項目實施業(yè)績曲線定義交付量預算目標項目分拆規(guī)則交付量審核機制執(zhí)行要點解釋二線區(qū)域（福建、長沙）的質(zhì)量綜合評分修正標準可下調(diào)5分；項目質(zhì)量評分修正項目質(zhì)量評分修正業(yè)績曲線定義交付量預算目標項目分拆規(guī)則交付量審核機制執(zhí)行要點解釋核心項應用程度 規(guī)則：在項目結(jié)束后，對核心子系統(tǒng)（成本、計劃、銷售、采招）按照體檢表進行評分 職責：由咨詢顧問、實施業(yè)務專家、服務業(yè)務專家聯(lián)合評分修正項1W滿意度 規(guī)則：在項目啟動時明確識別1W；在項目結(jié)束后對1W的滿意度進行調(diào)查；（65分以下，扣

11、5分；65-85分，不修正；85分以上，加5分） 職責：由質(zhì)量管理部組織對客戶1W進行滿意度訪談扣分項重大質(zhì)量事故 規(guī)則：項目出現(xiàn)重大質(zhì)量事件，如誤刪客戶數(shù)據(jù)庫、客戶數(shù)據(jù)泄漏等引發(fā)客戶投訴，扣減項目質(zhì)量評分（3-20分） 職責：由總部項目管理部負責重大質(zhì)量事故的評分項目綜合質(zhì)量評分規(guī)則 季度獎金 =季度績效獎金包*部門交付量目標完成比例共享顧問（業(yè)務專家） 季度獎金 =季度績效獎金包*ABU交付量目標完成比例； ABU交付量目標=ABU編制人員的交付量總和（包括組長個人）ABU組長 季度獎金 =季度績效獎金包*部門交付量目標完成比例 部門交付預算=公司銷售回款預算*每萬元回款實施人天系數(shù)實施部

12、門經(jīng)理 季度獎金 =季度績效獎金包*個人交付量目標完成比例ABU項目經(jīng)理/顧問交付量分崗位計算規(guī)則交付量分崗位計算規(guī)則業(yè)績曲線定義交付量預算目標項目分拆規(guī)則交付量審核機制執(zhí)行要點解釋上下游協(xié)作上下游協(xié)作相關(guān)相關(guān)規(guī)則規(guī)則跨區(qū)域項目支持實施與服務交接新員工入職 跨區(qū)域或跨部門的項目實施工作支持，出人方個人與團隊都計算交付量，在進入項目后即要求按比例拆分，出人方不得重復計算交付量。 如果有遺留工作（包括二次開發(fā)） 未完成，按人天計算工作量分拆遺留給服務部門，計算標準與客戶標準報價相同。p 源動力（2012年校招）的交付量目標計入團隊目標中，但個人不參與業(yè)績曲線和績效考核；p 新員工在試用期不計算交付

13、量，轉(zhuǎn)正后按崗位計算交付量。業(yè)績曲線定義交付量預算目標項目分拆規(guī)則交付量審核機制執(zhí)行要點解釋新項目啟動時，審核項目交付量目標；根據(jù)部門經(jīng)理審核的交付量分拆規(guī)則，進行存檔。季度末，根據(jù)標的物確認關(guān)鍵節(jié)點達成按照交付量分拆規(guī)則計算員工交付量，提交給部門經(jīng)理確認。審核交付量追加的合規(guī)性，如：由于合同范圍變更引發(fā)的增加交付量刷新交付量目標后分拆運營專員的交付量審核要點運營專員的交付量審核要點交付量追加變更按規(guī)則分拆交付量審核交付量目標若項目為驗收節(jié)點，需要根據(jù)客戶應用程度評分，按系數(shù)修正交付總量，再分攤到個人業(yè)績曲線定義交付量預算目標項目分拆規(guī)則交付量審核機制執(zhí)行要點解釋開發(fā)人天相關(guān)交付量的分拆規(guī)則開

14、發(fā)人天相關(guān)交付量的分拆規(guī)則目標測算開發(fā)交付量人天等于實施系統(tǒng)中的目標開發(fā)人天（成本）實際值BUG類開發(fā)人天不參與交付量計算，實際開發(fā)人天等于與武漢研發(fā)中心的結(jié)算開發(fā)人天為準分拆規(guī)則開發(fā)人天需要分拆到子系統(tǒng)及個人（參照子系統(tǒng)分拆）計提規(guī)則可計提交付量=實際以發(fā)生開發(fā)人天*當前項目所處階段所占比例（如試點驗收為65%）若BUG量過大，可按照特殊申請原則向公司申請追加交付量業(yè)績曲線定義交付量預算目標項目分拆規(guī)則交付量審核機制執(zhí)行要點解釋-在項目結(jié)束后，以與客戶確認的二次開發(fā)工作量為準進行核算交付量，但該工作量不得超過開發(fā)目標成本。-有遺留開發(fā)量可轉(zhuǎn)給服務，但不得計算成為實施交付量。交付量管理流程交付

15、量管理流程123項目啟動時，審核交付量分攤規(guī)則合理性按照規(guī)則分攤交付量，并計算績效獎金按照新的目標成本重新核算。業(yè)績曲線定義交付量預算目標項目分拆規(guī)則交付量審核機制執(zhí)行要點解釋業(yè)績曲線定義交付量預算目標項目分拆規(guī)則交付量審核機制執(zhí)行要點解釋交付量管理工具交付量管理工具1 13 32 24 4績效考核模型績效考核模型3 3季度績效獎金業(yè)績曲線（交付量）完成比例=季度完成/年度目標季度獎金總基數(shù)（占年薪的22.5%）季度績效獎金以A員工年薪10萬（季度獎金基數(shù)為22500），年度交付量目標為240人天為例：季度實際完成交付量季度交付量預算完成比例季度績效獎金Q14848/240=20%22500*

16、20%=4500Q29696/240=40%22500*40%=9000Q36060/240=25%22500*25%=5625Q484(36+48*1.5)/240=45%22500*45%=10125全年288計完成120%；超出算1.5倍：130%22500*130%=292501 13 32 24 4績效考核模型績效考核模型4 4績效考核模型（年度）年度績效獎金年度工作業(yè)績指標年度行為態(tài)度指標年度獎金總基數(shù)（占年薪的7.5%）以1為基數(shù)，季度考核每得一個A則加0.25分，每得一個C減0.25分季度績效綜合評估系數(shù)-季度工作業(yè)績-季度行為態(tài)度以A員工年薪10萬（年度獎金基數(shù)為7500）為

17、例：案例年度績效考核系數(shù)季度績效綜合系數(shù)年度績效獎金12.0 (AA)2.5 (共有6個A)7500*2.0*2.5=3750021.4 (AB)1.5（3個A，1個C）7500*1.4*1.5=1575031.0 (BB)1.0（1個A，1個C）7500*1.0*1.0=750040.7 (AC)1.0（1個A，1個C）7500*0.7*1.0=525050.4 (BC)0.5（2個C）7500*0.4*0.5=1500年度工作業(yè)績指標年度工作業(yè)績指標類別關(guān)鍵KPI參考權(quán)重指標定義/公式數(shù)據(jù)來源產(chǎn)出類交付量預算完成比例40%計算公式：個人年度實際完成交付量/個人年度交付量目標；保障：80%；

18、合格：100%；挑戰(zhàn)：120%運營管理部戰(zhàn)略類項目終驗按時達成率30%計算范圍：年度內(nèi)主導或參與項目，并且在年度內(nèi)驗收；計算公式：實際按時終驗項目數(shù)量/年度計劃驗收項目數(shù)量；保障：65%；合格：75%；挑戰(zhàn)：85%項目實施系統(tǒng)應用程度目標達成率30%計算范圍：個人年度內(nèi)主導或參與的項目，并且在年度內(nèi)完成驗收；-子系統(tǒng) ：應用程度目標達成率=應用程度實際值/系統(tǒng)應用程度目標值； -多子系統(tǒng)并行的項目，在計算系統(tǒng)應用程度時，各個子系統(tǒng)單獨測算應用程度目標達成率保障：80%；合格：90%；挑戰(zhàn)：100%項目實施系統(tǒng)類別關(guān)鍵KPI季度指標指標定義/公式數(shù)據(jù)來源行動類戰(zhàn)略專項工作10-40%公司級戰(zhàn)略目

19、標實現(xiàn)相關(guān)的專項工作（如是否達成了項目的多兵種協(xié)同目標、方案內(nèi)部評審的一次性通過、項目復盤且通過評審等。）部門經(jīng)理評估需求計劃達成（協(xié)同）10-20%指標定義：根據(jù)項目進度制定每月制定開發(fā)需求計劃，提交部門經(jīng)理審核，考核開發(fā)需求按時提交情況；項目實施系統(tǒng)學習與成長專項20-30%根據(jù)PDP計劃分解到季度，由部門經(jīng)理設定，區(qū)域負責人審核；部門經(jīng)理評估項目類重要工作項10-20%指標定義：如是否按期完成了項目的關(guān)鍵節(jié)點工作（如方案簽署、試點驗收、終驗、交接）。指標說明：所主導或參與項目的節(jié)點達成情況；該指標可重點考核實施顧問；項目實施系統(tǒng)重點款項回收20-30%指標定義：由實施團隊主責回收的款項；指標說明：所主導或參與項目的款項回收情況；該指標可重點考核項目經(jīng)理；項目實施系統(tǒng)項目中1W滿意度10-30%指標定義：在項目結(jié)束之后，對客戶1W進行滿意度回訪的得分，該得分與目標