第九章全球戰(zhàn)略與組織

1、第九章 全球戰(zhàn)略與組織競爭戰(zhàn)略與價值鏈企業(yè)開展跨國經(jīng)營的動機(jī)跨國公司的戰(zhàn)略選擇組織結(jié)構(gòu)的要素跨國經(jīng)營中的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計【學(xué)習(xí)目標(biāo)】【學(xué)習(xí)目標(biāo)】學(xué)完本章，你應(yīng)該掌握以下內(nèi)容：1. 三種基本競爭戰(zhàn)略 2. 價值鏈理論3. 企業(yè)開展跨國經(jīng)營的動機(jī) 4. 跨國經(jīng)營的四種基本戰(zhàn)略5. 組織結(jié)構(gòu)的要素 6. 國際部結(jié)構(gòu)7. 全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 8. 全球地區(qū)結(jié)構(gòu)9. 全球矩陣結(jié)構(gòu)引例引例 格蘭仕公司的全球化格蘭仕公司的全球化第一節(jié) 競爭戰(zhàn)略與價值鏈一、競爭戰(zhàn)略 20世紀(jì)80年代，美國哈佛商學(xué)院的邁克爾波特在競爭戰(zhàn)略一書中指出，企業(yè)可以通過三種基本戰(zhàn)略方法獲得競爭優(yōu)勢：成本領(lǐng)先、差異化和細(xì)分市場，波特將其統(tǒng)稱為一般

2、競爭戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為價格敏感的客戶提供高質(zhì)量的的產(chǎn)品，依賴產(chǎn)品成本上的領(lǐng)先地位來取得競爭優(yōu)勢，獲取超額收益。企業(yè)構(gòu)建成本優(yōu)勢的方法很多，包括追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、研發(fā)專利技術(shù)、獲得原材料的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)地等等。當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價格相當(dāng)于或低于其競爭廠商時，它的低成本地位就會轉(zhuǎn)化為高收益。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)持續(xù)實施該戰(zhàn)略的力度，低成本的優(yōu)勢地位是持之以恒地重視成本控制工作的結(jié)果。差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略為高端用戶提供行業(yè)中獨特的或者高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，通過高的價格獲取超額收益。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計或品牌形象、技術(shù)特點、外觀特點（、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨特性。細(xì)

3、分市場戰(zhàn)略 細(xì)分市場戰(zhàn)略則提供相對狹窄的產(chǎn)品線或者服務(wù)，通過滿足較小客戶群體的需求獲取競爭優(yōu)勢。在細(xì)分市場戰(zhàn)略下，企業(yè)能夠以更高的效率、更好地為某一狹窄的客戶群體服務(wù)，從而戰(zhàn)勝比自己更加強(qiáng)大的競爭對手。此外，由于實施細(xì)分市場戰(zhàn)略的企業(yè)針對的是一個規(guī)模不大的市場，行業(yè)中最強(qiáng)大的競爭對手往往不太感興趣。二、價值鏈理論 價值鏈理論認(rèn)為：企業(yè)的任務(wù)是創(chuàng)造價值。企業(yè)通過各項活動來創(chuàng)造價值、增加利潤。這些活動可以從戰(zhàn)略重要性的角度分解為四項支持性活動五項基礎(chǔ)性活動，九項價值活動構(gòu)成了價值鏈，如下圖所示： 波特的價值鏈理論揭示了企業(yè)與企業(yè)的競爭不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，整個價值鏈的綜合競爭

4、力決定企業(yè)的競爭力。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化程度的加深，跨國公司價值鏈跨越國界的特征日益顯著?？鐕緩娜蚋偁幁h(huán)境出發(fā)，統(tǒng)籌規(guī)劃，將價值鏈環(huán)節(jié)分布在世界各地以創(chuàng)造最大價值、獲取最大利潤。第二節(jié) 企業(yè)開展跨國經(jīng)營的動機(jī)一、拓展國際市場 為了尋求更為廣闊的市場空間，跨國公司積極開展跨國經(jīng)營，向國外市場擴(kuò)張，提高企業(yè)收入及利潤，使企業(yè)獲得長期發(fā)展。二、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗曲線效應(yīng) 企業(yè)跨國經(jīng)營可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗曲線效應(yīng)。跨國經(jīng)營意味著企業(yè)能夠在全球市場規(guī)模下開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，更容易獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。 一般而言，形成經(jīng)驗曲線的原因有三項：（1）學(xué)習(xí)效果：由于重復(fù)工作所帶來的學(xué)習(xí)效果；（2）技術(shù)進(jìn)步：從事

5、一項工作一段時間后，較容易進(jìn)行生產(chǎn)過程改善；（3）產(chǎn)品改善：生產(chǎn)產(chǎn)品一段時間后可以清楚了解顧客偏好，經(jīng)過設(shè)計改善，在不影響功能下，使零件減少，從而降低成本。與規(guī)模經(jīng)濟(jì)一樣，龐大的國際市場將會為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)驗曲線效應(yīng)創(chuàng)造有利條件。三、充分發(fā)揮核心能力構(gòu)筑競爭優(yōu)勢 企業(yè)的核心能力是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中的知識積累和特殊的技能以及相關(guān)的資源組合成的一個綜合體系，是企業(yè)所獨具的，與其他企業(yè)不同的一種能力。對于擁有核心能力的企業(yè)來說，全球擴(kuò)張可以使其能夠在更大的市場中發(fā)揮核心競爭力，進(jìn)一步發(fā)揮企業(yè)創(chuàng)造價值的潛力。四、實現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì) 區(qū)位經(jīng)濟(jì)是指由于在最適合某個活動的地點執(zhí)行價值創(chuàng)造活動所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利益。向

6、國外市場擴(kuò)張意味著企業(yè)可以在全球范圍內(nèi)為經(jīng)營活動的環(huán)節(jié)選擇最合適的地點，因而能夠降低價值創(chuàng)造的成本，或者能讓企業(yè)提供那些競爭對手所沒有的差異化產(chǎn)品。并且，企業(yè)跨國經(jīng)營可以分散其所面臨的行業(yè)風(fēng)險。五、提升全球視野和學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力 跨國經(jīng)營可以提升企業(yè)的全球視野和學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力。一方面，企業(yè)可以在國內(nèi)市場面對國外跨國公司，以互動為手段來學(xué)習(xí)其國際化經(jīng)營知識與技能，培育自身的核心能力；另一方面，企業(yè)在國際市場面對當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，以本土化為手段來學(xué)習(xí)其地區(qū)性經(jīng)營知識和技能，進(jìn)一步完善和發(fā)展自身的核心能力。第三節(jié) 跨國公司的戰(zhàn)略選擇一、跨國公司面臨的競爭壓力 在全球市場上競爭的跨國公司業(yè)典型地面臨著兩種競爭壓力。

7、一是降低成本的壓力，二是適應(yīng)東道國市場的壓力。降低成本的壓力 首先，跨國公司能夠在全球范圍內(nèi)調(diào)動資源，更容易實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，相互之間的成本競爭更加激烈。 其次，一些行業(yè)的特性決定了跨國公司降低成本的動機(jī)特別強(qiáng)烈。 最后，國際市場必須應(yīng)對來自低成本地區(qū)的競爭對手，這也是形成降低成本壓力的重要原因。適應(yīng)東道國市場的壓力 首先，各國消費者在興趣與偏好上的差異會增加適應(yīng)東道國市場的壓力。 其次，各國營銷模式及分銷渠道的差異也是巨大的。 最后，基礎(chǔ)設(shè)施與傳統(tǒng)實踐的差異、東道國政府的要求等方面的差異也增加了適應(yīng)東道國市場的壓力。 跨國公司面臨的兩大壓力的大小以及企業(yè)自身的平衡與選擇決定了企業(yè)的壓力定位。

8、不同的定位即形成了四種基本的戰(zhàn)略，跨國公司應(yīng)用這四種基本戰(zhàn)略進(jìn)入國際市場并在國際市場中開展激烈競爭，如下圖所示：二、全球化戰(zhàn)略 實施全球化戰(zhàn)略企業(yè)從全球視角出發(fā)，利用不同國家和地區(qū)的區(qū)位比較優(yōu)勢，把價值鏈上的各個環(huán)節(jié)和職能加以分散和配置，使它們有機(jī)結(jié)合起來，實行綜合一體化經(jīng)營，努力降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，以期獲得長期、穩(wěn)定的全球競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)最大化的全球效率。 采取全球化戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是增加盈利的能力，通過經(jīng)驗曲線效應(yīng)及區(qū)位經(jīng)濟(jì)來做到成本的降低，即其商業(yè)模式是在全球范圍內(nèi)實行低成本戰(zhàn)略。當(dāng)降低成本的壓力很大而適應(yīng)東道國市場的壓力很小時，這種戰(zhàn)略最為有效。優(yōu)點 第一，能集中力量構(gòu)筑公司統(tǒng)一的競爭優(yōu)勢

9、。 第二，能將其生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)施安排在最有利的國家內(nèi)，并統(tǒng)一協(xié)調(diào)分支機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略行動。 第三，能將位于不同國家的活動連接起來，及時轉(zhuǎn)移在技術(shù)開發(fā)、管理創(chuàng)新上的成果，更充分地利用公司的核心競爭力。缺點 難以適應(yīng)各東道國市場的特點和需求。三、本土化戰(zhàn)略 采取本土化戰(zhàn)略的企業(yè)根據(jù)不同國家的不同市場，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)。母公司在各國建立子公司，并將戰(zhàn)略決策權(quán)分配到各子公司，這些子公司在母公司的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，設(shè)計、生產(chǎn)和營銷適合當(dāng)?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品或服務(wù)以更好的滿足不同國家市場的口味和偏好。在東道國市場強(qiáng)烈要求根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨筇峁┊a(chǎn)品和服務(wù)并降低成本時，企業(yè)應(yīng)采取多國本土化戰(zhàn)略。優(yōu)點 第一，能滿足不

10、同東道國市場客戶的差異化需求和習(xí)慣。 第二，能為東道國市場提供特別訂單或定制化產(chǎn)品。 第三，能符合東道國有關(guān)產(chǎn)品制造規(guī)格和性能標(biāo)準(zhǔn)的管理條例。缺點 本土化戰(zhàn)略的主要缺點是職能重復(fù)和減小生產(chǎn)批量，定制化限制了企業(yè)通過大規(guī)模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品而實現(xiàn)成本降低的能力。四、國際化戰(zhàn)略 采取國際化戰(zhàn)略的企業(yè)力圖通過向國外市場轉(zhuǎn)讓有價值的技能和產(chǎn)品來創(chuàng)造價值，而東道國市場的當(dāng)?shù)馗偁幷哂秩鄙龠@些技能和產(chǎn)品。由于沒有強(qiáng)有力的競爭對手，它們降低成本水平的壓力不大。采取國際化戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)將產(chǎn)品研發(fā)集中在母國，在各個有主要業(yè)務(wù)的東道國建立制造和營銷職能，也可能在有限的范圍內(nèi)對產(chǎn)品和營銷策略進(jìn)行一些調(diào)適。在絕大多數(shù)國際化

11、企業(yè)中，總部對產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略保持緊密的控制。一些擁有壟斷性資源或技術(shù)的企業(yè)往往傾向于這種戰(zhàn)略優(yōu)點 國際化戰(zhàn)略能在有限的范圍內(nèi)調(diào)整各東道國的產(chǎn)品和營銷策略，其適應(yīng)東道國成本相對較小。缺點 不能很好地適應(yīng)東道國市場的特點和需求且經(jīng)營成本較高。五、跨國化戰(zhàn)略 在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，不少企業(yè)不得不全力應(yīng)對降低成本和東道國市場適應(yīng)的壓力，這時應(yīng)選擇跨國化戰(zhàn)略。采取跨國化戰(zhàn)略的企業(yè)通過把所有事業(yè)部的獨特貢獻(xiàn)整合到全球經(jīng)營中去,使總部和某一事業(yè)部聯(lián)合作出的創(chuàng)新能夠潛在地開發(fā)出相對標(biāo)準(zhǔn)而又適合于多種市場的靈活產(chǎn)品和服務(wù)。通過利用組織中的這種交流和知識流動,增強(qiáng)對所有競爭環(huán)境的適應(yīng)性和靈活性?？鐕瘧?zhàn)略可以實現(xiàn)區(qū)

12、位經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗曲線效益，并滿足東道國市場的特點和需求，同時把核心競爭力轉(zhuǎn)移到國外，可進(jìn)一步提高全球視野和學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力。優(yōu)點 跨國化戰(zhàn)略能夠發(fā)揮全球化戰(zhàn)略、本土化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略的所有優(yōu)點。缺點 由于組織上的問題而不易實施且成本很高。此外，跨國企業(yè)還必須要善于利用子公司的技能，否則不能實現(xiàn)價值最大化。 四種戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 可由下表進(jìn)行總結(jié)戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略實現(xiàn)經(jīng)驗曲線效應(yīng)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)缺乏東道國適應(yīng)性本土化戰(zhàn)略本土化戰(zhàn)略能夠提供定制化的產(chǎn)品和營銷策略以滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟛荒軐崿F(xiàn)經(jīng)驗曲線效應(yīng)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)；不能將核心競爭力轉(zhuǎn)移到國外市場國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略將核心競爭力轉(zhuǎn)移到國外市場缺乏

13、東道國適應(yīng)性；不能實現(xiàn)經(jīng)驗曲線效應(yīng)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)跨國化戰(zhàn)略跨國化戰(zhàn)略實現(xiàn)經(jīng)驗曲線效應(yīng)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)；提供本地化的定制產(chǎn)品和營銷策略；從全球?qū)W習(xí)中獲益組織運行的實施難度太大第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的要素 組織定義為安排和設(shè)計工作任務(wù)以實現(xiàn)組織目標(biāo)。 組織結(jié)構(gòu)是一個組織內(nèi)真實的工作安排。這個結(jié)構(gòu)可以直觀地展示在一份組織結(jié)構(gòu)圖中，能夠服務(wù)于許多目的。當(dāng)管理者創(chuàng)建或改變組織結(jié)構(gòu)時，就是在進(jìn)行組織設(shè)計。 組織設(shè)計是一個涉及多項關(guān)鍵要素的決策過程：工作專門化；部門化；指揮鏈；管理跨度；集權(quán)和分權(quán)；正規(guī)化。工作專門化 工作專門化指的是把工作活動劃分為各項單獨的工作任務(wù)。個體員工“專攻”一項活動的某個部分而不是從事整項活動，

14、以提高工作產(chǎn)出。 工作專門化可以導(dǎo)致生產(chǎn)率的大幅提升。但是在工作專門化超過某種程度后，勞動分工給人們帶來的非經(jīng)濟(jì)性枯燥、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、糟糕的質(zhì)量、更高的缺勤率和辭職率有可能超過它帶來的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。部門化 工作崗位組合到一起的方式稱為部門化。有五種常用的部門化形式可供使用，但組織也可以開發(fā)自己獨特的劃分方式。 職能部門化是依據(jù)所履行的職能來組合工作。 產(chǎn)品部門化是依據(jù)產(chǎn)品線來組合工作。 地區(qū)部門化是依據(jù)諸如南部、中西部或西北部地區(qū)或者北美、歐洲、拉美和亞太地區(qū)等進(jìn)行工作組合。 過程部門化是依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作。 顧客部門化是依據(jù)共同的顧客來組合工作。 大型組織通常需要將上述大部分或全

15、部的部門化方式結(jié)構(gòu)起來使用。指揮鏈 指揮鏈?zhǔn)菑慕M織的最高層延伸到最底層，用以界定誰向誰匯報工作的職權(quán)鏈。指揮鏈當(dāng)中的管理者被賦予職權(quán)來從事他們的工作并指揮下屬，某個人在組織內(nèi)的正式職位所固有的權(quán)利和權(quán)力是影響力的威力來源，一旦某個命令下達(dá)，它就必須得到服從。管理跨度 管理跨度是指一位管理者能夠有效率、有效果地管理多少名員工。確定管理跨度是很重要的，因為它在很大程度上決定了一個組織內(nèi)的層級數(shù)量和管理者數(shù)量，這是了解該組織效率水平的一個重要考慮事項。管理跨度 管理跨度是指一位管理者能夠有效率、有效果地管理多少名員工。確定管理跨度是很重要的，因為它在很大程度上決定了一個組織內(nèi)的層級數(shù)量和管理者數(shù)量，

16、這是了解該組織效率水平的一個重要考慮事項。集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)是決策發(fā)生在組織高層的程度。如果高層管理者在作出關(guān)鍵決策時幾乎不從組織低層獲得輸入，該組織就是更加集權(quán)化的。另一方面，低層組織成員提供的輸入或作出的實際決策越多，該組織的分權(quán)程度就越高。 贊成集權(quán)的理由： 第一，集權(quán)有助于協(xié)調(diào)不同分支機(jī)構(gòu)或不同部門的管理業(yè)務(wù)活動。 第二，集權(quán)能保證決策與組織目標(biāo)相一致，不與高層管理目標(biāo)相悖。 第三，把權(quán)力集中于某人或某個高層管理班子，能使高層管理者采取措施做出必要的重大組織變革。 第四，當(dāng)組織中各子單位在進(jìn)行類似的活動時，集權(quán)能避免這些活動的重復(fù)進(jìn)行。 贊成分權(quán)的理由： 第一，分權(quán)通過把一些日常事宜下放

17、給下層管理者，使得高層管理者能把時間集中在關(guān)鍵問題上，避免高層管理者因不堪重負(fù)而導(dǎo)致決策失誤。 第二，分權(quán)能激勵人的工作積極性。 第三，分權(quán)具有更大的靈活性，決策不必層層上報，能對環(huán)境變化作出更快的反應(yīng)。 第四，在分權(quán)組織結(jié)構(gòu)中，決策者跟接近問題所在地，他們比組織中若干高層的管理者更了解情況。 第五，分權(quán)能明確職責(zé)。正規(guī)化 正規(guī)化指的是一個組織中各項工作的標(biāo)準(zhǔn)化程序以及員工行為受規(guī)則和程序指導(dǎo)的程度。高度正規(guī)化的組織擁有清晰的工作描述、大量的規(guī)章制度，以及涵蓋各方面工作內(nèi)容的明確程度。員工對將從事什么任務(wù)、何時以及如何從事這些任務(wù)只擁有極少的自主權(quán)。第五節(jié) 跨國經(jīng)營中的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、出口部或

18、國際部結(jié)構(gòu) 當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小，在國外的業(yè)務(wù)是以出口商品為主時,企業(yè)通常在總公司下設(shè)出口部, 負(fù)責(zé)國外銷售、結(jié)算、賬款管理等，并委派一名中級人員擔(dān)任出口部經(jīng)理。 出口部結(jié)構(gòu)適用于剛剛起步的跨國經(jīng)營企業(yè)。隨著跨國公司國外經(jīng)營的擴(kuò)大和深入，出口部的單一職能已經(jīng)不能很好地發(fā)揮作用。因此，總公司有必要加強(qiáng)對國外子公司的直接控制，在國內(nèi)分部結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上增設(shè)國際部，集中所有的國際活動。 國際部結(jié)構(gòu) 國際業(yè)務(wù)部的主要功能： 首先，它為跨國公司整體籌劃國外經(jīng)營活動，使國外子公司貫徹總部戰(zhàn)略目標(biāo)。 第二，為各子公司合理劃分國外市場，避免自相競爭。 第三，為各子公司之間的協(xié)調(diào)和配合提供信息。 第四，統(tǒng)一籌措資金，減少

19、利息負(fù)擔(dān)。 最后，它可以通過實行內(nèi)部交易、轉(zhuǎn)移價格達(dá)到避稅目的。 國際業(yè)務(wù)部的缺點： 首先，話語權(quán)與責(zé)任不對等。 第二，國內(nèi)運營與國外運營之間缺乏協(xié)調(diào)。 第三，由國際部統(tǒng)一為不同的國外市場制定政策，往往會限制子公司針對當(dāng)?shù)厍闆r進(jìn)行決策的靈活性。 二、國際組織結(jié)構(gòu)階段模型 約翰斯托普福德和路易斯韋爾斯提出了國際組織結(jié)構(gòu)階段模型以解釋企業(yè)在不同的階段應(yīng)采用的不同的組織結(jié)構(gòu)。 在向國外擴(kuò)張的早期，跨國公司一般通過一個國際部門來進(jìn)行國際運作，企業(yè)因而分為國際業(yè)務(wù)和國內(nèi)業(yè)務(wù)兩大部分。隨后，隨著國際化程度的提高，企業(yè)需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)：如果企業(yè)只是提高了國外銷售量但未顯著增加國外銷售產(chǎn)品多樣性，則一般會采用

20、地區(qū)分部結(jié)構(gòu)；而另一些企業(yè)通過增加在國外銷售的產(chǎn)品多樣性來進(jìn)行擴(kuò)展，則趨向于采用產(chǎn)品部門結(jié)構(gòu)。最后，當(dāng)國外銷售量和國外銷售產(chǎn)品多樣性都很高時，企業(yè)會采用全球矩陣結(jié)構(gòu)。Stopford和Wells的國際化結(jié)構(gòu)階段模型三、全球地區(qū)結(jié)構(gòu) 全球地區(qū)結(jié)構(gòu)把整個世界分為若干區(qū)域，在地區(qū)設(shè)立分部。每一區(qū)域可以是一個國家或一組國家，每個區(qū)域往往都小而全，有自己的一套價值創(chuàng)造活動，并在很大程度上是獨立自治的實體?？偛縿t掌握公司總的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略方向和財務(wù)控制權(quán)。采取這種結(jié)構(gòu)只是將國內(nèi)市場視為眾多市場之一。全球地區(qū)結(jié)構(gòu)優(yōu)點： 全球地區(qū)結(jié)構(gòu)最大的優(yōu)點是具有當(dāng)?shù)剡m應(yīng)性。由于決策權(quán)下放，地區(qū)分部能根據(jù)地區(qū)特點提供特定產(chǎn)

21、品，靈活制定經(jīng)營策略。缺點： 首先，地區(qū)分部獨立性強(qiáng)，很難取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，導(dǎo)致成本高昂。 同時，地區(qū)間核心競爭力和技術(shù)轉(zhuǎn)移非常困難，不利于實現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗曲線經(jīng)濟(jì)。 此外，地區(qū)本位主義和地區(qū)機(jī)構(gòu)重疊的問題也很突出。四、全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)按生產(chǎn)線或產(chǎn)品品種設(shè)立分部，每個產(chǎn)品分部的各項價值創(chuàng)造活動都由該分部在世界范圍內(nèi)協(xié)調(diào)。 全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)點： 首先，全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)能夠取得全球效率。通過內(nèi)部分工國際化，將不同環(huán)節(jié)分散到具有比較優(yōu)勢的地區(qū)，獲益當(dāng)?shù)剡m應(yīng)性。 同時，分部之間核心技術(shù)轉(zhuǎn)移易實現(xiàn)，有利于對于實現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗曲線經(jīng)濟(jì)。 另外，將責(zé)任交給作為一線管理人員的產(chǎn)品分部經(jīng)理, 便于消費者與生產(chǎn)者直接溝通，滿足消費者需求。由于決策權(quán)下放，地區(qū)分部能根據(jù)地區(qū)特點提供特定產(chǎn)品，靈活制定經(jīng)營策略。缺點： 首先，地區(qū)或各國經(jīng)理的話語權(quán)受到限制，因為他們被視為產(chǎn)品分部經(jīng)理的下屬。子公司對母公司過度依賴，缺乏首創(chuàng)精神，可能會導(dǎo)致缺乏地區(qū)的調(diào)適。 此外，精通產(chǎn)品技術(shù)的分部經(jīng)理可能沒有經(jīng)驗和能力去解決國際經(jīng)營過程中出現(xiàn)的新問題。五、全球矩陣結(jié)構(gòu) 隨著公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，產(chǎn)品種類的增多以及市場的地理分布