用友實(shí)施方法論80(北斗七星)

1、用友軟件股份有限公司ERP咨詢實(shí)施部2012年 12月實(shí)施方法論實(shí)施方法論8.08.0 - -咨詢式項(xiàng)目實(shí)施指南咨詢式項(xiàng)目實(shí)施指南受控文檔受控文檔第一部分 前言第二部分 框架總覽第三部分 項(xiàng)目定義階段第四部分 流程梳理階段第五部分 流程優(yōu)化階段第六部分 系統(tǒng)建設(shè)階段第七部分 系統(tǒng)切換階段第八部分 持續(xù)支持階段第九部分 工具模板清單第十部分 其他培訓(xùn)教程提綱培訓(xùn)教程提綱第一部分第一部分 前言前言概述使用說明適用項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析適用客戶1.1概述之一概述之一做為本土最大的管理軟件公司，用友公司不僅為企業(yè)管理創(chuàng)新提供了前沿信息技術(shù)與先進(jìn)管理模式結(jié)合管理軟件，同時(shí)在40萬家客戶實(shí)施交付的實(shí)踐中積累了豐富的

2、實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)成果，同時(shí)也培養(yǎng)了一大批具備管理實(shí)踐和融合“中國管理模式”的優(yōu)秀顧問，并不斷的幫助中國企業(yè)“連接世界級(jí)管理”，將先進(jìn)的管理思想與企業(yè)流程優(yōu)化、管理變革和先進(jìn)的企業(yè)管理軟件相結(jié)合，全面推動(dòng)中國企業(yè)經(jīng)營和管理創(chuàng)新。隨著越來越多的咨詢型項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)積累，逐漸形成用友咨詢型項(xiàng)目實(shí)施的模式和方法。為了加強(qiáng)類項(xiàng)目的實(shí)施運(yùn)作和項(xiàng)目管理,有效控制項(xiàng)目質(zhì)量, 在實(shí)施專家和項(xiàng)目經(jīng)理的大力支持和積極參與下，用友ERP咨詢型項(xiàng)目實(shí)施指南問世了 。（1）創(chuàng)新性 既體現(xiàn)業(yè)內(nèi)最先進(jìn)的方法論架構(gòu)體系特性又結(jié)合用友ERP實(shí)施特點(diǎn)。（2）實(shí)用性 既是知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)又具有實(shí)戰(zhàn)指導(dǎo)作用。（3）專業(yè)性 充分體現(xiàn)用友顧問

3、專業(yè)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。 本指南特點(diǎn)：1.1概述之二概述之二第一層：策略層該層是用友咨詢顧問的專業(yè)性和經(jīng)驗(yàn)的體現(xiàn)，同時(shí)也是總體規(guī)劃、分步實(shí)施策略的表現(xiàn)。內(nèi)容包含基于項(xiàng)目目標(biāo)的范圍的許多實(shí)施策略定義，例如通過客戶成熟度評(píng)估來評(píng)估企業(yè)經(jīng)營管理狀況，為快速準(zhǔn)確的制定實(shí)施策略奠定基礎(chǔ)，通過實(shí)施主計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、溝通計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃等多層計(jì)劃建立，保障實(shí)施策略的落地。第二層：作業(yè)層該層內(nèi)容把項(xiàng)目管理的方法和工具融入用友咨詢實(shí)施作業(yè)的全過程，充分體現(xiàn)項(xiàng)目管理與UIM的結(jié)合，并對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)生命周期進(jìn)行合理科學(xué)的劃分，按路線圖指引的方式清晰定義6個(gè)實(shí)施階段,每個(gè)階段包括明確的目標(biāo)和任務(wù)、關(guān)鍵行動(dòng)、交付成

4、果、雙方職責(zé)和注意事項(xiàng),同時(shí)還包括每個(gè)階段所用到的實(shí)施工具。 。 本指南結(jié)構(gòu)：第三層：工具層該層內(nèi)容包含工具模板庫，其中包括表單和模板、業(yè)務(wù)流程庫、最佳實(shí)踐庫、項(xiàng)目管理工具模板、行業(yè)方案庫、案例庫、行業(yè)關(guān)鍵應(yīng)用等。并通過PMP平臺(tái)實(shí)現(xiàn)工具庫的持續(xù)獲取、儲(chǔ)存、更新、搜索和應(yīng)用。1.2使用說明使用說明讓客戶全程參與以一種互動(dòng)的方式不斷與客戶溝通，尋求問題的解決方案，方案既來自顧問，也來自客戶本身；時(shí)刻檢查自己的角色顧問始終作為輔導(dǎo)者，讓客戶積極響應(yīng)并承擔(dān)方案設(shè)計(jì)與執(zhí)行的責(zé)任，避免介入過度。讓客戶與你站在一起讓客戶賞識(shí)你的專業(yè)權(quán)威“讓客戶成為英雄”。 時(shí)刻做好溝通做好溝通計(jì)劃安排；讓你成為溝通的中心

5、；關(guān)注核心業(yè)務(wù)流程采用漸進(jìn)式的改良法，傾向于結(jié)合企業(yè)的具體發(fā)展階段，結(jié)合全面質(zhì)量管理等管理方式，采取漸進(jìn)的流程優(yōu)化法，選擇營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等關(guān)鍵流程，或者流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行改革，改革范圍也是從局部試點(diǎn)到全面推廣。這種方式在一定程度上減少了實(shí)施阻力，風(fēng)險(xiǎn)較小，對(duì)正常的運(yùn)營干擾不大，取得了一定成效。但仍以現(xiàn)有流程為基礎(chǔ)；流程優(yōu)化原則是關(guān)注核心業(yè)務(wù)流程學(xué)會(huì)循序漸進(jìn)從問題樹上挑出客戶意圖較為單一的某個(gè)問題，并在合適的階段讓客戶參與進(jìn)來，一旦取得了成功，你就可以拓寬客戶的參與范圍。同時(shí)，你應(yīng)當(dāng)對(duì)過程進(jìn)行控制。有些客戶或許把雞毛當(dāng)令箭，因此，必須對(duì)客戶參與有一個(gè)清楚的界定，包括目標(biāo)、時(shí)間和明確的預(yù)期。 讓

6、整個(gè)企業(yè)接受牢記“最大的認(rèn)可來自高層”不要忽略小角色本指南是顧問咨詢實(shí)施工作的工作指南，它的重要意義在于指導(dǎo)和幫助顧問形成良好工作習(xí)慣和規(guī)范的工具。顧問應(yīng)該學(xué)會(huì)靈活地學(xué)習(xí)并掌握其中的精髓，有效地利用其提供的各種工具、模板，規(guī)范、高效地進(jìn)行咨詢型項(xiàng)目實(shí)施工作，使用過程中要把握好以下幾個(gè)原則：1.3適用項(xiàng)目適用項(xiàng)目適用于100萬以上的大型企業(yè)的復(fù)雜項(xiàng)目,有明確的管理咨詢需求，以咨詢管理和ERP上線實(shí)施為主的項(xiàng)目 。1.4適用客戶適用客戶1適用于處于企業(yè)發(fā)展成長期中后期與成熟期的早期階段適用于處于企業(yè)發(fā)展成長期中后期與成熟期的早期階段的客戶群。的客戶群。創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期轉(zhuǎn)型期收入高效，靈活，沒有標(biāo)

7、準(zhǔn)的流程，沒有內(nèi)部控制機(jī)制。開始建立標(biāo)準(zhǔn)的流程和內(nèi)部控制機(jī)制。有成熟和規(guī)范流程和政策。有大量的政策，出現(xiàn)官僚主義和效率降低。期間期間1.4適用客戶適用客戶2管理意識(shí)：企業(yè)最高決策層對(duì)ERP系統(tǒng)要有深入的了解，對(duì)本企業(yè)存在的問題有客觀的認(rèn)識(shí)，對(duì)管理創(chuàng)新和新系統(tǒng)有期望，對(duì)管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期 。客戶約束：客戶內(nèi)部的限制因素，包括權(quán)責(zé)、制度、流程、人員素質(zhì)、基礎(chǔ)設(shè)施等對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中構(gòu)成的限制因素。企業(yè)在進(jìn)行咨詢實(shí)施時(shí)，要特別注意，多數(shù)企業(yè)進(jìn)行實(shí)施時(shí)都帶有慣性思維，在實(shí)施過程中只愿遵守，不愿打破的思維習(xí)慣是導(dǎo)致很多企業(yè)項(xiàng)目出現(xiàn)缺陷的癥結(jié)。尤其是企業(yè)在咨詢型項(xiàng)目的實(shí)施過程中，要具有改變一切現(xiàn)狀的思

8、想和決心：客戶能夠適應(yīng)流程優(yōu)化帶來的沖擊；客戶必須認(rèn)識(shí)到問題的存在；客戶必須認(rèn)識(shí)到該問題值得高度關(guān)注；客戶必須認(rèn)識(shí)到該問題能夠獲得解決；客戶必須認(rèn)識(shí)到唯有尋求“外腦”的幫助，問題方可解決；1.5適用對(duì)象適用對(duì)象用友公司總部和分支機(jī)構(gòu)實(shí)施專家、高級(jí)咨詢實(shí)施顧問和項(xiàng)目經(jīng)理 。1.6風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)分析-SWOTSWOTn豐富的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的知識(shí)積累豐富的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的知識(shí)積累n一大批具備管理實(shí)踐和融合一大批具備管理實(shí)踐和融合“中中國管理模式國管理模式”的優(yōu)秀顧問的優(yōu)秀顧問nERPERP實(shí)施與實(shí)施與BPRBPR結(jié)合實(shí)施經(jīng)驗(yàn)結(jié)合實(shí)施經(jīng)驗(yàn)nn管理咨詢能力品牌度低管理咨詢能力品牌度低n專業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)少專業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)少

9、n顧問咨詢式實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)少顧問咨詢式實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)少n n高端咨詢式高端咨詢式ERPERP實(shí)施需求在增長實(shí)施需求在增長n行業(yè)化咨詢的深入行業(yè)化咨詢的深入n百萬級(jí)以上項(xiàng)目增多，客戶對(duì)流百萬級(jí)以上項(xiàng)目增多，客戶對(duì)流程優(yōu)化需求高程優(yōu)化需求高n用友顧問能力正在得到客戶認(rèn)可用友顧問能力正在得到客戶認(rèn)可n專業(yè)咨詢管理公司品牌優(yōu)勢(shì)專業(yè)咨詢管理公司品牌優(yōu)勢(shì)n咨詢公司咨詢公司ERPERP實(shí)施的能力在提高實(shí)施的能力在提高 n對(duì)手對(duì)此業(yè)務(wù)的關(guān)注和投入對(duì)手對(duì)此業(yè)務(wù)的關(guān)注和投入n信息技術(shù)信息技術(shù)流程流程 基于基于ERPERP管理的流程優(yōu)化管理的流程優(yōu)化ERPERP的標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)化1.6風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)分析-與傳統(tǒng)模式差異帶來的挑

10、戰(zhàn)與傳統(tǒng)模式差異帶來的挑戰(zhàn)1.61.6風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)分析- -流程咨詢與流程咨詢與ERPERP實(shí)施過程的集成價(jià)值實(shí)施過程的集成價(jià)值ERP實(shí)施實(shí)施流程咨詢流程咨詢縮短實(shí)施周期、節(jié)約實(shí)施成本縮短實(shí)施周期、節(jié)約實(shí)施成本小組討論：小組討論：第二部分第二部分 咨詢式實(shí)施框架總覽咨詢式實(shí)施框架總覽項(xiàng)目組織體系與項(xiàng)目管理控制項(xiàng)目質(zhì)量控制體系項(xiàng)目培訓(xùn)包項(xiàng)目實(shí)施策略與路線項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目策略制定項(xiàng)目啟動(dòng)1流程優(yōu)化流程確認(rèn)方案上線準(zhǔn)備用戶培訓(xùn)系統(tǒng)切換項(xiàng)目定義2流程系統(tǒng)培訓(xùn)業(yè)務(wù)調(diào)研流程搭建流程梳理流程優(yōu)化系統(tǒng)切換流程診斷4實(shí)施方案設(shè)計(jì)產(chǎn)品匹配測(cè)試系統(tǒng)建設(shè)方案呈現(xiàn)持續(xù)支持356上線運(yùn)行支持項(xiàng)目評(píng)估與回顧項(xiàng)目結(jié)案第三部分第三

11、部分 項(xiàng)目定義項(xiàng)目定義概述方法、工具流程圖雙方職責(zé)關(guān)鍵行動(dòng)注意事項(xiàng)項(xiàng)目定義項(xiàng)目定義 流程梳理流程梳理流程優(yōu)化流程優(yōu)化系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)切換系統(tǒng)切換目標(biāo)目標(biāo)任務(wù)任務(wù)提交成果提交成果概述概述：達(dá)成目標(biāo)、范圍定義、并順利實(shí)施的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作：達(dá)成目標(biāo)、范圍定義、并順利實(shí)施的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作 達(dá)成實(shí)施目標(biāo)和策略 建立項(xiàng)目組織、職責(zé) 開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議 管理層訪談?wù){(diào)研 組建雙方項(xiàng)目組織 制定實(shí)施策略 確定項(xiàng)目管理機(jī)制 簽署項(xiàng)目計(jì)劃和工作任務(wù)書 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) 項(xiàng)目管理培訓(xùn) 沙盤培訓(xùn) 客戶成熟度評(píng)估工具 會(huì)議記錄 項(xiàng)目組組織結(jié)構(gòu)圖 項(xiàng)目組成員角色、職責(zé)描述 顧問簡(jiǎn)歷 項(xiàng)目計(jì)劃 風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、溝通計(jì)劃 項(xiàng)目實(shí)施規(guī)范 培訓(xùn)評(píng)

12、估表階段階段 13.1 階段階段1: 項(xiàng)目定義項(xiàng)目定義持續(xù)支持持續(xù)支持高管層訪談問卷調(diào)查宣傳溝通會(huì)方法方法資料收集資料收集項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)工具工具 造勢(shì) 定規(guī)則 打造明星陣容 客戶成熟度評(píng)估工具 訪談提綱 項(xiàng)目計(jì)劃工具 項(xiàng)目規(guī)范制度模板 企業(yè)資料收集與分析 行業(yè)資料收與分析3.2第一階段的工作方法第一階段的工作方法3.3 項(xiàng)目定義流程圖項(xiàng)目定義流程圖參與的主要角色：參與的主要角色：用友項(xiàng)目總監(jiān)用友項(xiàng)目總監(jiān)用友項(xiàng)目經(jīng)理用友項(xiàng)目經(jīng)理客戶管理層客戶管理層客戶項(xiàng)目經(jīng)理客戶項(xiàng)目經(jīng)理3.4 關(guān)鍵行動(dòng)關(guān)鍵行動(dòng)根據(jù)事先準(zhǔn)備好的初訪提綱，組織實(shí)施方相關(guān)人員，同客戶方相關(guān)中層人員或各部門核心人員進(jìn)行調(diào)研，初步

13、了解客戶各部門運(yùn)作流程或行業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理在了解客戶初步現(xiàn)狀后，要同客戶方高層進(jìn)行交流，了解客戶方高層對(duì)項(xiàng)目期望及通過實(shí)施此項(xiàng)目達(dá)到目標(biāo)。針對(duì)客戶高層初步目標(biāo)，需更深層次收集客戶方相關(guān)各部門資料，或閱讀客戶相關(guān)ISO文檔了解客戶目前流程。按評(píng)估調(diào)研工具進(jìn)行結(jié)果輸出，評(píng)價(jià)客戶成熟度，為后期實(shí)施策略方法打下基礎(chǔ)，以前事先風(fēng)險(xiǎn)預(yù)知。提供相關(guān)模板或建議客戶如何組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以及保證客戶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)相對(duì)穩(wěn)定。崗位職責(zé)以及獎(jiǎng)懲制度保證。確定實(shí)施咨詢范圍和策略，同客戶方項(xiàng)目經(jīng)理或高層，確定此次咨詢或優(yōu)化目標(biāo)。通過實(shí)施工作任務(wù)書的形式固化起來。同客戶方項(xiàng)目經(jīng)理溝通，整理出整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施主計(jì)劃。雙方根據(jù)實(shí)施主計(jì)劃

14、推動(dòng)項(xiàng)目咨詢實(shí)施。組織召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，在客戶方內(nèi)部進(jìn)行宣導(dǎo)，同時(shí)公布實(shí)施主計(jì)劃，項(xiàng)目成員名單崗位職責(zé)，獎(jiǎng)罰制度等相關(guān)資料。組織沙盤推演培訓(xùn)，培訓(xùn)后達(dá)到掌握全局觀念來看待企業(yè)業(yè)務(wù)流程目標(biāo)。進(jìn)行項(xiàng)目管理培訓(xùn)，使企業(yè)相關(guān)人員能運(yùn)用項(xiàng)目管理來自主管理推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施 3.5 雙方職責(zé)雙方職責(zé) 客戶方職責(zé)：客戶方職責(zé)：用友方職責(zé)：用友方職責(zé)：1、提供客戶成熟度評(píng)估、客戶初訪調(diào)研、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃等增值咨詢服務(wù) ；2、輔助客戶團(tuán)隊(duì)建設(shè)和項(xiàng)目獎(jiǎng)罰制度建立 3、利用項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)最大程度地對(duì)客戶進(jìn)行ERP宣導(dǎo)，明確相關(guān)部門責(zé)任，調(diào)動(dòng)相關(guān)部門積極性主動(dòng)參與項(xiàng)目4、組織好沙盤推演，使客戶掌握全局觀念來看待企業(yè)業(yè)務(wù)流程以及項(xiàng)目

15、管理知識(shí)轉(zhuǎn)移 1、負(fù)責(zé)用友方人員進(jìn)行企業(yè)初訪調(diào)研的組織、協(xié)調(diào) ；2、配合用友公司，完成相關(guān)的培訓(xùn)課程，提升關(guān)鍵用戶企業(yè)信息化和項(xiàng)目管理的應(yīng)用能力 3、組織項(xiàng)目啟動(dòng)，完成項(xiàng)目啟動(dòng)相關(guān)資料，形成虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)作形式。以及公司內(nèi)部項(xiàng)目成功制度保證 4、分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)接口要求，負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體框架的規(guī)劃，并在顧問指導(dǎo)下雙方完成整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 5、掌據(jù)企業(yè)各部門中層管理都如何通過沙盤來全局看待企業(yè)各部門業(yè)務(wù)流程以及掌據(jù)項(xiàng)目管理知識(shí) 3.6 注意事項(xiàng)注意事項(xiàng)如何做如何做高層訪談高層訪談收集行業(yè)信息收集行業(yè)信息閱讀企業(yè)閱讀企業(yè)ISO文件、收集規(guī)章制度文件、收集規(guī)章制度安排拜訪計(jì)劃安排拜訪計(jì)劃準(zhǔn)備好調(diào)研

16、分工和提綱準(zhǔn)備好調(diào)研分工和提綱高層拜訪（安排一名記錄人員）高層拜訪（安排一名記錄人員）沙盤培訓(xùn)沙盤培訓(xùn)須知須知講師選擇要慎重講師選擇要慎重務(wù)必要求企業(yè)脫產(chǎn)培訓(xùn)務(wù)必要求企業(yè)脫產(chǎn)培訓(xùn)管理層與關(guān)鍵用戶一個(gè)不能少管理層與關(guān)鍵用戶一個(gè)不能少與講師做好溝通，把與講師做好溝通，把ERP理念融入到課程中理念融入到課程中重視培訓(xùn)總結(jié)發(fā)言（讓不同的角色的人說話）重視培訓(xùn)總結(jié)發(fā)言（讓不同的角色的人說話）培訓(xùn)中要找到你要信賴的人培訓(xùn)中要找到你要信賴的人第四部分第四部分 流程梳理流程梳理概述方法、工具流程圖雙方職責(zé)關(guān)鍵行動(dòng)注意事項(xiàng)項(xiàng)目定義項(xiàng)目定義 流程梳理流程梳理流程優(yōu)化流程優(yōu)化系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)切換系統(tǒng)切換目標(biāo)目標(biāo)

17、任務(wù)任務(wù)提交成果提交成果概述概述：梳理企業(yè)現(xiàn)狀流程，找出表象問題：梳理企業(yè)現(xiàn)狀流程，找出表象問題 調(diào)研培訓(xùn) 問卷設(shè)計(jì)和調(diào)研 現(xiàn)場(chǎng)訪談 指導(dǎo)客戶現(xiàn)狀流程目錄建立 指導(dǎo)客戶流程整理 流程講解和座談會(huì) 表象問題匯總 調(diào)研問卷 調(diào)研記錄 現(xiàn)狀流程目錄 流程清單 問題清單匯總表 會(huì)議紀(jì)要階段階段 24.1 階段階段2: 流程梳理流程梳理持續(xù)支持持續(xù)支持了解企業(yè)目前狀況，特別是現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程體系，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找表象問題訪談、調(diào)研訪談、調(diào)研信息收集與分析信息收集與分析問題診斷問題診斷培訓(xùn)、輔導(dǎo)培訓(xùn)、輔導(dǎo) 結(jié)構(gòu)化思維的問題挖掘過程 小組頭腦風(fēng)暴的深度討論過程 進(jìn)行流程梳理理念、流程體系搭建及

18、流程描述培訓(xùn) 輔導(dǎo)完成現(xiàn)狀流程目錄、流程圖和流程說明 企業(yè)資料收集與分析 企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程的信息與數(shù)據(jù)收集 問題清單的收集 對(duì)公司高層、中層管理人員和部分關(guān)鍵崗位員工進(jìn)行了深入訪談 班組長以上管理人員管理和業(yè)務(wù)診斷調(diào)查問卷、工作內(nèi)容調(diào)查表4.2 第二階段的工作方法第二階段的工作方法第二階段常用工具和方法第二階段常用工具和方法流程編號(hào)流程編號(hào)一級(jí)流程一級(jí)流程二級(jí)流程二級(jí)流程三級(jí)流程三級(jí)流程四級(jí)流程四級(jí)流程五級(jí)流程五級(jí)流程流程之間接口流程之間接口0909人力資源人力資源09.0109.01人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃09.0209.02員工發(fā)展與培訓(xùn)員工發(fā)展與培訓(xùn)09.0309.03薪酬福利、保

19、險(xiǎn)薪酬福利、保險(xiǎn)09.03.0109.03.01薪酬薪酬09.03.01.0209.03.01.02編制薪酬計(jì)劃和編制薪酬計(jì)劃和薪酬分配政策薪酬分配政策09.03.01.0309.03.01.03月度薪酬發(fā)放月度薪酬發(fā)放09.03.01.03.0109.03.01.03.01提交薪酬考核提交薪酬考核表表09.03.01.03.0209.03.01.03.02測(cè)算薪酬測(cè)算薪酬總量總量09.03.01.03.0309.03.01.03.03審批月度薪審批月度薪酬發(fā)放方案酬發(fā)放方案09.03.01.03.0409.03.01.03.04薪酬核算薪酬核算費(fèi)用核算、費(fèi)用核算、成本核算成本核算09.03.

20、01.03.0509.03.01.03.05薪酬發(fā)放薪酬發(fā)放支付結(jié)算支付結(jié)算09.03.01.0409.03.01.04年度薪酬計(jì)劃調(diào)整年度薪酬計(jì)劃調(diào)整09.03.0209.03.02福利福利09.03.0309.03.03員工保險(xiǎn)員工保險(xiǎn)09.0409.04內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績(jī)考核內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績(jī)考核屬于業(yè)務(wù)級(jí)的流程目錄屬于操作級(jí)的流程目錄屬于公司級(jí)的流程目錄示意調(diào)研、訪談、問卷，工作調(diào)查表，流程目錄、體系繪制培訓(xùn)方法（模式化）調(diào)研、訪談、問卷，工作調(diào)查表，流程目錄、體系繪制培訓(xùn)方法（模式化）采購采購ITIT人力資源人力資源客戶關(guān)系管客戶關(guān)系管理理集成供應(yīng)集成供應(yīng)鏈鏈?zhǔn)袌?chǎng)管理市場(chǎng)管理客戶服務(wù)客戶服務(wù)集成

21、產(chǎn)品開集成產(chǎn)品開發(fā)發(fā)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)公司框架公司框架業(yè)務(wù)模型業(yè)務(wù)模型業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程模板模板/ /表格表格主流程：主流程： 一級(jí)子流程：一級(jí)子流程： 二級(jí)子流程：二級(jí)子流程： 3概念概念計(jì)劃計(jì)劃開發(fā)開發(fā)驗(yàn)證驗(yàn)證發(fā)布發(fā)布生命周期生命周期4.3 流程梳理流程圖流程梳理流程圖參與的主要角色：參與的主要角色：用友項(xiàng)目經(jīng)理用友項(xiàng)目經(jīng)理用友咨詢顧問用友咨詢顧問客戶項(xiàng)目經(jīng)理客戶項(xiàng)目經(jīng)理客戶關(guān)鍵用戶客戶關(guān)鍵用戶4.4關(guān)鍵行動(dòng)關(guān)鍵行動(dòng)流程體系培訓(xùn)流程體系培訓(xùn)確認(rèn)本階段的梳理計(jì)劃，并安排資源配合；確認(rèn)本階段的梳理計(jì)劃，并安排資源配合；根據(jù)公司流程體系搭建要求，組織流程梳理小組成員流程體系培訓(xùn)，并指導(dǎo)客戶體系根據(jù)公司流程體

22、系搭建要求，組織流程梳理小組成員流程體系培訓(xùn)，并指導(dǎo)客戶體系搭建；搭建；業(yè)務(wù)調(diào)研業(yè)務(wù)調(diào)研調(diào)研前期的準(zhǔn)備工作：計(jì)劃溝通調(diào)研準(zhǔn)備調(diào)研培訓(xùn)；調(diào)研前期的準(zhǔn)備工作：計(jì)劃溝通調(diào)研準(zhǔn)備調(diào)研培訓(xùn)；調(diào)研問卷的設(shè)計(jì)要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，采用封閉式調(diào)研問卷，根據(jù)公司人力資源檔案，調(diào)研問卷的設(shè)計(jì)要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，采用封閉式調(diào)研問卷，根據(jù)公司人力資源檔案，制定抽樣方式，選取樣本量，指導(dǎo)企業(yè)完成問卷的發(fā)放和回收制定抽樣方式，選取樣本量，指導(dǎo)企業(yè)完成問卷的發(fā)放和回收調(diào)研培訓(xùn)要對(duì)調(diào)研的時(shí)間安排、調(diào)研的方法、調(diào)研問卷的內(nèi)容、流程梳理的方法和工調(diào)研培訓(xùn)要對(duì)調(diào)研的時(shí)間安排、調(diào)研的方法、調(diào)研問卷的內(nèi)容、流程梳理的方法和工具，做對(duì)應(yīng)專場(chǎng)的

23、培訓(xùn)，參加培訓(xùn)人員要和調(diào)研相關(guān)者一致；具，做對(duì)應(yīng)專場(chǎng)的培訓(xùn)，參加培訓(xùn)人員要和調(diào)研相關(guān)者一致；調(diào)研資料下發(fā)前要明確發(fā)放對(duì)象、反饋日程、審核人、責(zé)任人；調(diào)研資料下發(fā)前要明確發(fā)放對(duì)象、反饋日程、審核人、責(zé)任人；現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研要結(jié)合工廠參觀、現(xiàn)場(chǎng)走訪和頭腦風(fēng)暴會(huì)多種調(diào)研形式面對(duì)面的訪談，調(diào)研現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研要結(jié)合工廠參觀、現(xiàn)場(chǎng)走訪和頭腦風(fēng)暴會(huì)多種調(diào)研形式面對(duì)面的訪談，調(diào)研過程中要傾聽、記錄、確認(rèn)、反饋；過程中要傾聽、記錄、確認(rèn)、反饋；顧問要把調(diào)研過程中走訪看到的問題、客戶書面反饋的問題、溝通會(huì)記錄的問題、調(diào)顧問要把調(diào)研過程中走訪看到的問題、客戶書面反饋的問題、溝通會(huì)記錄的問題、調(diào)查表回收的問題，按照問題分類方法予以

24、整理并匯總成問題清單和問題樹查表回收的問題，按照問題分類方法予以整理并匯總成問題清單和問題樹流程梳理流程梳理用友項(xiàng)目組要指導(dǎo)客戶搭建現(xiàn)狀流程目標(biāo)，現(xiàn)狀流程體系一般搭建到用友項(xiàng)目組要指導(dǎo)客戶搭建現(xiàn)狀流程目標(biāo)，現(xiàn)狀流程體系一般搭建到3級(jí)；級(jí)；流程清單和流程描述的反饋，要按計(jì)劃落實(shí)責(zé)任人，并過程中檢查給予指導(dǎo)；流程清單和流程描述的反饋，要按計(jì)劃落實(shí)責(zé)任人，并過程中檢查給予指導(dǎo)；流程溝通會(huì)流程溝通會(huì)完成書面的流程清單匯總后，按職能部門，分別組織專場(chǎng)流程匯報(bào)溝通會(huì)，讓客戶講完成書面的流程清單匯總后，按職能部門，分別組織專場(chǎng)流程匯報(bào)溝通會(huì)，讓客戶講解流程，溝通會(huì)每次設(shè)定一個(gè)主溝通人，其他顧問要做好記錄；解

25、流程，溝通會(huì)每次設(shè)定一個(gè)主溝通人，其他顧問要做好記錄；最后階段要對(duì)客戶反饋的流程清單、問題清單予以書面呈現(xiàn)給客戶。最后階段要對(duì)客戶反饋的流程清單、問題清單予以書面呈現(xiàn)給客戶。關(guān)鍵行動(dòng)流程體系搭建工作路線關(guān)鍵行動(dòng)流程體系搭建工作路線合理劃分出流程清單的章、節(jié)、流程名和標(biāo)號(hào)、流程描述 各部門組織，識(shí)別本部門領(lǐng)導(dǎo)或參與的流程 對(duì)各部門主管和骨干、流程專管人員進(jìn)行流程概念培訓(xùn)流程專管人員整合清理各部門主管確認(rèn)，提交流程專管人員形成流程清單4.5雙方職責(zé)雙方職責(zé) 客戶方職責(zé)：客戶方職責(zé)：用友方職責(zé)：用友方職責(zé)：1、制定本階段計(jì)劃及調(diào)研計(jì)劃與客戶達(dá)成一致。2、做好調(diào)研準(zhǔn)備工作，安排好調(diào)研的職責(zé)和分工。3、

26、指導(dǎo)客戶完成現(xiàn)狀流程體系搭建和流程整理工作。4、完成流程清單和問題清單的匯總和初步分析。1、協(xié)助顧問制定調(diào)研計(jì)劃、組織調(diào)研培訓(xùn)、安排調(diào)研資源配合。2、掌握流程梳理的方法和工具、按照計(jì)劃完成流程整理工作。3、組織流程匯報(bào)溝通會(huì)。4、配合顧問完成問卷的發(fā)放和回收 4.6注意事項(xiàng)注意事項(xiàng)如何做結(jié)論型如何做結(jié)論型調(diào)研問卷調(diào)研問卷內(nèi)容要結(jié)合企業(yè)實(shí)際內(nèi)容要結(jié)合企業(yè)實(shí)際問題采用封閉式設(shè)計(jì)思路問題采用封閉式設(shè)計(jì)思路問卷內(nèi)容主要是印證問題問卷內(nèi)容主要是印證問題問卷發(fā)放時(shí)機(jī)要得當(dāng)問卷發(fā)放時(shí)機(jī)要得當(dāng)抽樣方法要合理抽樣方法要合理現(xiàn)場(chǎng)訪談現(xiàn)場(chǎng)訪談須知須知遵守時(shí)間、注意禮節(jié)遵守時(shí)間、注意禮節(jié)事先了解對(duì)方背景，便于應(yīng)變事先

27、了解對(duì)方背景，便于應(yīng)變先從宏觀入手，再細(xì)節(jié)先從宏觀入手，再細(xì)節(jié)輕易不要打斷對(duì)方談話輕易不要打斷對(duì)方談話訪談中要注意傾聽訪談中要注意傾聽切忌在傾聽需求的過程中附帶如何解決的思想；切忌在傾聽需求的過程中附帶如何解決的思想；第五部分第五部分 流程優(yōu)化流程優(yōu)化概述方法、工具流程圖雙方職責(zé)關(guān)鍵行動(dòng)注意事項(xiàng)項(xiàng)目定義項(xiàng)目定義 流程梳理流程梳理流程優(yōu)化流程優(yōu)化系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)切換系統(tǒng)切換目標(biāo)目標(biāo)任務(wù)任務(wù)提交成果提交成果概述概述：挖掘核心問題、篩選核心流程、確定優(yōu)化目標(biāo)，完成目標(biāo)流程設(shè)計(jì)：挖掘核心問題、篩選核心流程、確定優(yōu)化目標(biāo)，完成目標(biāo)流程設(shè)計(jì) 診斷出核心問題，并分析出產(chǎn)生背景 設(shè)計(jì)優(yōu)化方案，確定最終核心

28、目標(biāo)流程 流程診斷，通過討論分析，剝離表象問題，找出根源所在， 流程優(yōu)化，先制訂出優(yōu)化目標(biāo)和優(yōu)化策略的框架，并和客戶一起在確認(rèn)后，與客戶一起進(jìn)行具體優(yōu)化目標(biāo)和優(yōu)化策略的確定，在此基礎(chǔ)上，與客戶一起制訂出To-Be流程， 對(duì)To-Be流程進(jìn)行多角度的價(jià)值分析：使客戶的高層以及參與項(xiàng)目的實(shí)施層建立信心，以便能順利推進(jìn) 核心問題分析報(bào)告 核心目標(biāo)流程清單 目標(biāo)流程程序文件 目標(biāo)流程設(shè)計(jì)呈現(xiàn)報(bào)告階段階段 35.1 階段階段3: 流程優(yōu)化流程優(yōu)化持續(xù)支持持續(xù)支持研討與培訓(xùn)研討與培訓(xùn) 培訓(xùn)頭腦風(fēng)暴與五步挖掘法 輔導(dǎo)修改流程圖、撰寫流程說明 分階段的全程培訓(xùn)5.2 第三階段的工作方法第三階段的工作方法 ES

29、IA/TO-BE應(yīng)用 提出核心流程的優(yōu)化方案 與相關(guān)部門溝通核心流程的優(yōu)化方案與實(shí)施方法 形成最終的流程體系手冊(cè)，進(jìn)一步通過ERP輔導(dǎo)實(shí)施，固化優(yōu)化成果優(yōu)化方案優(yōu)化方案 分別組織進(jìn)行核心流程評(píng)估(打分) 將評(píng)分表錄入電腦系統(tǒng)，進(jìn)行統(tǒng)計(jì) 篩選出需要優(yōu)化的核心流程流程評(píng)估流程評(píng)估頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴 組成跨部門流程小組 對(duì)評(píng)估出來的核心流程的表象問題進(jìn)行深度挖掘 歸并挖掘出來的根源問題，回歸到相應(yīng)流程，準(zhǔn)備優(yōu)化第三階段的工具和方法第三階段的工具和方法1問題表象：?jiǎn)栴}表象：經(jīng)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)公司每月C等級(jí)以上價(jià)值客戶流失率高達(dá)n%，客戶流失情況嚴(yán)重每月C等級(jí)以上價(jià)值客戶流失率經(jīng)常大于n%為什么C等級(jí)以上價(jià)值客戶

30、流失率常大于 n%?拜訪力度不足，不能了解新需求，不能處理潛在意見，不能推介新產(chǎn)品，不能適時(shí)關(guān)心客戶感受為什么拜訪力度不足因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員資源有限，不能拜訪到所有C級(jí)以上的客戶為什么那么多業(yè)務(wù)人員還是資源不足，不能拜訪到所有C級(jí)以上客戶因?yàn)橛写罅康腄級(jí)E級(jí)客戶占用大量業(yè)務(wù)人員精力和時(shí)間流程問題描述：流程問題描述：由于公司對(duì)公司對(duì)E E等級(jí)以上價(jià)值客戶的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程沒有區(qū)別對(duì)待等級(jí)以上價(jià)值客戶的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程沒有區(qū)別對(duì)待；導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員大量時(shí)間和精力用在D級(jí)E級(jí)低價(jià)值客戶；進(jìn)一步導(dǎo)致無法拜訪到所有C級(jí)以上高價(jià)值客戶；導(dǎo)致對(duì)所以C級(jí)以上客戶拜訪力度不夠，無法了解新需求、潛在抱怨，也無法推介新產(chǎn)品；最終

31、導(dǎo)致沒有C等級(jí)以上價(jià)值客戶流失率經(jīng)常大于n%.一方面降低了企業(yè)的銷售利潤，另一方面，沒有最大化發(fā)揮業(yè)務(wù)員的績(jī)效。為什么不重點(diǎn)關(guān)注C級(jí)以上更高價(jià)值客戶而要拜訪大量D級(jí)E級(jí)客戶因?yàn)楣緦?duì)E級(jí)以上客戶服務(wù)和流程沒有區(qū)別對(duì)待第三階段的工具和方法第三階段的工具和方法2表格一：流程表象問題表格表格一：流程表象問題表格表格二：流程表象問題挖掘表格表格二：流程表象問題挖掘表格表格三：流程根源問題的原因分析表格三：流程根源問題的原因分析表格四：對(duì)根源問題的原因分析后，提出了相應(yīng)的改進(jìn)建議表格四：對(duì)根源問題的原因分析后，提出了相應(yīng)的改進(jìn)建議5.3 流程優(yōu)化流程圖流程優(yōu)化流程圖參與的主要角色：參與的主要角色：用友項(xiàng)

32、目經(jīng)理用友項(xiàng)目經(jīng)理用友咨詢顧問用友咨詢顧問客戶項(xiàng)目經(jīng)理客戶項(xiàng)目經(jīng)理客戶關(guān)鍵用戶客戶關(guān)鍵用戶客戶管理層客戶管理層5.4 關(guān)鍵行動(dòng)關(guān)鍵行動(dòng)流程診斷流程診斷通過雙方一起對(duì)梳理的流程和調(diào)研結(jié)果進(jìn)行的討論分析，列出存在通過雙方一起對(duì)梳理的流程和調(diào)研結(jié)果進(jìn)行的討論分析，列出存在的表象問題，并對(duì)這些問題進(jìn)行分類，分重要程度；的表象問題，并對(duì)這些問題進(jìn)行分類，分重要程度；對(duì)列出的問題進(jìn)行歸納總結(jié)，得出核心問題；主要可以通過腦圖、對(duì)列出的問題進(jìn)行歸納總結(jié)，得出核心問題；主要可以通過腦圖、頭腦風(fēng)暴等方式進(jìn)行；腦圖工具見附件一：頭腦風(fēng)暴等方式進(jìn)行；腦圖工具見附件一：腦圖使用腦圖使用，頭腦風(fēng)暴，頭腦風(fēng)暴見附件二見附件

33、二頭腦風(fēng)暴簡(jiǎn)介頭腦風(fēng)暴簡(jiǎn)介對(duì)核心問題進(jìn)行診斷分析，挖掘出根源，分析出原因；主要是通過對(duì)核心問題進(jìn)行診斷分析，挖掘出根源，分析出原因；主要是通過問題引導(dǎo)，逆向追溯等方式進(jìn)行；問題引導(dǎo)，逆向追溯等方式進(jìn)行；流程優(yōu)化流程優(yōu)化制訂優(yōu)化目標(biāo)的思路，并和客戶一起進(jìn)行討論確定具體目標(biāo)；制訂優(yōu)化目標(biāo)的思路，并和客戶一起進(jìn)行討論確定具體目標(biāo)；根據(jù)設(shè)定的優(yōu)化目標(biāo)，進(jìn)行優(yōu)化方案的設(shè)計(jì)；在設(shè)計(jì)時(shí)可參照常見根據(jù)設(shè)定的優(yōu)化目標(biāo)，進(jìn)行優(yōu)化方案的設(shè)計(jì)；在設(shè)計(jì)時(shí)可參照常見的優(yōu)化方法的優(yōu)化方法ESIA，見附件三，見附件三ESIA簡(jiǎn)介簡(jiǎn)介根據(jù)制訂的優(yōu)化策略，設(shè)計(jì)出未來流程，在設(shè)計(jì)未來流程時(shí)，需遵根據(jù)制訂的優(yōu)化策略，設(shè)計(jì)出未來流程，

34、在設(shè)計(jì)未來流程時(shí)，需遵行流程優(yōu)化的十項(xiàng)原則，見附件四行流程優(yōu)化的十項(xiàng)原則，見附件四流程優(yōu)化的十項(xiàng)原則流程優(yōu)化的十項(xiàng)原則流程確認(rèn)流程確認(rèn)對(duì)設(shè)計(jì)的未來流程進(jìn)行可行性、風(fēng)險(xiǎn)性、潛在價(jià)值分析；對(duì)設(shè)計(jì)的未來流程進(jìn)行可行性、風(fēng)險(xiǎn)性、潛在價(jià)值分析；和客戶小組一起將上述工作結(jié)果進(jìn)行成果展現(xiàn)；和客戶小組一起將上述工作結(jié)果進(jìn)行成果展現(xiàn)；進(jìn)行最終整改流程的確認(rèn)；進(jìn)行最終整改流程的確認(rèn)；確定優(yōu)化目標(biāo)確定優(yōu)化目標(biāo) 優(yōu)化方案設(shè)計(jì)優(yōu)化方案設(shè)計(jì)To-Be流程流程流程優(yōu)化流程優(yōu)化價(jià)值分析價(jià)值分析確定流程的主要優(yōu)化方向?qū)α鞒痰脑妇昂湍繕?biāo)達(dá)成一致流程優(yōu)化的核心部分利用優(yōu)化模型進(jìn)行優(yōu)化，獲得新的構(gòu)思確定新的量化指標(biāo)，包括周期時(shí)間、質(zhì)

35、量等因素提供的優(yōu)化方法，進(jìn)行問題消除，方法包括：清除、簡(jiǎn)化、整和、自動(dòng)化等等獲得改善后的流程繪制新流程圖、流程描述對(duì)新流程進(jìn)行價(jià)值分析，以獲得收益性成果關(guān)鍵行動(dòng)之流程優(yōu)化工作的步驟關(guān)鍵行動(dòng)之流程優(yōu)化工作的步驟低階低階高階高階現(xiàn)狀現(xiàn)狀優(yōu)化優(yōu)化To-Be01234量化指標(biāo)量化指標(biāo)量化指標(biāo)量化指標(biāo)流程優(yōu)化工作的方法流程優(yōu)化工作的方法 建立規(guī)范化的流程，使工作例行化，標(biāo)準(zhǔn)化便于后期通過ERP系統(tǒng)控制設(shè)計(jì) 借鑒行業(yè)最佳實(shí)踐和標(biāo)桿模型，以價(jià)值增值為目標(biāo)，提高局部關(guān)鍵點(diǎn)流程的創(chuàng)新和整合 關(guān)注流程效率的提高，縮短業(yè)務(wù)處理時(shí)間，降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量（如, 縮短付款單據(jù)處理時(shí)間及服務(wù)和交付時(shí)間）規(guī)范效率創(chuàng)新 通

36、過適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵控制點(diǎn)的設(shè)立來降低營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)確定優(yōu)化目標(biāo)確定優(yōu)化目標(biāo) 優(yōu)化方案設(shè)計(jì)優(yōu)化方案設(shè)計(jì)To-Be流程流程流程優(yōu)化流程優(yōu)化價(jià)值分析價(jià)值分析關(guān)鍵行動(dòng)關(guān)鍵行動(dòng)-流程優(yōu)化工作的步驟流程優(yōu)化工作的步驟1 流程優(yōu)化的核心流程優(yōu)化的核心部分部分利用優(yōu)化模型進(jìn)利用優(yōu)化模型進(jìn)行優(yōu)化行優(yōu)化獲得新的構(gòu)思獲得新的構(gòu)思客戶參與討論，客戶參與討論，集體思考集體思考優(yōu)化模型：從三維角度去思考分析優(yōu)化模型：從三維角度去思考分析確定優(yōu)化目標(biāo)確定優(yōu)化目標(biāo) 優(yōu)化方案設(shè)計(jì)優(yōu)化方案設(shè)計(jì)To-Be流程流程流程優(yōu)化流程優(yōu)化價(jià)值分析價(jià)值分析關(guān)鍵行動(dòng)關(guān)鍵行動(dòng)-流程優(yōu)化工作的步驟流程優(yōu)化工作的步驟2p 清除（清除（eliminate) 運(yùn)

37、用運(yùn)用5W1H查問查問,試著哪些手續(xù)可以清除掉不要試著哪些手續(xù)可以清除掉不要;p 簡(jiǎn)化（簡(jiǎn)化（simply) 經(jīng)過上面的清除以后，是否最簡(jiǎn)單，達(dá)到最好的效果，能否再簡(jiǎn)化。經(jīng)過上面的清除以后，是否最簡(jiǎn)單，達(dá)到最好的效果，能否再簡(jiǎn)化。p 整合（整合（integrate) 流程中的各項(xiàng)手續(xù)流程中的各項(xiàng)手續(xù),同樣運(yùn)用同樣運(yùn)用5W1H法法,試行哪些手續(xù)可否合并試行哪些手續(xù)可否合并p 自動(dòng)化（自動(dòng)化（automate) 流程中的各項(xiàng)手續(xù)，看能否通過自動(dòng)化、信息化手段解決。流程中的各項(xiàng)手續(xù)，看能否通過自動(dòng)化、信息化手段解決。常用優(yōu)化方法：常用優(yōu)化方法：ESIA確定優(yōu)化目標(biāo)確定優(yōu)化目標(biāo) 優(yōu)化方案設(shè)計(jì)優(yōu)化方案設(shè)

38、計(jì)To-Be流程流程流程優(yōu)化流程優(yōu)化價(jià)值分析價(jià)值分析5W1H5W1H提問法提問法WHY？為何做？不做可以嗎？WHAT？做什么？不這樣做行嗎？WHERE？在哪里做？一定要在這個(gè)部門？WHEN？何時(shí)做？換時(shí)間可以嗎？WHO？誰來做？一定要他做嗎？HOW？如何做？變通個(gè)方法行嗎？演繹的演繹的ESIAIIESIAII方法方法關(guān)鍵行動(dòng)關(guān)鍵行動(dòng)-流程優(yōu)化工作的步驟流程優(yōu)化工作的步驟2流程優(yōu)化的重點(diǎn)內(nèi)容流程優(yōu)化的重點(diǎn)內(nèi)容清清除除( (e el li im mi in na at te e) )簡(jiǎn)簡(jiǎn)化化( (s si im mp pl ly y) )整整合合( (i in nt te eg gr ra at

39、te e) )自自動(dòng)動(dòng)化化( (a au ut to om ma at te e) )1過量生產(chǎn)/過度供應(yīng)(over-production/over-provision)表格(forms)工作(job)臟活(dirty)2 等待時(shí)間(waiting time)程序(procedures)團(tuán)隊(duì)(teams)難活(difficult)3運(yùn)輸、轉(zhuǎn)移和移動(dòng)(transportation,movement andmotion)溝通(communications) 顧客(customer)險(xiǎn)活(dangerous)4 加工處理(processing)技術(shù)(technology)供應(yīng)商(supplier)乏

40、味的工作(boring)5庫存與文牘(inventory andpaperwork)流(flows)數(shù)據(jù)采集(data capture)6缺陷、故障與返工(defects,failures and reworking)流程(processes)數(shù)據(jù)傳送(data transfer)7 重復(fù)任務(wù)（duplication of tasks)問題區(qū)域(problemareas)數(shù)據(jù)分析(data analysis)8信息格式重排或轉(zhuǎn)換(reformattingor transfer of information)9檢驗(yàn)、監(jiān)視和控制(inspection,monitoring andcontrol)1

41、0 協(xié)調(diào)(reconciling)確定優(yōu)化目標(biāo)確定優(yōu)化目標(biāo) 優(yōu)化方案設(shè)計(jì)優(yōu)化方案設(shè)計(jì)To-Be流程流程流程優(yōu)化流程優(yōu)化價(jià)值分析價(jià)值分析關(guān)鍵行動(dòng)關(guān)鍵行動(dòng)-流程優(yōu)化工作的步驟流程優(yōu)化工作的步驟2流程量化采集表流程量化采集表確定優(yōu)化目標(biāo)確定優(yōu)化目標(biāo) 優(yōu)化方案設(shè)計(jì)優(yōu)化方案設(shè)計(jì)To-Be流程流程流程優(yōu)化流程優(yōu)化價(jià)值分析價(jià)值分析我們通過量化各部門提交的流程量我們通過量化各部門提交的流程量化采集表獲取到化采集表獲取到XXXXXXXX的核心流程運(yùn)的核心流程運(yùn)行時(shí)間行時(shí)間關(guān)鍵行動(dòng)關(guān)鍵行動(dòng)-流程優(yōu)化工作的步驟流程優(yōu)化工作的步驟21. 以以UFIDA 實(shí)施實(shí)施BP庫為模型庫為模型2. 最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐3.

42、管理者的思路管理者的思路4. 抓住核心流程抓住核心流程5. 讓客戶充分參與讓客戶充分參與6. 漸進(jìn)式改良的設(shè)計(jì)策略漸進(jìn)式改良的設(shè)計(jì)策略流程優(yōu)化方案設(shè)計(jì)時(shí)的關(guān)注流程優(yōu)化方案設(shè)計(jì)時(shí)的關(guān)注確定優(yōu)化目標(biāo)確定優(yōu)化目標(biāo) 優(yōu)化方案設(shè)計(jì)優(yōu)化方案設(shè)計(jì)To-Be流程流程流程優(yōu)化流程優(yōu)化價(jià)值分析價(jià)值分析關(guān)鍵行動(dòng)關(guān)鍵行動(dòng)-流程優(yōu)化工作的步驟流程優(yōu)化工作的步驟2確定優(yōu)化目標(biāo)確定優(yōu)化目標(biāo) 優(yōu)化方案設(shè)計(jì)優(yōu)化方案設(shè)計(jì)To-Be流程流程流程優(yōu)化流程優(yōu)化價(jià)值分析價(jià)值分析關(guān)鍵行動(dòng)關(guān)鍵行動(dòng)-流程優(yōu)化工作的步驟流程優(yōu)化工作的步驟3未來（To-Be）流程減少到12個(gè)流程步驟To-BeTo-Be流程：流程：描述未來流程（流程圖、流程描述）

43、。最好能進(jìn)行績(jī)效測(cè)量指標(biāo)確定優(yōu)化目標(biāo)確定優(yōu)化目標(biāo) 優(yōu)化方案設(shè)計(jì)優(yōu)化方案設(shè)計(jì)To-Be流程流程流程優(yōu)化流程優(yōu)化價(jià)值分析價(jià)值分析遺憾：遺憾：做完企業(yè)的流程優(yōu)化，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，真正能為企業(yè)解決的問題很有限，也做完企業(yè)的流程優(yōu)化，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，真正能為企業(yè)解決的問題很有限，也許就是幾個(gè)關(guān)鍵問題，甚至只有一兩個(gè)。許就是幾個(gè)關(guān)鍵問題，甚至只有一兩個(gè)。更多的問題限于企業(yè)老板、文化、機(jī)制、資源（時(shí)間、人力物力）只能是畫餅更多的問題限于企業(yè)老板、文化、機(jī)制、資源（時(shí)間、人力物力）只能是畫餅充饑。甚至還可能出現(xiàn)空中樓閣的情況。充饑。甚至還可能出現(xiàn)空中樓閣的情況。優(yōu)化方案，看上去很美！優(yōu)化方案，看上去很美！關(guān)鍵行動(dòng)關(guān)鍵行動(dòng)

44、-流程優(yōu)化工作的步驟流程優(yōu)化工作的步驟3我們?cè)诤诵牧鞒谈倪M(jìn)建議提出后，與相關(guān)部門反復(fù)討論可行性、分析價(jià)我們?cè)诤诵牧鞒谈倪M(jìn)建議提出后，與相關(guān)部門反復(fù)討論可行性、分析價(jià)值值p 討論流程優(yōu)化方案，強(qiáng)調(diào)可行性和可操作性討論流程優(yōu)化方案，強(qiáng)調(diào)可行性和可操作性p 對(duì)新流程進(jìn)行可行性分析，以預(yù)測(cè)實(shí)施的難度對(duì)新流程進(jìn)行可行性分析，以預(yù)測(cè)實(shí)施的難度p 對(duì)新流程的對(duì)新流程的ERP實(shí)施進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，以提前預(yù)防實(shí)施進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，以提前預(yù)防p 對(duì)新流程的潛在價(jià)值進(jìn)行分析，以建立信心對(duì)新流程的潛在價(jià)值進(jìn)行分析，以建立信心p 做好方案的呈現(xiàn)做好方案的呈現(xiàn)確定優(yōu)化目標(biāo)確定優(yōu)化目標(biāo) 優(yōu)化方案設(shè)計(jì)優(yōu)化方案設(shè)計(jì)To-Be流程流程流

45、程優(yōu)化流程優(yōu)化價(jià)值分析價(jià)值分析關(guān)鍵行動(dòng)關(guān)鍵行動(dòng)-流程優(yōu)化工作的步驟流程優(yōu)化工作的步驟45.5 雙方職責(zé)雙方職責(zé) 客戶方職責(zé)：客戶方職責(zé)：用友方職責(zé)：用友方職責(zé)：1、完成核心問題篩選和表象問題挖掘2、指導(dǎo)客戶完成目標(biāo)流程設(shè)計(jì)工作。3、指導(dǎo)客戶完成目標(biāo)流程培訓(xùn)和崗位作業(yè)手冊(cè)的編寫。4、組織目標(biāo)優(yōu)化流程的呈現(xiàn)和確認(rèn)。1、配合完成問題挖掘和問題評(píng)估。2、與顧問一起設(shè)計(jì)企業(yè)核心目標(biāo)流程。3、完成目標(biāo)流程及流程制度的制定。5.6注意事項(xiàng)注意事項(xiàng)在進(jìn)行診斷時(shí)，由于表象問題過于零亂，相互糾纏，過于強(qiáng)調(diào)，主觀意識(shí)等在進(jìn)行診斷時(shí)，由于表象問題過于零亂，相互糾纏，過于強(qiáng)調(diào)，主觀意識(shí)等方面原因，無法進(jìn)行核心問題的定義

46、，分析不出產(chǎn)生問題的根源和管理背景，方面原因，無法進(jìn)行核心問題的定義，分析不出產(chǎn)生問題的根源和管理背景，從而一方面使后面的工作錯(cuò)失正確方向，一方面損害了在客戶中的咨詢形象。從而一方面使后面的工作錯(cuò)失正確方向，一方面損害了在客戶中的咨詢形象。在選擇優(yōu)化目標(biāo)流程時(shí)，沒有考慮到核心、有效的概念，沒有從在選擇優(yōu)化目標(biāo)流程時(shí)，沒有考慮到核心、有效的概念，沒有從ERP的角度的角度出發(fā)，選擇的優(yōu)化目標(biāo)太多，沒有具體實(shí)現(xiàn)的方法，從而使咨詢項(xiàng)目無法關(guān)出發(fā)，選擇的優(yōu)化目標(biāo)太多，沒有具體實(shí)現(xiàn)的方法，從而使咨詢項(xiàng)目無法關(guān)閉。閉。 在制訂優(yōu)化目標(biāo)和優(yōu)化策略時(shí)，沒有能將領(lǐng)導(dǎo)的意圖貫徹，過于理想化，制在制訂優(yōu)化目標(biāo)和優(yōu)化策

47、略時(shí)，沒有能將領(lǐng)導(dǎo)的意圖貫徹，過于理想化，制訂出的目標(biāo)和策略偏離了企業(yè)的實(shí)際情況和實(shí)際需要。訂出的目標(biāo)和策略偏離了企業(yè)的實(shí)際情況和實(shí)際需要。在設(shè)計(jì)在設(shè)計(jì)To-Be流程的過程中，由于不考慮企業(yè)實(shí)際情況、照搬某些案例流程，流程的過程中，由于不考慮企業(yè)實(shí)際情況、照搬某些案例流程，沒有按優(yōu)化原則、只是按想當(dāng)然的思路，設(shè)計(jì)的流程很粗略等原因，使設(shè)計(jì)沒有按優(yōu)化原則、只是按想當(dāng)然的思路，設(shè)計(jì)的流程很粗略等原因，使設(shè)計(jì)出來的新流程沒有起到優(yōu)化的效果，不能落到實(shí)處，從而使新流程在企業(yè)中出來的新流程沒有起到優(yōu)化的效果，不能落到實(shí)處，從而使新流程在企業(yè)中無法得到推廣，最后只能停留在紙面。無法得到推廣，最后只能停留在

48、紙面。在進(jìn)行價(jià)值分析時(shí)，可能會(huì)將新流程的潛在價(jià)值說的很清楚，但如何得出結(jié)在進(jìn)行價(jià)值分析時(shí)，可能會(huì)將新流程的潛在價(jià)值說的很清楚，但如何得出結(jié)論的過程說不清楚，不能說服客戶，無法使客戶對(duì)未來新流程充滿信心，這論的過程說不清楚，不能說服客戶，無法使客戶對(duì)未來新流程充滿信心，這樣他們?cè)谛铝鞒虒?shí)施時(shí)，抱有慣于懷疑態(tài)度，不能堅(jiān)決支持，一碰到問題，樣他們?cè)谛铝鞒虒?shí)施時(shí)，抱有慣于懷疑態(tài)度，不能堅(jiān)決支持，一碰到問題，就會(huì)認(rèn)為是新流程的問題，最終會(huì)使新流程停下來。就會(huì)認(rèn)為是新流程的問題，最終會(huì)使新流程停下來。在進(jìn)行流程梳理或流程優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)，沒有和其他體系融合在一起，容易形成在進(jìn)行流程梳理或流程優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)，沒有和其

49、他體系融合在一起，容易形成3層皮，質(zhì)量體系，流程體系，信息體系會(huì)各成體系，導(dǎo)致設(shè)計(jì)出來的流程不層皮，質(zhì)量體系，流程體系，信息體系會(huì)各成體系，導(dǎo)致設(shè)計(jì)出來的流程不能被接受；能被接受；頭腦風(fēng)暴應(yīng)避免的頭腦風(fēng)暴應(yīng)避免的6種場(chǎng)景種場(chǎng)景老板率先發(fā)言。老板率先發(fā)言。如果老板率先發(fā)言，他可能會(huì)設(shè)定討論的范圍和議程，會(huì)讓討論受到局限。 大家輪流發(fā)言。大家輪流發(fā)言。大家坐在一起，按照順時(shí)針或者逆時(shí)針的方向輪流發(fā)言，氣氛看似民主，事實(shí)卻很難挨。這將會(huì)導(dǎo)致大家把發(fā)言當(dāng)成一種任務(wù)，不利于進(jìn)行有效的集體討論。 只讓專家發(fā)言。只讓專家發(fā)言。參與討論的不應(yīng)該都是專家。應(yīng)該注意各個(gè)行業(yè)和層次的人員搭配，理論和實(shí)踐人員的相結(jié)合

50、。有時(shí)一些外行人的介入恰恰可以提供一些有價(jià)值的見解。 遠(yuǎn)離現(xiàn)場(chǎng)舉行。遠(yuǎn)離現(xiàn)場(chǎng)舉行。在滑雪勝地或者海灘舉行集體討論可能達(dá)不到預(yù)期目的。地點(diǎn)的接近性則會(huì)引發(fā)一些相關(guān)的靈感。 不允許愚蠢素材。不允許愚蠢素材。一些看似愚蠢的素材可能為我們的工作提供良好的創(chuàng)意，雖然之前看似笑話。 無所不記。無所不記。如果把會(huì)議討論的任何東西都記下來，會(huì)使你分散注意力而影響創(chuàng)意的產(chǎn)生P1 P1P2 P2P3 P3P4 P4Px PxPn Pn“排骨排骨”式的流程優(yōu)化式的流程優(yōu)化形狀：左圖象一副排骨說明：不從問題出發(fā)，從現(xiàn)狀流程鋪開，進(jìn)行流程優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)：流程優(yōu)化工作范圍大，效果泛泛優(yōu)化前的流程 優(yōu)化后的流程P1 P1P2 P

51、2P3 P3P4 P4Px PxPn Pn“紡錘紡錘”式的流程優(yōu)化式的流程優(yōu)化形狀：左圖象一個(gè)梭狀的紡錘說明：從問題出發(fā)，選擇關(guān)鍵流程，優(yōu)化后的流程形成為對(duì)問題的解決方案Q優(yōu)點(diǎn)：不是為了流程而流程，而是一直面向?qū)嶋H問題的解決，這樣容易圈定流程范圍，控制工作量，繼而把優(yōu)化工作做深入優(yōu)化前的流程 優(yōu)化后的流程Q Q關(guān)注：不同的優(yōu)化的思路產(chǎn)出不同結(jié)果關(guān)注：不同的優(yōu)化的思路產(chǎn)出不同結(jié)果流程與制度流程與制度問題問題TYPE1W2W3W計(jì)劃的編制不合理，變更頻繁1.緊急計(jì)劃多 KP2.物料需求計(jì)劃編制分散，且會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤1.1交貨期不能滿足客戶要求4.1技術(shù)中心掌握信息不夠1.1營銷經(jīng)理沒有有效引導(dǎo)客戶交貨

52、期1.2產(chǎn)能不足2.1.1各廠間缺乏協(xié)調(diào)機(jī)制2.1.2沒有信息化支撐，無法完成統(tǒng)一的物料需求計(jì)劃編制工具與方法工具與方法問題問題流程與制度流程與制度問題問題注意：根源問題挖掘過程示意：注意：根源問題挖掘過程示意：2.1各廠獨(dú)自編制物料需求計(jì)劃，沒有統(tǒng)一的編制部門3.產(chǎn)能計(jì)劃粗放，各工序計(jì)劃不均衡4.臨時(shí)工藝及材料定額不準(zhǔn)確3.1計(jì)劃人員信息不夠，能力與時(shí)間不足3.1.1生產(chǎn)廠未及時(shí)提供相關(guān)信息3.1.2缺乏IT系統(tǒng)支持4.2合同簽訂時(shí)技術(shù)參數(shù)不明確4.1.1缺乏市場(chǎng)部門，競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品信息收集不充分4.2.1對(duì)于合同中核心技術(shù)參數(shù)沒有規(guī)范要求，導(dǎo)致業(yè)務(wù)經(jīng)理在合同中沒有明確工具與方法工具與方法問題問題

53、流程與制度流程與制度問題問題流程與制度流程與制度問題問題資源不足資源不足問題問題流程與制度流程與制度問題問題第六部分第六部分 系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)建設(shè)概述方法、工具流程圖雙方職責(zé)關(guān)鍵行動(dòng)注意事項(xiàng)項(xiàng)目定義項(xiàng)目定義 流程梳理流程梳理流程優(yōu)化流程優(yōu)化系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)切換系統(tǒng)切換目標(biāo)目標(biāo)任務(wù)任務(wù)提交成果提交成果概述概述：根據(jù)目標(biāo)流程方案，配置：根據(jù)目標(biāo)流程方案，配置ERP的實(shí)施解決方案的實(shí)施解決方案 安裝環(huán)境建立通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)、培養(yǎng)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，為充分參與方案設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)討論并驗(yàn)證解決方案的正確性、完整性、穩(wěn)定性，達(dá)成方案驗(yàn)收；根據(jù)產(chǎn)品匹配情況，確定二次開發(fā)范圍，并完成開發(fā)成果的交付； 檢查并配置安裝環(huán)境

54、 業(yè)務(wù)應(yīng)用培訓(xùn)； 主數(shù)據(jù)編碼討論和準(zhǔn)備 組織實(shí)施方案討論和呈現(xiàn)； 完成軟件在企業(yè)系統(tǒng)測(cè)試、集成測(cè)試的過程，保證系統(tǒng)上線的穩(wěn)定性、適用性； 經(jīng)過討論、測(cè)試、修訂完善企業(yè)業(yè)務(wù)解決方案的內(nèi)容； 方案確認(rèn) 二次開發(fā)實(shí)現(xiàn)；階段階段 46.1 階段階段4: 系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)建設(shè)持續(xù)支持持續(xù)支持 產(chǎn)品安裝確認(rèn)單 業(yè)務(wù)解決方案 培訓(xùn)效果評(píng)估表 測(cè)試方案 方案測(cè)試報(bào)告 最終業(yè)務(wù)解決方案培訓(xùn)與測(cè)試培訓(xùn)與測(cè)試 培訓(xùn)與需求引導(dǎo)結(jié)合 測(cè)試是最佳體驗(yàn)式培訓(xùn) 培訓(xùn)出關(guān)鍵用戶講師6.2 第四階段的工作方法第四階段的工作方法 關(guān)鍵差異的分析 分享專家經(jīng)驗(yàn)方案評(píng)審方案評(píng)審 基于產(chǎn)品功能的設(shè)計(jì) 盡量避免二次開發(fā) 變通解決合理需求 投入

55、產(chǎn)出原則 行業(yè)普遍性原則方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)工具和方法工具和方法 流程庫工具 方案庫 方案設(shè)計(jì)工具6.3系統(tǒng)建設(shè)流程圖系統(tǒng)建設(shè)流程圖參與的主要角色：參與的主要角色：用友項(xiàng)目經(jīng)理用友項(xiàng)目經(jīng)理用友咨詢顧問用友咨詢顧問客戶項(xiàng)目經(jīng)理客戶項(xiàng)目經(jīng)理客戶關(guān)鍵用戶客戶關(guān)鍵用戶6.4 系統(tǒng)建設(shè)關(guān)鍵行動(dòng)系統(tǒng)建設(shè)關(guān)鍵行動(dòng)應(yīng)用環(huán)境建立應(yīng)用環(huán)境建立根據(jù)硬件與網(wǎng)絡(luò)的配置標(biāo)準(zhǔn)，搭建系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境。安裝、調(diào)試產(chǎn)品，根據(jù)硬件與網(wǎng)絡(luò)的配置標(biāo)準(zhǔn)，搭建系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境。安裝、調(diào)試產(chǎn)品，對(duì)系統(tǒng)管理員進(jìn)行培訓(xùn)、考核；對(duì)系統(tǒng)管理員進(jìn)行培訓(xùn)、考核；初步方案設(shè)計(jì)初步方案設(shè)計(jì)編寫實(shí)施解決方案初稿。申請(qǐng)方案內(nèi)部評(píng)審，要求評(píng)審委員會(huì)進(jìn)行方編寫實(shí)施解決方案初稿

56、。申請(qǐng)方案內(nèi)部評(píng)審，要求評(píng)審委員會(huì)進(jìn)行方案評(píng)審，根據(jù)評(píng)審意見完善解決方案；案評(píng)審，根據(jù)評(píng)審意見完善解決方案；業(yè)務(wù)應(yīng)用培訓(xùn)業(yè)務(wù)應(yīng)用培訓(xùn)制定培訓(xùn)計(jì)劃、準(zhǔn)備培訓(xùn)資料、要對(duì)參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行考核，對(duì)培制定培訓(xùn)計(jì)劃、準(zhǔn)備培訓(xùn)資料、要對(duì)參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行考核，對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行總結(jié)和評(píng)估；訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行總結(jié)和評(píng)估；主數(shù)據(jù)編碼規(guī)則定義和準(zhǔn)備主數(shù)據(jù)編碼規(guī)則定義和準(zhǔn)備主數(shù)據(jù)編碼規(guī)則討論和定義主數(shù)據(jù)編碼規(guī)則討論和定義按計(jì)劃、明確責(zé)任和分工準(zhǔn)備按計(jì)劃、明確責(zé)任和分工準(zhǔn)備方案確定方案確定制定的實(shí)施解決方案需要企業(yè)關(guān)鍵用戶進(jìn)行討論。制定方案測(cè)試計(jì)劃、制定的實(shí)施解決方案需要企業(yè)關(guān)鍵用戶進(jìn)行討論。制定方案測(cè)試計(jì)劃、準(zhǔn)備測(cè)試數(shù)據(jù)、記

57、錄測(cè)試問題、總結(jié)測(cè)試報(bào)告；確定業(yè)務(wù)最終解決方準(zhǔn)備測(cè)試數(shù)據(jù)、記錄測(cè)試問題、總結(jié)測(cè)試報(bào)告；確定業(yè)務(wù)最終解決方案，得到企業(yè)高層的認(rèn)可；案，得到企業(yè)高層的認(rèn)可；二次開發(fā)（可選）二次開發(fā)（可選）確定二次開發(fā)業(yè)務(wù)需求、進(jìn)行業(yè)務(wù)需求調(diào)研、編寫詳細(xì)需求文檔、系確定二次開發(fā)業(yè)務(wù)需求、進(jìn)行業(yè)務(wù)需求調(diào)研、編寫詳細(xì)需求文檔、系統(tǒng)設(shè)計(jì)開發(fā)。開發(fā)系統(tǒng)檢查、確認(rèn)，并完成二次開發(fā)系統(tǒng)的交付；統(tǒng)設(shè)計(jì)開發(fā)。開發(fā)系統(tǒng)檢查、確認(rèn)，并完成二次開發(fā)系統(tǒng)的交付； 6.5 雙方職責(zé)雙方職責(zé) 客戶方職責(zé)：客戶方職責(zé)：用友方職責(zé)：用友方職責(zé)： 提供安裝環(huán)境建議，建立安裝環(huán)境 根據(jù)需求分析的結(jié)果規(guī)劃設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)解決方案； 協(xié)助企業(yè)制定靜態(tài)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)

58、備方案； 指導(dǎo)系統(tǒng)測(cè)試過程，保證系統(tǒng)上線的穩(wěn)定性、適用性； 負(fù)責(zé)組織討論、測(cè)試、修訂完善企業(yè)業(yè)務(wù)解決方案的內(nèi)容； 指導(dǎo)必要的二次開發(fā)需求評(píng)估及開發(fā)； 準(zhǔn)備安裝環(huán)境 配合完成問題挖掘和問題評(píng)估。 負(fù)責(zé)組織相關(guān)人員討論靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方案 。 負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備和校驗(yàn)和確認(rèn) 。 編寫測(cè)試用例(在顧問的指導(dǎo)下) 。 關(guān)鍵用戶的高度投入測(cè)試工作，驗(yàn)證方案，提交測(cè)試問題。 負(fù)責(zé)組織方案討論、確認(rèn)。6.6 系統(tǒng)建設(shè)注意事項(xiàng)系統(tǒng)建設(shè)注意事項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)用培訓(xùn)業(yè)務(wù)應(yīng)用培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容和方案的結(jié)合要緊密；要確保關(guān)鍵用戶對(duì)培培訓(xùn)內(nèi)容和方案的結(jié)合要緊密；要確保關(guān)鍵用戶對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容都能掌握；培訓(xùn)后要進(jìn)行考核、總結(jié)以及培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)容都能掌握；

59、培訓(xùn)后要進(jìn)行考核、總結(jié)以及培訓(xùn)效果的評(píng)估；效果的評(píng)估；方案確定方案確定解決方案的制定要盡量簡(jiǎn)潔，復(fù)雜的業(yè)務(wù)可以利用手解決方案的制定要盡量簡(jiǎn)潔，復(fù)雜的業(yè)務(wù)可以利用手工作業(yè)的方式解決；解決方案要保證業(yè)務(wù)流程的連貫工作業(yè)的方式解決；解決方案要保證業(yè)務(wù)流程的連貫性，避免增加不必要的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)；方案測(cè)試準(zhǔn)備的數(shù)性，避免增加不必要的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)；方案測(cè)試準(zhǔn)備的數(shù)據(jù)和案例要有代表性，盡量選擇企業(yè)典型的數(shù)據(jù)和流據(jù)和案例要有代表性，盡量選擇企業(yè)典型的數(shù)據(jù)和流程；程；二次開發(fā)（可選）二次開發(fā)（可選）要控制二次開發(fā)的需求，保證開發(fā)的需求是在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)要控制二次開發(fā)的需求，保證開發(fā)的需求是在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品交付的范圍內(nèi)；要控制開發(fā)進(jìn)度

60、，盡量保證不影響品交付的范圍內(nèi)；要控制開發(fā)進(jìn)度，盡量保證不影響項(xiàng)目整體的實(shí)施交付；項(xiàng)目整體的實(shí)施交付；初步方案設(shè)計(jì)初步方案設(shè)計(jì)編寫實(shí)施解決方案要將企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)和流程描述清楚，編寫實(shí)施解決方案要將企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)和流程描述清楚，解決方案要清晰，不要產(chǎn)生歧義性；評(píng)審后，根據(jù)評(píng)解決方案要清晰，不要產(chǎn)生歧義性；評(píng)審后，根據(jù)評(píng)審意見及時(shí)修改解決方案；審意見及時(shí)修改解決方案；第七部分第七部分 系統(tǒng)切換系統(tǒng)切換概述方法、工具流程圖雙方職責(zé)關(guān)鍵行動(dòng)注意事項(xiàng)項(xiàng)目定義項(xiàng)目定義 流程梳理流程梳理流程優(yōu)化流程優(yōu)化系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)切換系統(tǒng)切換目標(biāo)目標(biāo)任務(wù)任務(wù)提交成果提交成果概述概述：完成切換前的準(zhǔn)備工作，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)上線：