普通服務(wù)咨詢最終匯報材料

1、最終報告匯報溝通版最終報告匯報溝通版* * *公司一體化市場物流咨詢項目公司一體化市場物流咨詢項目本次匯報主要有以下三個方面的目的本次匯報主要有以下三個方面的目的 圍繞最終成果中需要做出關(guān)鍵性決策的部分報告進(jìn)行深入溝通，并希望籍此加快推動普通公司的業(yè)務(wù)開展，盡早進(jìn)入市場建設(shè)階段 對整個咨詢項目工作進(jìn)行總結(jié)和匯報，回顧合同關(guān)于工作內(nèi)容的定義，檢驗和確認(rèn)工作成果 界定項目后續(xù)支持工作的配合方式和方法，以保障普通汽車服務(wù)公司的建設(shè)工作可以推進(jìn)更順利，也使咨詢的效果能得到鞏固和強化1本次匯報主要圍繞最終成果中需要做出關(guān)鍵性決策的部分本次匯報主要圍繞最終成果中需要做出關(guān)鍵性決策的部分報告進(jìn)行溝通，并希望

2、以此加快推動普通公司的業(yè)務(wù)開展報告進(jìn)行溝通，并希望以此加快推動普通公司的業(yè)務(wù)開展確定建設(shè)推進(jìn)計劃確定建設(shè)推進(jìn)計劃確定公司運行架構(gòu)確定公司運行架構(gòu)確定系統(tǒng)選型方向確定系統(tǒng)選型方向分報告分報告1：營銷：營銷分報告分報告2：組織：組織分報告分報告3：績效：績效分報告分報告4：薪酬：薪酬分報告分報告5：制度：制度分報告分報告6：流程：流程分報告分報告7：IT分報告分報告8：物流：物流分報告分報告9：CI普通服務(wù)建設(shè)期營銷總體規(guī)劃普通服務(wù)組織結(jié)構(gòu)與職位說明報告普通公司權(quán)限體系普通連鎖經(jīng)營財務(wù)運行構(gòu)架普通服務(wù)績效管理框架方案與業(yè)績掛鉤的薪酬激勵體系初步確定的薪酬方案普通服務(wù)運營管理制度普通服務(wù)業(yè)務(wù)流程體系

3、普通服務(wù)信息化規(guī)劃建議普通服務(wù)信息系統(tǒng)選型分析報告營銷公司分銷系統(tǒng)評價報告普通服務(wù)物流發(fā)展框架建議普通服務(wù)CI設(shè)計最終成果最終成果最終匯報材料最終匯報材料普通服務(wù)建設(shè)期營銷總體規(guī)劃普通服務(wù)組織結(jié)構(gòu)與連鎖經(jīng)營財務(wù)運行構(gòu)架普通服務(wù)信息系統(tǒng)選型分析報告與營銷公司分銷系統(tǒng)評價報告需要解決的關(guān)鍵問題需要解決的關(guān)鍵問題2目錄目錄營銷規(guī)劃營銷規(guī)劃公司架構(gòu)公司架構(gòu)信息系統(tǒng)選型信息系統(tǒng)選型項目總結(jié)項目總結(jié)后續(xù)支持工作建議后續(xù)支持工作建議普通服務(wù)建設(shè)期營銷總體規(guī)劃普通服務(wù)建設(shè)期營銷總體規(guī)劃3概述概述汽車零配件流通市場的總規(guī)模處于持續(xù)快速增長狀態(tài)。由于國內(nèi)獨立售后市場的流通商普遍實力不強，流通資本整體上比較弱小，存

4、在市場集中的機會，因此，普通汽車服務(wù)以連鎖配送作為切入點進(jìn)入國內(nèi)獨立的汽車售后服務(wù)市場，有較大的發(fā)展空間普通計劃通過連鎖兩步式倉儲（DC）與終端特許連鎖的方式建立專業(yè)的市場渠道，培育集團以服務(wù)為核心競爭能力的戰(zhàn)略技能。計劃在三年內(nèi)建立覆蓋中國大部分主要地區(qū)的市場渠道網(wǎng)絡(luò)，成為獨立售后流通的第一品牌，達(dá)到20%的市場份額目標(biāo)，形成集團新的經(jīng)濟價值增長點03-04年度作為渠道建設(shè)的試運行階段，以積累經(jīng)驗和培養(yǎng)隊伍的角度為主，重點在于建立在市場中有競爭力的業(yè)務(wù)模式和完善業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)，而不強調(diào)利潤指標(biāo)的達(dá)成，初步計劃03年內(nèi)建立6家DC，04年初再建4家，以桑捷車型的常用零部件為主，發(fā)展1000家終端

5、零售商4整體規(guī)劃整體規(guī)劃營銷策略營銷策略營銷組織與管理營銷組織與管理財務(wù)測算財務(wù)測算503年年3月初月初04年年4月底為普通汽車服務(wù)的建設(shè)期月底為普通汽車服務(wù)的建設(shè)期 建設(shè)期是指普通公司從第一家DC投入運營到10家DC建設(shè)完畢并運營的時間段公司建設(shè)計劃公司建設(shè)計劃： 2003年3月1日，武漢DC投入運營 2003年4月1日，天津（北京）DC投入運營 2003年9月1日，DC3投入運營 2003年10月1日，DC4投入運營 2003年11月1日，DC5投入運營 2003年12月1日，DC6投入運營 2004年1月1日，DC7投入運營 2004年2月1日，DC8投入運營 2004年3月1日，DC9

6、投入運營 2004年4月1日，DC10投入運營6普通汽車服務(wù)建設(shè)期的五大奮斗目標(biāo)普通汽車服務(wù)建設(shè)期的五大奮斗目標(biāo)完成完成1010個個DCDC的建設(shè)，發(fā)展的建設(shè)，發(fā)展800-1000800-1000家終端零售商家終端零售商至至0404年年4 4月底累積銷售額過月底累積銷售額過1.61.6億，當(dāng)月銷售規(guī)模在億，當(dāng)月銷售規(guī)模在22402240萬元以上，萬元以上，公司運營實際現(xiàn)金流持平公司運營實際現(xiàn)金流持平內(nèi)部運營管理機制建設(shè)完善，核心團隊成熟內(nèi)部運營管理機制建設(shè)完善，核心團隊成熟信息系統(tǒng)成功上線信息系統(tǒng)成功上線普通品牌為市場所認(rèn)同普通品牌為市場所認(rèn)同7建設(shè)期營銷工作總體指導(dǎo)思想建設(shè)期營銷工作總體指導(dǎo)

7、思想 20032004年度作為普通公司切入汽車零配件流通市場的試運行階段，主要的工作目標(biāo)定位于公司業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)公司業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)及在市場上站穩(wěn)腳跟市場上站穩(wěn)腳跟，即 內(nèi)部建立并完善業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)運營系統(tǒng) 外部形成市場網(wǎng)絡(luò)和市場能力 公司將從以下幾方面重點努力： 業(yè)務(wù)上形成穩(wěn)定的經(jīng)營模式業(yè)務(wù)上形成穩(wěn)定的經(jīng)營模式 經(jīng)營上開發(fā)一批忠誠穩(wěn)定的終端客戶，占據(jù)一定的市場份額經(jīng)營上開發(fā)一批忠誠穩(wěn)定的終端客戶，占據(jù)一定的市場份額 機制上完善內(nèi)部運行管理的各項規(guī)章制度，建立適應(yīng)流通業(yè)特點的激勵體系機制上完善內(nèi)部運行管理的各項規(guī)章制度，建立適應(yīng)流通業(yè)特點的激勵體系 品牌上建立較好的市場美譽度，使普通品牌為市場所

8、認(rèn)可品牌上建立較好的市場美譽度，使普通品牌為市場所認(rèn)可8資源計劃資源計劃計劃分三期投入資源，總計需投入資金計劃分三期投入資源，總計需投入資金6900萬元萬元第一期：投運2個DC，76人，03年2月前必須資金到位 2048萬元萬元第二期：再投運4個DC， 128人， 03年8月前必須資金到位 2646萬元萬元第三期：再投運4個DC， 180人， 03年11月前必須資金到位 2206萬元萬元9投資需求投資需求10里程碑與里程碑與評估要點評估要點推進(jìn)計劃推進(jìn)計劃市場開拓市場開拓選點選點推進(jìn)安排推進(jìn)安排11區(qū)域市場區(qū)域市場重要性重要性區(qū)域市場區(qū)域市場競爭性競爭性考慮區(qū)域市場的規(guī)模、考慮區(qū)域市場的規(guī)模、

9、影響力和競爭性等因素，影響力和競爭性等因素，在武漢、天津在武漢、天津DC投入運投入運營之后，陸續(xù)設(shè)立全國營之后，陸續(xù)設(shè)立全國區(qū)域內(nèi)的區(qū)域內(nèi)的8 8個個DC，完成完成在國內(nèi)市場的戰(zhàn)略布局在國內(nèi)市場的戰(zhàn)略布局上海浙江江蘇山東廣東四川長春合肥河南天津天津武漢武漢根據(jù)目標(biāo)市場桑捷車保有量和競爭態(tài)勢，選擇武漢和天津根據(jù)目標(biāo)市場桑捷車保有量和競爭態(tài)勢，選擇武漢和天津（北京）作為第一批（北京）作為第一批DC，逐步完成全國市場的布局逐步完成全國市場的布局121 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月9 9月月8 8月月1010月月1212月月1111月月武漢、天津（北京）武漢、天津

10、（北京）DCDC籌建完成籌建完成武漢、天津（北京）武漢、天津（北京）DCDC投入運營投入運營第二批第二批8 8個個DCDC采取采取滾動開發(fā)的方式滾動開發(fā)的方式 進(jìn)行建設(shè)進(jìn)行建設(shè)（第一批2個DC運營評估）20032003年年3 3月武漢月武漢DCDC投入運營；投入運營；4 4月天津（北京）月天津（北京）DCDC投入運營；投入運營；9 9月開始，以每個月投運一個新月開始，以每個月投運一個新DCDC的速度滾動建設(shè)；的速度滾動建設(shè)；至至20042004年年4 4月完成月完成1010個個DCDC的建設(shè)的建設(shè)和投運。和投運?；I建籌建運營運營1 1月月3 3月月2 2月月4 4月月20042004年年籌建籌

11、建運營運營籌建籌建運營運營籌建籌建20032003年年為了應(yīng)對流通市場快速發(fā)展和規(guī)模競爭的需要，普通市場為了應(yīng)對流通市場快速發(fā)展和規(guī)模競爭的需要，普通市場渠道將采取渠道將采取“邊建設(shè)、邊完善、邊擴展邊建設(shè)、邊完善、邊擴展”的的DC建設(shè)原則建設(shè)原則13內(nèi)部運營體系的建設(shè)、外部市場拓展和品牌樹立是普通市內(nèi)部運營體系的建設(shè)、外部市場拓展和品牌樹立是普通市場渠道場渠道2003年基礎(chǔ)建設(shè)成功的關(guān)鍵年基礎(chǔ)建設(shè)成功的關(guān)鍵普通市場渠道發(fā)展普通市場渠道發(fā)展里程碑：內(nèi)部運營系統(tǒng)、組織發(fā)展、人力資源已能初步適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展零售終端數(shù)量不少于160個產(chǎn)品組合基本滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要里程碑里程碑20032003年年6 6月底，

12、武漢、天津兩家月底，武漢、天津兩家DCDC營運三個月左右時，營運三個月左右時，應(yīng)對業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行一次全面的評估，考察公司是應(yīng)對業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行一次全面的評估，考察公司是否已具備進(jìn)一步擴張所需要的基礎(chǔ)條件，根據(jù)評估結(jié)否已具備進(jìn)一步擴張所需要的基礎(chǔ)條件，根據(jù)評估結(jié)果決定后面果決定后面DCDC的建設(shè)推進(jìn)的步調(diào)，如條件不成熟，則的建設(shè)推進(jìn)的步調(diào)，如條件不成熟，則應(yīng)考慮適當(dāng)放慢推進(jìn)速度應(yīng)考慮適當(dāng)放慢推進(jìn)速度14第一批DC建設(shè)，發(fā)展160-200家零售終端，同時完善規(guī)章制度、第一批人員培訓(xùn)、運營流程實施、開始進(jìn)行計劃預(yù)算管理第一批第一批DC的運營狀況在的運營狀況在6月底達(dá)到預(yù)期的效果后，再開始月底達(dá)到預(yù)

13、期的效果后，再開始下一輪下一輪DC建設(shè)建設(shè) 核心團隊成熟 產(chǎn)品線組合 內(nèi)部營運體系 客戶滿意度 零售商數(shù)量 銷售人員效率 武漢、天津（北京）武漢、天津（北京）DCDC籌建完成籌建完成（第一批（第一批2 2個個DCDC運營評運營評估）估）1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月9 9月月8 8月月1010月月1212月月1111月月DCDC建設(shè)評估可從以下幾個方面進(jìn)行：建設(shè)評估可從以下幾個方面進(jìn)行：15業(yè)務(wù)開拓首先要解決人員瓶頸，通過培訓(xùn)和實踐相結(jié)合的業(yè)務(wù)開拓首先要解決人員瓶頸，通過培訓(xùn)和實踐相結(jié)合的方式，逐步擴充核心業(yè)務(wù)團隊，并以骨干業(yè)務(wù)人員輪調(diào)來方式，逐步擴充核

14、心業(yè)務(wù)團隊，并以骨干業(yè)務(wù)人員輪調(diào)來幫助新幫助新DC的建設(shè)的建設(shè)人力發(fā)展和更新以老帶新的方式進(jìn)行：拓展人員專職進(jìn)行零售商發(fā)展，每一批DC建設(shè)完畢以后，維護人員接管零售終端，老的業(yè)務(wù)拓展人員與新進(jìn)員工進(jìn)行下一批DC建設(shè)和零售終端建設(shè)核心團隊、銷售核心團隊、銷售隊伍、支持人員隊伍、支持人員成為普通市場渠成為普通市場渠道發(fā)展基礎(chǔ)道發(fā)展基礎(chǔ)對對DCDC團隊人員的要求團隊人員的要求了解汽配流通市場了解汽配流通市場了解普通的產(chǎn)品線及這種產(chǎn)品組合的特性了解普通的產(chǎn)品線及這種產(chǎn)品組合的特性銷售終端的開發(fā)和前期維護銷售終端的開發(fā)和前期維護熟悉普通公司的流程和管理制度熟悉普通公司的流程和管理制度16為了降低物流配送

15、成本和保證服務(wù)質(zhì)量，為了降低物流配送成本和保證服務(wù)質(zhì)量，DC的業(yè)務(wù)發(fā)展的業(yè)務(wù)發(fā)展采取放射線式的配合物流配送線路組織的拓展策略采取放射線式的配合物流配送線路組織的拓展策略DCABCEDH配送車大量空載行駛，導(dǎo)致物流費用高昂滿載：空載：DCABCEDFGH客戶開發(fā)時充分考慮物流成本因素，結(jié)合物流線路的拓展進(jìn)行業(yè)務(wù)開發(fā)，提高配送車的運載效率某區(qū)放射線式的放射線式的拓展策略拓展策略17整體規(guī)劃整體規(guī)劃營銷策略營銷策略營銷組織與管理營銷組織與管理財務(wù)測算財務(wù)測算18產(chǎn)品線規(guī)劃產(chǎn)品線規(guī)劃經(jīng)銷商開發(fā)經(jīng)銷商開發(fā)與溝通與溝通供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商開發(fā)與溝通與溝通采購策略采購策略定價策略定價策略品牌推廣策略品牌推廣策略

16、營銷策略核心圍繞產(chǎn)品線及品牌推廣，供應(yīng)管理及銷售管營銷策略核心圍繞產(chǎn)品線及品牌推廣，供應(yīng)管理及銷售管理并重理并重19從業(yè)務(wù)模式、盈利水平、競爭狀況等因素綜合分析，選定從業(yè)務(wù)模式、盈利水平、競爭狀況等因素綜合分析，選定以桑塔納和捷達(dá)為基礎(chǔ)車型組織產(chǎn)品線以桑塔納和捷達(dá)為基礎(chǔ)車型組織產(chǎn)品線產(chǎn)品線產(chǎn)品線規(guī)劃規(guī)劃與業(yè)務(wù)模式相適應(yīng)：只選擇能推行獨立的品牌加盟店模式的細(xì)分市場。有較好的盈利性：細(xì)分市場中應(yīng)有一定的利潤率水平。避免強大的競爭對手：細(xì)分市場中是否有巨頭存在。建立品牌形象：應(yīng)能保證品牌的形象。低切入難度：經(jīng)營的復(fù)雜性、技術(shù)性要求不能太高。實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴張：能否支撐起全國的規(guī)模，能否為后期切入

17、的細(xì)分市場建立起基礎(chǔ)性支持。進(jìn)行產(chǎn)品線規(guī)劃時的原則進(jìn)行產(chǎn)品線規(guī)劃時的原則綜合綜合各各 相關(guān)相關(guān)因素因素以桑塔納和以桑塔納和捷達(dá)為基礎(chǔ)捷達(dá)為基礎(chǔ)車型組織產(chǎn)車型組織產(chǎn)品線品線20綜合評分進(jìn)行品牌、客戶滿意度評級產(chǎn)品：產(chǎn)品： 桑捷車中200種常用零部件中的大部分按商務(wù)條件進(jìn)行評級進(jìn)行產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量評級根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃進(jìn)行供應(yīng)商信息收集供應(yīng)商評級和選擇供應(yīng)商評級和選擇供應(yīng)商綜合評分按產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量評分、品牌客戶滿意度評分、商務(wù)條件評分乘以相關(guān)權(quán)重權(quán)重排序原則：產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量第一順位，品牌、客戶滿意度第二順位，商務(wù)條件第三順位評分單位：產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量由產(chǎn)品部評定，品牌、客戶滿意度由DC評定，商務(wù)條件由市場部評定產(chǎn)品

18、線產(chǎn)品線規(guī)劃規(guī)劃產(chǎn)品線組合的原則產(chǎn)品線組合的原則較大寬度較大寬度較小深度較小深度引入少數(shù)品牌，這些品牌應(yīng)可以引入少數(shù)品牌，這些品牌應(yīng)可以滿足渠道形象和利潤空間的要求滿足渠道形象和利潤空間的要求以桑捷車以桑捷車200種常用零部件為核心進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃，供應(yīng)商種常用零部件為核心進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃，供應(yīng)商選擇按照產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量、品牌、客戶滿意度、商務(wù)條件等選擇按照產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量、品牌、客戶滿意度、商務(wù)條件等進(jìn)行綜合評定進(jìn)行綜合評定21品牌推廣分為兩個階段品牌推廣分為兩個階段第一步，銷售推進(jìn)階段結(jié)合DC建設(shè)零售終端密集開發(fā)店招和店堂采用統(tǒng)一形象現(xiàn)場銷售和維修點擴張第二步，銷售拉動階段與汽車消費專家、維修服務(wù)企業(yè)和消

19、費者建立立體式溝通渠道溝通形式：汽車相關(guān)展示會，在相關(guān)報刊雜志、其他具有一定影響立的中央、地方報紙、雜志的汽車欄目上進(jìn)行硬性和軟性宣傳品牌傳播計劃2003年1月-8月為市場鋪設(shè)階段，期間考慮參加1次汽車消費方面的展示、DC設(shè)立地區(qū)的媒體宣傳，尤其是軟性宣傳攻勢，對零售終端開發(fā)具有很強的推動作用，本階段的宣傳主要是做給零售終端看的2003年9月- 2004年4月為市場拉動階段，除上述活動頻次增加外，另進(jìn)行1-2次店面促銷活動，1-2月在終端密集地區(qū)樹立看牌廣告銷售推進(jìn)階段2003年1月- 2003年8月銷售拉動階段2003年9月- 2004年4月品牌推廣品牌推廣22考核供應(yīng)商的商譽維護能力是與供

20、應(yīng)商合作過程中最重要考核供應(yīng)商的商譽維護能力是與供應(yīng)商合作過程中最重要的部分，尤其軟性價值提供方面的部分，尤其軟性價值提供方面產(chǎn)品技術(shù)能力商譽維護能力品牌、市場拓展能力供應(yīng)商能力供應(yīng)商能力商譽維護能力商譽維護能力分為硬性和軟分為硬性和軟性兩個方面：性兩個方面：1 1：硬件包括：硬件包括合同條款所規(guī)合同條款所規(guī)定內(nèi)容定內(nèi)容2 2：軟件包括：軟件包括合作心態(tài)、特合作心態(tài)、特殊事件應(yīng)急、殊事件應(yīng)急、市場價格管制市場價格管制以及額外服務(wù)以及額外服務(wù)提供提供 供應(yīng)商供應(yīng)商開發(fā)與開發(fā)與溝通溝通23針對不同的上游供應(yīng)商，應(yīng)采用不同的合作策略針對不同的上游供應(yīng)商，應(yīng)采用不同的合作策略配套廠配套廠國內(nèi)品牌廠國內(nèi)

21、品牌廠國內(nèi)一般廠國內(nèi)一般廠進(jìn)口產(chǎn)品進(jìn)口產(chǎn)品特征：特征：質(zhì)量好，用戶接受程度高，價格也較高，產(chǎn)品基本以配套市場為主；對于售后市場有已進(jìn)入、準(zhǔn)備進(jìn)入和不進(jìn)入三種情況，已進(jìn)入的大多價格透明，利潤空間較少；準(zhǔn)備進(jìn)入的價格透明度較低；少數(shù)配套產(chǎn)品由于用量少、廠家限制嚴(yán)格，基本不進(jìn)入售后；在售后的流通網(wǎng)絡(luò)普遍不深。 合作策略：合作策略：配套產(chǎn)品對啟動階段的渠道品牌是重要的支撐，在桑捷車常用件引進(jìn)上，公司將產(chǎn)品完備性放在優(yōu)先考慮，即可與廠家的一級代理合作（廠家不愿直接合作時），并力爭與一些尚處于準(zhǔn)備進(jìn)入階段的廠家達(dá)成全國獨家代理協(xié)議。特征：特征：質(zhì)量好，雖然品牌知名度不一定高，但易于為消費者所接受，價格也較

22、高，有進(jìn)入國內(nèi)售后市場的強烈渴望，但通常沒有渠道基礎(chǔ)；大多數(shù)產(chǎn)品通過國內(nèi)代理商進(jìn)行銷售，銷量不大；價格透明度不高，利潤空間較大。 合作策略：合作策略：國外進(jìn)口產(chǎn)品可以提供較高的利潤，同時也有助于提高網(wǎng)絡(luò)形象；應(yīng)力爭與其達(dá)成全國獨家代理協(xié)議。在戰(zhàn)略層面上，今后考慮市場換技術(shù)的可能性，以支持集團制造業(yè)務(wù)的發(fā)展。 特征：特征：質(zhì)量較好，在售后市場上已有一定的品牌知名度，容易被消費者接受；但通常這類產(chǎn)品價格相當(dāng)透明，利潤比較薄，甚至沒有利潤。但是否提供該類產(chǎn)品會被消費者認(rèn)為是分銷網(wǎng)絡(luò)是否具備實力的因素之一考慮，所以對網(wǎng)絡(luò)形象有較大影響。合作策略：合作策略：國內(nèi)品牌件經(jīng)營難度較大，利潤薄；經(jīng)營該類產(chǎn)品的

23、主要目的是擴大影響，提高銷售額；在初期，有可能無法從廠方直接進(jìn)貨而必須從廠方的一級代理商處進(jìn)貨。 特征：特征：一般副廠件表現(xiàn)參差不齊，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，其中也有某些產(chǎn)品雖然沒有品牌，但已有較好的質(zhì)量并在獨立售后市場上得到用戶的認(rèn)可。營銷上，一般廠無力構(gòu)建完善的營銷體系，價格透明度不高，有一定的利潤空間，在某些產(chǎn)品上的利潤會非常高。合作策略：合作策略：優(yōu)先選擇已有區(qū)域性影響力的廠家進(jìn)行合作，既有一定質(zhì)量保證，也有足夠的經(jīng)營合作空間，盡量集中在部分產(chǎn)品上拿主要份額或?qū)崿F(xiàn)包銷，以壓低進(jìn)貨價格甚至控制其銷售，也便于控制價格透明度和保證利潤率；在與這類廠家的合作中處于相對強勢的地位，應(yīng)充分利用以謀求在具體

24、談判過程中爭取利益。另外，一般廠的質(zhì)量控制相對較弱，上規(guī)模后可能造成質(zhì)量不穩(wěn)定或下降，控制質(zhì)量和退貨保障是與該類廠商合作的一個重要考慮因素。供應(yīng)商供應(yīng)商開發(fā)與開發(fā)與溝通溝通24采購采購公司統(tǒng)一采購公司統(tǒng)一采購向生產(chǎn)廠商直接采購向生產(chǎn)廠商直接采購向一級代理商采購向一級代理商采購公司統(tǒng)一采購，并著力開發(fā)有市場開拓潛力的一級供應(yīng)商，公司統(tǒng)一采購，并著力開發(fā)有市場開拓潛力的一級供應(yīng)商，以此建立自身在產(chǎn)品線上的競爭力以此建立自身在產(chǎn)品線上的競爭力以下三類供應(yīng)商的產(chǎn)品相對有較好的市場空間和利潤空間，將作為公司以下三類供應(yīng)商的產(chǎn)品相對有較好的市場空間和利潤空間，將作為公司重點開發(fā)的合作對象：重點開發(fā)的合作對

25、象： 原來以出口市場為主，目前準(zhǔn)備或有可能進(jìn)入售后市場的供應(yīng)商 原來以配套市場為主，目前準(zhǔn)備或有可能進(jìn)入售后市場的供應(yīng)商 雖然一直在售后市場上，但主要集中于區(qū)域市場，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，有開拓新市場潛力的供應(yīng)商25以零售為主、客戶群大部分為維修企業(yè)，桑捷車零配件收以零售為主、客戶群大部分為維修企業(yè)，桑捷車零配件收入超過入超過50%的零售終端是現(xiàn)階段的主要關(guān)注對象的零售終端是現(xiàn)階段的主要關(guān)注對象零售終端分類零售終端評估市場零售終端摸底調(diào)查市場部和DC開拓人員一起進(jìn)行零售終端摸底調(diào)查填寫終端調(diào)查報告門面面積經(jīng)營品種主打產(chǎn)品產(chǎn)品售價盈利狀況經(jīng)營歷史往年業(yè)績客戶狀態(tài)業(yè)務(wù)模式一類零售店業(yè)務(wù)模式定位在零售客戶群

26、主要為維修廠（80%收入來源）盈利能力強店面規(guī)模超過50平方米以桑捷車型為主（超過80%）二類零售店業(yè)務(wù)模式定位在零售客戶群大部份為維修廠（50%收入來源）盈利能力一般（不虧）店面規(guī)模超過30平方米桑捷車型占大部分（超過60%）三類零售店業(yè)務(wù)模式定位在零售客戶群部份為維修廠（30%收入來源）盈利能力一般（不虧）店面規(guī)模超過20平方米桑捷車型銷售比例較大（超過30%）經(jīng)銷商經(jīng)銷商開發(fā)與開發(fā)與溝通溝通合作策略合作策略為加強對經(jīng)銷商的管理，市場渠道收取加盟保證金，保證金同時做為鋪貨的擔(dān)保金，在試運行過程中對經(jīng)銷商進(jìn)行篩選，合格的經(jīng)銷商才能成為市場渠道的正式加盟商，并得到從統(tǒng)一形象、統(tǒng)一宣傳到內(nèi)部管理

27、等方面的支持。通過對經(jīng)銷商的篩選和大力支持，考核與扶持并用，促進(jìn)渠道與合格經(jīng)銷商之間建立更加緊密的合作關(guān)系26價格、鋪貨、配送和退換貨為現(xiàn)階段主要的零售終端激勵價格、鋪貨、配送和退換貨為現(xiàn)階段主要的零售終端激勵手段，尤其配送的配合度是目前零售終端最為關(guān)心的手段，尤其配送的配合度是目前零售終端最為關(guān)心的零售終端銷零售終端銷售激勵售激勵價格貨款宣傳品及時配送店頭布置店頭促銷產(chǎn)品服務(wù)培訓(xùn)退換貨定期配送及時配送信用額度信用賬期經(jīng)銷商經(jīng)銷商開發(fā)與開發(fā)與溝通溝通27現(xiàn)階段終端最需要培養(yǎng)的能力是準(zhǔn)點配送、配載準(zhǔn)確性以現(xiàn)階段終端最需要培養(yǎng)的能力是準(zhǔn)點配送、配載準(zhǔn)確性以及投訴及時解決及投訴及時解決產(chǎn)品技術(shù)能力商

28、譽維護能力品牌、市場拓展能力終端維護終端維護目前階段目前階段重點能力重點能力培育培育經(jīng)銷商經(jīng)銷商開發(fā)與開發(fā)與溝通溝通28人員穩(wěn)定、計劃周到、零星配載能力是目前與零售終端溝人員穩(wěn)定、計劃周到、零星配載能力是目前與零售終端溝通的主要關(guān)注點通的主要關(guān)注點產(chǎn)品服務(wù)能力商務(wù)能力維修廠開發(fā)能力終端銷售能力終端銷售能力目前階段目前階段主要關(guān)注主要關(guān)注經(jīng)銷商經(jīng)銷商開發(fā)與開發(fā)與溝通溝通29產(chǎn)品終端批發(fā)價由各產(chǎn)品終端批發(fā)價由各DC按照相關(guān)區(qū)域市場的價格行情進(jìn)按照相關(guān)區(qū)域市場的價格行情進(jìn)行定價，原則上平均低于當(dāng)?shù)厥袌隽闶凵棠壳斑M(jìn)價行定價，原則上平均低于當(dāng)?shù)厥袌隽闶凵棠壳斑M(jìn)價2-3%管理層最終價格審定市場部進(jìn)行價格復(fù)

29、議價格價格： 原則上平均應(yīng)低于當(dāng)?shù)厥袌隽闶凵踢M(jìn)價原則上平均應(yīng)低于當(dāng)?shù)厥袌隽闶凵踢M(jìn)價2-3%2-3%DC提出價格建議申請DC當(dāng)?shù)貎r格摸底根據(jù)采購價格和毛利要求設(shè)定全國參考價價格決定和評審價格決定和評審根據(jù)采購價格和毛利要求設(shè)定全國參考價根據(jù)采購價格和毛利要求設(shè)定全國參考價DCDC、市場部根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鰞r格和利潤要求進(jìn)行價格審議市場部根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鰞r格和利潤要求進(jìn)行價格審議定價定價確定當(dāng)?shù)劁N確定當(dāng)?shù)劁N售價格后，售價格后，必須在必須在DCDC轄轄區(qū)內(nèi)執(zhí)行統(tǒng)區(qū)內(nèi)執(zhí)行統(tǒng)一價格一價格注：注：由于銷售對象是中小零售商，由于銷售對象是中小零售商，所以該價格政策不受經(jīng)銷商所以該價格政策不受經(jīng)銷商累積銷售量多少的影響

30、累積銷售量多少的影響30整體規(guī)劃整體規(guī)劃營銷策略營銷策略營銷組織與管理營銷組織與管理財務(wù)測算財務(wù)測算31建立以各地建立以各地DCDC為核心的區(qū)域化市場組織平臺，發(fā)展零售終為核心的區(qū)域化市場組織平臺，發(fā)展零售終端端服務(wù)規(guī)劃、產(chǎn)品知識培訓(xùn)、客戶投訴現(xiàn)場服務(wù)零零售售終終端端管理總部：管理總部：管理控制管理控制展示、宣傳、銷售展示、宣傳、銷售終端開發(fā)、維護和控制和配送終端開發(fā)、維護和控制和配送DC零售終端DC客戶服務(wù)銷售行政配送客戶發(fā)展和維護區(qū)域市場銷售、配送和行政管理中心銷售訂單處理和執(zhí)行、客戶來電處理、客戶投訴接待、客戶來訪接待、銷售員日常管理跟蹤、計劃預(yù)算管理、協(xié)調(diào)總部日常銷售配送、儲運管理、送

31、貨簽收、現(xiàn)場結(jié)賬處理零售終端開發(fā)、維護和促進(jìn)32普通公司初期運作的組織構(gòu)架普通公司初期運作的組織構(gòu)架DC1DC1經(jīng)理經(jīng)理業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組門店組門店組配送組配送組財務(wù)組財務(wù)組DC6DC6DC4DC4DC7DC7DC6DC6門店組門店組業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組配送組配送組財務(wù)組財務(wù)組門店組門店組業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組配送組配送組財務(wù)組財務(wù)組DCDC2 2經(jīng)經(jīng)理理DCDC3 3經(jīng)經(jīng)理理DC8DC8市場部市場部辦公室辦公室財務(wù)部財務(wù)部企劃課企劃課推廣課推廣課信息課信息課產(chǎn)品部產(chǎn)品部物流部物流部信息管理部信息管理部采購課采購課品管課品管課總經(jīng)理總經(jīng)理產(chǎn)品副總產(chǎn)品副總市場副總市場副總33普通初期運作時營銷組織構(gòu)架普通初期運作時營銷

32、組織構(gòu)架市場部市場部企劃課企劃課推廣課推廣課信息課信息課總經(jīng)理總經(jīng)理市場副總市場副總分銷中心分銷中心1門店組門店組財務(wù)組財務(wù)組業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組配送組配送組分銷中心分銷中心2門店組門店組財務(wù)組財務(wù)組業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組配送組配送組。營銷業(yè)務(wù)決策營銷業(yè)務(wù)決策銷售計劃執(zhí)行銷售計劃執(zhí)行市場計劃和銷售政策市場計劃和銷售政策的制定與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的制定與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)34營銷組織結(jié)構(gòu)中主要領(lǐng)導(dǎo)和各部門的主要營銷管理職能營銷組織結(jié)構(gòu)中主要領(lǐng)導(dǎo)和各部門的主要營銷管理職能35營銷組織中的管理權(quán)限劃分計劃與業(yè)務(wù)管理權(quán)限營銷組織中的管理權(quán)限劃分計劃與業(yè)務(wù)管理權(quán)限董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理 市場副總 市場副總市場部經(jīng)理市場部經(jīng)理DC經(jīng)理DC經(jīng)

33、理公司年度營銷計劃公司年度營銷計劃/預(yù)算預(yù)算終審批準(zhǔn)復(fù)審組織制定擬定市場推廣計劃與預(yù)算擬定區(qū)域銷售計劃與預(yù)算月度與季度月度與季度DC區(qū)域銷售計區(qū)域銷售計劃劃/預(yù)算預(yù)算終審批準(zhǔn)參與復(fù)批提供建議擬定營銷策略營銷策略（定價、產(chǎn)品組合、客戶定位、市場推廣）終審批準(zhǔn)初審/監(jiān)督執(zhí)行擬訂市場營銷策略并監(jiān)控執(zhí)行建議并執(zhí)行銷售政策銷售政策終審批準(zhǔn)復(fù)審/監(jiān)督執(zhí)行初審/監(jiān)督執(zhí)行組織擬訂并參與初審參與制定和初審客戶信用：信用等級標(biāo)準(zhǔn)客戶信用：信用等級標(biāo)準(zhǔn)終審批準(zhǔn)復(fù)審初審組織擬定并參與初審參與初審確定某一客戶信用等級確定某一客戶信用等級例外情況審定參照定級標(biāo)準(zhǔn)審定初審業(yè)務(wù)代表的提案公司級廣告/促銷/公關(guān)計公司級廣告/促

34、銷/公關(guān)計劃與預(yù)算劃與預(yù)算終審批準(zhǔn)復(fù)審初核擬訂參與初審區(qū)域級促銷區(qū)域級促銷/廣告廣告/公關(guān)計劃公關(guān)計劃與預(yù)算與預(yù)算終審初審方案擬訂本單位提案并執(zhí)行銷售信息匯報銷售信息匯報每周獲得動態(tài)信息摘要每日獲得動態(tài)信息摘要，做相應(yīng)決策每日獲得營銷系統(tǒng)動態(tài)信息摘要匯總、分析營銷系統(tǒng)動態(tài)信息每日上報本單位信息訂單管理訂單管理不符合發(fā)貨條件的10000以上訂單終審不符合發(fā)貨條件的10000以下定大終審，10000元以上訂單復(fù)審符合銷售政策訂單審批終審符合銷售政策訂單的初審待確認(rèn)待確認(rèn)36營銷組織中的管理權(quán)限劃分行政與人事管理權(quán)限營銷組織中的管理權(quán)限劃分行政與人事管理權(quán)限董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理 市場副總 市場副

35、總市場部經(jīng)理市場部經(jīng)理DC經(jīng)理DC經(jīng)理營銷組織結(jié)構(gòu)確定營銷組織結(jié)構(gòu)確定批準(zhǔn)總體組織結(jié)構(gòu)終審總體組織結(jié)構(gòu)下的細(xì)節(jié)調(diào)整初審擬訂提案提議本地銷售組織結(jié)構(gòu)考評/薪酬體系考評/薪酬體系終審批準(zhǔn)復(fù)審參與復(fù)審參與初審參與初審營銷組織定崗營銷組織定崗終審復(fù)審下屬部門提案擬訂提案提出本部門申請營銷組織定編營銷組織定編終審預(yù)算外申請終審預(yù)算內(nèi)/復(fù)審預(yù)算外下屬部門申請擬訂提案提出本部門申請任免任免董事提案總經(jīng)理/董事會終審總經(jīng)理、市場副總和各部門、DC總經(jīng)理的招聘和任免提案直接下屬/復(fù)審審第二級下屬的招聘和任免提案直接下屬/終審第二級下屬的招聘和任免提案直接下屬/終審第二級下屬的招聘和任免提案直接下屬/終審第二級下

36、屬的招聘和任免培訓(xùn)培訓(xùn)提案直接下屬/終審第二級下屬的培訓(xùn)提案直接下屬/終審第二級下屬的培訓(xùn)提案直接下屬/終審第二級下屬的培訓(xùn)提案直接下屬/終審第二級下屬的培訓(xùn)對某個人的考評和決定薪酬對某個人的考評和決定薪酬執(zhí)行總經(jīng)理/終審副總、DC經(jīng)理的考評和薪酬執(zhí)行并提案直接下屬/終審第二級下屬的考評和薪酬執(zhí)行并提案直接下屬/終審第二級下屬的考評和薪酬執(zhí)行并提案直接下屬/終審第二級下屬的考評和薪酬執(zhí)行并提案直接下屬/終審第二級下屬的考評和薪酬待確認(rèn)待確認(rèn)37營銷組織中的管理權(quán)限劃分行政與人事管理權(quán)限營銷組織中的管理權(quán)限劃分行政與人事管理權(quán)限董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理 市場副總 市場副總市場部經(jīng)理市場部經(jīng)理DC

37、經(jīng)理DC經(jīng)理業(yè)務(wù)流程及各項制度終審批準(zhǔn)復(fù)審下屬部門組織擬訂本部門組織擬訂本部門標(biāo)準(zhǔn)擬訂終審經(jīng)費標(biāo)準(zhǔn)表和經(jīng)費審批權(quán)限表復(fù)審經(jīng)費標(biāo)準(zhǔn)表和經(jīng)費審批權(quán)限表參與復(fù)審經(jīng)費標(biāo)準(zhǔn)表和經(jīng)費審批權(quán)限表參與初審參與初審差旅業(yè)務(wù)招待通訊誤餐費市內(nèi)交通流程與制度流程與制度經(jīng)費經(jīng)費審批直接下屬各項費用提出本人申請/審批直接下屬各項費用提出本人申請/審批直接下屬各項費用提出本人申請/審批直接下屬各項費用待確認(rèn)待確認(rèn)38業(yè)務(wù)人員初期的激勵可采取和工作表現(xiàn)相掛鉤，浮動收入業(yè)務(wù)人員初期的激勵可采取和工作表現(xiàn)相掛鉤，浮動收入大于固定收入的方式大于固定收入的方式業(yè)務(wù)人員收入結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)人員收入結(jié)構(gòu)根據(jù)年終考核與評定給予獎勵根據(jù)KPI考核

38、與上級主管評定支付月薪中的績效薪酬根據(jù)定級，給予銷售人員基本工資，根據(jù)國家法律給予工作人員四金浮動收入固定收入 2003年業(yè)務(wù)開始階段，銷售收入存在很大的不確定性，銷售終端數(shù)量無任在短期和長期都具有價值，所以在第一階段，業(yè)績獎金重點考核終端開發(fā)數(shù)量，輔以銷售額的完成情況，此時，浮動收入：固定收入浮動收入：固定收入酬可以保持在酬可以保持在2 2：1 1左右左右 當(dāng)銷售終端開發(fā)數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模時，單店的銷售額的提升最終決定了銷售額的提升，零售終端ABC分類和管理致關(guān)重要，本階段考核以銷售回款額為重點輔以零售終端單店銷售能力，此時，浮動收入：固定浮動收入：固定收入應(yīng)保持在收入應(yīng)保持在3 3：1 1左

39、右左右分為終端開發(fā)提成和銷售回款提成兩部分收入結(jié)構(gòu)和獎勵原則：收入結(jié)構(gòu)和獎勵原則：根據(jù)給定的銷售任務(wù)和規(guī)定的工作任務(wù)，業(yè)務(wù)人員浮動收入部分應(yīng)高于固定收入部分，建議如下：39根據(jù)零售終端開發(fā)情況和銷售業(yè)績分別給予業(yè)務(wù)人員激勵根據(jù)零售終端開發(fā)情況和銷售業(yè)績分別給予業(yè)務(wù)人員激勵零售終端開發(fā)獎勵零售終端開發(fā)獎勵銷售回款獎勵銷售回款獎勵零售終端開發(fā)獎發(fā)放原則： 零售終端開發(fā)數(shù)量 零售終端三個月中每個月保持進(jìn)貨 根據(jù)三個月進(jìn)貨總額分為五個級別 5萬元以下 5-10萬元 10-20萬元 20-50萬元 50萬元以上銷售回款獎勵原則： 每月評定一次 銷售回款總額 根據(jù)月銷售回款總額分為五個提成級別 5萬元以下

40、 5-10萬元 10-20萬元 20-50萬元 50萬元以上40零售終端零售終端ABCABC分類和考核重點分類和考核重點由大到排序按銷售額匯總零售終端信息收集零售終端銷售信息匯總和排序零售終端銷售信息匯總和排序計算計算每一個累加數(shù)與總銷售額想除，得出份額由大到小進(jìn)行滾動累加計算總銷售額A類終端：由大到小份額達(dá)到50%的所有銷售終端B類終端：從最小的A類客戶后一個客戶開始到小份額達(dá)到35%的所有銷售終端C類終端：去掉A類和B類客戶的剩余銷售終端考核重點：考核重點：ABCABC三類銷售終端數(shù)三類銷售終端數(shù)量分布量分布以ABC三類客戶數(shù)量之比5：3.5:1.5作為理論值，比較實際狀況誰的銷售終端AB

41、C分布接近理論值誰的銷售終端分布就越合理41整體規(guī)劃整體規(guī)劃營銷策略營銷策略營銷組織與管理營銷組織與管理財務(wù)測算財務(wù)測算財務(wù)預(yù)測所依據(jù)的相關(guān)假設(shè)財務(wù)預(yù)測所依據(jù)的相關(guān)假設(shè)建設(shè)期現(xiàn)金流量預(yù)測建設(shè)期現(xiàn)金流量預(yù)測投資需求投資需求42財務(wù)預(yù)測所依據(jù)的相關(guān)假設(shè)財務(wù)預(yù)測所依據(jù)的相關(guān)假設(shè)假設(shè)武漢DC在2003年3月開始營業(yè)，月銷售額為150萬；天津（北京）DC在4月開始營業(yè)，月銷售額為450萬；2003年9月到2004年4月，每個月有一家新的DC投入運營，頭4家平均月銷售額為250萬，后4家平均月銷售額為160萬；在預(yù)測規(guī)模和采購水平下，假定建設(shè)期毛利率為6；2003年3月以前需要支付的員工工資和辦公費未在本

42、預(yù)測中考慮；建設(shè)期的存貨周轉(zhuǎn)水平定義為15；分銷中心的租金支付方式為按年支付；43建設(shè)期現(xiàn)金流量預(yù)測建設(shè)期現(xiàn)金流量預(yù)測銷售成本銷售費用商品檢測費用DC租金、管理費用及人員工資（含折舊，攤銷）物流成本存貨損失銷售收入及資金缺口15087萬529萬644萬251萬銷售稅金及附加35萬278萬培訓(xùn)及咨詢費112萬銷售收入16050萬現(xiàn)金差額886萬考慮到第二年經(jīng)營時，可以獲得考慮到第二年經(jīng)營時，可以獲得更多的供應(yīng)商鋪貨資金，則實際更多的供應(yīng)商鋪貨資金，則實際的現(xiàn)金流應(yīng)該有可能持平的現(xiàn)金流應(yīng)該有可能持平財務(wù)費用44投資需求投資需求45目錄目錄營銷規(guī)劃營銷規(guī)劃公司架構(gòu)公司架構(gòu)信息系統(tǒng)選型信息系統(tǒng)選型項目

43、總結(jié)項目總結(jié)后續(xù)支持工作建議后續(xù)支持工作建議普通組織結(jié)構(gòu)與連鎖經(jīng)營財務(wù)運行構(gòu)架普通組織結(jié)構(gòu)與連鎖經(jīng)營財務(wù)運行構(gòu)架46門店組門店組業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組配送組配送組財務(wù)組財務(wù)組DC4DC4DC6DC6總部的職能部門需要實現(xiàn)公司運營的主要功能塊總部的職能部門需要實現(xiàn)公司運營的主要功能塊 總經(jīng)理總經(jīng)理市場部市場部物流部物流部財務(wù)部財務(wù)部信息管理信息管理部部辦公室辦公室企劃課企劃課信息課信息課采購課采購課推廣課推廣課品管課品管課DC1DC1（經(jīng)理）經(jīng)理）業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組門店組門店組配送組配送組財務(wù)組財務(wù)組DC6DC6DC7DC7產(chǎn)品部產(chǎn)品部門店組門店組業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組配送組配送組財務(wù)組財務(wù)組DCDC2 2經(jīng)經(jīng)理理DCD

44、C3 3經(jīng)經(jīng)理理DC8DC8主要職能部門，主要職能部門，實現(xiàn)戰(zhàn)略、品牌、業(yè)務(wù)及經(jīng)銷商的績效管理等功能。為實現(xiàn)組織的動態(tài)發(fā)展，培養(yǎng)和儲備專門人才。主要職能部門，主要職能部門，實現(xiàn)體系內(nèi)配送的產(chǎn)品線的調(diào)整、質(zhì)量控制、供應(yīng)商的開發(fā)與績效管理等功能。一組支持性的職能部門一組支持性的職能部門，實現(xiàn)的功能有：物流管理信息系統(tǒng)管理人力資源管理財務(wù)管理后勤管理47各各DC是利潤中心，也是區(qū)域性的管理中心是利潤中心，也是區(qū)域性的管理中心 總經(jīng)理總經(jīng)理市場部市場部物流部物流部財務(wù)部財務(wù)部信息管理部信息管理部辦公室辦公室企劃課企劃課信息課信息課采購課采購課推廣課推廣課品管課品管課產(chǎn)品部產(chǎn)品部DC1DC1（經(jīng)理）經(jīng)理

45、）業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組門店組門店組配送組配送組財務(wù)組財務(wù)組DC6DC6DC4DC4DC7DC7DC6DC6門店組門店組業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組配送組配送組財務(wù)組財務(wù)組門店組門店組業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組配送組配送組財務(wù)組財務(wù)組DCDC2 2經(jīng)經(jīng)理理DCDC3 3經(jīng)經(jīng)理理DC8DC8DCDC是分布在全國的利潤中心是分布在全國的利潤中心配件銷售配送售后服務(wù)結(jié)算與稅務(wù)處理DCDC也是區(qū)域性的管理中心也是區(qū)域性的管理中心加盟商開發(fā)加盟商績效管理公共關(guān)系品牌推廣48連鎖經(jīng)營是連鎖經(jīng)營是連鎖商店為經(jīng)營對象的零售商業(yè)經(jīng)營方式，其連鎖商店為經(jīng)營對象的零售商業(yè)經(jīng)營方式，其特點是統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理特點是統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理連鎖

46、經(jīng)營管理規(guī)范化商品條碼化信息電腦化作業(yè)系統(tǒng)化管理手冊化經(jīng)營集約化強化總部強化總部管理職能管理職能采購配送財務(wù)管理市場開發(fā)促銷策劃教育培訓(xùn)統(tǒng)一配送統(tǒng)一庫存統(tǒng)一核算統(tǒng)一融資統(tǒng)一計劃統(tǒng)一廣告統(tǒng)一各連統(tǒng)一各連鎖店的經(jīng)鎖店的經(jīng)營活動營活動統(tǒng)一進(jìn)貨經(jīng)營指導(dǎo)49連鎖經(jīng)營按照投資主體和聯(lián)盟方式的不同，分為直營連鎖、連鎖經(jīng)營按照投資主體和聯(lián)盟方式的不同，分為直營連鎖、加盟（特許）連鎖、自愿連鎖加盟（特許）連鎖、自愿連鎖 各門店在保留單個資本所有權(quán)的基礎(chǔ)上實行聯(lián)合，總部和門店之間是協(xié)商、服務(wù)關(guān)系 總部統(tǒng)一定貨和配送，統(tǒng)一制定銷售戰(zhàn)略，統(tǒng)一使用物流及信息設(shè)施 各門店獨立核算，自負(fù)盈虧，人事自主，且有很大的經(jīng)營自主權(quán)

47、自愿連鎖自愿連鎖 各連鎖店同屬一個投資主體，經(jīng)營同類商品，或提供同樣服務(wù)，實行進(jìn)貨、價格、配送、管理、形象等方面統(tǒng)一 總部對分店擁有全部的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán) 統(tǒng)一核算，統(tǒng)負(fù)盈虧直營連鎖直營連鎖 總部同加盟店簽訂合同，授權(quán)加盟店在規(guī)定區(qū)域內(nèi)使用自己的商標(biāo)、服務(wù)標(biāo)記、商號、經(jīng)營技術(shù)和銷售總店開發(fā)的產(chǎn)品，在統(tǒng)一形象下進(jìn)行銷售及勞務(wù)服務(wù) 總部對加盟店擁有經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)，加盟店擁有對門店的所有權(quán)和收益權(quán) 加盟店具備法人資格，實行獨立核算加盟（特許）連鎖加盟（特許）連鎖資料來源：財政部企業(yè)連鎖經(jīng)營有關(guān)財務(wù)管理問題的暫行規(guī)定 50直營連鎖財務(wù)管理實行統(tǒng)一核算制直營連鎖財務(wù)管理實行統(tǒng)一核算制總部門店門店門店門店地

48、區(qū)總部門店門店門店門店地區(qū)總部地區(qū)總部總部門店門店門店門店51直營連鎖企業(yè)的財務(wù)管理直營連鎖企業(yè)的財務(wù)管理52直營連鎖企業(yè)的財務(wù)管理（續(xù)）直營連鎖企業(yè)的財務(wù)管理（續(xù)）53加盟（特許）連鎖企業(yè)和自愿連鎖企業(yè)的財務(wù)關(guān)系加盟（特許）連鎖企業(yè)和自愿連鎖企業(yè)的財務(wù)關(guān)系總部總部加盟店加盟店經(jīng)營管理加盟費特許權(quán)使用費管理費用其它業(yè)務(wù)收入總部總部門店門店服務(wù)協(xié)助服務(wù)費管理費用其它業(yè)務(wù)收入稅后利潤返還加盟（特許）連鎖加盟（特許）連鎖自愿連鎖自愿連鎖總部或地區(qū)總部對加盟店的貨物配送是銷售行為總部和地區(qū)總部擁有加盟店的經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)由各獨立核算門店分別向所在地主管稅務(wù)機關(guān)申報繳納增值稅總部或地區(qū)總部對自愿連鎖門店的

49、貨物配送是銷售行為門店自主經(jīng)營，總部或地區(qū)總部給予經(jīng)營管理的指導(dǎo)由各獨立核算門店分別向所在地主管稅務(wù)機關(guān)申報繳納增值稅54普通汽車服務(wù)公司的連鎖經(jīng)營是直營連鎖和加盟（特許）普通汽車服務(wù)公司的連鎖經(jīng)營是直營連鎖和加盟（特許）連鎖、自愿連鎖的混合模式連鎖、自愿連鎖的混合模式普通汽車服務(wù)公司DCDCDCDC門店門店加盟店加盟店 總部和地區(qū)總部的關(guān)系，是直營連鎖的模式 DC是獨立核算的法人，是利潤中心 DC負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)，但物流歸屬總部管理 DC實行收支兩條線，銷售貨款統(tǒng)一存入公司帳號，銷售費用按照審核后的費用預(yù)算預(yù)支 自營門店屬于直營連鎖 零售終端和DC加盟（特許）連鎖、自愿連鎖模式 由于起初階段，公

50、司對加盟的零售終端的經(jīng)營活動缺少控制力，屬于自愿連鎖；通過公司市場地位和品牌影響力的形成，逐步向加盟（特許）連鎖模式轉(zhuǎn)變 DC和加盟店之間的業(yè)務(wù)往來屬于買賣關(guān)系55普通公司的運作中心應(yīng)放在公司總部以集中對資源的管理普通公司的運作中心應(yīng)放在公司總部以集中對資源的管理總部統(tǒng)一運作采購總部統(tǒng)一管理庫存總部統(tǒng)一管理資金流有利于公司實施資源的集中管理有利于公司實施資源的集中管理 統(tǒng)一采購，既可以控制采購的總體水平，也可以形成規(guī)模效應(yīng) 統(tǒng)一庫存，有利于控制總體資金的水平，減少DC的流動資金占有，同時可以避免體外循環(huán)現(xiàn)象 統(tǒng)一資金，可以避免DC坐收坐支存在的風(fēng)險，同時使公司總體財務(wù)狀況容易得到控制容易傷害D

51、C的積極性，需要建立有效的激勵機制加以改善56為滿足目前法律和政策的有關(guān)規(guī)定，為滿足目前法律和政策的有關(guān)規(guī)定， DC應(yīng)該是獨立核算應(yīng)該是獨立核算的法人和利潤中心的法人和利潤中心q辦事處模式一般只適用于制造業(yè)，可由總部開票。但零售也必須交納“落地稅”q流通企業(yè)一般必須在當(dāng)?shù)亟患{流通稅、增值稅q在國務(wù)院體改辦、國家經(jīng)貿(mào)委關(guān)于促進(jìn)連鎖經(jīng)營發(fā)展若干意見的通知中規(guī)定，可以申請由總部統(tǒng)一納稅的區(qū)域范圍僅指省（自治區(qū)、直轄市、計劃單列市）的范圍內(nèi)，對跨省的連鎖經(jīng)營沒有統(tǒng)一納稅規(guī)定q省內(nèi)跨區(qū)域連鎖企業(yè)申請統(tǒng)一納稅應(yīng)滿足一下條件：在總部領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一經(jīng)營與總部微機聯(lián)網(wǎng)由總部統(tǒng)一采購、統(tǒng)一核算門店不設(shè)銀行結(jié)算帳戶、不

52、編制財務(wù)報表和帳簿DC按照獨立子公司設(shè)置更容易和當(dāng)?shù)卣块T處理好關(guān)系有利于對DC進(jìn)行全面的考核有利于管理中心的下移57DC財務(wù)帳面利潤應(yīng)控制在平衡點水平，使利潤主要在總財務(wù)帳面利潤應(yīng)控制在平衡點水平，使利潤主要在總部實現(xiàn)部實現(xiàn)q 銷售業(yè)務(wù)盡可能由總部開票，直接銷售給零售終端q DC銷售的產(chǎn)品通過總部統(tǒng)一采購后以銷售形式配送給DCq 總部可以通過銷售價格調(diào)節(jié)，控制DC的盈利水平q 總部的銷售費用和管理費用可以直接到DC報帳（如果總部會計記帳后再向下分?jǐn)?，DC須稅后列支)q 或者DC按照一定的比例上繳管理費（需要向稅務(wù)機關(guān)申請）58為加強資金統(tǒng)一管理，為加強資金統(tǒng)一管理，DC必須實行必須實行“收

53、支兩條線收支兩條線”普通公司普通公司全國統(tǒng)一銀行帳戶全國統(tǒng)一銀行帳戶零售終端零售終端DC業(yè)務(wù)員采用統(tǒng)一銀行的帳戶，委托銀行控制DC帳戶的現(xiàn)金余額水平信用卡信用卡DC帳戶帳戶公司總部公司總部費用預(yù)算現(xiàn)金流入費用預(yù)支q公司在統(tǒng)一銀行系統(tǒng)建立各個DC的帳戶q與銀行簽訂服務(wù)合同，在維持DC帳戶的現(xiàn)金水平的情況下，超出的資金及時轉(zhuǎn)入總部作為總部銷售產(chǎn)品給DC的貨款q客戶支付的貨款存入DC帳戶q業(yè)務(wù)員的銷售需要由業(yè)務(wù)員向DC提出申請，DC初步審核通過后報總部審批qDC運作的費用，包括管理費用、銷售費用等，由DC提出預(yù)算報總部審批q費用發(fā)生后，除了在DC記帳外，應(yīng)在下個預(yù)算期向總部報帳供應(yīng)商供應(yīng)商采購款由總

54、部統(tǒng)一支付59公司整體管理庫存，在各地設(shè)置的倉庫屬于總部的周轉(zhuǎn)庫公司整體管理庫存，在各地設(shè)置的倉庫屬于總部的周轉(zhuǎn)庫q 倉庫由總部統(tǒng)一管理q 各地倉庫屬于總部的周轉(zhuǎn)庫q 倉庫管理人員全部隸屬總部，由總部統(tǒng)一考核和激勵q DC對所在地的倉庫有提貨權(quán)。DC銷售出庫應(yīng)通過信息系統(tǒng)經(jīng)過總部批準(zhǔn)后生成出庫憑證，指定倉庫根據(jù)在信息系統(tǒng)的指令安排出庫q 退換貨必須由總部批準(zhǔn)（經(jīng)信息系統(tǒng)確認(rèn)）q 總部定期對各地倉庫的存貨進(jìn)行抽檢盤點普通公司倉庫系統(tǒng)供應(yīng)商DC自營門店（獨立法人）自營門店（分公司）加盟店供應(yīng)商直接配送到DC所在地倉庫應(yīng)和供應(yīng)商談判含運費價格，有利于稅收控制加盟的門店由DC統(tǒng)一配送自營門店中，分部性

55、質(zhì)的門店由DC配送，子公司性質(zhì)的門店有總部直接配送配送的運費以由客戶方承擔(dān)較好60綜上所述，普通公司的財務(wù)管理架構(gòu)是以總部為運作中心綜上所述，普通公司的財務(wù)管理架構(gòu)是以總部為運作中心的的“總部地區(qū)總部總部地區(qū)總部”兩級核算管理模式兩級核算管理模式普通公司總部子公司性質(zhì)門店供應(yīng)商分部性質(zhì)門店加盟性質(zhì)門店獨立核算獨立核算配送物流資金流獨立核算采購中心倉儲配送中心利潤實現(xiàn)的中心銷售中心客戶服務(wù)中心保持基本持平的利潤水平61目錄目錄營銷規(guī)劃營銷規(guī)劃公司架構(gòu)公司架構(gòu)信息系統(tǒng)選型信息系統(tǒng)選型項目總結(jié)項目總結(jié)后續(xù)支持工作建議后續(xù)支持工作建議普通服務(wù)信息系統(tǒng)選型分析報告普通服務(wù)信息系統(tǒng)選型分析報告營銷公司分銷

56、系統(tǒng)評價報告營銷公司分銷系統(tǒng)評價報告62普通服務(wù)信息系統(tǒng)選型分析報告普通服務(wù)信息系統(tǒng)選型分析報告信息化選型方案信息化選型方案信息選型方案優(yōu)劣分析信息選型方案優(yōu)劣分析附錄（相似企業(yè)信息化案例介紹）附錄（相似企業(yè)信息化案例介紹）63普通服務(wù)實施兩步走普通服務(wù)實施兩步走的的策略，先以連鎖分銷方式切入汽配策略，先以連鎖分銷方式切入汽配流通領(lǐng)域，而后流通領(lǐng)域，而后依托建立起來的優(yōu)勢進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展依托建立起來的優(yōu)勢進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展建立汽車分銷流通網(wǎng)絡(luò)、物流基礎(chǔ)能力、品牌影響和客戶資源。依托分銷渠道資源，將配送與分銷業(yè)務(wù)獨立運作，形成服務(wù)于汽車流通渠道的第三方物流提供商。第一階段第一階段第二階段第二階段主要策略主

57、要策略主要業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)特征業(yè)務(wù)特征資料來源：服務(wù)體系市場渠道商業(yè)計劃書（分銷區(qū)域內(nèi)配送）。（分銷）（汽車流通領(lǐng)域的第三方物流）。在此階段主要為分銷業(yè)務(wù)的渠道建設(shè)，配送在此階段是為分銷業(yè)務(wù)服務(wù)，主要實現(xiàn)從DC到終端零售商（經(jīng)銷商、加盟店）的配送。在此階段將原來的對內(nèi)配送服務(wù)進(jìn)行拓展，為汽車流通領(lǐng)域（ 如OES體系等）提供第三方物流服務(wù)，并且分銷業(yè)務(wù)將向快修業(yè)務(wù)延伸及整車銷售和金融服務(wù)結(jié)合。64在信息系統(tǒng)的選型中，需要考慮如何與普通服務(wù)的在信息系統(tǒng)的選型中，需要考慮如何與普通服務(wù)的兩步走兩步走發(fā)展策略相匹配的問題發(fā)展策略相匹配的問題對信息系統(tǒng)的要求對信息系統(tǒng)的要求第一階段第一階段第二階段第二階

58、段 主要以分銷業(yè)務(wù)處理為主主要以分銷業(yè)務(wù)處理為主的的“分銷配送管理系統(tǒng)分銷配送管理系統(tǒng)” 控制采購成本與銷售費用 控制庫存成本 實現(xiàn)分銷業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的收集、整理為公司決策服務(wù) 主要將分銷業(yè)務(wù)中的倉儲主要將分銷業(yè)務(wù)中的倉儲與配送業(yè)務(wù)發(fā)展成為第三與配送業(yè)務(wù)發(fā)展成為第三方物流業(yè)務(wù)，此時在分銷方物流業(yè)務(wù)，此時在分銷管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上需要有管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上需要有“第三方物流系統(tǒng)第三方物流系統(tǒng)”的支的支持持 控制物流成本 支持物流業(yè)務(wù)與分銷業(yè)務(wù)的有機結(jié)合 實現(xiàn)對分銷業(yè)務(wù)中延伸業(yè)務(wù)的支持 資料來源：普通服務(wù)信息化規(guī)劃建議65普通服務(wù)本次系統(tǒng)選型首先要考慮是采取一步到位的方案普通服務(wù)本次系統(tǒng)選型首先要考慮是采取一步

59、到位的方案還是過渡性的建設(shè)方案還是過渡性的建設(shè)方案普通服務(wù)系統(tǒng)選型方案普通服務(wù)系統(tǒng)選型方案國外的高端產(chǎn)品國內(nèi)的中低端產(chǎn)品一步到位方案一步到位方案 選擇國外成熟產(chǎn)品，全面、快速地搭建普通服務(wù)的管理與業(yè)務(wù)各應(yīng)用平臺過渡性方案過渡性方案 選擇國內(nèi)領(lǐng)先的DRP與財務(wù)等產(chǎn)品（可以為兩家不同的供應(yīng)商）搭建普通服務(wù)的基礎(chǔ)管理與業(yè)務(wù)應(yīng)用平臺，并在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的適當(dāng)時機，選擇高端產(chǎn)品全部或部分的替換原有產(chǎn)品主要思路主要思路66目前市場的分銷管理系統(tǒng)分為基于制造企業(yè)的目前市場的分銷管理系統(tǒng)分為基于制造企業(yè)的DRP系統(tǒng)和系統(tǒng)和非制造企業(yè)的分銷管理系統(tǒng)兩類，最常見的產(chǎn)品多是基于非制造企業(yè)的分銷管理系統(tǒng)兩類，最常見的產(chǎn)品多

60、是基于制造企業(yè)的制造企業(yè)的DRP系統(tǒng)系統(tǒng) DRP（Distribution Resource Planning，分銷資源計劃） 狹義含義，是指對分銷網(wǎng)絡(luò)上的庫存進(jìn)行計劃和管理。DRP的管理對象主要包括訂單、庫存、財務(wù)往來等方面 廣義的廣義的DRPDRP系統(tǒng)，在對分銷鏈上的庫存、銷售訂單進(jìn)行管理的基礎(chǔ)上，還加系統(tǒng)，在對分銷鏈上的庫存、銷售訂單進(jìn)行管理的基礎(chǔ)上，還加入了財務(wù)管理、客戶關(guān)系管理、物流管理等方面的功能入了財務(wù)管理、客戶關(guān)系管理、物流管理等方面的功能 及時傳遞訂單和銷售量信息，掌握客戶需求，對要貨計劃和資源分配計劃進(jìn)行管理，實現(xiàn)訂單和客戶需求對生產(chǎn)的驅(qū)動，而不是生產(chǎn)帶動銷售 及時掌握分銷