各大型醫(yī)藥集團(tuán)營(yíng)銷模式參考模板

1、各大型醫(yī)藥集團(tuán)營(yíng)銷模式1吉林修正藥業(yè) 金朝同時(shí)總結(jié)，修正市場(chǎng)的持續(xù)成功，決定三元素是團(tuán)隊(duì)、網(wǎng)絡(luò)、品牌。應(yīng)該來說，東北民營(yíng)企業(yè)的成功，大多數(shù)不是因?yàn)槠髽I(yè)老板的個(gè)人技術(shù)發(fā)明或者是有多么深的資源背景，更多是靠那種“義氣勁”而凝聚起來的團(tuán)隊(duì)的力量。鑒于東北和山東的天然緊密聯(lián)系，山東又是儒家文化的發(fā)源地，所以，儒家的“仁、義、禮、智、信”的人文文化事實(shí)上奠定了他們成就大事的思想基礎(chǔ)和基本方法?？梢钥吹?，到目前為止，修正可以說是全國(guó)性品牌，要成為中國(guó)的中藥的老大了，在技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷三大核心板塊，主要干部要么是吉林人，要么是山東人。這一團(tuán)隊(duì)比較適合做營(yíng)銷導(dǎo)向性市場(chǎng)拓展，他們對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，企業(yè)對(duì)他們有充分

2、的信任，是一種水乳交融的關(guān)系。在這種關(guān)系背景下，企業(yè)是想真正發(fā)展的干大事的，真正關(guān)心員工的發(fā)展和生活質(zhì)量的提高。修正最樸實(shí)也最讓員工玩命的一句話是：“就是要真正支持你們致富賺錢?！睆?999年開始，應(yīng)該說，修正造就了很多的萬元戶，幾十萬元戶，很多的百萬富翁，好幾個(gè)千萬富翁，幾個(gè)億萬富翁。不要忘記，這主要是通過一個(gè)單品為載體完成的，就是斯達(dá)舒。 一個(gè)有趣的例子的是，東北另外一個(gè)在保健品界成功企業(yè)珍奧，從團(tuán)隊(duì)的角度，和修正非常類似。珍奧從營(yíng)銷總裁到中層的主要營(yíng)銷干部，大多是山東人。珍奧基本上和修正同一時(shí)間起步，已成為國(guó)內(nèi)最成功的保健品企業(yè)。當(dāng)然，珍奧的成功也是通過一個(gè)單品來完成的，就是珍奧核酸。也

3、造就了很多百萬富翁、千萬富翁、億萬富翁。一個(gè)是OTC企業(yè)，代表了中國(guó)中藥發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)和典范；一個(gè)是保健品企業(yè)，代表了中國(guó)保健品發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)和典范。他們都已經(jīng)注定要成為行業(yè)的老大。看樣子，東北也稱得上是醫(yī)藥保健品的“景門”之地。從團(tuán)隊(duì)的角度，如果你不理解修正的成功精髓，可以看看已經(jīng)倒下的醫(yī)藥企業(yè)是怎么倒下的。從北到南，反是不成功的企業(yè)，不管是國(guó)營(yíng)體制還是民營(yíng)，還有外資，都是團(tuán)隊(duì)的失敗。至少目前階段，在國(guó)內(nèi)，企業(yè)凝聚團(tuán)隊(duì)的核心機(jī)制也是基礎(chǔ)機(jī)制是利益分配機(jī)制，關(guān)鍵是薪資激勵(lì)機(jī)制。這個(gè)問題解決好了，團(tuán)隊(duì)問題才能根本上解決好。但事實(shí)上，大部分并沒有解決好。這方面的投機(jī)取巧，最終是搬起石頭砸自己腳。沒有老老實(shí)

4、實(shí)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的理念，哪來的經(jīng)營(yíng)企業(yè)呢？這種用人思想發(fā)展到極點(diǎn)，會(huì)出現(xiàn)一個(gè)奇怪的人力資源現(xiàn)象，打著用人招聘的幌子，去招商合作。招誰(shuí)的商？就是招應(yīng)聘人員的商，這實(shí)質(zhì)反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的黔驢技窮，這類企業(yè)并不少見。作為經(jīng)營(yíng)者必須引以為鑒。 OTC營(yíng)銷制勝，網(wǎng)絡(luò)為王。修正從一開始就以單品為工具，布局全國(guó)市場(chǎng)。不怕粗糙，不怕風(fēng)險(xiǎn)，上去就搞，迅速構(gòu)建起以省分公司為單位的全國(guó)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，這種公司直屬的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)意味著是全國(guó)性的終端、渠道網(wǎng)絡(luò)的無縫隙開發(fā)，實(shí)質(zhì)是全國(guó)規(guī)模的雙網(wǎng)絡(luò)，既營(yíng)銷員工網(wǎng)絡(luò)，分銷商網(wǎng)絡(luò)。盡管起始并不是所有的市場(chǎng)都做的很好，甚至很多是幾換省總，賠了一兩年，但畢竟是謀局全國(guó)。當(dāng)然，開始資源的投放集中投放

5、幾個(gè)樣板意義的市場(chǎng)。比如河南、山東、吉林、江蘇、四川。在這些重點(diǎn)市場(chǎng)引爆以后，銷售瘋漲，成型的經(jīng)驗(yàn)開始在其他已經(jīng)有布局基礎(chǔ)的市場(chǎng)推廣，全國(guó)市場(chǎng)逐步全面開花，并且都進(jìn)入市場(chǎng)發(fā)展的良性循環(huán)。以河南為例，在1999年，斯達(dá)舒單品回款6000多萬；2000年，颮升到9600多萬；2001年，就過億了。金朝參與決策和創(chuàng)造的在河南的廣告投放模式、終端SP模式、渠道動(dòng)銷模式、團(tuán)隊(duì)建設(shè)模式、分公司經(jīng)營(yíng)模式等成功的經(jīng)驗(yàn)也開始在全國(guó)推廣。 河南市場(chǎng)在修正初期市場(chǎng)開發(fā)居于關(guān)鍵地位，作為核心營(yíng)銷領(lǐng)袖的惠新強(qiáng)總裁、李錫總裁親自帶隊(duì)打造河南樣板（1997-2001）,斯達(dá)舒市場(chǎng)的成功、整個(gè)修正營(yíng)銷延續(xù)如今的成功，就是惠總

6、、李總運(yùn)籌帷幄、出神入化操盤的結(jié)果。同時(shí)，兩位老總有極強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)凝聚力和人格魅力，全國(guó)幾萬人的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，尊稱他們是“毛澤東、周恩來”式的組合。特別是李錫總裁，金朝尊奉為永遠(yuǎn)的恩師和人生的楷模！在做為全國(guó)樣板的河南市場(chǎng)，金朝大學(xué)畢業(yè)后，有幸跟著兩個(gè)老總親歷了斯達(dá)舒整個(gè)上市的過程，從全國(guó)唯一一個(gè)橫跨兩省的主抓全國(guó)批發(fā)市場(chǎng)的地總、。再到。，客觀總結(jié)一句：斯達(dá)舒市場(chǎng)“蝴蝶翅膀的振動(dòng)”是河南市場(chǎng)?，F(xiàn)在一些外資企業(yè)，包括傳統(tǒng)的處方藥企業(yè)，進(jìn)軍OTC市場(chǎng)，他們總是理論先到位，說OTC市場(chǎng)取決于市場(chǎng)規(guī)模，靠規(guī)模和品牌制勝。這里的規(guī)模起碼包括團(tuán)隊(duì)規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)規(guī)模，然后才看產(chǎn)品線、資金。金朝認(rèn)為，規(guī)模實(shí)際上是一種勢(shì)，

7、勢(shì)是營(yíng)銷的戰(zhàn)略。布局謀勢(shì)，修正沒用著高人策劃，一開始就是這么干的。投機(jī)取巧的策劃去做OTC，會(huì)碰得粉身碎骨，一時(shí)取勝，也不長(zhǎng)久，這是有很多現(xiàn)實(shí)的例子說話的。看看現(xiàn)在很多OTC企業(yè)，特別是有些有良好產(chǎn)品資質(zhì)的企業(yè)，要么忙著參加招商會(huì)，進(jìn)行可憐的招商；要么在區(qū)域市場(chǎng)苦苦掙扎，在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)上追求單純的細(xì)化、量化，而忽視了戰(zhàn)略，忽視了擁有符合自己實(shí)際情況的規(guī)模網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，你還能活多久？為什么都去搞OTC？國(guó)外的老牌處方藥廠家開始試水OTC市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)的醫(yī)藥企業(yè)紛紛重兵部署OTC市場(chǎng)，包括一些渠道經(jīng)銷商代理商感覺處方藥的難做，也開始成立OTC部。在股市上，重倉(cāng)基金也開始偏好中藥類型OTC上市公司。一方面，有國(guó)

8、家政策的因素，鼓勵(lì)支持中藥的發(fā)展，一方面是OTC市場(chǎng)運(yùn)作的相對(duì)自由，還有至關(guān)重要的是OTC也有壟斷利潤(rùn)，是壟斷利潤(rùn)的驅(qū)使。OTC的壟斷利潤(rùn)從哪里來？從品牌中來。品牌意味著壟斷。所以，說OTC是要搞品牌的，不是隨便說著玩的。同時(shí)，可見，OTC也不是隨便搞的，也是有門檻的，不想做品牌的企業(yè)，或不敢做品牌的企業(yè)，去做OTC，頂多是渠道分銷商的腳色，不是做OTC。現(xiàn)在又跟風(fēng)做所謂的“第三終端”，靠人海戰(zhàn)術(shù)去做渠道做終端，賣一些大陸貨，沒有很高的利潤(rùn)率支持，你能堅(jiān)持多長(zhǎng)時(shí)間？嚴(yán)格地說，修正的品牌一開始并沒有經(jīng)過慎重的周密的規(guī)劃，或者說品牌意識(shí)并不是太強(qiáng)。為什么這樣說？在99年，康威是修正的前身，企業(yè)叫康

9、威藥業(yè)，就因?yàn)闆]有強(qiáng)烈的品牌意識(shí)，讓一家小企業(yè)給注冊(cè)了，董事長(zhǎng)要花8000萬買回來，人家都不賣，后來，還是董事長(zhǎng)的魄力大，放出一句話：要再用3個(gè)億砸出一個(gè)品牌。那家小企業(yè)在修正的發(fā)展歷史上，給上了一課。好在，修正有一個(gè)成就大事的群體習(xí)慣，實(shí)際上是遵循規(guī)律干的，但沒有提前意識(shí)到或說出來，雖然沒說，但干得沒錯(cuò)。遇到的困難和挫折，都在修正大刀闊斧、勢(shì)如破竹的推進(jìn)下忽略不計(jì)了。品牌建設(shè)也是這樣。從一開始，修正的經(jīng)營(yíng)就沒有落下過品牌打造的內(nèi)容。只不過是，一開始，突出的是產(chǎn)品的品牌。這樣就形成了修正的品牌路線：產(chǎn)品品牌打造到企業(yè)品牌打造，再到產(chǎn)品群品牌打造。整個(gè)的品牌建設(shè)又是成功的?，F(xiàn)在，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者不知道

10、修正的人很少。源自董事長(zhǎng)的“好藥出于良心”的最新的品牌口號(hào)“修正藥業(yè)，做良心藥”正在通過中央臺(tái)廣泛傳播。 2揚(yáng)子江藥業(yè)集團(tuán) GMP認(rèn)證后，企業(yè)成本上升，藥品招標(biāo)、限價(jià)等國(guó)家政策上的調(diào)整，使企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上更覺困惑，工作不像前幾年那么容易了。隨著社會(huì)的發(fā)展，信息透明度增強(qiáng)，企業(yè)間交流頻繁以及工作人員在各家企業(yè)間的流動(dòng)，使信息的溝通越來越充分，也使得各企業(yè)的營(yíng)銷操作手法趨同。而像揚(yáng)子江藥業(yè)這樣帶有濃郁地方特色或公司特色的營(yíng)銷模式很難復(fù)制。1. 打好普藥牌與大多數(shù)尋求賣點(diǎn)，依靠產(chǎn)品的差異性、獨(dú)特性占領(lǐng)市場(chǎng)的企業(yè)運(yùn)作方式不同，揚(yáng)子江走的道路是做好普藥。據(jù)調(diào)查，普藥在美國(guó)市場(chǎng)占到了52%，歐洲市場(chǎng)占到了60

11、%，而在我國(guó)則占到了90%。2003年，全球普藥增長(zhǎng)幅度高達(dá)40%。同時(shí)，由于我國(guó)政府確立的是“低水平、廣覆蓋”的醫(yī)保原則，這給我國(guó)普藥消費(fèi)提供了極大的成長(zhǎng)空間。因此，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，無論是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還是國(guó)際市場(chǎng)，普藥的發(fā)展?jié)摿?、營(yíng)銷空間都非常大。而具有獨(dú)特性的產(chǎn)品，往往只能滿足一部分人群或者某一個(gè)方面的需要。揚(yáng)子江的產(chǎn)品大部分是普藥，并且已經(jīng)形成抗微生物藥、消化系統(tǒng)用藥、心腦血管病用藥、抗腫瘤藥和解熱鎮(zhèn)痛藥等10多個(gè)系列、100多個(gè)品種規(guī)格的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，但這100多個(gè)產(chǎn)品主要覆蓋在有限的三大領(lǐng)域里：抗生素、心腦血管和胃腸道。揚(yáng)子江將其終端營(yíng)銷重點(diǎn)主要定位在醫(yī)院，這種產(chǎn)品群策略不僅對(duì)其爭(zhēng)得醫(yī)院市

12、場(chǎng)非常有幫助，而且充分抓住了市場(chǎng)的贏利點(diǎn)?？股?、心腦血管、胃腸道三個(gè)領(lǐng)域的藥品銷售可以說已經(jīng)占了中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)的大半江山。在目前的國(guó)內(nèi)藥品市場(chǎng)，抗生素的銷售比例達(dá)到30%，心腦血管用藥比例在20%左右，胃腸道用藥也有10%。這樣算下來，揚(yáng)子江的產(chǎn)品覆蓋面已達(dá)藥品銷售60%的市場(chǎng)。2. 避重就輕，抓住競(jìng)爭(zhēng)的空白點(diǎn)揚(yáng)子江主要以中小城市為目標(biāo)，走的是“農(nóng)村包圍城市”的路線。中小城市目前還是一個(gè)被相對(duì)忽視的地區(qū)。外資企業(yè)不屑一顧，國(guó)內(nèi)大企業(yè)不太愿意做，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相對(duì)寬松。而揚(yáng)子江正是抓住了這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的空白點(diǎn)，做得相當(dāng)出色。事實(shí)上，揚(yáng)子江也沒有對(duì)真正意義上的農(nóng)村市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略開發(fā)，但它的銷售體系已經(jīng)滲透到了縣

13、一級(jí)醫(yī)院。揚(yáng)子江藥業(yè)集團(tuán)市場(chǎng)總監(jiān)王恒坦言，應(yīng)大力開發(fā)農(nóng)村市場(chǎng)，因?yàn)樵谶@個(gè)市場(chǎng)里，藥品的消費(fèi)潛力很大，但營(yíng)銷運(yùn)作的成本很低。比如，一個(gè)縣級(jí)中心醫(yī)院的處方，其影響力至少可以覆蓋整個(gè)縣城。有時(shí)，一家縣醫(yī)院選擇使用的藥品，會(huì)通過縣中心醫(yī)院，成為這個(gè)縣所有醫(yī)院、診所的選擇。他認(rèn)為，開發(fā)農(nóng)村市場(chǎng)應(yīng)成為企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略的一部分，因?yàn)檗r(nóng)村市場(chǎng)本來就是整個(gè)市場(chǎng)的一大組成部分。步長(zhǎng)集團(tuán)、揚(yáng)子江藥業(yè)、匯仁集團(tuán)、紅桃K藥業(yè)等近年來都創(chuàng)造出了驕人的業(yè)績(jī)，他們的共同點(diǎn)都是以低端市場(chǎng)作為營(yíng)銷切入點(diǎn)，以“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略思路，演繹出了一段段營(yíng)銷佳話。在許多企業(yè)眼里，農(nóng)村市場(chǎng)人群分散、購(gòu)買力低，不值得去做。但是王恒認(rèn)為，農(nóng)村市

14、場(chǎng)將會(huì)成為醫(yī)藥行業(yè)新的消費(fèi)熱點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。首先，我國(guó)有80%以上的人口在農(nóng)村，但只占藥品消費(fèi)比重的12%14%，市場(chǎng)潛力巨大;其次，農(nóng)村市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力較小;第三，我國(guó)廣大農(nóng)村和邊遠(yuǎn)城鎮(zhèn)低收入患者占到了大多數(shù)，他們迫切需要低價(jià)位、療效可靠的普藥。3. 制藥行業(yè)的安利在業(yè)內(nèi)，揚(yáng)子江用人的獨(dú)具特色是出了名的，其業(yè)務(wù)員幾乎全都是企業(yè)當(dāng)?shù)靥┲萑?，產(chǎn)品全部由自己的業(yè)務(wù)人員去做。業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，這正是令揚(yáng)子江在國(guó)內(nèi)醫(yī)藥市場(chǎng)所向披靡的一個(gè)很重要的因素。在揚(yáng)子江，身價(jià)按千萬元論的業(yè)務(wù)員不在少數(shù)。所以，在泰州，一個(gè)揚(yáng)子江業(yè)務(wù)員開拓市場(chǎng)，往往是帶著全家集體上陣。當(dāng)然，只用泰州本土人做業(yè)務(wù)員，也便于借助當(dāng)?shù)氐膭?shì)力來

15、保護(hù)企業(yè)。揚(yáng)子江的成功之處還在于用最低的成本，保證了員工對(duì)企業(yè)最大的忠誠(chéng)。進(jìn)揚(yáng)子江當(dāng)業(yè)務(wù)員并不容易，因?yàn)閾P(yáng)子江可以說是最早把業(yè)務(wù)員的責(zé)任和利益銜接起來的制藥企業(yè)，這種方式在業(yè)內(nèi)被稱為“制藥企業(yè)的安利模式”。揚(yáng)子江的業(yè)務(wù)員之所以能夠積極努力地開拓市場(chǎng)，因?yàn)樗麄儗?shí)際上也是在給自己做。根據(jù)揚(yáng)子江藥業(yè)網(wǎng)站提供的消息，揚(yáng)子江藥業(yè)集團(tuán)有員工4000人。有消息靈通人士透露，揚(yáng)子江進(jìn)行市場(chǎng)開拓的業(yè)務(wù)員大概有1000人，但是如果把他們身后的家庭成員也算在內(nèi)，幫揚(yáng)子江做市場(chǎng)的大概有7000人左右。而市場(chǎng)營(yíng)銷同樣做得很出色的東盛集團(tuán)，其全國(guó)銷售力量配置如下：8名大區(qū)經(jīng)理、27名省區(qū)經(jīng)理、60名小區(qū)主管、175名OT

16、C代表、262名渠道專員。二者的銷售力量似乎不可同日而語(yǔ)。揚(yáng)子江7000人的實(shí)際銷售隊(duì)伍很容易讓人聯(lián)想到當(dāng)年三株口服液的人海戰(zhàn)術(shù)，但業(yè)內(nèi)人士并不這樣認(rèn)為：二者是不一樣的。三株對(duì)它的銷售人員幾乎失控，而揚(yáng)子江由于是家庭作戰(zhàn)，對(duì)于人員管理則更為簡(jiǎn)單。泰州特殊的地域環(huán)境幫助造就了揚(yáng)子江模式，其生長(zhǎng)有著獨(dú)特的“天時(shí)、地利、人和”。所以，揚(yáng)子江模式很難在其他環(huán)境下被成功復(fù)制。比如在大城市，人們就很難做到像泰州本土那樣對(duì)企業(yè)保持最高的忠誠(chéng)度，工作的積極性會(huì)大打折扣;其次，揚(yáng)子江經(jīng)過多年的積累，已經(jīng)在實(shí)踐中形成了相對(duì)完善的管理體系，這也是一個(gè)中小企業(yè)短期內(nèi)無法學(xué)習(xí)復(fù)制的。對(duì)于其他企業(yè)而言，任何成功的模式，重

17、要的是借鑒和思考。4. 產(chǎn)品群策略一種普藥如果沒有品牌，沒有技術(shù)含量，沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，也就沒有終端優(yōu)勢(shì)。對(duì)于普藥，揚(yáng)子江在藥品包裝上盡可能爭(zhēng)取系列化，突出企業(yè)的特點(diǎn)，包裝適合拆零銷售，建立了產(chǎn)品群的品牌效應(yīng)。如果需要打廣告，打廣告的產(chǎn)品必須注重防偽。同時(shí)，揚(yáng)子江在這三個(gè)銷售額最大的領(lǐng)域都有很好很全的產(chǎn)品。由于品種覆蓋相對(duì)集中，每個(gè)領(lǐng)域里的產(chǎn)品又相對(duì)齊全，揚(yáng)子江為醫(yī)院提供的實(shí)際上是“一攬子”的產(chǎn)品服務(wù)，而這種服務(wù)也比較能夠滿足醫(yī)院的用藥需求。例如，揚(yáng)子江的銀杏葉片：以與醫(yī)院簽訂捆綁式大協(xié)議的銷售方式，“攻城拔寨”，勢(shì)不可擋，已在全國(guó)許多醫(yī)院形成壟斷式銷售。5. 調(diào)整方式，涉足大包隨著公司的不斷壯大

18、，揚(yáng)子江開始穩(wěn)步推進(jìn)“招商制”。揚(yáng)子江的品種太多了，賣不過來。招商也是一種運(yùn)營(yíng)模式，是對(duì)揚(yáng)子江原有營(yíng)銷的一種補(bǔ)充。招商的局面剛剛打開，要想全面鋪開還需要時(shí)間。揚(yáng)子江的銷售業(yè)績(jī)?nèi)栽谘杆僭鲩L(zhǎng)，而揚(yáng)子江的營(yíng)銷模式也在悄悄地與時(shí)俱進(jìn)。對(duì)此，市場(chǎng)專家評(píng)論說，要想進(jìn)一步做大，工業(yè)企業(yè)必須依靠商業(yè)企業(yè)，揚(yáng)子江藥業(yè)就是一個(gè)很好的例子。選擇與部分地區(qū)的商業(yè)企業(yè)合作，這有利于工業(yè)公司低成本地快速拓寬自己的銷售通路。 3輝瑞制藥，世界最好的制藥企業(yè)從以上分析以及輝瑞制藥的發(fā)展歷史可知，輝瑞制藥進(jìn)入中國(guó)采取的是綠地投資與跨國(guó)并購(gòu)并行的模式。同時(shí)，輝瑞制藥也采取了本地化戰(zhàn)略，尤其是人力資源本土化，以及在華設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)進(jìn)

19、行新藥品的研究與開發(fā)研究等。 1989 年 輝瑞在大連建立現(xiàn)代化的工廠 這是采取綠地投資的模式。 1997 年，為實(shí)現(xiàn)在中國(guó)的長(zhǎng)期發(fā)展, 輝瑞于在北京成立了管理中心 這是輝瑞進(jìn)行本地化進(jìn)程的重要舉措 2004 年 輝瑞在上海成立了中國(guó)區(qū)總部和輝瑞投資有限公司 這將進(jìn)一步促進(jìn)與加快輝瑞制藥的本地化進(jìn)程與輝瑞制藥的發(fā)展。 2005 年，鑒于中國(guó)擁有一支技術(shù)高超和才華橫溢的科學(xué)家群體 輝瑞在上海成立了輝瑞中國(guó)研發(fā)中心 這是輝瑞制藥人才資源本土化的具體體現(xiàn)。同時(shí)，面對(duì)日益激烈的藥品銷售競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)輝瑞制藥公司近日宣布了一系列重組計(jì)劃，力圖實(shí)現(xiàn)公司近期和長(zhǎng)期收入最大化的目標(biāo)。輝瑞公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰夫

20、*金德勒說：“商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生著深刻的變化，面對(duì)重大挑戰(zhàn)，我們必須從根本上改變經(jīng)營(yíng)公司的方法，抓住市場(chǎng)中各種吸引人的機(jī)會(huì)。 一，采取措施，努力實(shí)現(xiàn)公司短期和長(zhǎng)期收入增長(zhǎng)最大化目標(biāo)。首先，輝瑞公司計(jì)劃通過品牌銷售、獨(dú)特的優(yōu)惠促銷和新藥宣傳等不同手段，實(shí)現(xiàn)在線資產(chǎn)和新產(chǎn)品收入最大化的目標(biāo)。為此，輝瑞公司將通過改變與顧客的溝通方法等手段使所生產(chǎn)的藥品更具價(jià)值。其次，為確保公司未來收入同樣能夠?qū)崿F(xiàn)最大化增長(zhǎng)，輝瑞公司采取措施確保更迅捷地向市場(chǎng)投入價(jià)值更高的產(chǎn)品，包括增大對(duì)疫苗和抗體等發(fā)展前途特別看好的生物治療藥物的研發(fā)投入；大刀闊斧精簡(jiǎn)研發(fā)部門的組織結(jié)構(gòu)，切實(shí)提高員工的工作責(zé)任心、靈活性、創(chuàng)新能力和企

21、業(yè)管理水平；大力加強(qiáng)業(yè)務(wù)開發(fā)，不斷推出新藥及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)，確保公司中長(zhǎng)期收入增長(zhǎng)后勁等。 二，精兵簡(jiǎn)政，建立規(guī)模較小、更為靈活的成本基礎(chǔ)。首先，通過合理化改革研發(fā)和生產(chǎn)部門、精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)、裁減員工人數(shù)、增加外包和降低采購(gòu)費(fèi)用等手段，大幅降低公司成本。同時(shí)，將節(jié)省的費(fèi)用投放到更為增值的業(yè)務(wù)上，如研發(fā)、業(yè)務(wù)開拓、新興市場(chǎng)以及新的營(yíng)銷手段等。輝瑞公司目前在全世界擁有員工10.4 萬，根據(jù)計(jì)劃，2008年底前將裁員1萬，占公司全球員工總數(shù)的近10%，同時(shí)還將關(guān)閉兩家工廠和3個(gè)研究中心，預(yù)計(jì)2008年底前可望節(jié)省成本15億至20億美元。對(duì)所有受影響的員工，輝瑞公司將提供支持和補(bǔ)償，并與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)一起進(jìn)行

22、妥善安置。 三，職能歸口，縮小業(yè)務(wù)部門規(guī)模，使其兼具小公司的創(chuàng)新精神和大公司的規(guī)模和資源優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)新藥研發(fā)和生產(chǎn)。首先，重組公司在美國(guó)的運(yùn)營(yíng)企業(yè)，將其分為4個(gè)業(yè)務(wù)部門，各設(shè)總經(jīng)理一職，直接負(fù)責(zé)部門的盈虧。同時(shí)，另設(shè)客戶支持部門，專司醫(yī)療保健計(jì)劃事宜。其次，簡(jiǎn)化研發(fā)機(jī)構(gòu)，提高工作效率。主要是將分散的治療領(lǐng)域的研究小組統(tǒng)一集中在幾個(gè)地方，每個(gè)治療領(lǐng)域只設(shè)1名負(fù)責(zé)人，賦予其更大的責(zé)權(quán)，包括資源決策權(quán)。 四，與客戶、病人、醫(yī)生以及其他合作方進(jìn)行積極的、有意義的接觸，為他們提供價(jià)值更高的產(chǎn)品。首先，嘗試藥品投放市場(chǎng)的新方法，尋求新的更為有效的與醫(yī)生和病人溝通的方法，使購(gòu)藥人更早介入開發(fā)過程，加強(qiáng)他們與學(xué)

23、術(shù)和其他研究機(jī)構(gòu)的合作。其次，在醫(yī)療保險(xiǎn)和產(chǎn)品管理方面提出建設(shè)性意見，尋求共贏，而非只顧自己的利益，從而樹立公司負(fù)責(zé)任的良好形象。 五，將公司建成理想的工作場(chǎng)所。通過削減中層管理層級(jí)，取消沒有必要的委員會(huì)和職能交叉部門，擴(kuò)大管理人員的控制面，縮小經(jīng)理與員工及客戶之間的距離，職責(zé)分明。領(lǐng)導(dǎo)層的工作重點(diǎn)是給予員工更大的授權(quán)，培養(yǎng)他們的能力，發(fā)揮他們的聰明才智，讓他們擔(dān)負(fù)起更大的責(zé)任。醫(yī)藥產(chǎn)品和服務(wù)涉及千家萬戶的切身利益，不斷滿足公眾的醫(yī)療需求是制藥企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。為了確保將來在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，輝瑞公司的經(jīng)營(yíng)管理方式將適應(yīng)市場(chǎng)需求，不斷進(jìn)行調(diào)整。 4哈藥集團(tuán) 健康產(chǎn)業(yè)萬店連鎖 復(fù)合營(yíng)銷模式 三年 : 5

24、00款產(chǎn)品 店 3000家店 上市:店主擁有原始股 五年 :5000款產(chǎn)品 5000家 八年 :10000款產(chǎn)品 10000家店 。哈藥健康產(chǎn)業(yè)專賣店：以農(nóng)村包圍城市的形式，店鋪對(duì)外招商。即：先以縣、區(qū)開設(shè)店鋪。專賣店除經(jīng)營(yíng)直銷業(yè)正常產(chǎn)品外，還經(jīng)營(yíng)會(huì)員復(fù)銷類產(chǎn)品（哈藥為其做廣告宣傳，會(huì)將售價(jià)降到百姓都接受的最底線）以及可代理經(jīng)營(yíng)哈藥傳統(tǒng)中的產(chǎn)品。然后在縣、區(qū)經(jīng)銷商中競(jìng)招市級(jí)店鋪。省級(jí)服務(wù)機(jī)構(gòu)由哈藥直接設(shè)置。 哈藥創(chuàng)新復(fù)合營(yíng)銷模式連鎖分銷 由點(diǎn)到店店快速倍增 由點(diǎn)帶店店由守株待兔變主動(dòng)營(yíng)銷 以店穩(wěn)點(diǎn)店是點(diǎn)的物流與產(chǎn)品展示 以店拉動(dòng)點(diǎn)健康講座、調(diào)查診斷 不是沃爾瑪勝似沃爾瑪 八年：集團(tuán)將在哈藥健康

25、產(chǎn)業(yè)中全方位投資300億！ 哈藥將改變中國(guó)零售業(yè)的消費(fèi)模式:公司未來將推出萬店連鎖、百業(yè)聯(lián)盟一卡通。哈藥會(huì)將直銷業(yè)和傳統(tǒng)業(yè)的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來，哈藥集團(tuán)這樣的龍頭企業(yè)在直銷業(yè)法制化的時(shí)機(jī)介入，不僅會(huì)促進(jìn)行業(yè)的進(jìn)一步規(guī)范，還將對(duì)直銷界現(xiàn)有的銷售模式產(chǎn)生巨大的沖擊，會(huì)催生一個(gè)新的直銷運(yùn)營(yíng)模式。屆時(shí)會(huì)員、客戶衣食住行的所有消費(fèi)都將與哈藥健康產(chǎn)業(yè)的會(huì)員業(yè)績(jī)息息相關(guān)。更為我們哈藥代理商拓寬了余音繞梁的終端銷售市場(chǎng)!哈藥集團(tuán)在2006年實(shí)現(xiàn)了年銷售額100億元的目標(biāo)，但如何進(jìn)一步提升業(yè)績(jī)，一度成為困擾哈藥集團(tuán)決策層的主要問題。在經(jīng)過一番研究后，生物工程、疫苗和直銷被確定為三大支柱產(chǎn)業(yè)。 “隨著近幾年直銷行業(yè)的規(guī)

26、范，國(guó)家政策的支持，最受益的還是真正務(wù)實(shí)的大企業(yè)，于是，直銷將成為哈藥業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的突破口?！编嶘P強(qiáng)說。 2006年8月，哈藥集團(tuán)在商務(wù)部直銷行業(yè)管理信息系統(tǒng)上發(fā)表申牌聲明；2008年11月，哈藥集團(tuán)正式獲得商務(wù)部批準(zhǔn)，由此成為醫(yī)藥界首張直銷牌照，但在隨后的一年多時(shí)間，哈藥集團(tuán)卻陷入了沉寂，在直銷市場(chǎng)上沒有任何動(dòng)作。 “其實(shí)這期間哈藥集團(tuán)一直在和理論界、實(shí)戰(zhàn)界廣泛接觸，在對(duì)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行規(guī)劃，作為一個(gè)龍頭企業(yè)，涉足任何一個(gè)新領(lǐng)域都會(huì)非常謹(jǐn)慎。目前，直銷板塊已經(jīng)提高到與哈藥三精、哈藥六廠平起平坐的位置，3億元啟動(dòng)資金比2005年安利的2000萬美元還要多，3年內(nèi)不作利潤(rùn)要求更現(xiàn)實(shí)了哈藥的長(zhǎng)遠(yuǎn)打算。”鄭

27、鳳強(qiáng)說。 據(jù)悉，哈藥集團(tuán)計(jì)劃利用3至5年時(shí)間，進(jìn)入到內(nèi)資企業(yè)的排頭兵序列；然后再用3至5年時(shí)間，成為國(guó)內(nèi)企業(yè)的排頭兵，實(shí)現(xiàn)銷售額100億元的目標(biāo)。“實(shí)際上，目前除了安利公司以200億元銷售額一枝獨(dú)秀外，其他直銷企業(yè)離100億還有很遠(yuǎn)的距離，像天獅集團(tuán)也才只有二三十億的銷售額，實(shí)現(xiàn)100億的目標(biāo)意味著穩(wěn)居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)三甲?！?“我是一座橋，不是操盤手” 曾任安利中國(guó)高級(jí)業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)經(jīng)理、天獅集團(tuán)中國(guó)區(qū)總裁、百亮超市（國(guó)際）集團(tuán)全球副總裁等職的鄭鳳強(qiáng)，一度被譽(yù)為“中國(guó)直銷行業(yè)最具潛力的CEO”，但此番卻是以顧問身份出現(xiàn)在哈藥集團(tuán)，此舉引發(fā)了坊間許多猜測(cè)。 “我只是一座橋，不是操盤手。我的主要作用在于幫助哈

28、藥這樣的傳統(tǒng)國(guó)企盡快了解直銷行業(yè)，同時(shí)也讓直銷界了解國(guó)企。具體而言，一方面工作是迅速磨合，盡快確定業(yè)務(wù)模式，力爭(zhēng)通過半年時(shí)間開始正式營(yíng)業(yè)；另一方面是將直銷業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來，使哈藥也具備品牌忠誠(chéng)度高和拓展速度快的特點(diǎn)。”鄭鳳強(qiáng)說。 鄭鳳強(qiáng)指出，直銷業(yè)正面臨法制化的好時(shí)機(jī)，從2005年立法時(shí)引發(fā)了頗多爭(zhēng)議，到今天社會(huì)對(duì)待直銷已經(jīng)平和了許多，哈藥集團(tuán)這樣的龍頭企業(yè)在這個(gè)時(shí)候介入，無疑會(huì)促進(jìn)行業(yè)的進(jìn)一步規(guī)范，其在區(qū)域代理、會(huì)議營(yíng)銷、連鎖、業(yè)務(wù)員等領(lǐng)域積累的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，將對(duì)直銷界現(xiàn)有的銷售模式產(chǎn)生巨大沖擊，甚至?xí)呱粋€(gè)新的直銷運(yùn)營(yíng)模式。 “之所以這樣說，是因?yàn)楣幾鲋变N并不是采用職業(yè)經(jīng)理人的方

29、法，而是用自己培養(yǎng)的人才來親自操盤，輔以專業(yè)人士的幫助，這些人多年來在醫(yī)藥國(guó)企形成的思維方式，必然會(huì)對(duì)今后的工作產(chǎn)生較大影響。5華北制藥 一年多前，冀中能源重組華藥后對(duì)外公布了華藥“一二三”發(fā)展目標(biāo)：2011年銷售收入達(dá)到100億元，2013年銷售收入達(dá)到200億元，2015年銷售收入達(dá)到300億元。頓時(shí)，在業(yè)界引起一片嘩然，許多人質(zhì)疑華藥能否在短短五年時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)如此“飛躍”。而今，隨著華藥新工業(yè)園“一號(hào)工程”新頭孢項(xiàng)目的順利投產(chǎn)，人們看到了希望?！皟H一個(gè)新頭孢項(xiàng)目全部投產(chǎn)后，年銷售收入就可達(dá)80億元、利稅13億元，相當(dāng)于再造一個(gè)新華藥!”正是帶著這份自信，兩萬多華藥職工眼下正鉚足了勁頭，為提

30、前一年實(shí)現(xiàn)銷售收入過百億目標(biāo)而奮力沖刺。有優(yōu)勢(shì)也要講策略可以說，與國(guó)內(nèi)同行相比，華藥在市場(chǎng)營(yíng)銷方面還是有很大優(yōu)勢(shì)的?！叭A北”牌產(chǎn)品經(jīng)過50余年的積累，擁有較高的市場(chǎng)認(rèn)可度，而公司強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力，保證了其新產(chǎn)品投放市場(chǎng)的速度。近一兩年內(nèi)，華藥將陸續(xù)有數(shù)個(gè)系列新產(chǎn)品推向市場(chǎng)，這增加了客戶與之合作的信心。同時(shí)，華藥擁有健全的質(zhì)量保證體系和堅(jiān)實(shí)的質(zhì)量基礎(chǔ)。目前，其原料藥有4個(gè)產(chǎn)品通過FDA認(rèn)證，13個(gè)產(chǎn)品獲得COS證書，5個(gè)產(chǎn)品獲得歐洲GMP證書，多個(gè)品種獲得日本、印度等國(guó)家的注冊(cè)和認(rèn)證;制劑藥有64個(gè)品種列入基本藥物目錄，41個(gè)品種進(jìn)入醫(yī)保甲類目錄，78個(gè)品種進(jìn)入乙類目錄。在華藥集團(tuán)職工代表大會(huì)上，

31、董事長(zhǎng)王社平提出“要?jiǎng)?chuàng)新營(yíng)銷模式，充分發(fā)揮市場(chǎng)營(yíng)銷的龍頭帶動(dòng)作用”，市場(chǎng)營(yíng)銷工作被放到了前所未有的高度。為此，華藥在組織機(jī)構(gòu)調(diào)整時(shí)，首要是整合分散的營(yíng)銷資源，組建了銷售分公司，并在隊(duì)伍建設(shè)等方面加大了改革力度。實(shí)行專業(yè)化銷售被確定為華藥營(yíng)銷工作發(fā)展的方向，為了保證銷售隊(duì)伍的專業(yè)化，銷售分公司頗動(dòng)了一番腦筋。首先根據(jù)市場(chǎng)容量、毛利貢獻(xiàn)、消費(fèi)習(xí)慣等因素，對(duì)公司的制劑品規(guī)進(jìn)行篩選，在確保青類普藥產(chǎn)品市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)上，組合產(chǎn)品資源，激活沉淀產(chǎn)品，以挖掘新的增長(zhǎng)點(diǎn)。其次組建專業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)，如招商拓展部、推廣部、商務(wù)部等，并將優(yōu)秀營(yíng)銷人才充實(shí)入內(nèi)，實(shí)行專業(yè)銷售管理。同時(shí)加大了對(duì)業(yè)務(wù)代表的培訓(xùn)及管理力度。根據(jù)

32、各營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的特色和實(shí)際，制定不同的薪酬績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以激發(fā)業(yè)務(wù)代表的積極性，實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。目前，華藥正在探索如何搭建研、產(chǎn)、銷對(duì)接通道，以快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，這些探索包括在銷售部門建立、完善情報(bào)搜集、反饋機(jī)制;完善現(xiàn)有產(chǎn)銷銜接機(jī)制，定期溝通建立科研和銷售的銜接體系;面向客戶，不斷完善質(zhì)量保障體系和市場(chǎng)快速反應(yīng)機(jī)制等。千斤重?fù)?dān)大家挑在華藥，“扭虧增盈攻堅(jiān)戰(zhàn)”是重組至今最為重要的任務(wù)之一。作為攻堅(jiān)克難的先鋒隊(duì)，銷售分公司承擔(dān)著華藥今年過百億目標(biāo)的重任?！耙瓿扇蝿?wù)，必須要細(xì)化指標(biāo)，落實(shí)責(zé)任，做到人人心里有目標(biāo)，千斤重?fù)?dān)大家挑?！变N售分公司總經(jīng)理任榮波說，為了完成銷售重任，針對(duì)今年三季度尤其是8月份是醫(yī)藥

33、銷售的傳統(tǒng)淡季，結(jié)合全年百億目標(biāo)，營(yíng)銷分公司下了不少功夫。在原料銷售方面，以產(chǎn)品為核心，重點(diǎn)抓好戰(zhàn)略產(chǎn)品的市場(chǎng)開發(fā)及客戶維護(hù)，不斷優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，鞏固市場(chǎng)占有;以技術(shù)服務(wù)及產(chǎn)品差異化為手段，滿足用戶的個(gè)性化需求，增強(qiáng)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。下大力氣培育新小品種及特異化品種，研究市場(chǎng)需求特點(diǎn)，改進(jìn)產(chǎn)品適應(yīng)性。強(qiáng)化產(chǎn)銷協(xié)調(diào)功能，加快物流、資金流的周轉(zhuǎn)速度;加快海外辦事處建設(shè)，推動(dòng)原料藥銷售的國(guó)際化，努力做到在變化中判斷趨勢(shì)，在變化中把握機(jī)遇，贏得賣出效益最大化。在制劑銷售方面，以終端開發(fā)為目標(biāo)，不斷深化梯度分銷體系建設(shè)。以實(shí)施產(chǎn)品組合，專業(yè)化銷售為突破，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，尋求銷售快速增長(zhǎng);進(jìn)一步優(yōu)化組織構(gòu)架和工

34、作流程，豐富和創(chuàng)新銷售模式，完善崗位職責(zé)，提高管理效率;高度重視各地區(qū)招投標(biāo)，實(shí)現(xiàn)多中標(biāo)，中好標(biāo)，同時(shí)要求各地商務(wù)、推廣代表做好標(biāo)后跟進(jìn)工作和終端維護(hù)工作。頭孢營(yíng)銷成為“突破口”頭孢項(xiàng)目全面建成后，華藥將形成完整的頭孢產(chǎn)業(yè)鏈和豐富的頭孢產(chǎn)品群，而年銷售收入80億元的入賬也將為華藥“一二三”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形成強(qiáng)有力的支撐。因此，頭孢營(yíng)銷能否取得突破便成為一步關(guān)鍵棋。為了確保頭孢產(chǎn)業(yè)能夠擺脫老國(guó)企的約束和限制，并給予相關(guān)管理運(yùn)營(yíng)的負(fù)責(zé)人更好的發(fā)揮空間，除了資金等各種資源，華藥集團(tuán)給予負(fù)責(zé)頭孢業(yè)務(wù)的華民公司最大的權(quán)力就是其獨(dú)立運(yùn)作體制。使其與華藥旗下的其他子公司不同的是獨(dú)立法人，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等

35、各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)管理工作全都進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)作?！拔覀儸F(xiàn)在要求頭孢生產(chǎn)一切為了市場(chǎng)銷售服務(wù)，銷售一切圍繞市場(chǎng)需求展開，所以這樣的體制能夠更好的適應(yīng)市場(chǎng)需求，隨時(shí)作出相應(yīng)的生產(chǎn)銷售的策略調(diào)整?！比A民公司總經(jīng)理魏青杰如是強(qiáng)調(diào)了新體制對(duì)生產(chǎn)與銷售之間的配合作用?！澳壳暗氖袌?chǎng)環(huán)境和政策條件下，企業(yè)的營(yíng)銷是一個(gè)工商聯(lián)盟的主體之間的競(jìng)爭(zhēng)，所以在華民藥業(yè)公司的體制下，我們提倡的是多元化全方位的經(jīng)營(yíng)，多種渠道相結(jié)合?！比A民藥業(yè)公司主管銷售的副總經(jīng)理?xiàng)钊A表示。剛剛過去的國(guó)慶長(zhǎng)假，華藥所有的營(yíng)銷人員都放棄了休息，埋頭于營(yíng)銷策劃、市場(chǎng)調(diào)研分析等，全力以赴為新型頭孢產(chǎn)品的上市做著繁瑣而細(xì)致的準(zhǔn)備工作編后順應(yīng)河北省、石家莊市轉(zhuǎn)變發(fā)展

36、方式，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展的大勢(shì)，華北制藥積極謀變，大手筆進(jìn)行產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，發(fā)揮積聚研發(fā)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新營(yíng)銷模式，向著振奮人心的“一二三”發(fā)展目標(biāo)加速前行。所有關(guān)注、關(guān)心華藥這個(gè)“共和國(guó)醫(yī)藥長(zhǎng)子”的人都由衷地祝福她順利實(shí)現(xiàn)“二次騰飛”，再創(chuàng)業(yè)界“傳奇”。6齊魯制藥無論是在制藥行業(yè)還是在濟(jì)南的制造業(yè)，齊魯制藥都是大名鼎鼎。但在其發(fā)展過程中，信息化卻異常曲折，最后他們發(fā)現(xiàn)，只有找到合適的合作伙伴，才能達(dá)到事半功倍的效果。在濟(jì)南，齊魯制藥是當(dāng)?shù)氐拿餍瞧髽I(yè)，很多人以能到該企業(yè)上班為榮。而通過互聯(lián)網(wǎng)，卻很難找到齊魯制藥的宣傳文字。齊魯?shù)漠a(chǎn)品結(jié)構(gòu)具有“治療領(lǐng)域廣、產(chǎn)品系列化”的特點(diǎn)，結(jié)構(gòu)科學(xué)

37、合理，劑型齊全，包括抗腫瘤及輔助藥物、抗感染藥物、神經(jīng)及精神系統(tǒng)藥物、心腦血管藥物、眼科疾病、呼吸系統(tǒng)、消化系統(tǒng)的治療藥物等。目前公司上市銷售的產(chǎn)品有160余種。2008年，齊魯制藥董事長(zhǎng)李伯濤成為“改革開放30年濟(jì)南30名優(yōu)秀企業(yè)家”之一，據(jù)活動(dòng)組織方報(bào)道，“在改革開放30年的歷程中，齊魯制藥從一個(gè)20世紀(jì)50年代資產(chǎn)總數(shù)、產(chǎn)值僅有200萬元，瀕臨倒閉的小廠，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)增值1000倍，銷售收入30億元的巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)每年投資上億元用于新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)改造，多項(xiàng)研究成果被評(píng)為國(guó)家、省級(jí)科技進(jìn)步獎(jiǎng)，截至2007年，公司高新技術(shù)和新產(chǎn)品所創(chuàng)產(chǎn)值已達(dá)到總產(chǎn)值的70%以上?！痹谥扑幮袠I(yè)，“1992年以

38、來，齊魯制藥先后獲全國(guó)醫(yī)藥工業(yè)50強(qiáng)、中國(guó)一百家最大醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)、全國(guó)五百家最佳經(jīng)濟(jì)效益工業(yè)企業(yè)、全國(guó)高新技術(shù)百?gòu)?qiáng)企業(yè)等榮譽(yù)。2006年，被國(guó)家統(tǒng)計(jì)局評(píng)為首屆中國(guó)企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力500強(qiáng)企業(yè)，是2006年度中國(guó)十大最具成長(zhǎng)力制藥企業(yè)和醫(yī)藥工業(yè)創(chuàng)新能力百?gòu)?qiáng)企業(yè)。”如此發(fā)展速度，令眾多企業(yè)艷羨。但在信息化方面，齊魯制藥卻一波三折，并不順利。直到2006年，他們找到浪潮集團(tuán)，才石頭落地。齊魯制藥始建于1958年，前身是山東省生物制品廠，1981年，企業(yè)資產(chǎn)僅200萬元，產(chǎn)品單一，幾乎走到盡頭，也是在這一年，李伯濤擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人。通過持續(xù)的改革，企業(yè)獲得發(fā)展，1990年產(chǎn)值過億，成為當(dāng)時(shí)山東三大制藥企業(yè)之一

39、。1994年，隸屬于財(cái)務(wù)部，后又隸屬于企管辦的齊魯制藥信息中心作為一個(gè)部門單獨(dú)出來，獲得了相對(duì)的空間。他們根據(jù)需求，開始給相關(guān)部門開發(fā)一些小的系統(tǒng)，比如人事管理、設(shè)備管理、銷售管理。雖然當(dāng)時(shí)系統(tǒng)之間并不相連，但也能發(fā)揮作用。齊魯制藥有限公司信息中心主任宋錫葉說：“一般來說，信息化是個(gè)新事物，可能年輕人考慮得比較多，但齊魯制藥的老總(李伯濤)很上心?！闭?yàn)榭紤]得比較多，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，李伯濤請(qǐng)到了山東科學(xué)院的外部力量，開始對(duì)企業(yè)零散的應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)化，也就是統(tǒng)一平臺(tái)，并開發(fā)一些新的模塊。遺憾的是，系統(tǒng)還沒有正式使用，對(duì)方因?yàn)樽陨碓蚪馍?。第一?ERP，由于合作伙伴的原因以失敗告終。合作伙伴

40、解散了，但事情還得接著做。宋錫葉說：“當(dāng)時(shí)信息中心的員工具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)精神，能鉆研，就按照既定的思路繼續(xù)往下走，取得了一些成果。關(guān)鍵的是，我們學(xué)會(huì)了一些技巧。”隨著企業(yè)的發(fā)展，信息中心開始嘗試把一些孤立的系統(tǒng)連接起來，比如總廠和各地銷售辦的連接等等，從而起到了很好的作用。2003年，齊魯制藥整體改制成功，這給企業(yè)的集團(tuán)化管理帶來挑戰(zhàn)，急需一套系統(tǒng)的管理手段進(jìn)行整體管控，于是，ERP 又提上了日程。經(jīng)過一番周折，齊魯制藥與本地一家并不知名的軟件公司進(jìn)行合作，開始 ERP 的實(shí)施。但是時(shí)間不長(zhǎng)，項(xiàng)目不得不停止運(yùn)行。原因在于該公司的產(chǎn)品側(cè)重于機(jī)械行業(yè)，對(duì)制藥行業(yè)不熟悉，系統(tǒng)的功能模塊出入太大，無法正

41、常運(yùn)轉(zhuǎn)。第二次 ERP 不得不草草結(jié)束。屢敗屢戰(zhàn)。齊魯制藥開始第三次 ERP 選型，選用了深圳一家軟件公司的產(chǎn)品，緊鑼密鼓開始 ERP 的實(shí)施，結(jié)果實(shí)施到一半，該公司又破產(chǎn)了?！昂脦状问?，我們就想：怎么辦?還是自己來嗎?可是老板發(fā)現(xiàn)這樣不行，工作量太大(信息中心有6個(gè)人左右)，關(guān)鍵是自己開發(fā)的東西都是小型的，解決不了根本問題?！彼五a葉回憶道。僅僅依靠信息中心的幾個(gè)人肯定不行，還是需要借助第三方公司的力量。但是，三次 ERP 之路，都因?yàn)楹献骰锇榈脑蚨昂苁軅?，到底該找怎么樣的合作伙?在總經(jīng)理李燕的主導(dǎo)下，齊魯制藥開始在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行 ERP 的選型，經(jīng)過縝密的調(diào)研，他們選擇了家門口、同處濟(jì)