風險財務(wù)管理PPT課件

1、1關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話” 作為企業(yè)老總或中層管理者，你看得懂三作為企業(yè)老總或中層管理者，你看得懂三張報表嗎？你明白三張表背后的含義嗎？張報表嗎？你明白三張表背后的含義嗎？ 你在思考問題，作重大決策時，是否以三你在思考問題，作重大決策時，是否以三張表作為出發(fā)點？張表作為出發(fā)點？ 企業(yè)是否具有一切企業(yè)是否具有一切“用數(shù)據(jù)說話用數(shù)據(jù)說話”的文化？的文化？第1頁/共60頁2關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”利潤表利潤表毛利率：說明產(chǎn)品競爭能力毛利率：說明產(chǎn)品競爭能力營業(yè)利潤率：說明企業(yè)的管理能力營業(yè)利潤率：說明企業(yè)的管理能力凈利潤率：說明企業(yè)資本能力、財務(wù)能力凈利潤率：說明企業(yè)資本能力、財務(wù)能力現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表比凈利

2、潤更說明問題比凈利潤更說明問題資產(chǎn)負債表資產(chǎn)負債表關(guān)注財務(wù)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)質(zhì)量關(guān)注財務(wù)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)質(zhì)量第2頁/共60頁3關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃成果之一：成果之一：3 35 5年中長期預(yù)算年中長期預(yù)算通過量化分析，判斷其適當性通過量化分析，判斷其適當性投資購并決策投資購并決策必須建立精準的財務(wù)模型，作為決策依據(jù)必須建立精準的財務(wù)模型，作為決策依據(jù)用敏感性分析，判斷可容忍風險的大小用敏感性分析，判斷可容忍風險的大小考核激勵機制考核激勵機制必須建立量化的指標體系（必須建立量化的指標體系（KPIKPI），），并且與企業(yè)的戰(zhàn)略并且與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算目標結(jié)合起來規(guī)劃和預(yù)算目標結(jié)

3、合起來第3頁/共60頁4管理者面臨的問題作為一個企業(yè)管理者，你經(jīng)常思考的是什么？你最感到困惑的又是什么？第4頁/共60頁5如何及時應(yīng)對社會、政治及經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化？如何建立有效可行的組織結(jié)構(gòu)？如何進行產(chǎn)品定位、市場定位？如何應(yīng)對市場和客戶不斷變化的需求？如何了解、擊敗競爭對手，甚或與之結(jié)盟？如何規(guī)避產(chǎn)品的生命周期風險？如何保持、提高核心競爭力？管理者面臨的問題戰(zhàn)略風險第5頁/共60頁6如何進行準確的銷售預(yù)測？如何保證原材料供應(yīng)的穩(wěn)定性？如何控制生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)成本？如何應(yīng)對外部和內(nèi)部環(huán)境的突然變化？如何彌補預(yù)算的缺口？企業(yè)的盈虧平衡點在哪里？銷售定價是否基于準確的計算，是否恰當？管理者面臨的問

4、題計劃風險第6頁/共60頁7如何選擇適當?shù)呢攧?wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)？如何取得銷售收入、利潤和自由現(xiàn)金流量的動態(tài)平衡？如何應(yīng)對銀行的貸款緊縮，防范持續(xù)經(jīng)營風險？如何保證營運資金的充分及有效利用？如何制定合理的銷售信用政策？如何合理利用供應(yīng)商的信用額度？管理者面臨的問題資金風險第7頁/共60頁8管理者面臨的問題如何提高企業(yè)運行效率？如何保證產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量？如何防范舞弊風險？如何防范資產(chǎn)的不當使用？如何規(guī)范盡職調(diào)查流程，使參與各方各盡其責？流程風險第8頁/共60頁9管理者面臨的問題如何建立科學(xué)的財務(wù)分析模型？如何對目標企業(yè)定價？如何制定整合計劃？應(yīng)建立怎樣的投資退出機制？如何保證投資決策的理性與科學(xué)？如何

5、避免“首長工程”、“一言堂”？如何規(guī)避投資過程中的陷井？投資風險第9頁/共60頁10管理者面臨的問題如何建立、維護良好的企業(yè)信息系統(tǒng)？如何保證企業(yè)不同部門及層次之間及時、有效的信息交流？如何保證信息的安全性、完整性？信息技術(shù)風險第10頁/共60頁11企業(yè)風險模型競爭者競爭者敏感性敏感性股東關(guān)系股東關(guān)系資本充足性資本充足性 金融市場金融市場客戶需求客戶需求技術(shù)革新技術(shù)革新法律法律行政監(jiān)管行政監(jiān)管行業(yè)行業(yè)信息技術(shù)風險信息技術(shù)風險使用權(quán)使用權(quán) 完整性完整性 相關(guān)性相關(guān)性 可獲得性可獲得性 基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)設(shè)施 財務(wù)風險財務(wù)風險貨幣貨幣利率利率流動性流動性機會成本機會成本金融工具金融工具信用信用抵押擔保抵

6、押擔保 廉正風險廉正風險管理層欺詐管理層欺詐雇員欺詐雇員欺詐非法行為非法行為知識產(chǎn)權(quán)保護知識產(chǎn)權(quán)保護 授權(quán)風險授權(quán)風險領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)力權(quán)力限制限制 表現(xiàn)激勵表現(xiàn)激勵溝通溝通 營運風險營運風險客戶滿意度客戶滿意度人力資源人力資源產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)效率效率生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力資源可獲得性資源可獲得性生產(chǎn)周期生產(chǎn)周期過失或損失過失或損失產(chǎn)品定價產(chǎn)品定價業(yè)務(wù)中斷業(yè)務(wù)中斷健康和安全健康和安全 環(huán)境環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗產(chǎn)品或服務(wù)失敗 商標或產(chǎn)品名侵蝕商標或產(chǎn)品名侵蝕 營運營運產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務(wù)價格服務(wù)價格 合同承諾合同承諾 經(jīng)營評價經(jīng)營評價 財務(wù)財務(wù)計劃預(yù)算計劃預(yù)算會計信息會計信息財務(wù)報告評價財務(wù)報告評價稅收稅收

7、管理報告管理報告投資評估投資評估 戰(zhàn)略戰(zhàn)略環(huán)境檢視環(huán)境檢視業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合價值衡量價值衡量組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)資源分配資源分配計劃計劃生命周期生命周期第11頁/共60頁12企業(yè)風險類別戰(zhàn)略風險計劃風險資金風險流程風險投資風險信息技術(shù)風險等通常而言，企業(yè)風險有以下幾種類別：第12頁/共60頁13管理者在風險控制中的角色評估風險評估風險風險最小化財務(wù)管理方法財務(wù)管理方法 審慎性調(diào)查 內(nèi)控評估 財務(wù)分析等財務(wù)管理方法財務(wù)管理方法 內(nèi)部控制 預(yù)算管理 財務(wù)分析等第13頁/共60頁14風險控制中的財務(wù)管理方法財務(wù)分析以財務(wù)報表和其他相關(guān)資料為依據(jù)和起點，采用以財務(wù)報表和其他相關(guān)資料為依據(jù)和起點，采用專門方法

8、，系統(tǒng)地分析、評價、預(yù)測企業(yè)的過去、專門方法，系統(tǒng)地分析、評價、預(yù)測企業(yè)的過去、現(xiàn)在和未來，協(xié)助管理層制定符合企業(yè)實際情況現(xiàn)在和未來，協(xié)助管理層制定符合企業(yè)實際情況的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略財務(wù)分析最基本的功能，是將大量的報表數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)財務(wù)分析最基本的功能，是將大量的報表數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成對特定決策有用的信息，減少決策的無依據(jù)換成對特定決策有用的信息，減少決策的無依據(jù)性和不確定性性和不確定性決策風險降低財務(wù)分析第14頁/共60頁15風險控制中的財務(wù)管理方法審慎性調(diào)查投資風險降低審慎性調(diào)查項目前期工作 盡職調(diào)查方案擬訂投資決策執(zhí)行方案項目評價財務(wù)團隊應(yīng)全程參與審慎性調(diào)查：第15頁/共60頁16風險控制中的財務(wù)管理方法審慎

9、性調(diào)查投資前幫助購并團隊了解目標企業(yè)的歷史經(jīng)營狀況、評估資產(chǎn)質(zhì)量、評價內(nèi)控制度、獲知稅務(wù)事項、或有事項及其他財務(wù)事項投資中參與可行性研究報告的制定及修訂、購并企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計、內(nèi)控制度的引進，并可對購并方案的定價提出專業(yè)性建議，協(xié)助購并團隊優(yōu)化投資方案投資后評估內(nèi)控制度、企業(yè)經(jīng)營，識別各類風險，實施管理診斷第16頁/共60頁17計劃風險降低預(yù)算管理風險控制中的財務(wù)管理方法預(yù)算管理 明確企業(yè)的經(jīng)營目標 量化企業(yè)的考核指標 為監(jiān)控管理提供數(shù)字依據(jù)第17頁/共60頁18風險控制中的財務(wù)管理方法預(yù)算管理企業(yè)存在的目的股東利益最大化分解經(jīng)營目標：企業(yè)的增長盈利能力資產(chǎn)利用程度客戶滿意程度 管理依據(jù)確定

10、考核指標預(yù)算管理第18頁/共60頁19風險控制中的財務(wù)管理方法資金管理資金風險降低資金管理編制現(xiàn)金流量預(yù)測，制定有效的資金計劃營運資金管理應(yīng)收帳款控制，賒銷授信管理確定合理的存貨水平（例如：JIT）合理利用供應(yīng)商授信根據(jù)企業(yè)現(xiàn)金流情況，選擇合適的方式適時融資第19頁/共60頁20風險控制中的財務(wù)管理方法內(nèi)控制度流程風險降低內(nèi)控制度 內(nèi)部控制是“法典建設(shè)” 保證財務(wù)信息的真實性、完整性、及時性，以滿足對外信息披露及管理決策的要求 確保資產(chǎn)安全 防止欺詐、舞弊行為 遵循政策法規(guī)，規(guī)避政策風險 提高公司運作效率 與國內(nèi)、國際一流公司的管理水平接軌第20頁/共60頁21財務(wù)管理的重要性審慎性調(diào)查審慎性

11、調(diào)查內(nèi)控制度內(nèi)控制度預(yù)算管理預(yù)算管理財務(wù)分析財務(wù)分析融資融資投資投資營運資金管理營運資金管理資金通過以上方法的綜合使用，可以達到識別、防范、控制風險的目的第21頁/共60頁22財務(wù)管理工具的應(yīng)用舉例在對企業(yè)進行風險控制的過程中，有哪些財務(wù)管理工具可以應(yīng)用？第22頁/共60頁23企業(yè)風險應(yīng)收帳款賬齡分析，顧客信用品質(zhì)評估（5C方法），應(yīng)收帳款機會成本測算每股收益無差別點分析財務(wù)預(yù)算，盈虧臨界點分析，敏感性分析成本核算，本量利分析，敏感性分析，行業(yè)標準比較標準成本核算，成本差異分析，經(jīng)濟訂貨量財務(wù)管理工具 銷售信用政策 負債比例及財務(wù)杠桿 制定產(chǎn)品銷售計劃 產(chǎn)品定價 控制生產(chǎn)成本財務(wù)管理工具的應(yīng)用

12、舉例第23頁/共60頁24企業(yè)風險變現(xiàn)能力比率分析，行業(yè)標準比較，現(xiàn)金流量預(yù)算內(nèi)部控制 授權(quán)、審批機制，職責分工，安全措施內(nèi)部控制 授權(quán)、審批機制，資產(chǎn)登記備查制度，資產(chǎn)編碼制度，安全措施設(shè)立標準生產(chǎn)成本，分析成本差異；內(nèi)部控制 生產(chǎn)工藝流程的設(shè)定、實施、監(jiān)控和調(diào)整 營運資金管理 防范舞弊風險 防范資產(chǎn)不當使用 提高生產(chǎn)效率財務(wù)管理工具財務(wù)管理工具的應(yīng)用舉例第24頁/共60頁25財務(wù)管理工具的應(yīng)用舉例企業(yè)風險盡職調(diào)查 財務(wù)分析，資產(chǎn)質(zhì)量評估，目標企業(yè)估值，并購成本分析，并購風險分析，并購后財務(wù)影響分析風險評估，制度移植內(nèi)含報酬率法，回收期法內(nèi)部控制 生產(chǎn)工藝流程的設(shè)定、實施、監(jiān)控和調(diào)整，品質(zhì)監(jiān)

13、控制度財務(wù)預(yù)算及偏差分析，內(nèi)部控制 授權(quán)、審批制度 目標企業(yè)定價及并購決策 并購企業(yè)整合計劃 投資效益分析 保證產(chǎn)品質(zhì)量 合理控制費用財務(wù)管理工具第25頁/共60頁26預(yù)算管理/偏差分析制度建設(shè)/內(nèi)審體系團隊建設(shè)/考核激勵2003年財務(wù)管理工作重點第26頁/共60頁預(yù)算管理/偏差分析 預(yù)算執(zhí)行情況報告（偏差分析）頻率及方式的改進內(nèi)容的深化優(yōu)化注重資產(chǎn)運營質(zhì)量分析糾偏措施的落實 預(yù)算完成情況季度考核第27頁/共60頁28制度建設(shè)/內(nèi)審體系 企業(yè)總經(jīng)理是制度建設(shè)的最終責任人，企業(yè)總經(jīng)理是制度建設(shè)的最終責任人，2003年的考年的考核權(quán)重核權(quán)重8；財務(wù)制度是制度建設(shè)的重點，最終責任；財務(wù)制度是制度建設(shè)

14、的重點，最終責任人是財務(wù)總監(jiān)，考核權(quán)重不低于人是財務(wù)總監(jiān)，考核權(quán)重不低于20； 制度建設(shè)工作是制度建設(shè)工作是2003年財務(wù)管理工作的重點；年財務(wù)管理工作的重點； 資金管理、投資管理、費用管理等重要制度需要優(yōu)資金管理、投資管理、費用管理等重要制度需要優(yōu)先完善；先完善； 集團性公司應(yīng)建立起完善的內(nèi)審監(jiān)督體系和職能部集團性公司應(yīng)建立起完善的內(nèi)審監(jiān)督體系和職能部門；門； 總部成立制度建設(shè)工作組，由各部門聯(lián)合組成?？偛砍闪⒅贫冉ㄔO(shè)工作組，由各部門聯(lián)合組成。第28頁/共60頁29“計劃實施評估修訂”循環(huán)“計劃實施評估修訂”循環(huán)，是制度建設(shè)工作的日常內(nèi)容，制度建設(shè)正是因為這種不斷循環(huán)而不斷提高完善以適應(yīng)變化

15、。20032003年度各公司的制度建設(shè)只不過是制度建設(shè)初始的第一次循環(huán)。計劃實施評估修訂第29頁/共60頁30內(nèi)審功能及模式探討職能傳統(tǒng)理念發(fā)展方向主要職能是查錯防弊工作重點是內(nèi)部檢查和監(jiān)督工作對象主要是會計報表、帳簿、憑證及相關(guān)資料工作集中在財務(wù)領(lǐng)域不為測試和評價內(nèi)控制度立項主要職能是為內(nèi)部管理服務(wù)工作重點是內(nèi)部分析和評價工作對象主要是企業(yè)經(jīng)營管理流程和業(yè)務(wù)過程工作集中在管理和經(jīng)營領(lǐng)域系統(tǒng)和權(quán)威地評價企業(yè)內(nèi)控制度，識別潛在風險，提出實質(zhì)性和預(yù)防性的管理建議第30頁/共60頁31內(nèi)審功能及模式探討定位傳統(tǒng)理念發(fā)展方向只設(shè)單獨的審計部審計部與其他職能部門平行在董事會下設(shè)審計委員會，在管理系統(tǒng)設(shè)審

16、計部審計部的地位應(yīng)有別于其他各職能部門審計部在業(yè)務(wù)上對審計委員會負責，在行政上可向總經(jīng)理或其委派人員負責第31頁/共60頁32內(nèi)審功能及模式探討隊伍構(gòu)成傳統(tǒng)理念發(fā)展方向一般僅含財務(wù)人員內(nèi)審隊伍相對固定不僅要有懂財務(wù)審計的人才，還應(yīng)配備精通企業(yè)各項業(yè)務(wù)的專業(yè)人才完善的審計隊伍除了全職人員以外，還可吸納其他部門或相關(guān)公司的優(yōu)秀人才參與，組成復(fù)合型的工作團隊第32頁/共60頁33內(nèi)審功能及模式探討實施方式傳統(tǒng)理念發(fā)展方向主要是事后審計事前、事中、事后審計有機結(jié)合，更注重事前預(yù)防和事中控制第33頁/共60頁34案例分析：GE的內(nèi)審體系定位：總部事業(yè)部（一）事業(yè)部（二）事業(yè)部（三）.事業(yè)部（十三）內(nèi)部審

17、計部（CAS） GE實行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接向CEO和他的副手匯報 內(nèi)部審計部由公司總部直接領(lǐng)導(dǎo) 內(nèi)部審計部可隨時對各事業(yè)部進行審計 各事業(yè)部及下屬單位不另設(shè)內(nèi)部審計部 各公司根據(jù)總部的原則性框架制定其內(nèi)控制度，由內(nèi)部審計部進行評估并監(jiān)督完善第34頁/共60頁35案例分析：GE的內(nèi)審體系團隊：由500多名年輕、有發(fā)展前途的財務(wù)及各行業(yè)專業(yè)人員組成從GE各個部門選拔，通過每一階段考核后，兩年畢業(yè)出差多，工作強度大，淘汰率高內(nèi)審團隊是GE培養(yǎng)和選拔人才的平臺GE公司50的管理人員由內(nèi)審部門培養(yǎng)輸送第35頁/共60頁36案例分析：GE的內(nèi)審體系職能：內(nèi)部審計（包括風

18、險評價、監(jiān)控重點費用項目、離職/離任審計、舞弊審計等）收購兼并中的審慎性調(diào)查6 Sigma 管理內(nèi)部機制的健全和改進等第36頁/共60頁37案例分析：泰康人壽保險公司內(nèi)審體系定位：董事會CEO審計委員會內(nèi)部審計部（稽核總監(jiān)）行政報告稽核總監(jiān)直接對CEO負責審計計劃和審計報告呈報審計委員會核準第37頁/共60頁38案例分析：泰康人壽保險公司內(nèi)審體系團隊：專業(yè)素質(zhì)要求高分析、解決問題的能力強人際交往和溝通的能力強第38頁/共60頁39案例分析：泰康人壽保險公司內(nèi)審體系職能：內(nèi)部審計以增加價值和改善營運為目標工作圍繞公司的管理績效及整個風險控制，對公司營運目標的達成情況做全面評估和評價對公司全面進行

19、審計，包括人力資源管理、行政管理、財務(wù)管理、信息技術(shù)管理及業(yè)務(wù)管理等第39頁/共60頁團隊建設(shè)/考核激勵 財務(wù)負責人委派制度 財務(wù)人員輪崗制度 人才培養(yǎng)、輪訓(xùn)制度第40頁/共60頁41關(guān)于委派什么是委派制度的核心內(nèi)容？什么是委派制度的核心內(nèi)容？任命任命考核考核激勵激勵第41頁/共60頁42關(guān)于委派為什么要執(zhí)行委派制度？為什么要執(zhí)行委派制度？ 經(jīng)營者開創(chuàng)性挑戰(zhàn)性風險性 財務(wù)總監(jiān)穩(wěn)健性健康性安全性 由于所處的角色地位不同，經(jīng)營者往往偏重于考慮企業(yè)重大決由于所處的角色地位不同，經(jīng)營者往往偏重于考慮企業(yè)重大決策的開創(chuàng)性、挑戰(zhàn)性和風險性，而財務(wù)總監(jiān)往往偏重于考慮企策的開創(chuàng)性、挑戰(zhàn)性和風險性，而財務(wù)總監(jiān)往

20、往偏重于考慮企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)健性、資產(chǎn)的健康性和安全性；業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)健性、資產(chǎn)的健康性和安全性； 經(jīng)營者與財務(wù)總監(jiān)之間形成一種制約、制衡的機制，有利于企經(jīng)營者與財務(wù)總監(jiān)之間形成一種制約、制衡的機制，有利于企業(yè)作出最切合實際的判斷和最準確的決策。業(yè)作出最切合實際的判斷和最準確的決策。第42頁/共60頁關(guān)于委派我們周圍的公司是怎么做的？我們周圍的公司是怎么做的？GE總部財務(wù)總監(jiān)事業(yè)部財務(wù)總監(jiān)事業(yè)部總經(jīng)理 事業(yè)部財務(wù)總監(jiān)由總部推薦，并由事業(yè)部總經(jīng)理進行面試；事業(yè)部財務(wù)總監(jiān)由總部推薦，并由事業(yè)部總經(jīng)理進行面試； 事業(yè)部財務(wù)總監(jiān)屬總部財務(wù)總監(jiān)和事業(yè)部總經(jīng)理雙重直線領(lǐng)導(dǎo)；事業(yè)部財務(wù)總監(jiān)屬總部財務(wù)總監(jiān)和事業(yè)部總經(jīng)

21、理雙重直線領(lǐng)導(dǎo)； 事業(yè)部財務(wù)總監(jiān)每事業(yè)部財務(wù)總監(jiān)每2年左右輪崗一次。年左右輪崗一次。第43頁/共60頁關(guān)于委派我們周圍的公司是怎么做的？開利我們周圍的公司是怎么做的？開利總部財務(wù)總監(jiān)子公司財務(wù)總監(jiān)子公司總經(jīng)理 子公司財務(wù)總監(jiān)向上級財務(wù)總監(jiān)緊密虛線匯報；子公司財務(wù)總監(jiān)向上級財務(wù)總監(jiān)緊密虛線匯報； 子公司財務(wù)總監(jiān)的招聘、調(diào)動、解聘須得到總部的認可；子公司財務(wù)總監(jiān)的招聘、調(diào)動、解聘須得到總部的認可； 子公司財務(wù)總監(jiān)每子公司財務(wù)總監(jiān)每23年輪崗一次。年輪崗一次。第44頁/共60頁關(guān)于委派我們周圍的公司是怎么做的？上海電氣集團我們周圍的公司是怎么做的？上海電氣集團 事業(yè)部及直屬子公司的財務(wù)總監(jiān)，由總公司

22、委派，接受總公司事業(yè)部及直屬子公司的財務(wù)總監(jiān)，由總公司委派，接受總公司考核；考核； 財務(wù)總監(jiān)既接受上級財務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)，又接受同級總裁（總經(jīng)財務(wù)總監(jiān)既接受上級財務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)，又接受同級總裁（總經(jīng)理）的領(lǐng)導(dǎo)；理）的領(lǐng)導(dǎo)； 目前該集團已任命目前該集團已任命31位財務(wù)總監(jiān)，均由集團董事會決定后任命；位財務(wù)總監(jiān)，均由集團董事會決定后任命； 子公司財務(wù)總監(jiān)與同級的經(jīng)營者一起列入集團干部管理范圍，子公司財務(wù)總監(jiān)與同級的經(jīng)營者一起列入集團干部管理范圍，由集團直接考核并進行獎懲。由集團直接考核并進行獎懲。 總部財務(wù)總監(jiān)每兩周召開一次事業(yè)部財務(wù)總監(jiān)工作例會；總部財務(wù)總監(jiān)每兩周召開一次事業(yè)部財務(wù)總監(jiān)工作例會； 制訂

23、了集團總公司財務(wù)總監(jiān)工作條例、事業(yè)部財務(wù)總監(jiān)制訂了集團總公司財務(wù)總監(jiān)工作條例、事業(yè)部財務(wù)總監(jiān)工作條例、子公司財務(wù)總監(jiān)工作條例，明確各級財務(wù)總工作條例、子公司財務(wù)總監(jiān)工作條例，明確各級財務(wù)總監(jiān)的工作職責和工作職權(quán)。監(jiān)的工作職責和工作職權(quán)。第45頁/共60頁關(guān)于委派我們周圍的公司是怎么做的？華源集團我們周圍的公司是怎么做的？華源集團 對集團控股的股份有限公司、注冊資本在對集團控股的股份有限公司、注冊資本在5000萬元以上的有萬元以上的有限責任公司或公司董事會認為應(yīng)該設(shè)置財務(wù)總監(jiān)的單位委派限責任公司或公司董事會認為應(yīng)該設(shè)置財務(wù)總監(jiān)的單位委派財務(wù)總監(jiān)，如規(guī)模較小不設(shè)財務(wù)總監(jiān)的單位，由集團派駐審財務(wù)總監(jiān)

24、，如規(guī)模較小不設(shè)財務(wù)總監(jiān)的單位，由集團派駐審計特派員；計特派員； 集團設(shè)立了財務(wù)總監(jiān)部，負責管理和指導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)、審計特集團設(shè)立了財務(wù)總監(jiān)部，負責管理和指導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)、審計特派員的工作；派員的工作； 財務(wù)總監(jiān)部對財務(wù)總監(jiān)、審計特派員的任用、調(diào)動、獎懲提財務(wù)總監(jiān)部對財務(wù)總監(jiān)、審計特派員的任用、調(diào)動、獎懲提出建議及意見；出建議及意見； 財務(wù)總監(jiān)部建立財務(wù)、審計高級人才后備隊伍，發(fā)揮蓄水池財務(wù)總監(jiān)部建立財務(wù)、審計高級人才后備隊伍，發(fā)揮蓄水池的作用。的作用。第46頁/共60頁關(guān)于委派我們是怎么做的？我們是怎么做的？ 天山水泥天山水泥 屯河投資屯河投資第47頁/共60頁關(guān)于委派我們的目標是什么？我們的目標是

25、什么？形成上情下達、下情上傳、指令到位、信形成上情下達、下情上傳、指令到位、信息通暢、職責明確、控制有序的財務(wù)監(jiān)管息通暢、職責明確、控制有序的財務(wù)監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)體系！網(wǎng)絡(luò)體系！第48頁/共60頁關(guān)于輪崗崗位輪換有哪些類型？崗位輪換有哪些類型？ 培養(yǎng)型培養(yǎng)年輕而有潛力的員工，豐培養(yǎng)型培養(yǎng)年輕而有潛力的員工，豐富其工作經(jīng)驗，使其多崗位（財務(wù)采購富其工作經(jīng)驗，使其多崗位（財務(wù)采購生產(chǎn)銷售）鍛煉成長；生產(chǎn)銷售）鍛煉成長； 調(diào)整型因工作或部門建設(shè)的需要，統(tǒng)調(diào)整型因工作或部門建設(shè)的需要，統(tǒng)一調(diào)劑富余或緊缺的人才；一調(diào)劑富余或緊缺的人才； 預(yù)防型有效避免因長期在權(quán)力集中的預(yù)防型有效避免因長期在權(quán)力集中的部門工作而

26、可能產(chǎn)生的腐敗或失職。部門工作而可能產(chǎn)生的腐敗或失職。第49頁/共60頁關(guān)于輪崗為什么要實施崗位輪換？為什么要實施崗位輪換？增進理解增進理解培養(yǎng)人才培養(yǎng)人才激勵員工激勵員工利于創(chuàng)新利于創(chuàng)新防止腐敗防止腐敗第50頁/共60頁關(guān)于輪崗我們周圍的公司是怎么做的？聯(lián)想集團我們周圍的公司是怎么做的？聯(lián)想集團在聯(lián)想，輪崗已經(jīng)形成了一種制度；公司會把空崗的情況通報給全體員工，由員工自愿報名，再由公司根據(jù)具體情況決定；輪崗的時間一般是1 12 2年。第51頁/共60頁關(guān)于輪崗我們周圍的公司是怎么做的？愛普生我們周圍的公司是怎么做的？愛普生愛普生中國公司在管理上的秘訣就是實行輪崗制，公司的中層管理人員，均需輪崗

27、；愛普生制定的崗位輪換制一般是每2 2年左右輪一次崗；建立嚴格的項目管理制度，靠流程化、規(guī)范化的管理把員工個人特有的作用降低，化解輪崗帶來的可能損失；相對一個團隊來說，每年輪崗的員工控制在10102020。第52頁/共60頁關(guān)于輪崗我們周圍的公司是怎么做的？摩托羅拉我們周圍的公司是怎么做的？摩托羅拉員工只要在某一崗位上的工作時間在十二個月以上，一旦有機會，他就可以申請輪崗或者直接調(diào)至新的崗位；這種輪崗可能是平級調(diào)動，也可能是提升；當某個部門有職位空缺時，會優(yōu)先把機會讓給內(nèi)部員工。第53頁/共60頁關(guān)于輪崗我們周圍的公司是怎么做的？深圳華為我們周圍的公司是怎么做的？深圳華為在公司內(nèi)部建立一個勞動力市場，目的是促進人才的合理流動，通過崗位輪換實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活潛力；公司明確規(guī)