初級經(jīng)理人培訓(xùn)之角色轉(zhuǎn)換ppt課件

1、初級經(jīng)理人培訓(xùn)之角色轉(zhuǎn)換 張晨賀 “夫英雄者，襟懷大志，腹有良謀，有夫英雄者，襟懷大志，腹有良謀，有包藏宇宙之機，吞吐天地之志也。包藏宇宙之機，吞吐天地之志也。 、 “龍能大能小，能升能隱，大那么興云龍能大能小，能升能隱，大那么興云吐霧，小那么隱介藏行；升那么飛騰吐霧，小那么隱介藏行；升那么飛騰于宇宙之間，隱那么埋伏于波濤之內(nèi)。于宇宙之間，隱那么埋伏于波濤之內(nèi)。方今春深，龍乘時變化，猶人得志而方今春深，龍乘時變化，猶人得志而縱橫四海，龍之為物，可比世之英雄！縱橫四海，龍之為物，可比世之英雄！ 魏魏 曹操曹操張晨賀張晨賀 St.Crane St.Crane born in 1979 born i

2、n 1979？Since 2000Since 200020002000年畢業(yè)于吉林大學(xué)年畢業(yè)于吉林大學(xué) 外國語學(xué)院外國語學(xué)院20192019年年3 3月月 階梯國際企業(yè)階梯國際企業(yè) 長春公司長春公司 前期培訓(xùn)組前期培訓(xùn)組 組長組長20192019年年2 2月月 階梯國際企業(yè)階梯國際企業(yè) 長春公司長春公司 人力資源部人力資源部 主任主任20192019年年8 8月月 階梯國際企業(yè)階梯國際企業(yè) 長春公司長春公司 采購供應(yīng)部采購供應(yīng)部 主任主任20192019年年5 5月月 階梯國際企業(yè)階梯國際企業(yè) 大東北區(qū)大東北區(qū) 管理稽核部管理稽核部 主任主任20192019年年9 9月月 階梯國際企業(yè)階梯國際

3、企業(yè) 大東北區(qū)大東北區(qū) 區(qū)域特別行政助理區(qū)域特別行政助理20192019年年2 2月月 臺灣佳音事業(yè)機構(gòu)臺灣佳音事業(yè)機構(gòu) 吉林省吉林省 營銷企劃部營銷企劃部 執(zhí)行長執(zhí)行長20212021年年3 3月月 清華少兒外語學(xué)校清華少兒外語學(xué)校 內(nèi)訓(xùn)部內(nèi)訓(xùn)部 管理部管理部 主管主管企業(yè)管理的三個階層基 層中 層高層方案、執(zhí)行組織、協(xié)調(diào)指點、決策戰(zhàn)略執(zhí)行管理執(zhí)行不合格主管-降職對象及格型主管-培育對象優(yōu)秀主管- 鼓勵對象出眾型主管- 調(diào)查對象杰出型經(jīng)理人-CEO對象第第1 1級級第第2 2級級第第3 3級級第第4 4級級第第5 5級級您是第幾級主管您是第幾級主管? ? 第一，最了解現(xiàn)場的動態(tài)； 第二，最清

4、楚任務(wù)的規(guī)范； 第三、基層主管最了解員工的才干； 第四，基層主管最知道作業(yè)的程序； 第五，最直接的影響員工的心情；基層主管的特性 業(yè)務(wù)高手業(yè)務(wù)高手提提 拔拔管理人員管理人員初級經(jīng)理人的角色轉(zhuǎn)換初級經(jīng)理人的角色轉(zhuǎn)換初級經(jīng)理人要讓本人的任務(wù)順利開展，首先初級經(jīng)理人要讓本人的任務(wù)順利開展，首先就要明白本人墮入了哪些角色誤區(qū)，同時要就要明白本人墮入了哪些角色誤區(qū)，同時要清楚本人的任務(wù)職責(zé)，了解本身存在的價清楚本人的任務(wù)職責(zé)，了解本身存在的價值，然后對色進(jìn)展角色進(jìn)展準(zhǔn)確的定位。做值，然后對色進(jìn)展角色進(jìn)展準(zhǔn)確的定位。做到了這些，初級經(jīng)理人才干知道本人該干什到了這些，初級經(jīng)理人才干知道本人該干什么，該怎樣干

5、。么，該怎樣干。 作為主管，必需了解，他們的責(zé)任不在于作為主管，必需了解，他們的責(zé)任不在于任務(wù)本身，而是人力的管理，確保一切人任務(wù)本身，而是人力的管理，確保一切人順利的完成任務(wù)。身為一名主管，最應(yīng)該順利的完成任務(wù)。身為一名主管，最應(yīng)該放棄的就是對于技術(shù)性任務(wù)的直接責(zé)任。放棄的就是對于技術(shù)性任務(wù)的直接責(zé)任。 與過去擔(dān)任基層員工最大的不同，就是現(xiàn)與過去擔(dān)任基層員工最大的不同，就是現(xiàn)在的他必需依托本人的屬下。在的他必需依托本人的屬下。 MTP 角色轉(zhuǎn)換的角色轉(zhuǎn)換的1010個角色誤區(qū)個角色誤區(qū) 1 1喜歡抓詳細(xì)的擅長的業(yè)務(wù)任務(wù)喜歡抓詳細(xì)的擅長的業(yè)務(wù)任務(wù)往往比較喜歡抓詳細(xì)的業(yè)務(wù)任務(wù)，尤其往往比較喜歡抓詳

6、細(xì)的業(yè)務(wù)任務(wù)，尤其是本人是本人擅長的業(yè)務(wù)任務(wù)，本人總是沖在第一線，擅長的業(yè)務(wù)任務(wù)，本人總是沖在第一線，充任充任技術(shù)人員技術(shù)骨干或者業(yè)務(wù)高手。技術(shù)人員技術(shù)骨干或者業(yè)務(wù)高手。 2 2責(zé)任心強，習(xí)慣依托個人努力去完成責(zé)任心強，習(xí)慣依托個人努力去完成義務(wù)義務(wù) 我們的責(zé)任心其實都很強，喜歡依托個我們的責(zé)任心其實都很強，喜歡依托個人的努人的努力去完成義務(wù)，而忘了他所帶著的團隊。力去完成義務(wù)，而忘了他所帶著的團隊。 3 3事無巨細(xì)，不擅長授權(quán)和委派任務(wù)事無巨細(xì)，不擅長授權(quán)和委派任務(wù) 校部的主管往往事無巨細(xì)地親身參與，校部的主管往往事無巨細(xì)地親身參與，不擅長不擅長授權(quán)和委派他人任務(wù)，這必然導(dǎo)致其精授權(quán)和委派他

7、人任務(wù)，這必然導(dǎo)致其精神浪費神浪費和任務(wù)效率降低。和任務(wù)效率降低。 4 4雖有任務(wù)目的，但缺乏目的控制雖有任務(wù)目的，但缺乏目的控制 沒有把目的轉(zhuǎn)化為周詳?shù)姆桨?，在方案沒有把目的轉(zhuǎn)化為周詳?shù)姆桨?，在方案部分缺部分缺乏控制流程。乏控制流程?5 5不擅長、不習(xí)慣做方案不擅長、不習(xí)慣做方案 通常不擅長也不習(xí)慣做詳細(xì)縝密的方案，通常不擅長也不習(xí)慣做詳細(xì)縝密的方案，尤其尤其沒有制定三個以上方案的習(xí)慣，不能做沒有制定三個以上方案的習(xí)慣，不能做到漸漸到漸漸方案，快快行動，也不能做到三個方案，方案，快快行動，也不能做到三個方案，而后而后行動，更不能做到民主式的方案，民主行動，更不能做到民主式的方案，民主式的行

8、式的行動。動。在目的和方案方面犯的錯誤比較多，自在目的和方案方面犯的錯誤比較多，自己總是很焦急，馬上就行動。己總是很焦急，馬上就行動。往往事情還沒想明白，指點意圖還沒聽明往往事情還沒想明白，指點意圖還沒聽明白，白，實踐的情形還沒調(diào)查清楚，還沒把各種能實踐的情形還沒調(diào)查清楚，還沒把各種能夠發(fā)夠發(fā)生的情形都思索清楚，還沒多設(shè)定備選的生的情形都思索清楚，還沒多設(shè)定備選的方方案，就立馬行動。行動以后才想怎樣做，案，就立馬行動。行動以后才想怎樣做，怎樣怎樣應(yīng)對問題處理問題，因此經(jīng)常墮入被動的應(yīng)對問題處理問題，因此經(jīng)常墮入被動的局面。局面。 6 6救火景象普遍，時間效率低救火景象普遍，時間效率低 作為初級

9、經(jīng)理人在任務(wù)中的救火景象普作為初級經(jīng)理人在任務(wù)中的救火景象普遍嚴(yán)遍嚴(yán)重，時間效率總是非常低，對下屬的管重，時間效率總是非常低，對下屬的管理不理不善，導(dǎo)致下屬總是不斷地把任務(wù)義務(wù)向善，導(dǎo)致下屬總是不斷地把任務(wù)義務(wù)向上輸上輸送，扮演報警器的角色，而高管人員就送，扮演報警器的角色，而高管人員就四處救四處救火，總是在扮演救火隊員的角色?；?，總是在扮演救火隊員的角色。 7 7沒有經(jīng)過系統(tǒng)的管理技藝培訓(xùn)沒有經(jīng)過系統(tǒng)的管理技藝培訓(xùn) 大部分基層管理者都是半路出家，自學(xué)大部分基層管理者都是半路出家，自學(xué)成才，成才，無師自通，其管理的技藝和管理閱歷完無師自通，其管理的技藝和管理閱歷完全依賴全依賴于實踐任務(wù)中的漸漸

10、積累，沒有經(jīng)過系于實踐任務(wù)中的漸漸積累，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的管統(tǒng)的管理技藝培訓(xùn)。理技藝培訓(xùn)。所以，他們多養(yǎng)成了一種習(xí)慣：憑閱歷，所以，他們多養(yǎng)成了一種習(xí)慣：憑閱歷，憑感憑感覺，過于感性，缺乏理性的分析，判別，覺，過于感性，缺乏理性的分析，判別，思索思索和決斷。和決斷。 8 8不擅長建立有效的任務(wù)程序和任務(wù)團不擅長建立有效的任務(wù)程序和任務(wù)團隊隊 任務(wù)程序的問題就是任務(wù)流程的問題，任務(wù)程序的問題就是任務(wù)流程的問題，基層管理者對流程的處理沒有深化的思基層管理者對流程的處理沒有深化的思索，被動地服從于原有的流程，而沒思索，被動地服從于原有的流程，而沒思索任務(wù)流程是不是可以做變化，做改革，索任務(wù)流程是不是可以

11、做變化，做改革，做簡化，做重組。做簡化，做重組。而且也沒有認(rèn)識到，任務(wù)團隊的建立不而且也沒有認(rèn)識到，任務(wù)團隊的建立不僅僅是忙技術(shù)、忙業(yè)務(wù)，還需求抓任務(wù)、僅僅是忙技術(shù)、忙業(yè)務(wù)，還需求抓任務(wù)、抓業(yè)務(wù)、抓績效、抓隊伍、抓組織、抓抓業(yè)務(wù)、抓績效、抓隊伍、抓組織、抓團隊。團隊。 9 9以為對人的管理是人資的事以為對人的管理是人資的事 大多數(shù)的校部主管以為：對人的管理是大多數(shù)的校部主管以為：對人的管理是人資部人資部的事情，忘了本人的身份本身就有很重的事情，忘了本人的身份本身就有很重要的人要的人力資源管理職責(zé)。力資源管理職責(zé)。 1010不擅長選拔、培訓(xùn)、鼓勵等人力資源不擅長選拔、培訓(xùn)、鼓勵等人力資源管理任務(wù)

12、管理任務(wù)不擅長人力資源系統(tǒng)的任務(wù)，對于選才、不擅長人力資源系統(tǒng)的任務(wù)，對于選才、育才、留才、招聘、選拔、培訓(xùn)、開展、育才、留才、招聘、選拔、培訓(xùn)、開展、鼓勵等任務(wù)，包括員工關(guān)系，人力資源鼓勵等任務(wù)，包括員工關(guān)系，人力資源的規(guī)劃，素質(zhì)的測評，績效的考評等，的規(guī)劃，素質(zhì)的測評，績效的考評等，主管都覺得是人資部的事情，似乎本人主管都覺得是人資部的事情，似乎本人只需完成技術(shù)，完成業(yè)務(wù)，完本錢職任只需完成技術(shù)，完成業(yè)務(wù)，完本錢職任務(wù)就可以了。務(wù)就可以了。 我們習(xí)慣了抓詳細(xì)，而忘了抓管理；我們習(xí)慣了抓詳細(xì)，而忘了抓管理； 依托個人的力量，而忘了依托團隊的力量；依托個人的力量，而忘了依托團隊的力量； 事無巨

13、細(xì)，什么事情都要拎在手上，導(dǎo)致本人很忙事無巨細(xì)，什么事情都要拎在手上，導(dǎo)致本人很忙碌；碌； 有任務(wù)目的但是控制不??；有任務(wù)目的但是控制不??； 不習(xí)慣做方案，對目的方案的概念不是很強，四處不習(xí)慣做方案，對目的方案的概念不是很強，四處消防救火。消防救火。 同時，校部主管也缺乏專業(yè)管理技藝，主要是經(jīng)過同時，校部主管也缺乏專業(yè)管理技藝，主要是經(jīng)過實際積累的管理技藝；不擅長抓團隊，抓任務(wù)的流實際積累的管理技藝；不擅長抓團隊，抓任務(wù)的流程，對人力資源管理也存在問題，這一切都是導(dǎo)致程，對人力資源管理也存在問題，這一切都是導(dǎo)致初級經(jīng)理人的任務(wù)墮入泥潭的重要緣由。初級經(jīng)理人的任務(wù)墮入泥潭的重要緣由。 其實，主管

14、的任務(wù)主要分布在其實，主管的任務(wù)主要分布在3 3個方面?zhèn)€方面 人的管理人的管理 事的管理事的管理 輔導(dǎo)上級輔導(dǎo)上級 輔助上級實現(xiàn)整體績效的達(dá)成，就是輔助上級實現(xiàn)整體績效的達(dá)成，就是可以向上級反映任務(wù)的實踐情況，提可以向上級反映任務(wù)的實踐情況，提出一些很好的建議，做好上級的顧問，出一些很好的建議，做好上級的顧問，而不是只局限于本人的本職任務(wù)而不是只局限于本人的本職任務(wù) 管理是處理問題，而不是監(jiān)視管理是處理問題，而不是監(jiān)視 許多主管對于管理的認(rèn)知，以為是做好監(jiān)視的責(zé)任以及掌控進(jìn)度，就能順利達(dá)成結(jié)果。 然而，不論是對于本人的屬下或是一切與完成任務(wù)有關(guān)的人，管理的積極面其真實于處理問題、做出決策、以及

15、提供資源。 另一方面，主管不應(yīng)過度介入屬下的任務(wù)。除了特殊的緊急情況之外，他只需求提供建議或方向，真正執(zhí)行的人是他的屬下，而不是他。 不論他是第一線的基層主管或是中高階主管，他都必需具備企業(yè)運營的思想。他再也不是一個專業(yè)任務(wù)者，而是一個企業(yè)運營者。 專業(yè)技藝的提升不再是他的任務(wù)重點，他要做的是學(xué)習(xí)成為一位通才，了解不同部門的運作，才干有效的協(xié)調(diào)任務(wù)的完成；他必需擴展本人的眼界，采取長久的觀念。 他必需具備的兩大才干：他必需具備的兩大才干： 協(xié)調(diào)沖突的才干協(xié)調(diào)沖突的才干 建立在組織中的影響力建立在組織中的影響力 “我就像是協(xié)調(diào)長，必需平衡我的屬下我就像是協(xié)調(diào)長，必需平衡我的屬下權(quán)益以及公司的需求

16、；在達(dá)成企業(yè)要權(quán)益以及公司的需求；在達(dá)成企業(yè)要求，以及維護(hù)屬下權(quán)益之間獲得平衡。求，以及維護(hù)屬下權(quán)益之間獲得平衡。個別完成任務(wù)目的并不困難，問題是個別完成任務(wù)目的并不困難，問題是我必需同時達(dá)成相互沖突的目的。我必需同時達(dá)成相互沖突的目的。 校部主管存在的真正價值是什么？校部主管存在的真正價值是什么？ 集合團隊的力量達(dá)成果效； 校部主管的價值不在于專業(yè)才干素質(zhì)，而在于團隊的績效，即下屬的表現(xiàn)； 校部主管最重要的事情，是發(fā)明團隊績效，沒有績效，這個主管一文不值； 基層主管的角色究竟是什么呢？基層主管的角色究竟是什么呢？ 1 1、是上級方案、指示的執(zhí)行者，是指點本方面任、是上級方案、指示的執(zhí)行者，是

17、指點本方面任務(wù)最直接的實際者；務(wù)最直接的實際者； 2 2、是橫向單位的協(xié)調(diào)員，是本單位對外籠統(tǒng)的代、是橫向單位的協(xié)調(diào)員，是本單位對外籠統(tǒng)的代表和發(fā)言人；表和發(fā)言人； 3 3、是本級任務(wù)的組織、指點和決策者，是本級責(zé)、是本級任務(wù)的組織、指點和決策者，是本級責(zé)任的承當(dāng)者，是本級開展規(guī)劃、組織機構(gòu)的設(shè)計、任的承當(dāng)者，是本級開展規(guī)劃、組織機構(gòu)的設(shè)計、變卦與調(diào)整者，是本單位精神風(fēng)貌的主要表達(dá)者。變卦與調(diào)整者，是本單位精神風(fēng)貌的主要表達(dá)者。 4 4、是本級部屬的指點者，是任務(wù)偏向的修正者，、是本級部屬的指點者，是任務(wù)偏向的修正者，是員工思想任務(wù)的指點員，是員工團結(jié)的凝聚者；是員工思想任務(wù)的指點員，是員工團

18、結(jié)的凝聚者； 5 5、是指點本方面任務(wù)產(chǎn)生新思想、新想法的最、是指點本方面任務(wù)產(chǎn)生新思想、新想法的最直接的土壤；直接的土壤； 6 6、是義務(wù)完成與否的關(guān)鍵人，是資源有效利用、是義務(wù)完成與否的關(guān)鍵人，是資源有效利用的配置者，是組織有效運轉(zhuǎn)的動力源，既是指點的配置者，是組織有效運轉(zhuǎn)的動力源，既是指點者，又是管理者，更是戰(zhàn)斗者；者，又是管理者，更是戰(zhàn)斗者； 基層主管扮演的角色基層主管扮演的角色 ( (一一) )信息溝通角色信息溝通角色 及時將上級指令傳到達(dá)下級及時將上級指令傳到達(dá)下級,變?yōu)椴繉俚男凶優(yōu)椴繉俚男袆觿? 迅速將市場信息及部屬情況反響到上級迅速將市場信息及部屬情況反響到上級,以以供供 上級

19、決策用上級決策用. 橫向部門之間及時交流信息、進(jìn)展情況以橫向部門之間及時交流信息、進(jìn)展情況以便更好協(xié)作便更好協(xié)作,并與市場發(fā)生聯(lián)絡(luò)并與市場發(fā)生聯(lián)絡(luò).基層主管扮演的角色基層主管扮演的角色 ( (二二) )人際關(guān)系角色人際關(guān)系角色 在上級面前是被指點者在上級面前是被指點者, ,完成上級指令完成上級指令, ,在在下級面前是指點者下級面前是指點者, ,下達(dá)指令并對結(jié)果擔(dān)任下達(dá)指令并對結(jié)果擔(dān)任. . 在同級面前在同級面前, ,是協(xié)作者的角色是協(xié)作者的角色. . 在家長面前是學(xué)?；\統(tǒng)的代表在家長面前是學(xué)校籠統(tǒng)的代表, ,代表學(xué)校履代表學(xué)校履行各項職責(zé)行各項職責(zé). .基層主管扮演的角色基層主管扮演的角色 (

20、 (三三) )決策者角色決策者角色 將上級下達(dá)義務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目的將上級下達(dá)義務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目的, ,并有效處并有效處理目的實施中的問題理目的實施中的問題. . 協(xié)助處理部屬目的實施中遇到的困難協(xié)助處理部屬目的實施中遇到的困難. . 要擅長發(fā)現(xiàn)未來的問題要擅長發(fā)現(xiàn)未來的問題, ,并將問題轉(zhuǎn)化為時并將問題轉(zhuǎn)化為時機機, ,作為制定規(guī)劃的根據(jù)作為制定規(guī)劃的根據(jù). .基層主管的管理技巧基層主管的管理技巧目的目的管理管理組織好部屬組織好部屬自自我我認(rèn)認(rèn)知知執(zhí)執(zhí)行行管管理理角角色色認(rèn)認(rèn)知知組織好本人組織好本人績效績效管理管理人員人員管理管理團隊團隊管理管理方案方案管理管理在職輔導(dǎo)在職輔導(dǎo)處理問題處理問題鼓勵

21、鼓勵溝通溝通建立有建立有效的工效的工作網(wǎng)絡(luò)作網(wǎng)絡(luò)QuestionsQuestions： 又紅又專，是不是好干部？又紅又專，是不是好干部？ 沒有功績，還有沒有苦勞？沒有功績，還有沒有苦勞？ 下屬員工有個性缺陷怎樣辦？下屬員工有個性缺陷怎樣辦？ 績效績效 = = 義務(wù)義務(wù) + + 人員人員 + + 流程方法流程方法對本人在以下各方面進(jìn)展評定，并寫出對本人在以下各方面進(jìn)展評定，并寫出改良措施：改良措施： 任務(wù)職責(zé) 當(dāng)前優(yōu)點 當(dāng)前缺陷 改良措施 1 1、把每天要做的事列一份清單；、把每天要做的事列一份清單； 2 2、確定優(yōu)先順序，從最重要的事情做起；、確定優(yōu)先順序，從最重要的事情做起； 3 3、堅持每

22、天都這么做；、堅持每天都這么做；Homework 1：案例分析：案例分析 阿華是某新華書店郵購部經(jīng)理。該郵購部每天要處阿華是某新華書店郵購部經(jīng)理。該郵購部每天要處置大量的郵購業(yè)務(wù)，在普通情況下，登記訂單、按置大量的郵購業(yè)務(wù)，在普通情況下，登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門中的業(yè)務(wù)人員承當(dāng)單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門中的業(yè)務(wù)人員承當(dāng)?shù)摹５谇耙欢螘r間里，接連發(fā)生了多起要的書的。但在前一段時間里，接連發(fā)生了多起要的書發(fā)給了，要的書卻發(fā)給了之類的事，引起了發(fā)給了，要的書卻發(fā)給了之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書要發(fā)送，阿華顧客極大的不滿。今天又有一大批書要發(fā)送，阿華不想讓這種事情再次發(fā)生。不想讓這種事情再次發(fā)生。 問：他應(yīng)該親身核對這批書，還是仍由業(yè)務(wù)員們來問：他應(yīng)該親身核對這批書，還是仍由業(yè)務(wù)員們來處置？假設(shè)要減少失誤，他該做些什么？處置？假設(shè)要減少失誤，他該做些什么？ 一個人花8塊錢買了一只雞，9塊錢賣掉了，然后他覺得不劃算，花10快錢又買回來了，11塊錢