中層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)-戰(zhàn)略-執(zhí)行力

1、中層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)中層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)-戰(zhàn)略戰(zhàn)略-執(zhí)行力執(zhí)行力1 1、看似雄心勃勃的方案到最后總是無法實(shí)施；、看似雄心勃勃的方案到最后總是無法實(shí)施； 2 2、好的決策總是一而再、再而三地付之東流；、好的決策總是一而再、再而三地付之東流； 3 3、企業(yè)剛剛做強(qiáng)、做大，貫徹就出現(xiàn)問題；、企業(yè)剛剛做強(qiáng)、做大，貫徹就出現(xiàn)問題； 4 4、付出的比方案多了、付出的比方案多了1010倍，結(jié)果卻不到方案收益的倍，結(jié)果卻不到方案收益的1/101/10； 5 5、企業(yè)陷入怪圈：高層怨中層，中層怪員工，員工怨高層。、企業(yè)陷入怪圈：高層怨中層，中層怪員工，員工怨高層。 我們可能會碰到的問題我們可能會碰到的問題1、有令不行、有令不行

2、-“將在外，君命有所不受將在外，君命有所不受 2、有禁不止、有禁不止-“你禁你的，我干我的你禁你的，我干我的3、逃避執(zhí)行、逃避執(zhí)行-“推諉扯皮，乾坤大挪移推諉扯皮，乾坤大挪移4、歪曲執(zhí)行、歪曲執(zhí)行-“割發(fā)代首割發(fā)代首5、附加執(zhí)行、附加執(zhí)行-“賣蘋果搭洗潔精賣蘋果搭洗潔精6、盲目執(zhí)行、盲目執(zhí)行-“拿著雞毛當(dāng)令箭拿著雞毛當(dāng)令箭7、選擇執(zhí)行、選擇執(zhí)行-“斷章取義，為我所用斷章取義，為我所用8、機(jī)械執(zhí)行、機(jī)械執(zhí)行-“照抄照搬，本本主義照抄照搬，本本主義9、被動執(zhí)行、被動執(zhí)行-“推一下，動一下推一下，動一下10、越位執(zhí)行、越位執(zhí)行-“越俎代庖越俎代庖11、虛假執(zhí)行、虛假執(zhí)行-“表里不一，陽奉陰違表里不一

3、，陽奉陰違12、錯誤執(zhí)行、錯誤執(zhí)行-“街亭失守，蔣干中計(jì)街亭失守，蔣干中計(jì)執(zhí)行力缺失的執(zhí)行力缺失的1212個(gè)表現(xiàn)個(gè)表現(xiàn)解讀企業(yè)執(zhí)行力問題解讀企業(yè)執(zhí)行力問題管理中最大的黑洞就是執(zhí)行力問題，沒有執(zhí)行力就沒有競爭力，執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。成功=5%的戰(zhàn)略+95%的執(zhí)行，若不解決企業(yè)執(zhí)行的問題，宏偉的藍(lán)圖只不過是個(gè)美麗的謊言。兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。爬上一座高山也許需要10多天,但從山上掉下來只需10秒!商界領(lǐng)袖談執(zhí)行力商界領(lǐng)袖談執(zhí)行力比爾蓋茨：微軟在未來的10年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。IBM前總裁郭士納：成功企業(yè)和經(jīng)理人具備三大特征：明確的業(yè)務(wù)核心、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力、卓越

4、的執(zhí)行力。執(zhí)行力：企業(yè)不能不長期重視的問題執(zhí)行力：企業(yè)不能不長期重視的問題執(zhí)行力三流程執(zhí)行力三流程1.人員流程用對的人人員流程用對的人2. 戰(zhàn)略流程做對的事戰(zhàn)略流程做對的事3. 運(yùn)營流程把事做對運(yùn)營流程把事做對三個(gè)核心流程三個(gè)核心流程人員流程用對的人運(yùn)營流程把事做對戰(zhàn)略流程做對的事1、將人員與公司戰(zhàn)略匹配、將人員與公司戰(zhàn)略匹配2、提供完善的人才培養(yǎng)機(jī)制；、提供完善的人才培養(yǎng)機(jī)制；3、有效處理績效不佳的人、有效處理績效不佳的人4、將人力資源管理與實(shí)際效、將人力資源管理與實(shí)際效益結(jié)合益結(jié)合1、在戰(zhàn)略與人員間建立聯(lián)系；、在戰(zhàn)略與人員間建立聯(lián)系；2、制定一份符合實(shí)際的預(yù)算；、制定一份符合實(shí)際的預(yù)算；3

5、、要假定戰(zhàn)略不易執(zhí)行；、要假定戰(zhàn)略不易執(zhí)行；4、需要相關(guān)跟進(jìn)與應(yīng)變措施。、需要相關(guān)跟進(jìn)與應(yīng)變措施。1、戰(zhàn)略要與公司可執(zhí)行的、戰(zhàn)略要與公司可執(zhí)行的資源要素相結(jié)合；資源要素相結(jié)合；2、與執(zhí)行人員共同來制、與執(zhí)行人員共同來制定戰(zhàn)略；定戰(zhàn)略；3、提供切實(shí)可行的戰(zhàn)略方案；、提供切實(shí)可行的戰(zhàn)略方案；4、進(jìn)行有效的戰(zhàn)略評估與、進(jìn)行有效的戰(zhàn)略評估與戰(zhàn)略爭論。戰(zhàn)略爭論。只有只有25%的經(jīng)理人的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)連接將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)連接人的因素人的因素只有只有5%的員工的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素溝通的因素60%的組織的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來有機(jī)結(jié)合起來資源的因素

6、資源的因素85%的管理層的管理層花費(fèi)在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間花費(fèi)在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間少于每月少于每月1小時(shí)小時(shí)管理層因素管理層因素90%不能有效進(jìn)行不能有效進(jìn)行戰(zhàn)略執(zhí)行的公司戰(zhàn)略執(zhí)行的公司企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的四大關(guān)鍵原因企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的四大關(guān)鍵原因培育執(zhí)行性培育執(zhí)行性企業(yè)文化企業(yè)文化將戰(zhàn)略落實(shí)到行動上將戰(zhàn)略落實(shí)到行動上整合資源整合資源以提升績效以提升績效資源資源把戰(zhàn)略演化為把戰(zhàn)略演化為員工的日常工作員工的日常工作員工員工溝通溝通戰(zhàn)略性監(jiān)控戰(zhàn)略性監(jiān)控與反饋與反饋管理層管理層將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言為執(zhí)行語言戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵點(diǎn)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵點(diǎn)戰(zhàn)略執(zhí)行五大步驟戰(zhàn)略執(zhí)行五大步驟 將戰(zhàn)略規(guī)劃按時(shí)間、責(zé)任人層

7、層分解；目標(biāo)分解 定位角色、明確責(zé)任、人人頭上有指標(biāo)；責(zé)任鎖定 將每一個(gè)目標(biāo)和指標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的行動方案；行動計(jì)劃 每一項(xiàng)指標(biāo)都要提前跟催與檢查；業(yè)績跟蹤 嚴(yán)格按照業(yè)績考核辦法評估，并與個(gè)人的薪酬掛鉤。結(jié)果考核第一步：目標(biāo)分解第一步：目標(biāo)分解u 四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：責(zé)任者、數(shù)字量化、分解細(xì)化、時(shí)間節(jié)點(diǎn)四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：責(zé)任者、數(shù)字量化、分解細(xì)化、時(shí)間節(jié)點(diǎn)u 目標(biāo)時(shí)要考慮：利益共享目標(biāo)時(shí)要考慮：利益共享u 具體指標(biāo)：具體指標(biāo)：u 財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售收入、回收款、毛利潤、本錢、利潤；財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售收入、回收款、毛利潤、本錢、利潤；u 客戶指標(biāo)：新開發(fā)率、流失率、滿意度、投訴率、重復(fù)購置率；客戶指標(biāo)：新開發(fā)率、流失率、

8、滿意度、投訴率、重復(fù)購置率；u 流程指標(biāo)：周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率；流程指標(biāo)：周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率；u 員工指標(biāo)：學(xué)習(xí)成長率、工資增長率、流失率、滿意率；員工指標(biāo)：學(xué)習(xí)成長率、工資增長率、流失率、滿意率；第二步：責(zé)任鎖定第二步：責(zé)任鎖定為什么員工總有很多為什么員工總有很多“道理，讓你覺得他事情沒做好是有原因的？道理，讓你覺得他事情沒做好是有原因的？為什么開車司機(jī)非常專一與用心，而乘客可以任意地欣賞沿途的風(fēng)景？為什么開車司機(jī)非常專一與用心，而乘客可以任意地欣賞沿途的風(fēng)景？第三步、行動方案第三步、行動方案就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而確定的行動方案和時(shí)間表。就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而確定的行動方案和時(shí)間表。把

9、公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人戰(zhàn)略：制定相關(guān)措施假定戰(zhàn)略可能實(shí)施不了，為了保證實(shí)施，我們怎么辦？人們只會對自己的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，不會對他人的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)。真正有執(zhí)行力是那些將決策措施化的人，只有制定一個(gè)有效措施，才能保證戰(zhàn)略的實(shí)施。第四步：業(yè)績跟蹤第四步：業(yè)績跟蹤 員工只做你檢查的事員工只做你檢查的事! 每日、每周、每月、每季、每年目標(biāo)評每日、每周、每月、每季、每年目標(biāo)評估估 兩會制度：晨會夕會兩會制度：晨會夕會 3每每3對照：每人、每天、每件事；對照目對照：每人、每天、每件事；對照目標(biāo)、對照過程、對照結(jié)果標(biāo)、對照過程、對照結(jié)果 5定原那么：定時(shí)、定點(diǎn)、定人、定量、定原那么：定時(shí)、定點(diǎn)、定人、定量、定責(zé)定責(zé)第五步：

10、業(yè)績考核第五步：業(yè)績考核通過評估與檢討，通過評估與檢討， 必須知道目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了沒有必須知道目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了沒有要獎的要獎的(得得)心花怒放心花怒放要罰的要罰的(得得)膽戰(zhàn)心驚膽戰(zhàn)心驚 一流的主管，員工為他打拼！ 二流的主管，和員工一起打拼！ 三流的主管，每天自己打拼！ 四流的主管，沒有時(shí)機(jī)打拼！ 五流的主管，員工找他拼命！ 更多不入流的，他們從不學(xué)習(xí)如何成為一流的主管檢討缺失：糟糕管理者的八大檢討缺失：糟糕管理者的八大“罪狀罪狀1.喜歡抓具體的業(yè)務(wù)工作喜歡抓具體的業(yè)務(wù)工作下屬下屬“閑得慌；閑得慌；2.個(gè)人英雄式好大喜功個(gè)人英雄式好大喜功 下屬下屬“內(nèi)心空虛；內(nèi)心空虛；3.不善于、不習(xí)慣做方案不善于、不

11、習(xí)慣做方案 下屬成下屬成“無頭蒼蠅；無頭蒼蠅；4.布置工作不明確布置工作不明確 下屬下屬“六神無主；六神無主；5.把布置當(dāng)作完成把布置當(dāng)作完成扮演扮演“一號搖控員；一號搖控員；6.救火現(xiàn)象普遍救火現(xiàn)象普遍 扮演扮演“王牌消防員；王牌消防員；7.把員工素質(zhì)作擋箭牌把員工素質(zhì)作擋箭牌扮演扮演“首席推責(zé)官；首席推責(zé)官；8.關(guān)心事遠(yuǎn)比關(guān)心人多關(guān)心事遠(yuǎn)比關(guān)心人多扮演扮演“最大浪費(fèi)官。最大浪費(fèi)官。少了一位優(yōu)秀的員工，少了一位優(yōu)秀的員工，多了一個(gè)不稱職的經(jīng)理多了一個(gè)不稱職的經(jīng)理管理者應(yīng)該做些什么？管理者應(yīng)該做些什么？ 1.不但要讓員工們抱有夢想，而且還要擁抱它、實(shí)踐它。不但要讓員工們抱有夢想，而且還要擁抱它

12、、實(shí)踐它。2.深入到員工們中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。深入到員工們中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。3.以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感。以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感。4.堅(jiān)持不懈地提升自己的團(tuán)隊(duì)，把同員工的每一次邂逅都作為評估、指導(dǎo)堅(jiān)持不懈地提升自己的團(tuán)隊(duì)，把同員工的每一次邂逅都作為評估、指導(dǎo)和幫助他們樹立自信心的時(shí)機(jī)。和幫助他們樹立自信心的時(shí)機(jī)。5.有勇氣，敢于做出不受歡送的決定，說出得罪人的話。有勇氣，敢于做出不受歡送的決定，說出得罪人的話。6.以好奇心、甚至疑心精神來監(jiān)督和推進(jìn)業(yè)務(wù)，要保證自己提出的問題能以好奇心、甚至疑心精神來監(jiān)督和推

13、進(jìn)業(yè)務(wù)，要保證自己提出的問題能帶來員工們的實(shí)際行動。帶來員工們的實(shí)際行動。7.勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率。勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率。8.懂得歡慶。懂得歡慶。軟件升級：從技術(shù)走向管理，從管理走向領(lǐng)導(dǎo)軟件升級：從技術(shù)走向管理，從管理走向領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)即是影響的藝術(shù)或過程 ，以便一群人能心甘情愿的奮斗，并朝向某種組織目標(biāo)。領(lǐng)袖勸導(dǎo)追隨者為某些目標(biāo)而奮斗，而這些目標(biāo)體現(xiàn)了領(lǐng)袖及其追隨者共同的價(jià)值觀和動機(jī)、愿望和需求、抱負(fù)和理想。領(lǐng)導(dǎo)是什么領(lǐng)導(dǎo)是什么 如果家中有一個(gè)不愿意聽話而搗蛋的兒子，那么，就等于家里多了一個(gè)沒有領(lǐng)導(dǎo)力的老爸。杰克韋爾奇說：停止管理學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)闆]有愿意被人管，更沒

14、有愿意接受權(quán)威主義，人們更樂意相信與追隨自己崇拜的對象，也就是先有威后有權(quán)，不是先有權(quán)后威。 權(quán)威與威權(quán)權(quán)威與威權(quán)你的團(tuán)隊(duì)屬于哪一種呢？你的團(tuán)隊(duì)屬于哪一種呢？團(tuán)隊(duì)三種情形一盤散沙人心齊泰山移人力資源浪費(fèi)夢想愿景、價(jià)值觀的作用夢想愿景、價(jià)值觀的作用愿景可以團(tuán)結(jié)人、吸引人才！愿景可以團(tuán)結(jié)人、吸引人才！愿景可以鼓勵人愿景可以鼓勵人! !愿景是企業(yè)困難時(shí)或不斷變化時(shí)的方向舵！愿景是企業(yè)困難時(shí)或不斷變化時(shí)的方向舵！愿景是在競爭中取勝的有力武器！愿景是在競爭中取勝的有力武器！愿景能夠把企業(yè)凝聚成一個(gè)共同體。愿景能夠把企業(yè)凝聚成一個(gè)共同體。愿景概括了企業(yè)的未來目標(biāo)、使命及核心價(jià)值，是企業(yè)哲學(xué)中最核心的內(nèi)容，

15、是愿景概括了企業(yè)的未來目標(biāo)、使命及核心價(jià)值，是企業(yè)哲學(xué)中最核心的內(nèi)容，是企業(yè)最終希望實(shí)現(xiàn)的圖景。企業(yè)最終希望實(shí)現(xiàn)的圖景。它就像燈塔一樣，始終為企業(yè)指明前進(jìn)的方向，指導(dǎo)著企業(yè)的經(jīng)營策略、產(chǎn)它就像燈塔一樣，始終為企業(yè)指明前進(jìn)的方向，指導(dǎo)著企業(yè)的經(jīng)營策略、產(chǎn)品技術(shù)、薪酬體系甚至商品的擺放等所有細(xì)節(jié)品技術(shù)、薪酬體系甚至商品的擺放等所有細(xì)節(jié)-企業(yè)的靈魂企業(yè)的靈魂拉力 Tension 現(xiàn)況現(xiàn)況 愿景愿景visionvision你的員工看到愿景了嗎？清楚還是模糊？！你的員工看到愿景了嗎？清楚還是模糊？！造夢聚人四步曲造夢聚人四步曲造夢造夢Dreams傳播傳播Delivery 追逐追逐Chase兌現(xiàn)兌現(xiàn)Cas

16、h人因夢想而偉大：沒有夢想就失去意義，無論是工作還是生活。人因夢想而偉大：沒有夢想就失去意義，無論是工作還是生活。讓夢想深入人心：將領(lǐng)導(dǎo)的夢想轉(zhuǎn)換成團(tuán)隊(duì)的夢想，無論是長讓夢想深入人心：將領(lǐng)導(dǎo)的夢想轉(zhuǎn)換成團(tuán)隊(duì)的夢想，無論是長期戰(zhàn)略還是短期目標(biāo)；期戰(zhàn)略還是短期目標(biāo)；為夢想全力以赴：始終如一地朝著夢想前進(jìn)，無論前為夢想全力以赴：始終如一地朝著夢想前進(jìn)，無論前面布滿荊棘還是地雷深淵；面布滿荊棘還是地雷深淵；有夢想就能實(shí)現(xiàn)：帶著團(tuán)隊(duì)成員努力實(shí)現(xiàn)夢想，并兌現(xiàn)給團(tuán)隊(duì)有夢想就能實(shí)現(xiàn)：帶著團(tuán)隊(duì)成員努力實(shí)現(xiàn)夢想，并兌現(xiàn)給團(tuán)隊(duì)許下的承諾。許下的承諾。溝通目標(biāo)：鼓舞對方達(dá)成行動溝通目標(biāo)：鼓舞對方達(dá)成行動自我檢討：自我

17、檢討：人們是否感到備受鼓舞。開始采取行動，努力干好每件事情。 人們是否將你的信息傳達(dá)給其它人。可以用自己的話描述你的期望。人們是否知道什么是最重要。明白你設(shè)定的優(yōu)先級，知道哪些事必須要先做到。人們是否不只投入感情，也投入智慧。將你的信息印在心里和腦子里。溝通底線：說對方想聽的、聽對方想說的溝通底線：說對方想聽的、聽對方想說的弄清楚聽者想聽什么；弄清楚聽者想聽什么；認(rèn)同贊美、詢問需求認(rèn)同贊美、詢問需求以對方感興趣的方式表達(dá)；以對方感興趣的方式表達(dá)；幽默熱情、親和友善幽默熱情、親和友善在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)和場所中。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)和場所中。依據(jù)需求、變化場所依據(jù)需求、變化場所積極探詢說者想說什么；積極探詢說者

18、想說什么；設(shè)身處地、不要打斷；設(shè)身處地、不要打斷； 用對方樂意的方式傾聽用對方樂意的方式傾聽積極回應(yīng)、鼓勵表達(dá)；積極回應(yīng)、鼓勵表達(dá)； 控制情緒適時(shí)回應(yīng)與反響控制情緒適時(shí)回應(yīng)與反響確認(rèn)理解、聽完澄清；確認(rèn)理解、聽完澄清；溝通策略：運(yùn)疇惟幄，志在必得溝通策略：運(yùn)疇惟幄，志在必得 同理心同理心同理心：站在當(dāng)事人的角度和位置上，同理心：站在當(dāng)事人的角度和位置上，客觀地理解當(dāng)事人的內(nèi)心感受及內(nèi)客觀地理解當(dāng)事人的內(nèi)心感受及內(nèi)心世界，且把這種理解傳達(dá)給當(dāng)事心世界，且把這種理解傳達(dá)給當(dāng)事人的一種溝通交流方式。人的一種溝通交流方式。同理心兩個(gè)區(qū)別同理心兩個(gè)區(qū)別換位思考：僅做辨識，但沒有明確換位思考：僅做辨識，但

19、沒有明確反響。反響。同情心：不僅辨識、反響，且同意對方同情心：不僅辨識、反響，且同意對方的觀點(diǎn)。的觀點(diǎn)。溝通關(guān)鍵：明確就是力量溝通關(guān)鍵：明確就是力量1. 不知道執(zhí)行的任務(wù)？不知道執(zhí)行的任務(wù)？2. 不知道執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)？不知道執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)？3. 不知道如何來執(zhí)行？不知道如何來執(zhí)行？4. 不知道缺乏執(zhí)行力？不知道缺乏執(zhí)行力？5. 不知道后果是什么不知道后果是什么?6. 不知道為何執(zhí)行？不知道為何執(zhí)行？7. 不知道執(zhí)行好處？不知道執(zhí)行好處？8. 不知道為誰執(zhí)行？不知道為誰執(zhí)行？9. 不知道誰來執(zhí)行？不知道誰來執(zhí)行？10.不知道何時(shí)執(zhí)行？不知道何時(shí)執(zhí)行？員工執(zhí)行十不知：為什么老板有方向員工沒干勁？員工執(zhí)行十

20、不知：為什么老板有方向員工沒干勁？通過鼓勵創(chuàng)造執(zhí)行通過鼓勵創(chuàng)造執(zhí)行人人有利人人有責(zé)人人有為鼓勵關(guān)鍵：即時(shí)性鼓勵關(guān)鍵：即時(shí)性即時(shí)性 當(dāng)下勝過事后不過夜 宜快不宜慢短期性 年終不如月度鼓勵策略鼓勵策略:創(chuàng)造感動創(chuàng)造感動慶祝 請你的員工到北京大飯店共餐出名 讓員工參與重大的社會活動獎金 把獎金發(fā)放到家人手上抓糖 遞增而不是遞減迫使進(jìn)化：沒有緊迫感、就沒有行動迫使進(jìn)化：沒有緊迫感、就沒有行動思考：焦點(diǎn)放在優(yōu)秀員工還是末位員工身上思考：焦點(diǎn)放在優(yōu)秀員工還是末位員工身上10/10原則輪崗制接班人升遷制浮動工資制3R修路原那么：人沒錯路錯了；員工沒錯管理錯了修路原那么：人沒錯路錯了；員工沒錯管理錯了原原 因

21、因Reason修修 路路Road設(shè)紅綠燈設(shè)紅綠燈Red執(zhí)行力案例執(zhí)行力案例 1961年年9月，英國陸軍元帥蒙哥馬利再次訪華月，英國陸軍元帥蒙哥馬利再次訪華 1961 1961年年9 9月，英國陸軍元帥蒙哥馬利再次訪華。周總理特意讓辦月，英國陸軍元帥蒙哥馬利再次訪華。周總理特意讓辦公廳副主任參加接待小組，并陪同蒙哥馬利到外地去訪問。公廳副主任參加接待小組，并陪同蒙哥馬利到外地去訪問。 在洛陽的時(shí)候，蒙哥馬利和陪同人員晚上在街頭散步，路過一個(gè)在洛陽的時(shí)候，蒙哥馬利和陪同人員晚上在街頭散步，路過一個(gè)小劇場，蒙哥馬利要求進(jìn)去看看。小劇場，蒙哥馬利要求進(jìn)去看看。 當(dāng)時(shí)，劇場里正在上演豫劇當(dāng)時(shí)，劇場里正在

22、上演豫劇? ?穆桂英掛帥穆桂英掛帥? ?。幕間休息時(shí)，蒙哥馬。幕間休息時(shí)，蒙哥馬利退場了，他說：利退場了，他說： “ “這出戲不好，怎么能讓女人當(dāng)元帥？這位副這出戲不好，怎么能讓女人當(dāng)元帥？這位副主任解釋說：主任解釋說：“這是中國的民間傳奇，群眾很愛這是中國的民間傳奇，群眾很愛看?？?。 蒙哥馬利認(rèn)真地說：蒙哥馬利認(rèn)真地說：“愛看女人當(dāng)元帥的男人不是真正的男人，愛愛看女人當(dāng)元帥的男人不是真正的男人，愛看女人當(dāng)元帥的女人不是真正的女人?？磁水?dāng)元帥的女人不是真正的女人。 副主任也較上了勁：副主任也較上了勁：“中國紅軍就中國紅軍就有女戰(zhàn)士，現(xiàn)在解放軍就有一位女少將。蒙哥馬利說：有女戰(zhàn)士，現(xiàn)在解放軍就

23、有一位女少將。蒙哥馬利說：“我對紅軍、解放我對紅軍、解放軍一向很敬佩，不知道還有女少將，這有損解放軍的聲譽(yù)。副主任也急了，軍一向很敬佩，不知道還有女少將，這有損解放軍的聲譽(yù)。副主任也急了，說：說：“英國女王也是女的，按照你們的體制，女王是英國國家元首和全國武英國女王也是女的，按照你們的體制，女王是英國國家元首和全國武裝部隊(duì)總司令。蒙哥馬利漲紅了臉，一聲不吭。裝部隊(duì)總司令。蒙哥馬利漲紅了臉，一聲不吭。 回北京后，周總理聽取了副主任的匯報(bào)。當(dāng)副主任提起和蒙哥馬利的爭論時(shí)，周回北京后，周總理聽取了副主任的匯報(bào)。當(dāng)副主任提起和蒙哥馬利的爭論時(shí)，周總理變得嚴(yán)肅起來：總理變得嚴(yán)肅起來：“你講得太過分。你說

24、這是民間傳奇就夠了。他有看法，何必駁他？你講得太過分。你說這是民間傳奇就夠了。他有看法，何必駁他？你搞了這些年外交工作，還不懂得你搞了這些年外交工作，還不懂得求同存異求同存異的道理嗎？弄得人家無話可說，就算你勝的道理嗎？弄得人家無話可說，就算你勝利了？魯迅講過，利了？魯迅講過，辱罵和恐嚇絕不是戰(zhàn)斗辱罵和恐嚇絕不是戰(zhàn)斗，引申一下，挖苦和挖苦絕不是我們的外交。，引申一下，挖苦和挖苦絕不是我們的外交。 周總理的批評很鋒利，但這位副主任還是打心里服了。接著，周總理又細(xì)心地問周總理的批評很鋒利，但這位副主任還是打心里服了。接著，周總理又細(xì)心地問起之后為蒙哥馬利安排的是什么節(jié)目，并一定要把演出節(jié)目單預(yù)先看

25、一遍。果然發(fā)現(xiàn)了起之后為蒙哥馬利安排的是什么節(jié)目，并一定要把演出節(jié)目單預(yù)先看一遍。果然發(fā)現(xiàn)了問題：那里又安排了一節(jié)折子戲問題：那里又安排了一節(jié)折子戲?木蘭參軍木蘭參軍?。周總理說：。周總理說：“又是一個(gè)女元帥，幸虧問了又是一個(gè)女元帥，幸虧問了你，不然他會以為我們成心挖苦他。之后，周總理讓人將節(jié)目進(jìn)行了調(diào)整，撤掉了你，不然他會以為我們成心挖苦他。之后，周總理讓人將節(jié)目進(jìn)行了調(diào)整，撤掉了?木蘭參軍木蘭參軍?，換上了蒙哥馬利喜歡的雜技和口技表演。對于調(diào)整后的節(jié)目，蒙哥馬利非，換上了蒙哥馬利喜歡的雜技和口技表演。對于調(diào)整后的節(jié)目，蒙哥馬利非常滿意，后來他在回憶錄中還談到了那次演出。常滿意，后來他在回憶

26、錄中還談到了那次演出。外交無小事，有時(shí)候，一個(gè)小細(xì)節(jié)的疏忽，就可能引起不必要的矛盾。外交無小事，有時(shí)候，一個(gè)小細(xì)節(jié)的疏忽，就可能引起不必要的矛盾。 或許，經(jīng)過那場爭論，我們不排除蒙哥馬利可能會認(rèn)為副主任的話也有或許，經(jīng)過那場爭論，我們不排除蒙哥馬利可能會認(rèn)為副主任的話也有道理，同意了他的看法，不再堅(jiān)持女人不能當(dāng)元帥觀點(diǎn)的可能，并因此欣然觀道理，同意了他的看法，不再堅(jiān)持女人不能當(dāng)元帥觀點(diǎn)的可能，并因此欣然觀看看?木蘭參軍木蘭參軍?。但是，萬一蒙哥馬利還是不認(rèn)同副主任的觀點(diǎn)呢？那么再安。但是，萬一蒙哥馬利還是不認(rèn)同副主任的觀點(diǎn)呢？那么再安排排?木蘭參軍木蘭參軍?，或許就真的會讓他誤認(rèn)為這是在挖苦他

27、。這樣一來，就會因，或許就真的會讓他誤認(rèn)為這是在挖苦他。這樣一來，就會因小失大，甚至引起兩國的外交矛盾。小失大，甚至引起兩國的外交矛盾。 在這一故事中，周總理抓執(zhí)行，最了不起的地方不僅在于他及時(shí)糾正了在這一故事中，周總理抓執(zhí)行，最了不起的地方不僅在于他及時(shí)糾正了下級的認(rèn)識錯誤，而且抱著下級的認(rèn)識錯誤，而且抱著“以防萬一的心理，將之后為蒙哥馬利安排的節(jié)以防萬一的心理，將之后為蒙哥馬利安排的節(jié)目單重新看一遍，發(fā)現(xiàn)了其中的問題，并將這一問題及時(shí)解決。目單重新看一遍，發(fā)現(xiàn)了其中的問題，并將這一問題及時(shí)解決。 可見，在執(zhí)行中，要辯證地處理好可見，在執(zhí)行中，要辯證地處理好“一萬和一萬和“萬一的關(guān)系。一般來

28、說，萬一的關(guān)系。一般來說，“一萬是好的結(jié)果、樂觀的估計(jì)，而一萬是好的結(jié)果、樂觀的估計(jì)，而“萬一那么恰好相反，萬一那么恰好相反，“萬一在大多萬一在大多時(shí)候都不會發(fā)生，但并不代表不會發(fā)生。因此，在執(zhí)行的時(shí)候，我們要做到：時(shí)候都不會發(fā)生，但并不代表不會發(fā)生。因此，在執(zhí)行的時(shí)候，我們要做到： 1、不要只想一種可能性，而要想多種可能性；不能只想好的結(jié)局，也要想到、不要只想一種可能性，而要想多種可能性；不能只想好的結(jié)局，也要想到不好的結(jié)局。不好的結(jié)局。2、當(dāng)擔(dān)憂有可能出現(xiàn)、當(dāng)擔(dān)憂有可能出現(xiàn)“萬一的跡象時(shí)，一定要像周總理這樣及萬一的跡象時(shí)，一定要像周總理這樣及時(shí)核實(shí)，將問題消滅在萌芽狀態(tài)。時(shí)核實(shí)，將問題消滅

29、在萌芽狀態(tài)。3、萬一出現(xiàn)不好的結(jié)局，要有第二套方案、萬一出現(xiàn)不好的結(jié)局，要有第二套方案和準(zhǔn)備措施，以及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)救。和準(zhǔn)備措施，以及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)救。 細(xì)節(jié)表達(dá)在細(xì)致中要想魔鬼在細(xì)節(jié)中無機(jī)可乘，就需要用細(xì)致作為后細(xì)節(jié)表達(dá)在細(xì)致中要想魔鬼在細(xì)節(jié)中無機(jī)可乘，就需要用細(xì)致作為后盾。盾。 。做事不到位的中國人做事不到位的中國人 有一次，希望集團(tuán)總裁劉永行訪問韓國，安排去一家面粉企有一次，希望集團(tuán)總裁劉永行訪問韓國，安排去一家面粉企業(yè)參觀。然而就是這次普通的參觀，給他刺激很深，回國后好幾業(yè)參觀。然而就是這次普通的參觀，給他刺激很深，回國后好幾個(gè)晚上都難以入眠。個(gè)晚上都難以入眠。 這家面粉廠屬于西杰集團(tuán)，每天處理

30、小麥的能力是這家面粉廠屬于西杰集團(tuán)，每天處理小麥的能力是1500噸，有噸，有66名雇員。一個(gè)只有幾十名員工的小廠，其工作效率之高令劉永名雇員。一個(gè)只有幾十名員工的小廠，其工作效率之高令劉永行驚嘆不已。在中國，相同規(guī)模的企業(yè)一般日生產(chǎn)能力只有幾百行驚嘆不已。在中國，相同規(guī)模的企業(yè)一般日生產(chǎn)能力只有幾百噸，但員工人數(shù)卻高達(dá)上百人。希望集團(tuán)的效率相對高于國內(nèi)同噸，但員工人數(shù)卻高達(dá)上百人。希望集團(tuán)的效率相對高于國內(nèi)同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，250噸日處理能力的工廠也有七八十名員工，日生產(chǎn)能噸日處理能力的工廠也有七八十名員工，日生產(chǎn)能力卻僅有韓國工廠的六分之一。力卻僅有韓國工廠的六分之一。 為了弄清楚其中的

31、奧秘，劉永行與這家工廠的管理層進(jìn)為了弄清楚其中的奧秘，劉永行與這家工廠的管理層進(jìn)行了深入的交談，了解到他們也在中國投資辦過廠，地址在內(nèi)行了深入的交談，了解到他們也在中國投資辦過廠，地址在內(nèi)蒙古的烏蘭浩特。當(dāng)時(shí)的日處理能力為蒙古的烏蘭浩特。當(dāng)時(shí)的日處理能力為250噸，員工人數(shù)卻高噸，員工人數(shù)卻高達(dá)達(dá)155人。同樣的投資人，設(shè)在中國的工廠與韓國外鄉(xiāng)生產(chǎn)效人。同樣的投資人，設(shè)在中國的工廠與韓國外鄉(xiāng)生產(chǎn)效率居然相差率居然相差10倍之遙，效益自然也不會太理想，磨合了一段倍之遙，效益自然也不會太理想，磨合了一段時(shí)間，覺得沒有改善的可能性，就將工廠關(guān)閉了。時(shí)間，覺得沒有改善的可能性，就將工廠關(guān)閉了。 兩家工

32、廠的效率為什么有如此大差距呢？是設(shè)備的先進(jìn)兩家工廠的效率為什么有如此大差距呢？是設(shè)備的先進(jìn)程度不同？不是。相反，韓國外鄉(xiāng)工廠是程度不同？不是。相反，韓國外鄉(xiāng)工廠是20世紀(jì)世紀(jì)80年代投入年代投入生產(chǎn)的，而內(nèi)蒙古的合資廠卻在生產(chǎn)的，而內(nèi)蒙古的合資廠卻在90年代建起來的，比原廠還年代建起來的，比原廠還先進(jìn)。是管理方法的問題？也不是。工廠的主要管理層根本上先進(jìn)。是管理方法的問題？也不是。工廠的主要管理層根本上都是韓國人。恰好，劉永行遇到了那位曾在內(nèi)蒙負(fù)責(zé)的那位韓都是韓國人。恰好，劉永行遇到了那位曾在內(nèi)蒙負(fù)責(zé)的那位韓國廠長。國廠長。 懷著極大的好奇心，劉永行特意請教這位廠長：懷著極大的好奇心，劉永行特

33、意請教這位廠長：“為什么同樣的設(shè)為什么同樣的設(shè)備，同樣的管理，設(shè)在中國的工廠卻需要雇傭那么多人呢？那位廠備，同樣的管理，設(shè)在中國的工廠卻需要雇傭那么多人呢？那位廠長答復(fù)很含蓄：長答復(fù)很含蓄：也許是中國人做事不到位吧。也許是中國人做事不到位吧。而正是這么一句輕描而正是這么一句輕描淡寫的話，卻讓劉永行回國后徹夜難免。他知道，當(dāng)著一群中國企業(yè)淡寫的話，卻讓劉永行回國后徹夜難免。他知道，當(dāng)著一群中國企業(yè)家的面，那位廠長的話已經(jīng)是十分客氣了。在這句平淡的話背后，一家的面，那位廠長的話已經(jīng)是十分客氣了。在這句平淡的話背后，一定有許多難言之隱，一定有許許多多不為人知的管理問題。定有許多難言之隱，一定有許許多

34、多不為人知的管理問題。 仔細(xì)想一想，與韓國人相比，中國人做事的態(tài)度無疑相差很大的仔細(xì)想一想，與韓國人相比，中國人做事的態(tài)度無疑相差很大的距離。韓國人做事總是手腳不停，無論是工人還是管理人員，手頭的距離。韓國人做事總是手腳不停，無論是工人還是管理人員，手頭的工作做完了，就一定安排有別的事做；他們是一專多能，比方說一個(gè)工作做完了，就一定安排有別的事做；他們是一專多能，比方說一個(gè)廠長，如果他覺得自己的崗位比較空閑，就會做其他一些事情，以節(jié)廠長，如果他覺得自己的崗位比較空閑，就會做其他一些事情，以節(jié)省人力。而在中國大局部企業(yè)中，還存在把自己的事情做得差不多就省人力。而在中國大局部企業(yè)中，還存在把自己的

35、事情做得差不多就夠了的想法，所以我們的效率就低了。夠了的想法，所以我們的效率就低了。 這些我們都日常工作的現(xiàn)象中都能看得出，但劉永行思這些我們都日常工作的現(xiàn)象中都能看得出，但劉永行思考的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不限于此，總覺得其中存在著一些問題，譬如說按考的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不限于此，總覺得其中存在著一些問題，譬如說按照韓國人每個(gè)人干了中國照韓國人每個(gè)人干了中國1.2個(gè)人的事，彼此之間也不會有個(gè)人的事，彼此之間也不會有10倍以上的人力效率差距。倍以上的人力效率差距。 琢磨了好幾個(gè)晚上，這位善于思考的總裁終于找到了答案：人力琢磨了好幾個(gè)晚上，這位善于思考的總裁終于找到了答案：人力效率上的差距，絕不是簡單的加的關(guān)系，不是一個(gè)韓國人

36、做了效率上的差距，絕不是簡單的加的關(guān)系，不是一個(gè)韓國人做了1.2個(gè)中個(gè)中國人的事情，國人的事情，10個(gè)韓國人相當(dāng)于個(gè)韓國人相當(dāng)于12個(gè)中國人的問題。效率是乘積關(guān)個(gè)中國人的問題。效率是乘積關(guān)系，一個(gè)韓國人的效率是系，一個(gè)韓國人的效率是1.2個(gè)中國人效率，那么個(gè)中國人效率，那么10個(gè)人的效率就是個(gè)人的效率就是1.2的的10次方倍。只有這樣理解，才能解釋為什么在韓國的工廠次方倍。只有這樣理解，才能解釋為什么在韓國的工廠里，更數(shù)的人能創(chuàng)造更多的人的效益。里，更數(shù)的人能創(chuàng)造更多的人的效益。效率是乘積關(guān)系效率是乘積關(guān)系 按照這樣的計(jì)算模式，我們能得出一個(gè)非常驚人的結(jié)論：中國的人力按照這樣的計(jì)算模式，我們能得出一個(gè)非常驚人的結(jié)論：中國的人力資源本錢其實(shí)是非常高的。我們的人力資源的本錢低員工的根本薪水資源本錢其實(shí)是非常高的。我們的人力資源的本錢低員工