組織行為學(xué)領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)課件

1、領(lǐng)導(dǎo)leadership華中師范大學(xué)心理學(xué)院 王忠軍誰是你心目中最敬佩的領(lǐng)導(dǎo)？一、領(lǐng)導(dǎo)概述1、什么是領(lǐng)導(dǎo)leadership n孔茨Koontz：領(lǐng)導(dǎo)是“一門促使其部屬充滿信心、滿懷熱情來完成他們?nèi)蝿?wù)的藝術(shù)n杜賓Dubin：領(lǐng)導(dǎo)即行使權(quán)威與決定n戴維斯Davis：領(lǐng)導(dǎo)是一種說服他人熱心于一定目標(biāo)的能力 1、什么是領(lǐng)導(dǎo)(leadership) n領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是引導(dǎo)和影響他人行為，實現(xiàn)一定目是引導(dǎo)和影響他人行為，實現(xiàn)一定目標(biāo)的社會過程標(biāo)的社會過程nLeadership as a Social ProcessnLeaders are not leaders without followersnEffec

2、tive leadership=successful long-term performance of subordinatesnPowern領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種影響力領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種影響力(influencing the followers)n領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)leadership與領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)者leadern管理管理management與管理者與管理者manager領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別 領(lǐng)導(dǎo)（者）領(lǐng)導(dǎo)（者）管理（者）管理（者）引導(dǎo)下屬控制下屬依靠感召力依靠職權(quán)溝通使命交待任務(wù)鼓勵新嘗試命令怎么做找出問題追究責(zé)任制造信心與熱情制造恐懼與不滿使工作變得有趣使工作變得單調(diào)乏味3、領(lǐng)導(dǎo)力/權(quán)力n組織中的領(lǐng)導(dǎo)者在

3、被賦予責(zé)任和義務(wù)的同時，往往也提供了一定的權(quán)力(power)，據(jù)此可以影響追隨者(followers)n為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者可以主要依靠組織賦予的權(quán)力，也可以利用這個時機(jī)，將權(quán)力變成權(quán)威(authority)n即權(quán)力+威信，使外部的行政權(quán)和個人的威望緊密地結(jié)合起來 領(lǐng)導(dǎo)力/權(quán)力的構(gòu)成n1外在的影響力n合法權(quán)l(xiāng)egitimate powern獎勵權(quán)reward powern懲罰權(quán)coercive powern2內(nèi)在影響力n專長權(quán)expert powern個人影響權(quán)charismatic power/referent power 俞文釗：領(lǐng)導(dǎo)影響力構(gòu)成 傳統(tǒng)因素職位因素資歷因素品德因素才能因

4、素知識因素感情因素觀念性精神性社會性歷史性科學(xué)性本質(zhì)性實踐性敬畏感服從感敬重感敬愛感敬佩感信賴感親切感 強(qiáng)制性影響強(qiáng)制性影響 自發(fā)性影響自發(fā)性影響 權(quán)力性影響權(quán)力性影響 非權(quán)力性影響非權(quán)力性影響 領(lǐng)導(dǎo)影響力領(lǐng)導(dǎo)影響力4、西方領(lǐng)導(dǎo)研究的路徑 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)情境領(lǐng)導(dǎo)行為 領(lǐng)導(dǎo)有效性二、領(lǐng)導(dǎo)理論n特質(zhì)理論Trait Theoriesn行為理論Behavioral Theoriesn權(quán)變理論Contingency Theoriesn關(guān)系理論Relational Theories1、特質(zhì)理論偉人領(lǐng)導(dǎo)n領(lǐng)導(dǎo)是天生的嗎？n在20世紀(jì)早期，特質(zhì)理論的研究對象主要是偉人n如托馬斯杰弗遜、亞伯拉罕林肯、穆罕默德甘地

5、等n主要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者與普通員工的區(qū)別n但研究進(jìn)展緩慢，結(jié)論分歧較大特質(zhì)理論n斯托格迪爾(Stogdill)是集大成者。他分析了19041947年間的124種特質(zhì)研究，提煉出8個個領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)n即才智、機(jī)敏、洞察力、責(zé)任感、主動性、耐力、自信、社交能力n不過Stogdill也認(rèn)為，擁有這些特質(zhì)并不能保證領(lǐng)導(dǎo)成功，還需要考慮領(lǐng)導(dǎo)所在的情境n即某種情境下成功的領(lǐng)導(dǎo)者，并不意味著在另一種情境下也成功特質(zhì)理論n斯托格迪爾(Stogdill)于1974年發(fā)表的研究分析了19481970年間完成的163種特質(zhì)研究，概括出10種領(lǐng)種領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)導(dǎo)特質(zhì)n責(zé)任感與完成工作的內(nèi)驅(qū)力n追求目標(biāo)的激情與恒心n解決問題的冒

6、險與創(chuàng)新精神n勇于創(chuàng)新的內(nèi)驅(qū)力n自信和自我認(rèn)同感n愿意承擔(dān)決定和行為的后果n有接受人際關(guān)系壓力的準(zhǔn)備n能承受挫折與延遲n能影響他人的行為n能適當(dāng)處理人際關(guān)系特質(zhì)理論n美國心理學(xué)家吉伯(C. A. Gibb)1969年研究發(fā)現(xiàn)，天生的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備天生的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備7個特質(zhì)，個特質(zhì)，即：n善言辭n外表英俊瀟灑n智力過人n具有自信心n心理健康n有支配他人的傾向n外向而敏感 早期領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)研究方法論上的缺乏 n第一，過分強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的先天屬性，無視了后天的教育價值n第二，過于注重領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的羅列，不能指出這些特質(zhì)之間的重疊關(guān)系n第三，不能清楚地說明這些特質(zhì)對領(lǐng)導(dǎo)力的奉獻(xiàn)大小特質(zhì)理論研究的開展n美國心理學(xué)家

7、吉色利Edwin E Chiseli采用語義差異量表來描述領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)，運(yùn)用因素分析方法處理結(jié)果，對年齡在26-42歲的中層管理人員306人進(jìn)行了調(diào)查，這些人員在交通、制造業(yè)、財政金融、保險業(yè)、公用事業(yè)等90個不同的企業(yè)中任職。n吉色利將領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)概括成三大類，13個子類：能力能力個性個性激勵激勵管理能力自我督導(dǎo)職業(yè)成就需要智力決策自我實現(xiàn)需要創(chuàng)造力成熟性行使權(quán)力需要工作班子的親和力高度金錢獎勵需要男性的剛強(qiáng)，女性的溫柔工作安全需要特質(zhì)理論的優(yōu)點(diǎn) n第一，人們從直覺上堅信領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者在品質(zhì)上有差異，如果能夠找到這些品質(zhì)，很容易對希望從事領(lǐng)導(dǎo)工作、或者已經(jīng)在管理崗位的人進(jìn)行評估，提出改進(jìn)的意見和

8、培養(yǎng)方向n第二，盡管不同學(xué)者沒有就領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)達(dá)成完全的共識，但有一些特質(zhì)共同性較強(qiáng)，比方才智，自信，決策力，正直和社交能力等，也許這些素質(zhì)不是領(lǐng)導(dǎo)成功的充分條件，但可能是必要條件 特質(zhì)理論的缺陷n第一，無視了領(lǐng)導(dǎo)對象的需要差異n第二，沒有指出各種特質(zhì)之間的相對重要性，或者權(quán)重大小 n第三，無視了情境因素的作用 領(lǐng)導(dǎo)的魅力理論-新特質(zhì)理論(Charismatic Leadership theory)n偉人領(lǐng)袖研究的現(xiàn)代版本，將領(lǐng)導(dǎo)的成功歸功于領(lǐng)袖氣質(zhì)n被認(rèn)為具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人有：n富蘭克林羅斯福n約翰肯尼迪n馬丁路德金n沃爾特迪斯尼等 魅力領(lǐng)導(dǎo)的研究n本尼斯Warren Bennis研究了90位

9、美國最杰出和成功的領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)現(xiàn)他們具有四項共同的能力，即：n遠(yuǎn)見和目標(biāo)意識；n能清晰地表述目標(biāo)，讓下屬理解；n對目標(biāo)的追求表現(xiàn)出一致性和全身心投入；n了解自己的實力，并以此作為資本。魅力領(lǐng)導(dǎo)的研究n康革Conger和凱南格Kanungo認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)魅力有如下特點(diǎn)：n明確的理想目標(biāo)；n為此目標(biāo)全身心的投入和奉獻(xiàn)；n反傳統(tǒng)；n非常固執(zhí)而自信；n激進(jìn)變革的代言人。魅力領(lǐng)導(dǎo)的研究n霍斯Horse認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者言行獨(dú)特，會對員工產(chǎn)生特殊魅力和影響。n魅力型領(lǐng)導(dǎo)力包括：n支配欲n影響欲n自信心n強(qiáng)烈的道德價值觀念特質(zhì)理論最新進(jìn)展：內(nèi)隱領(lǐng)導(dǎo)理論內(nèi)隱領(lǐng)導(dǎo)理論n內(nèi)隱領(lǐng)導(dǎo)理論(Implicit leadership th

10、eory, ILT)nOne is a leader if others perceive him or her as a leadernLeadership from the followers perspectiven領(lǐng)導(dǎo)原型或圖式Leader prototype or schema內(nèi)隱領(lǐng)導(dǎo)理論n領(lǐng)導(dǎo)原型或圖式的產(chǎn)生Leader prototypeSelf (top-down)Environment (bottom-up)內(nèi)隱領(lǐng)導(dǎo)理論nRecognition認(rèn)知-& inferential推理-based processes prototype matching Prototype

11、-intelligent-extraverted-decisive-motivated-aggressive Steve Jobs-intelligent-motivated-aggressive Evaluation:“Steve Jobs is an effective leaderSubsequent appraisal:“Therefore, Steve Jobs must be effective2、領(lǐng)導(dǎo)行為理論n如果不能發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)成功的特定素質(zhì)，即領(lǐng)導(dǎo)者擁有什么稟賦，那么可以更換一個角度思考：n領(lǐng)導(dǎo)者一般在做什么？領(lǐng)導(dǎo)者一般在做什么？n哪些行為導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)成功？哪些行為導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)成功？

12、俄亥俄州立大學(xué)的研究 n俄亥俄州立大學(xué)在1940年代末期調(diào)查了大量員工，讓員工們描述他們的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了哪些活動，各種活動的次數(shù)，經(jīng)過總結(jié)概括，形成了由150個問題構(gòu)成的領(lǐng)導(dǎo)行為描述調(diào)查問卷Leader Behavior Description Questionnaire, LBDQn研究者向教育、軍事和工業(yè)領(lǐng)域的從業(yè)人士進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者具有一些典型的行為模式,研究最后將這些行為特征歸納為兩大類，即結(jié)構(gòu)維度和關(guān)心維度俄亥俄州立大學(xué)的研究 n領(lǐng)導(dǎo)行為模式n結(jié)構(gòu)維度(initiating structure)指領(lǐng)導(dǎo)者界定各個崗位角色，通過設(shè)立工作崗位、工作關(guān)系和工作目標(biāo)，達(dá)成組織的目標(biāo)。簡單地概

13、括，就是完成組織的任務(wù)和目標(biāo)。nTask-orientedn關(guān)心維度(consideration)指領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法與感受，與下屬建立相互信任、尊重的工作關(guān)系。 nRelationship-oriented俄亥俄州立大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)行為理論 n俄亥俄州立大學(xué)的研究者將這兩個維度看作是截然不同且相互獨(dú)立的，按照這兩個行為屬性的上下表現(xiàn)進(jìn)行二分，可以得到四種領(lǐng)導(dǎo)行為類型。n并認(rèn)為：高結(jié)構(gòu)和高關(guān)心人的組合類型是最正確的領(lǐng)導(dǎo)類型；而其他三種領(lǐng)導(dǎo)類型都存在缺乏。 高-低高-高低-低低-高結(jié)構(gòu)化結(jié)構(gòu)化關(guān)心人關(guān)心人低低高高密西根大學(xué)的研究n密西根大學(xué)的社會調(diào)查研究中心在與俄亥俄州立大學(xué)同期也進(jìn)行了類似的研

14、究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)行為主要可以分成兩類：n員工導(dǎo)向(employee orientation)是指領(lǐng)導(dǎo)者很重視與員工溝通，關(guān)心員工的個性和需求，重視員工的價值n生產(chǎn)導(dǎo)向(production orientation)是指領(lǐng)導(dǎo)者比較注重生產(chǎn)活動，員工被看成完成既定的生產(chǎn)任務(wù)的工具密西根大學(xué)的研究n與俄亥俄州立大學(xué)不同，密西根大學(xué)的研究人員在一開始就把員工導(dǎo)向的行為和生產(chǎn)導(dǎo)向的行為看成是一個連續(xù)體中對立的一個連續(xù)體中對立的兩個端點(diǎn)兩個端點(diǎn)n即具有生產(chǎn)導(dǎo)向特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者，其員工導(dǎo)向?qū)傩暂^弱；同樣，具有員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，其生產(chǎn)導(dǎo)向的屬性較弱。生產(chǎn)導(dǎo)向員工導(dǎo)向俄亥俄州立大學(xué)與密西根大學(xué)的比較n俄亥俄州立大

15、學(xué)n密西根大學(xué)高關(guān)心人高關(guān)心人低關(guān)心人低關(guān)心人生產(chǎn)導(dǎo)向生產(chǎn)導(dǎo)向員工導(dǎo)向員工導(dǎo)向高結(jié)構(gòu)化高結(jié)構(gòu)化低結(jié)構(gòu)化低結(jié)構(gòu)化管理方格理論(Management Grid) n布萊克和默頓Black & Mouton開展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的兩個維度，將俄亥俄州立大學(xué)的兩個維度在坐標(biāo)軸上分別劃分出9個等級，從而生成了81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型n領(lǐng)導(dǎo)方格論描述了5種比較典型的領(lǐng)導(dǎo)行為模式：n任務(wù)管理型Authority-compliance9，1n鄉(xiāng)村俱樂部型管理Country Club Management1，9n貧乏型管理Impoverished Management1，1n中庸型管理Middle-of-the-R

16、oad Management5，5n團(tuán)隊型管理Team Management9，9高高987關(guān)關(guān) 心心 人人65 432低低1 1234 5678 9低低 關(guān)心生產(chǎn)關(guān)心生產(chǎn)高高1,91,9 鄉(xiāng)村俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)鄉(xiāng)村俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)對員工的需要關(guān)心備至，對員工的需要關(guān)心備至，創(chuàng)造一種舒適、友好的氣創(chuàng)造一種舒適、友好的氣氛和工作基調(diào)。氛和工作基調(diào)。9,99,9 團(tuán)隊型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊型領(lǐng)導(dǎo)工作的完成來自于員工的奉獻(xiàn)，在工作的完成來自于員工的奉獻(xiàn)，在組織目標(biāo)方面的共同利益關(guān)系，使組織目標(biāo)方面的共同利益關(guān)系，使得團(tuán)隊成員之間互相依賴，并創(chuàng)造得團(tuán)隊成員之間互相依賴，并創(chuàng)造了一種信任和管理的關(guān)系。了一種信任和管理的關(guān)系。

17、1,11,1貧乏型領(lǐng)導(dǎo)貧乏型領(lǐng)導(dǎo)對必須的工作付出最少努對必須的工作付出最少努力以維持恰當(dāng)?shù)慕M織成員力以維持恰當(dāng)?shù)慕M織成員關(guān)系。關(guān)系。9,19,1 任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)由于工作條件的安排到達(dá)高由于工作條件的安排到達(dá)高效率的運(yùn)作，使人的因素影效率的運(yùn)作，使人的因素影響降低到最低程度。響降低到最低程度。5,55,5中庸型領(lǐng)導(dǎo)中庸型領(lǐng)導(dǎo)通過保持必須完成的工作和維通過保持必須完成的工作和維持令人滿意的士氣之間的平衡，持令人滿意的士氣之間的平衡，使組織績效有實現(xiàn)的可能使組織績效有實現(xiàn)的可能. .領(lǐng)導(dǎo)行為理論的缺陷n第一，無法找到一個通用的領(lǐng)導(dǎo)行為在各種環(huán)境中適用。n可能研究者認(rèn)為高生產(chǎn)導(dǎo)向和高員工導(dǎo)向可能

18、是最正確的管理行為，低生產(chǎn)導(dǎo)向和低員工導(dǎo)向是最差的管理行為，但有許多研究結(jié)果說明：不一定n第二，該理論沒有建立生產(chǎn)導(dǎo)向行為和員工導(dǎo)向行為如何與員工的具體表現(xiàn)聯(lián)系在一起的途徑。n研究者無法在生產(chǎn)導(dǎo)向和員工導(dǎo)向與員工表現(xiàn)，如生產(chǎn)效率、工作滿意度、士氣之間建立有效而持續(xù)的聯(lián)系變革型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)(transformational leadership) n伯恩斯(James M.Burns)區(qū)分了兩種領(lǐng)導(dǎo)類型，即交易型領(lǐng)導(dǎo)(transactional leadership)和變革型領(lǐng)導(dǎo)n交易型領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)模式的主要局部，關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的交易關(guān)系n交易型領(lǐng)導(dǎo)在工作中比較普遍，比方，你努力工作，我給

19、你漲工資、發(fā)獎金、提供股票期權(quán)等。n變革型領(lǐng)導(dǎo)是指個人與他人共事，并在領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間創(chuàng)造出一種能提高雙方動力和品德水平的過程。領(lǐng)導(dǎo)者對員工的需求非常敏感，并盡力幫助員工發(fā)揮其最大潛力。 巴斯(Bass)的變革型領(lǐng)導(dǎo)理論 n1985年巴斯在伯恩斯等的根底上，提出了一個范圍更廣、更為全面的變革型領(lǐng)導(dǎo)理論n他認(rèn)為，變革型領(lǐng)導(dǎo)可以通過以下方式來鼓勵員工到達(dá)或超越期望值：n提高員工對理想化目標(biāo)的重要性認(rèn)識；n說服員工團(tuán)隊的利益高于個人利益；n推發(fā)動工有更高的追求。n具體表現(xiàn)為四種能力：n魅力因素(charisma)或理想化影響力(idealized influence)n鼓勵因素(inspiratio

20、n)n智力激發(fā)(intellectual stimulation)n個性化關(guān)心(individualized consideration)道德領(lǐng)導(dǎo)(Ethical leadership)n背景：2001年美國安然事件財務(wù)與審計作假n相關(guān)文獻(xiàn)nBrown & Trevio,2006nWalumbwa & Schaubroeck,2021三隅二不二的PM理論 n日本大阪大學(xué)的三隅二不二在日本研究了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，通過調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個維度，稱為P和MnPPerformance-Directed指以任務(wù)為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)nMMaintenance-Directed指以維持群體關(guān)

21、系為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)n該理論也將領(lǐng)導(dǎo)的行為看成兩個可以別離的維度，即有些人是任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)方式，有的人是維持導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)方式，可能其中的一個高，另一個低，也可能兩者都高或者都低。 PM理論 n三隅二不二開發(fā)了PM領(lǐng)導(dǎo)測量問卷。PM理論將任務(wù)導(dǎo)向高，維持導(dǎo)向高的稱為PM型，將任務(wù)導(dǎo)向高，維持導(dǎo)向低的稱為P型，將維持導(dǎo)向高，任務(wù)導(dǎo)向低的稱為M型，將兩者都低的稱為pm型。 pmMPMPP某人得分（28，10）0 25 50 P50250M PM問卷測試結(jié)果呈現(xiàn)示意圖 PM理論n三隅二不二先后進(jìn)行了大量的測試，實測問卷達(dá)15萬份以上，在日本證明了這種評估和診斷的有效性。n結(jié)果發(fā)現(xiàn)，不同的領(lǐng)導(dǎo)行為類型，領(lǐng)導(dǎo)效果

22、不同：PM型領(lǐng)導(dǎo)最好，pm型領(lǐng)導(dǎo)最差，而P型或M型居中 領(lǐng)導(dǎo)行為類型生產(chǎn)效率對組織的信賴度凝聚力PM最高最高最高P中間第二第三M中間第三第二pm最低最低最低凌文輇的CPM理論 n為了建立符合我國國情的領(lǐng)導(dǎo)理論，我國學(xué)者凌文輇教授先后開展了一系列相關(guān)的研究。n首先通過開放式問卷調(diào)查，獲得了我國的普通人對領(lǐng)導(dǎo)的行為描述，經(jīng)過提煉和歸類后，編制問卷進(jìn)行再次調(diào)查研究。n因素分析結(jié)果說明：我國員工對領(lǐng)導(dǎo)的行為可以概括為三個因素，即模范表率因素character，簡稱為C，完成組織的目標(biāo)performance，簡稱為P，維持和強(qiáng)化團(tuán)體的機(jī)能maintenance，簡稱為Mn該理論是在東方行為理論的根底上開

23、展而來，簡稱為CPM理論。 凌文輇的CPM理論C模范表率模范表率P計劃壓力計劃壓力M尊重體貼尊重體貼 認(rèn)同 內(nèi)心 緊張 不滿 滿足 自足目標(biāo)實現(xiàn) 組織維系 CPMCPM領(lǐng)導(dǎo)理論作用機(jī)制示意圖領(lǐng)導(dǎo)理論作用機(jī)制示意圖CPM三種因素分別起著不同的作用，P是對工作，M是對他人，C是對自己。 恩威并施，以德服人家長式領(lǐng)導(dǎo)鄭伯塤,樊景立n背景：領(lǐng)導(dǎo)研究中的文化特質(zhì)性n一些研究者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象與內(nèi)容具有跨文化的通用性House，Wright & Adifya，1997n放諸四海皆準(zhǔn)n堅持準(zhǔn)那么式的研究途徑nomothetic approachn另一些研究者那么強(qiáng)調(diào)文化特質(zhì)性在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與行為中的作用，認(rèn)

24、為隨著文化的不同，領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵與效能可能是有差異的，在某些文化下特別是英美文化下證明有效的領(lǐng)導(dǎo)方式移植到異質(zhì)文化中那么不一定有效。nHofstede1980在其著作?文化的后果?提出，任何領(lǐng)導(dǎo)方式?jīng)Q定于文化傳統(tǒng)。nChemers1993也堅持個別化的研究途徑idiographic approach，將領(lǐng)導(dǎo)視為一種鑲嵌在文化底下的特定行為。n心理學(xué)外鄉(xiāng)化運(yùn)動8/22/2021HKUST Business School Larry Farh46理論范式傳統(tǒng)文化及制度傳統(tǒng)文化及制度社會主義文化及制度社會主義文化及制度現(xiàn)代文化及制度現(xiàn)代文化及制度文化制度情境中國組織中的領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象實表達(dá)象如何研究華人組織文

25、化中的如何研究華人組織文化中的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)？Chen & Farh (2021)西方領(lǐng)導(dǎo)理論西方領(lǐng)導(dǎo)理論權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)交易型理論變革型領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)華人領(lǐng)導(dǎo)理論華人領(lǐng)導(dǎo)理論家長式領(lǐng)導(dǎo)儒、道、法、兵家Theory of Chinese leadershipTheories of Chinese leadershipRobert Silin(1960)的研究nRobert Silin(1960)在臺灣對一家私營獨(dú)資大型企業(yè)進(jìn)行為期一年的個案研究。Silin通過與這家企業(yè)的老板、經(jīng)理人、及員工上百小時的面談，并詳盡描述了該企業(yè)的老板與經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)理念與行為模式Silin，1976。nSilin觀察、總

26、結(jié)的該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的主要領(lǐng)導(dǎo)理念與行為模式包括：n教誨式領(lǐng)導(dǎo)n德行領(lǐng)導(dǎo)n中央集權(quán)n上下保持距離n領(lǐng)導(dǎo)意圖n控制n這些領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)具有與西方迥然不同且清晰可辨的特色。Robert Silin(1960)的研究n教誨式領(lǐng)導(dǎo)：為部屬提供方法，教導(dǎo)部屬如何完成工作；教誨式領(lǐng)導(dǎo)：為部屬提供方法，教導(dǎo)部屬如何完成工作；n德行領(lǐng)導(dǎo)：指部屬認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是道德高尚、具有超凡德行領(lǐng)導(dǎo)：指部屬認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是道德高尚、具有超凡能力的人，并且能顧全大局，犧牲小我；能力的人，并且能顧全大局，犧牲小我；n中央集權(quán)：指的是管理權(quán)集中在領(lǐng)導(dǎo)手里，不授權(quán)，不中央集權(quán)：指的是管理權(quán)集中在領(lǐng)導(dǎo)手里，不授權(quán)，不分權(quán)；分權(quán)；n上下級距離：刻意

27、與部屬保持距離指時刻保持上下距離，上下級距離：刻意與部屬保持距離指時刻保持上下距離，即使是非工作情境中也是如此；即使是非工作情境中也是如此；n不明確說明意圖：指不明確表態(tài)，部屬需要猜度領(lǐng)導(dǎo)意不明確說明意圖：指不明確表態(tài)，部屬需要猜度領(lǐng)導(dǎo)意圖以免站錯隊；圖以免站錯隊；n施展控制手法：包括不公開表揚(yáng)，分化管理，安插親信施展控制手法：包括不公開表揚(yáng)，分化管理，安插親信等。等。Redding的研究nRedding采用深度訪談的方式，研究了72位華人企業(yè)主管，指出華人的經(jīng)濟(jì)文化具有異于西方的特殊風(fēng)貌，他將其稱之為中國式資本主義Chinese capitalism，其中家族主義paternalism是一個

28、重要的因素。nRedding1990在整合其他人的研究之后，認(rèn)為家長式領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備以下特征：n在心態(tài)上，部屬必須依賴領(lǐng)導(dǎo)者；n偏私性的忠誠personalized loyalty使得部屬愿意服從；n領(lǐng)導(dǎo)者會明察部屬的觀點(diǎn)，據(jù)以修正自己的專斷；n當(dāng)權(quán)威被大家認(rèn)定時，是不能視而不見或置之不理的；n層級清楚，社會權(quán)力距離大；n沒有清晰的權(quán)威或嚴(yán)格的制度，領(lǐng)導(dǎo)者的意圖未能明確表達(dá)出來；n領(lǐng)導(dǎo)者是楷模與良師。nRedding的研究縱貫二十年，而且研究所采用的樣本分布很廣，包括了香港、臺灣及東南亞的華人家族企業(yè)。因此，Redding的結(jié)論使我們有理由相信，家長式領(lǐng)導(dǎo)確實普遍存在于華人家族企業(yè)中。Reddin

29、g的研究nRedding特別提出仁慈領(lǐng)導(dǎo)的概念，認(rèn)為仁慈是指“像父親一樣地照顧或體諒部屬與“對部屬的觀點(diǎn)敏感。而這種仁慈必然是以一種施恩的方式進(jìn)行的。nRedding注意到華人社會有很強(qiáng)的“人治主義personalism傾向，即允許個人因素影響組織決策，這使得領(lǐng)導(dǎo)者的仁慈并非雨露均沾、一視同仁地分散到所有的部屬身上，而是因人而異的。n與Silin的研究類似，Redding的研究同樣沒有涉及到家長式領(lǐng)導(dǎo)的效能、對組織績效、員工滿意度的作用，僅僅是對家長式領(lǐng)導(dǎo)概括性的描述。 Westwood(1997)的研究nWestwood(1997)針對華人家族企業(yè)的管理提出了家長式首腦領(lǐng)導(dǎo)模式Westwoo

30、d & Chan，1992；Westwood，1997nWestwood指出家長式首腦具有九種特定的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)：n(1)教誨式領(lǐng)導(dǎo)didactic leadershipn(2)領(lǐng)導(dǎo)意圖不明non-specific intentionsn(3)重視聲譽(yù)reputation buildingn(4)維持支配權(quán)protection of dominancen(5)講究權(quán)術(shù)political manipulationn(6)個別照顧與徇私patronage and nepotismn(7)削弱沖突conflict diffusionn(8)社會權(quán)力距離大aloofness and social

31、distancen(9)互談理想dialogue ideal家長式領(lǐng)導(dǎo)鄭伯塤,樊景立n鄭伯塤等人2000提出了家長式領(lǐng)導(dǎo)的三元理論。簡言之，家長式領(lǐng)導(dǎo)可定義為：在一種人治的氣氛下，顯現(xiàn)出嚴(yán)明的紀(jì)律與權(quán)威、父親般的仁慈及道德的廉潔性的領(lǐng)導(dǎo)方式樊景立、鄭伯塤，2000。 n家長式領(lǐng)導(dǎo)包含三個要素，即權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)、仁慈領(lǐng)導(dǎo)、德行領(lǐng)導(dǎo)，相對應(yīng)的是部屬表現(xiàn)出的敬畏順從、感恩圖報以及認(rèn)同效法。n這種對于關(guān)系也表達(dá)了一個根本的假設(shè)，即家長式領(lǐng)導(dǎo)的效能是建立在領(lǐng)導(dǎo)者、部屬各自對自己角色的認(rèn)同，以及部屬的追隨followership之上，否那么只會導(dǎo)致管理效能降低、人際和諧關(guān)系破壞、甚至公開的沖突。 朱子家訓(xùn)161

32、7年黎明即起，灑掃庭除，要內(nèi)外整潔。既昏便息，關(guān)鎖門戶，必親自檢點(diǎn)。一粥一飯，當(dāng)思來之不易；半絲半縷，恒念物力維艱。宜未雨而綢繆，毋臨渴而掘井。自奉必須儉約，宴客切勿留連。器具質(zhì)而潔，瓦缶勝金玉；飲食約而精，園蔬愈珍饈。勿營華屋，勿謀良田。三姑六婆，實淫盜之媒；婢美妾嬌，非閨房之福。童仆勿用俊美，妻妾切忌艷妝。祖宗雖遠(yuǎn)，祭祀不可不誠；子孫雖愚，經(jīng)書不可不讀。居身務(wù)期質(zhì)樸，教子要有義方。莫貪意外之財，莫飲過量之酒。與肩挑貿(mào)易，勿占廉價。見窮苦親鄰，須加溫恤。刻薄成家，理無久享；倫常乖舛，立見消亡。兄弟叔侄，須分多潤寡；長幼內(nèi)外，宜法肅辭嚴(yán)。聽婦言，乖骨肉，豈是丈夫？重資財，薄父母，不成人子。53

33、HKUST Business School Larry Farh12/10/2021嫁女擇佳婿，毋索重聘；娶媳求淑女，勿計厚奩。富貴而生諂容者，最可恥；遇貧窮而作驕態(tài)者，賤莫甚。居家戒爭訟，訟那么終兇；處世戒多言，言多必失。勿恃勢力，而凌逼孤寡；毋貪口腹，而恣殺性禽。古怪自是，悔誤必多；頹惰自甘，家道難成。狎昵惡少，久必受其累；屈志老成，急那么可相依。輕聽發(fā)言，安知非人之譖訴，當(dāng)忍耐三思；因事相爭，焉知非我之不是，須平心暗想。施惠無念，受恩莫忘。凡事當(dāng)留余地，得意不宜再往。人有喜慶，不可生妒嫉心；人有禍害，不可生喜幸心。善欲人見，不是真善；惡恐人知，便是大惡。見色而起淫心，報在妻女。匿怨而用暗

34、箭，禍延子孫。家門和順，雖饔飧不濟(jì)，亦有余歡。國課早完，囊橐無余，自得其樂。讀書志在圣賢，非徒科第 。為官心存君國，豈計身家。守分安命，順時聽天；為人假設(shè)此，庶乎近焉。54HKUST Business School Larry Farh12/10/2021從“治家到“治企n華人企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何施加影響力？n威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)“立威n仁慈領(lǐng)導(dǎo)“施恩n德行領(lǐng)導(dǎo)“樹德HKUST Business School Larry Farh55“家長式領(lǐng)導(dǎo)家長式領(lǐng)導(dǎo)12/10/2021家長式領(lǐng)導(dǎo)行為與部屬反響領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)行為威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)“立威立威專權(quán)作風(fēng)專權(quán)作風(fēng) 不愿授權(quán)不愿授權(quán) 下行溝通下行溝通 獨(dú)享訊獨(dú)享訊息息

35、嚴(yán)密控制嚴(yán)密控制貶抑部屬能力貶抑部屬能力 漠視建議漠視建議 貶抑奉獻(xiàn)貶抑奉獻(xiàn)形象整飾形象整飾 維護(hù)尊嚴(yán)維護(hù)尊嚴(yán) 表現(xiàn)信心表現(xiàn)信心 操控消操控消息息教誨行為教誨行為 要求高績效要求高績效 斥責(zé)低績效斥責(zé)低績效 提提供指導(dǎo)供指導(dǎo) 部屬反響部屬反響敬畏順從敬畏順從順從行為順從行為 公開附和公開附和 不公開沖突不公開沖突 不唱不唱反調(diào)反調(diào)服從行為服從行為 無條件接受指派無條件接受指派 忠于領(lǐng)導(dǎo)者忠于領(lǐng)導(dǎo)者 信任領(lǐng)導(dǎo)者信任領(lǐng)導(dǎo)者敬畏行為敬畏行為 表現(xiàn)尊敬表現(xiàn)尊敬 表現(xiàn)畏懼表現(xiàn)畏懼羞愧行為羞愧行為 勇于認(rèn)錯勇于認(rèn)錯 聆聽教訓(xùn)聆聽教訓(xùn) 改正遷改正遷善善 威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)n領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)其權(quán)威是絕對而不容挑戰(zhàn)，要求部屬服

36、從，並對部屬的績效做嚴(yán)格的要求與監(jiān)控。n他要求我完全服從他的領(lǐng)導(dǎo)。n他心目中的模範(fàn)部屬必須對他言聽計從。 n本單位大小事情都由他自己獨(dú)力決定。n開會時，都照他的意思作最後的決定。 n他採用嚴(yán)格的管理方法。n他強(qiáng)調(diào)我們的表現(xiàn)一定要超過其他單位。 n他遵照原則辦事，觸犯時，我們會受到嚴(yán)厲的處罰。 n與他一起工作時，他帶給我很大的壓力。 n在我們面前，他表現(xiàn)出威嚴(yán)的樣子。n他不把訊息透露給我們知道。n 他貶低我們的奉獻(xiàn)。HKUST Business School Larry Farh5712/10/2021樊景立、 鄭伯壎 (2000)家長式領(lǐng)導(dǎo)行為與部屬反響領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)行為仁慈領(lǐng)導(dǎo)仁慈領(lǐng)導(dǎo)“施恩施

37、恩個別照顧個別照顧 視為家人視為家人 保障工作保障工作 急難幫助急難幫助 整體照顧整體照顧 鼓勵輔導(dǎo)鼓勵輔導(dǎo)維護(hù)面子維護(hù)面子 防止羞辱防止羞辱 預(yù)留余地預(yù)留余地 部屬反響部屬反響感恩圖報感恩圖報感恩感恩 緬懷恩情緬懷恩情 感念領(lǐng)導(dǎo)者感念領(lǐng)導(dǎo)者圖報圖報 犧牲小我犧牲小我 表現(xiàn)敬業(yè)表現(xiàn)敬業(yè) 符合期望符合期望 勤奮工作勤奮工作 仁慈領(lǐng)導(dǎo)n領(lǐng)導(dǎo)者對於部屬個人的福祉做個別、全面而長久的關(guān)懷。n他與我們相處在一起時像一家人一樣。 n他盡心盡力的照顧我。 n對相處較久的部屬，他會做無微不至的照顧。n他會根據(jù)我個人的需要，來滿足我的要求。n當(dāng)我碰到難題時，他會即時給我鼓勵。n他對我的照顧會擴(kuò)及到我的家人。n當(dāng)

38、我犯錯時，他會給我改過的機(jī)會。n當(dāng)我工作表現(xiàn)不佳時，他會去瞭解真正的原因何在。n他關(guān)懷我私人的生活與起居。n他平常會向我噓寒問暖。HKUST Business School Larry Farh5912/10/2021家長式領(lǐng)導(dǎo)行為與部屬反響領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)行為德行領(lǐng)導(dǎo)德行領(lǐng)導(dǎo)“樹德樹德公私清楚公私清楚 一視同仁一視同仁 犧牲私利犧牲私利以身作那么以身作那么 作為表率作為表率 部屬反響部屬反響認(rèn)同效法認(rèn)同效法認(rèn)同認(rèn)同 認(rèn)同價值與目標(biāo)認(rèn)同價值與目標(biāo) 內(nèi)內(nèi)化價值與目標(biāo)化價值與目標(biāo)效法效法 模仿領(lǐng)導(dǎo)者行為模仿領(lǐng)導(dǎo)者行為 德行領(lǐng)導(dǎo)n領(lǐng)導(dǎo)者必須表現(xiàn)更高的個人操守、修養(yǎng)、以及公私清楚。具體的領(lǐng)導(dǎo)行為包含不徇私

39、、正直盡責(zé)、以身作則、及公私清楚等。 n他為人正派，不會假公濟(jì)私。n他對待我們公正無私。n他不會佔我的小廉價。n他不會因個人的利益去拉關(guān)係、走後門。n他是我做人做事的好榜樣。n得罪他時，他會公報私仇。-n他會利用職位搞特權(quán)。-n工作出紕漏時，他會把責(zé)任推得一乾二淨(jìng)。-HKUST Business School Larry Farh6112/10/2021家長式領(lǐng)導(dǎo)的文化根基家長式領(lǐng)導(dǎo)的文化根基 家長式領(lǐng)導(dǎo)的文化根源家長式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)德行領(lǐng)導(dǎo)仁慈領(lǐng)導(dǎo)文化根源三千年的帝制帝制歷史 政治化的儒家儒家三綱 法家法家法與罰中央集權(quán)控制儒儒 家家德治典范禮治人治傳統(tǒng) 儒 家 君父之義務(wù) 仁互惠報標(biāo)準(zhǔn) 家長

40、式領(lǐng)導(dǎo)實證研究：主管-部屬對偶關(guān)係分析一HKUST Business School Larry Farh63家長式領(lǐng)導(dǎo)行為家長式領(lǐng)導(dǎo)行為部屬心理反應(yīng)部屬心理反應(yīng)部屬效能部屬效能 威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo) 仁慈領(lǐng)導(dǎo)仁慈領(lǐng)導(dǎo)德行領(lǐng)導(dǎo)德行領(lǐng)導(dǎo)順從無違順從無違 感恩圖報感恩圖報認(rèn)同效法認(rèn)同效法調(diào)節(jié)變項調(diào)節(jié)變項員工屬性 (傳統(tǒng)性,依賴性)主管屬性 (才能, 年資 ) 態(tài)度態(tài)度 滿意度 組織承諾 信任 忠誠 留任意願 行為行為 工作績效 組織公民行為 12/10/2021家長式領(lǐng)導(dǎo)、部屬反應(yīng)、及部屬效能的路徑分析(Farh, et al.,2006)HKUST Business School Larry Farh

41、64威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)仁慈領(lǐng)導(dǎo)德行領(lǐng)導(dǎo)害怕感恩圖報認(rèn)同效法主管滿意-.24* -.18*.53*.63*.58*.52*.49*組織承諾順從無違.11*.24*.57*.70*-.11*.68*-.24*12/10/2021仁慈領(lǐng)導(dǎo)與威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對於主管滿意的交互作用效果HKUST Business School Larry Farh65當(dāng)?shù)腿蚀阮I(lǐng)導(dǎo)時，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)具有負(fù)面影響；當(dāng)高仁慈領(lǐng)導(dǎo)時，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)則沒有負(fù)面影響。12/10/2021傳統(tǒng)性對於威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與主管滿意的調(diào)節(jié)效果(Farh et al., 2006)HKUST Business School Larry Farh66低威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)高威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)部屬傳統(tǒng)性

42、低時，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與部屬效能具有負(fù)向關(guān)係；部屬傳統(tǒng)性高時，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與部屬效能則不具有顯著關(guān)係。12/10/2021部屬傳統(tǒng)性的測量n政府首長等於是大家長，一切國事都應(yīng)該聽從他的決定。n要防止發(fā)生錯誤，最好的辦法是聽從長者的話。n女人婚前接受父親管教，出嫁後則應(yīng)順從丈夫。n如果因事爭執(zhí)不下，應(yīng)請輩份最高的人主持公正。n父母所敬愛的人，子女也應(yīng)該敬愛。67Farh, Earley, & Lin (ASQ, 1997: 432)HKUST Business School Larry Farh12/10/2021思考問題n實證研究顯示威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)不受部屬歡送，那么威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)是否已經(jīng)過時？n從部屬角度看，

43、威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與仁慈領(lǐng)導(dǎo)間常有矛盾。在管理實踐中，如何才能做到“恩威并濟(jì)的領(lǐng)導(dǎo)？n現(xiàn)代管理者領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的根底是什么？HKUST Business School Larry Farh6812/10/2021HKUST Business School Larry Farh69德行領(lǐng)導(dǎo)德行領(lǐng)導(dǎo)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)仁慈領(lǐng)導(dǎo)仁慈領(lǐng)導(dǎo)主管主管- -部屬對偶關(guān)系分析：部屬對偶關(guān)系分析：德行領(lǐng)導(dǎo)是根基德行領(lǐng)導(dǎo)是根基仁慈領(lǐng)導(dǎo)也至關(guān)重要仁慈領(lǐng)導(dǎo)也至關(guān)重要威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo) 必須與仁慈領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)必須與仁慈領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合合(“(“恩威并濟(jì)恩威并濟(jì)) )12/10/2021家長式領(lǐng)導(dǎo)的多層次模型家長式領(lǐng)導(dǎo)的多層次模型Farh, Liang

44、, Chou, & Cheng, 20215/27/2006HKUST Business School Larry Farh70家長式領(lǐng)導(dǎo)單位層次過程工作業(yè)務(wù)組織氣氛情境調(diào)節(jié)變量家族所有制環(huán)境和技術(shù)單位結(jié)果單位業(yè)績單位士氣認(rèn)知-鼓勵狀態(tài)恐懼感謝及回報認(rèn)同家長式領(lǐng)導(dǎo)情境調(diào)節(jié)變量傳統(tǒng)性資源依賴個人結(jié)果 本職工作業(yè)績 組織公民行為 工作態(tài)度參考文獻(xiàn)n1 樊景立、鄭伯塤。華人組織的家長式領(lǐng)導(dǎo)：一項文化觀點(diǎn)的分析。外鄉(xiāng)心理學(xué)研究，2000，13：127-180n2 鄭伯塤、周麗芳、樊景立。家長式領(lǐng)導(dǎo)量表：三元模式的建構(gòu)與測量。外鄉(xiāng)心理學(xué)研究，2000，14：3-64n3 鄭伯塤、周麗芳、黃敏萍、

45、樊景立、彭泗清。家長式領(lǐng)導(dǎo)的三元模式：中國大陸企業(yè)組織的證據(jù)。外鄉(xiāng)心理學(xué)研究，2003，20：209-252n4 Cheng, B. S., Huang, M. P., & Chou, L. F. Paternalistic leadership and its effectiveness: Evidence from Chinese organizational teams. Journal of Psychology in Chinese Societies(Hong Kong), 2002,3(1)： 85-112(in Chinese)n5 鄭伯塤。家長權(quán)威與領(lǐng)導(dǎo)行為之關(guān)系：一

46、個臺灣民營企業(yè)主持人的個案研究。民族學(xué)研究所集刊，1995，79：119-173n6 鄭伯塤、謝佩鴛、周麗芳。校長領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、上下關(guān)系品質(zhì)及教師角色外行為：轉(zhuǎn)型式與家長式領(lǐng)導(dǎo)的效果。外鄉(xiāng)心理學(xué)研究，2002，17：105-161n7 吳宗佑、徐瑋伶、鄭伯塤。怒不可遏或忍氣吞聲？華人企業(yè)中主管威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)行為與部屬憤怒情緒反響的關(guān)系。外鄉(xiāng)心理學(xué)研究，2002，18：13-50家長式領(lǐng)導(dǎo)中文研究文獻(xiàn)n鄭伯壎、樊景立、周麗芳 (2006)。家長式領(lǐng)導(dǎo)模式與證據(jù)。華泰文化事業(yè)股份。n鄭伯壎、黃敏萍、周麗芳(2002)。家長式領(lǐng)導(dǎo)及其效能：華人企業(yè)團(tuán)隊的證據(jù)。n吳宗祐、徐瑋伶、及鄭伯壎2002。怒不可遏或忍氣

47、吞聲？華人企業(yè)中主管威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)行為與部屬憤怒情緒反應(yīng)的關(guān)係。外鄉(xiāng)心理學(xué)研究期刊，18，13-50。n鄭伯壎、謝佩鴛、及周麗芳2002。校長領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、上下關(guān)係品質(zhì)及教師角色外行為：轉(zhuǎn)型式與家長式領(lǐng)導(dǎo)的效果。外鄉(xiāng)心理學(xué)研究期刊，17，105-161。n鄭伯壎、周麗芳、黃敏萍、樊景立、及彭泗清2003。家長式領(lǐng)導(dǎo)的三元模式：中國大陸企業(yè)組織的證據(jù)。外鄉(xiāng)心理學(xué)研究期刊，19，209-250。n牛君白、鄭伯壎2006。家長式領(lǐng)導(dǎo)及其效能之再探：一項情境故事法的分析 (未發(fā)表之碩士論文) 。臺北：國立臺灣大學(xué)心理學(xué)研究所。HKUST Business School Larry Farh7212/10/202

48、1家長式領(lǐng)導(dǎo)研究文獻(xiàn) nFarh, J. L. & Cheng, B. S. (2000). A cultural analysis of paternalistic leadership in Chinese organizations. In J. T. Li, A. S. Tsui, & E. Weldon (Eds.), Management and Organizations in the Chinese Context. London: MacMillan, 2000, 84-127.nCheng, B. S., Chou, L. F., Wu, T. Y., Hu

49、ang, M. P., & Farh, J. L. (2004). Paternalistic leadership and subordinate responses: Establishing a leadership model in Chinese organizations. Asian Journal of Social Psychology, 7, 89-117.nFarh, J. L., Cheng, B. S., Chou, L. F. & Chu, X. P. (2006). Authority and benevolence: employees resp

50、onses to paternalistic leadership in China. In Tsui, A. S., Y. Bian, & L. Cheng (Eds). Chinas Domestic Private Firms: Multidisciplinary Perspectives on Management and Performance. New York: Sharpe, 230-260.nFarh, J. L., Liang, J., Chou, L. F. & Cheng, B. S. (2021). Paternalistic leadership i

51、n Chinese Organizations: Research progress and future research direction. In Chen, C. C. & Y. T. Lee (Eds). Leadership and Management in China: Philosophies, Theories & Practices. London: Cambridge University Press, 171-205.nChen, C.C., & Farh, J.L. (2021). Developments in understanding

52、Chinese leadership: Paternalism and its elaborations, moderations, and alternatives. In M. Bond (Ed.), Oxford Handbook of Chinese Psychology. Cambridge University Press, Chapter 35, 599-622.nJiang, T. J., Wang, A. C., Chen, X. P., & Cheng, B. S. (2021). CEO authoritarian leadership in China: Exp

53、loring its effects on employee and organizational performance. Paper presented in Annual Meetings of Academy of Management, Chicago.HKUST Business School Larry Farh7312/10/20213、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論 n領(lǐng)導(dǎo)的行為也有選擇性，不都是固定的形式，需要考慮到領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境因素n這個環(huán)境包括被領(lǐng)導(dǎo)的人員，被領(lǐng)導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)的屬性，被領(lǐng)導(dǎo)者的社會文化屬性等等費(fèi)德勒的權(quán)變理論(Fiedler contingency model) n費(fèi)德勒較早

54、地提出了領(lǐng)導(dǎo)有效性與環(huán)境的關(guān)系，他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于兩個因素的合理匹配：n與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)的行為風(fēng)格n情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度n為了證實自己的理論的有效性，費(fèi)德勒運(yùn)用自編的最難共事者測驗問卷(least preferred coworker questionnaire, LPC)確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，然后確定領(lǐng)導(dǎo)的情境費(fèi)德勒的權(quán)變理論n由于領(lǐng)導(dǎo)的情境非常復(fù)雜，費(fèi)德勒選擇了其中的三個關(guān)鍵因素用來評判情境：n(1)領(lǐng)導(dǎo)者與成員的關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者與成員的關(guān)系：指領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的信任和尊重的程度 n(2)任務(wù)結(jié)構(gòu)：任務(wù)結(jié)構(gòu)：指工作任務(wù)的程序化、標(biāo)準(zhǔn)化程度 n(3)職位權(quán)力大?。郝毼粰?quán)力大?。褐割I(lǐng)導(dǎo)者所擁

55、有的權(quán)力對下屬的控制直接性 n費(fèi)德勒將三個情境要素各自進(jìn)行二分，得到8種領(lǐng)導(dǎo)情境組合。n結(jié)果發(fā)現(xiàn)：不同的情境組合條件下，不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有效。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境因素的匹配圖領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境因素的匹配圖 費(fèi)德勒的權(quán)變理論n費(fèi)德勒研究了1200個工作群體，對8種情境類型的每一種，均比照了關(guān)系取向和任務(wù)取向兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：n任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利。即1、2、3、7、8類型的情境時，任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者干得更好；n而關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者那么在中等有利的情境下，即4、5、6類型的情境中干得較好。 生命周期理論(life circle theory) n赫西Paul He

56、rsey和布蘭查德Kenneth Blanchard1969年提出了生命周期理論。n該理論在考慮領(lǐng)導(dǎo)對象時，比較關(guān)注所領(lǐng)導(dǎo)對象的職業(yè)成熟度。n所謂下屬員工的成熟度是指個體完成某一具體任務(wù)的能力水平和意愿上下程度。生命周期理論(life circle theory) n針對關(guān)心任務(wù)和關(guān)心員工，領(lǐng)導(dǎo)者主要有兩類行為方式：n指導(dǎo)行為主要是幫助員工解決問題過程中遇到的問題，讓員工學(xué)會如何更好地完成任務(wù)n支持行為那么主要是關(guān)心員工的需要，和員工建立良好的人際關(guān)系n根據(jù)生命周期理論，領(lǐng)導(dǎo)者的行為不是機(jī)械固定的，需要首先判斷領(lǐng)導(dǎo)下屬的成熟度，然后因地制宜地選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)行為 基于成熟度的領(lǐng)導(dǎo)理論 低關(guān)系低任務(wù) 授權(quán)授權(quán) 高關(guān)系低任務(wù) 參與參與高任務(wù)高關(guān)系教練教練高任務(wù)低關(guān)系命令命令高 關(guān)系（支持）行為關(guān)系（支持）行為 低低 任務(wù)（指導(dǎo)）行為任務(wù)（指導(dǎo)）行為 高無能力無意愿無能力有意愿有能力有意愿有能力無意愿成熟成熟不成熟不成熟下屬的成熟度下屬的成熟度路徑-目標(biāo)模型(Path-goal theory) n豪斯(Robert House)提出的一種權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論。該理論也是以領(lǐng)導(dǎo)行為理論為依托，認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)行為沒有絕對的對錯，只有在特定情境下的優(yōu)劣，進(jìn)而限制領(lǐng)導(dǎo)行為選擇的條件。n為了到達(dá)領(lǐng)導(dǎo)有效性的目標(biāo)，需要考慮哪些制約因素情境或權(quán)變因素，選擇哪種適宜的領(lǐng)導(dǎo)行為，是路徑目標(biāo)理論的關(guān)鍵。路徑