某公司精益生產(chǎn)方式培訓(xùn)講義(共120頁).ppt

1、精益生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式(Lean Production)主講：黨新民主講：黨新民 -264086013A3A理念：現(xiàn)場理念：現(xiàn)場 現(xiàn)物現(xiàn)物 現(xiàn)實(shí)現(xiàn)實(shí)永續(xù)經(jīng)營之根本永續(xù)經(jīng)營之根本持續(xù)獲得利潤持續(xù)獲得利潤所謂管理，是指利用擁有的所謂管理，是指利用擁有的的資源，建立過程控制，完成增加價(jià)的資源，建立過程控制，完成增加價(jià)值的轉(zhuǎn)換或稱新的價(jià)值過程。值的轉(zhuǎn)換或稱新的價(jià)值過程。過程控制INOUT資源資源產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品價(jià)值產(chǎn)品價(jià)值資源管理本錢資源管理本錢永續(xù)經(jīng)營之根本永續(xù)經(jīng)營之根本三種經(jīng)營思想為了保持高額利潤，只生產(chǎn)很少的數(shù)量，但永遠(yuǎn)做不大為了保持高額利潤，只生產(chǎn)很少的數(shù)量，但永遠(yuǎn)做不大1、本錢中心型、本錢中心

2、型 售價(jià)售價(jià)=本錢利潤本錢利潤 本錢上升要保持原有利潤必須提高售價(jià)本錢上升要保持原有利潤必須提高售價(jià) 壟斷性的產(chǎn)品和壟斷性企業(yè)多采用此方法壟斷性的產(chǎn)品和壟斷性企業(yè)多采用此方法2、售價(jià)中心型、售價(jià)中心型 利潤利潤=售價(jià)本錢售價(jià)本錢 本錢保持不變，用售價(jià)決定利潤本錢保持不變，用售價(jià)決定利潤 缺乏改善不思進(jìn)取的企業(yè)采用的經(jīng)營思想缺乏改善不思進(jìn)取的企業(yè)采用的經(jīng)營思想產(chǎn)品售價(jià)企業(yè)無法完全掌控產(chǎn)品售價(jià)企業(yè)無法完全掌控3、利潤中心型、利潤中心型 本錢本錢=售價(jià)利潤售價(jià)利潤 在充分競爭的市場上，一般工業(yè)產(chǎn)品終是越來在充分競爭的市場上，一般工業(yè)產(chǎn)品終是越來越廉價(jià)，為保持目標(biāo)利潤不變，追求本錢越來越廉價(jià)，為保持目

3、標(biāo)利潤不變，追求本錢越來越低同時(shí)率先降價(jià)，以強(qiáng)占市場份額，保持領(lǐng)越低同時(shí)率先降價(jià)，以強(qiáng)占市場份額，保持領(lǐng)先地位。先地位。精益生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式LP=JIT+柔性柔性精益生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式(Lean Production)Just In Time(JIT)在需要的時(shí)間，按需要的量，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品在需要的時(shí)間，按需要的量，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品 柔性生產(chǎn)柔性生產(chǎn) 根據(jù)市場需求變化能及時(shí)即時(shí)柔性對應(yīng)生產(chǎn)，根據(jù)市場需求變化能及時(shí)即時(shí)柔性對應(yīng)生產(chǎn)，目目 錄錄 第一局部第一局部: 認(rèn)識工廠常見燒錢現(xiàn)象案例認(rèn)識工廠常見燒錢現(xiàn)象案例 第二局部第二局部:精益生產(chǎn)方式中生產(chǎn)管理體系精益生產(chǎn)方式中生產(chǎn)管理體系 第三局部

4、第三局部:利用利用5S等技術(shù)實(shí)現(xiàn)精確的內(nèi)部物流等技術(shù)實(shí)現(xiàn)精確的內(nèi)部物流 第四局部第四局部:精益生產(chǎn)的物料管理與采購管理精益生產(chǎn)的物料管理與采購管理 第五局部第五局部:精益生產(chǎn)在制造過程的精益生產(chǎn)在制造過程的3大要點(diǎn)大要點(diǎn) 第六局部第六局部:目前精益生產(chǎn)的開展目前精益生產(chǎn)的開展- VSM價(jià)值流程分析價(jià)值流程分析 以批量降低本錢以批量降低本錢本錢降低進(jìn)一步擴(kuò)大批量本錢降低進(jìn)一步擴(kuò)大批量少品種大批量生產(chǎn)少品種大批量生產(chǎn) JIT誕生背景誕生背景傳統(tǒng)生產(chǎn)方式消費(fèi)旺盛，商品供給相對缺乏傳統(tǒng)生產(chǎn)方式消費(fèi)旺盛，商品供給相對缺乏 的時(shí)代的時(shí)代福特汽車福特汽車1980年以前。年以前。傳統(tǒng)生產(chǎn)方式：傳統(tǒng)生產(chǎn)方式：1

5、,少品種大批量生產(chǎn)方式是粗放式管理，將少品種大批量生產(chǎn)方式是粗放式管理，將 眾多浪費(fèi)問題藏匿在粗放生產(chǎn)的眾多浪費(fèi)問題藏匿在粗放生產(chǎn)的“海水中。海水中。2,少品種同消費(fèi)多層次需求不符。少品種同消費(fèi)多層次需求不符。JIT：粗放式粗放式 精益求精式。精益求精式。有了浪費(fèi)，立即暴露，徹底排除有了浪費(fèi)，立即暴露，徹底排除 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式問題點(diǎn)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式問題點(diǎn)什么是浪費(fèi) 什么是浪費(fèi)： 不增加價(jià)值的活動，是浪費(fèi)； 盡管是增加價(jià)值的活動，所用的資源超過了“絕對最少的界限，也是浪費(fèi)。 只有識別了問題，才能改善庫存的浪費(fèi)庫存的浪費(fèi)制造太多的浪費(fèi)制造太多的浪費(fèi)不良修理的浪費(fèi)不良修理的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)停滯的浪

6、費(fèi)停滯的浪費(fèi)管理的浪費(fèi)管理的浪費(fèi)動作的浪費(fèi)動作的浪費(fèi)過分加工的浪費(fèi)過分加工的浪費(fèi)豐田公司：為了徹底排除浪費(fèi)，首先建立豐田公司：為了徹底排除浪費(fèi)，首先建立JIT生產(chǎn)方式生產(chǎn)方式JIT要要改改善善認(rèn)識工廠常見燒錢現(xiàn)象認(rèn)識工廠常見燒錢現(xiàn)象 某公司倉庫管理科準(zhǔn)備建立評價(jià)在庫本錢制度，統(tǒng)計(jì)了某公司倉庫管理科準(zhǔn)備建立評價(jià)在庫本錢制度，統(tǒng)計(jì)了近近 3個(gè)月的數(shù)據(jù)如下：個(gè)月的數(shù)據(jù)如下： 1. 原材料月保管金額總計(jì)：原材料月保管金額總計(jì)：3000萬元萬元 / 月月 成品月保管金額總計(jì)：成品月保管金額總計(jì)： 5000萬元萬元 / 月月 2. 原材料保管使用面積：原材料保管使用面積： 4250平方米平方米 / 月月

7、成品保管使用面積：成品保管使用面積： 8250平方米平方米 / 月月 該工廠建筑面積每月費(fèi)用為：該工廠建筑面積每月費(fèi)用為：25元元 / 平方米平方米 .月月 3. 使用人員：原材料組使用人員：原材料組 30名工人名工人+1名職員名職員 成品組成品組 15名工人名工人+1名職員名職員 該公司工人平均費(fèi)用該公司工人平均費(fèi)用1250元元 /月；職員月；職員2560元元 /月月庫存的浪費(fèi)庫存的浪費(fèi)4、 每月倉庫管理科的經(jīng)費(fèi)例辦公用品、清潔費(fèi)用、每月倉庫管理科的經(jīng)費(fèi)例辦公用品、清潔費(fèi)用、電費(fèi)等為電費(fèi)等為 5萬元萬元 /月，請根據(jù)上述數(shù)據(jù)建立模擬月，請根據(jù)上述數(shù)據(jù)建立模擬公司。公司。 分析分析 ：建立模擬

8、本錢，也就是制定：建立模擬本錢，也就是制定： 倉庫庫存本錢制度案例續(xù)一倉庫庫存本錢制度案例續(xù)一以下全是庫存浪費(fèi) 零部件、材料的庫存零部件、材料的庫存 半成品的庫存半成品的庫存 成品的庫存成品的庫存 已向供給商訂購的在途零部件已向供給商訂購的在途零部件 已發(fā)貨的在途成品已發(fā)貨的在途成品浪費(fèi)的產(chǎn)生與固化過程浪費(fèi)的產(chǎn)生與固化過程問題發(fā)生問題發(fā)生真正解決問題真正解決問題的長久對策的長久對策回避問題回避問題沒方法應(yīng)付了事沒方法應(yīng)付了事好象應(yīng)該有必要好象應(yīng)該有必要逃避產(chǎn)生浪費(fèi)暫時(shí)增加庫存應(yīng)對一下應(yīng)該保持庫存領(lǐng)導(dǎo)說的認(rèn)可浪費(fèi)即成事實(shí)即成事實(shí)庫存已成習(xí)慣與應(yīng)該習(xí)慣化惰性造成浪費(fèi)長期存在誰也不認(rèn)長期存在誰也不認(rèn)

9、為不合理為不合理形成浪費(fèi)管理制度無意識浪費(fèi) 制造量市場需要：是浪費(fèi) 前工序生產(chǎn)投入量后工序用量制造太多的浪費(fèi)制造太多的浪費(fèi)生產(chǎn)線的品種切換；生產(chǎn)線的品種切換；每天的工作量變動很大，當(dāng)工作量少時(shí)，便每天的工作量變動很大，當(dāng)工作量少時(shí)，便無所事事；無所事事；時(shí)常因缺料而使機(jī)器閑置；時(shí)常因缺料而使機(jī)器閑置；因上游工序發(fā)生延誤，導(dǎo)致下游工序無事可做；因上游工序發(fā)生延誤，導(dǎo)致下游工序無事可做；機(jī)器設(shè)備時(shí)常發(fā)生故障；機(jī)器設(shè)備時(shí)常發(fā)生故障；生產(chǎn)線未能取得平衡生產(chǎn)線未能取得平衡有勞逸不均的現(xiàn)象有勞逸不均的現(xiàn)象材料雖已備齊，但制造通知單或設(shè)計(jì)圖并未送材料雖已備齊，但制造通知單或設(shè)計(jì)圖并未送來，導(dǎo)致等待。來，導(dǎo)致

10、等待。停滯等待的浪費(fèi)停滯等待的浪費(fèi) 辛辛苦苦一年才有10%純利。 庫存與在制品的金額占年度營業(yè)額30%以上，財(cái)務(wù)報(bào)表上是資產(chǎn)，但經(jīng)營管理人員要將其認(rèn)為是負(fù)資產(chǎn)觀念上：庫存、停滯、制造太多觀念上：庫存、停滯、制造太多可能造成是企業(yè)負(fù)資產(chǎn)可能造成是企業(yè)負(fù)資產(chǎn)搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價(jià)值的動作。搬運(yùn)的損失，搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價(jià)值的動作。搬運(yùn)的損失，分為放置、堆積、移動、整列等動作浪費(fèi)。分為放置、堆積、移動、整列等動作浪費(fèi)。 搬送的浪費(fèi)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式是粗放式管理，各工序存在大量傳統(tǒng)生產(chǎn)方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使動作稍慢，對生產(chǎn)也不會有太大在制品，即使動作稍慢，對生產(chǎn)也不會有太大的影響，就

11、不會潛心研究動作浪費(fèi)造成的效率的影響，就不會潛心研究動作浪費(fèi)造成的效率低下問題。低下問題。動作的浪費(fèi)動作的浪費(fèi)管理浪費(fèi) 所有的事后管理與補(bǔ)救管理 救火式管理 重復(fù)管理等了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期：了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期：Lead time)Lead time)信息處理周期信息處理周期物品流動周期物品流動周期產(chǎn)品的生產(chǎn)周期產(chǎn)品的生產(chǎn)周期生產(chǎn)訂單接受生產(chǎn)訂單接受生產(chǎn)銷售決議生產(chǎn)銷售決議生產(chǎn)方案作成生產(chǎn)方案作成采購方案作成采購方案作成采購周期采購周期加工周期加工周期組裝周期組裝周期送貨周期送貨周期工廠管理追求工廠管理追求Win=Market=(QualityTech/(CostTime) 贏 市場 品質(zhì) 技術(shù)

12、本錢 時(shí)間永續(xù)經(jīng)營之根本永續(xù)經(jīng)營之根本持續(xù)獲得利潤持續(xù)獲得利潤生產(chǎn)管理追求管理工程生產(chǎn)管理追求管理工程1、品質(zhì)(Quality)2、本錢(Cost)3、交期(Delivery)4、平安環(huán)境(Safety 5S5、效率Productivity6、士氣Moral第二章、精益生產(chǎn)中生產(chǎn)方案管理體系第二章、精益生產(chǎn)中生產(chǎn)方案管理體系明確從接定單到產(chǎn)品出貨生產(chǎn)管理體系明確從接定單到產(chǎn)品出貨生產(chǎn)管理體系生產(chǎn)管理與制造管理別離生產(chǎn)管理與制造管理別離:生產(chǎn)規(guī)模一旦到達(dá)一定程度，生產(chǎn)管理必須專門化生產(chǎn)規(guī)模一旦到達(dá)一定程度，生產(chǎn)管理必須專門化生產(chǎn)部門同流通部門間的籬笆很高，兩者間幾乎沒有順暢生產(chǎn)部門同流通部門間的

13、籬笆很高，兩者間幾乎沒有順暢的交流。的交流。1、常常會發(fā)生因交貨期脫節(jié)給顧客帶來不便。、常常會發(fā)生因交貨期脫節(jié)給顧客帶來不便。2、同時(shí)也會給企業(yè)內(nèi)部造成庫存過剩的問題。、同時(shí)也會給企業(yè)內(nèi)部造成庫存過剩的問題。 將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進(jìn)行一元化管理將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進(jìn)行一元化管理生產(chǎn)管理供給鏈管理核心：生產(chǎn)管理供給鏈管理核心： 將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進(jìn)行一元化管理，既將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進(jìn)行一元化管理，既 企業(yè)全過程物流管理。注重由生產(chǎn)者到消費(fèi)者的供給企業(yè)全過程物流管理。注重由生產(chǎn)者到消費(fèi)者的供給 鏈管理鏈管理SCM=Supply Chain Management。

14、所謂制造管理：所謂制造管理：所謂生產(chǎn)管理：所謂生產(chǎn)管理：什么是制造管理與生產(chǎn)管理？生產(chǎn)管理的組織的定位生產(chǎn)管理的組織的定位總經(jīng)理事業(yè)籌劃室生產(chǎn)副總經(jīng)理行政副總經(jīng)理設(shè)計(jì)部品保部生管部生管部技術(shù)部制造部制造部大中型工廠采購部采購部銷售副總經(jīng)理市場部市場部方案組方案組構(gòu)成組構(gòu)成組倉庫組倉庫組倉庫組倉庫組生產(chǎn)管理管理工程一級管理項(xiàng)目一級管理項(xiàng)目二級管理項(xiàng)目二級管理項(xiàng)目三級管理項(xiàng)目三級管理項(xiàng)目主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率 生產(chǎn)管理管理工程主生產(chǎn)方案達(dá)成率是生產(chǎn)管理的中心任務(wù)主生產(chǎn)方案達(dá)成率是生產(chǎn)管理的中心任務(wù) 僅使信息處理速度加快是不夠的。最終，最為僅使信息處理速度加快是不夠的。最終，最為重要的是如

15、何正確地將產(chǎn)品送到顧客手中。站重要的是如何正確地將產(chǎn)品送到顧客手中。站在激活現(xiàn)貨的立場上，按交貨期進(jìn)行管理，是在激活現(xiàn)貨的立場上，按交貨期進(jìn)行管理，是生產(chǎn)管理的最重要目的。生產(chǎn)管理的最重要目的。生產(chǎn)管理內(nèi)容 制訂與確定生產(chǎn)方案與銷售產(chǎn)品品種、數(shù)量規(guī)那么 維護(hù)產(chǎn)品物料構(gòu)成BOM一覽表 對生產(chǎn)進(jìn)度、訂購材料等進(jìn)行確認(rèn) 同銷售部確認(rèn)，明確成品出貨方案預(yù)期生產(chǎn)方案與訂單生產(chǎn)方案 按方案制訂的情報(bào)同顧客直接性來劃分： 預(yù)期生產(chǎn)方案與訂單生產(chǎn)方案 根據(jù)預(yù)期生產(chǎn)方案安排生產(chǎn),必然會出現(xiàn)過?；蛉狈?因?yàn)轭櫩鸵蠼回浧诙?時(shí)間來不及,所以要預(yù)期生產(chǎn)方案我們呢？我們呢？JIT生產(chǎn)方案的制定核心思想生產(chǎn)方案的制定核

16、心思想 拋棄以產(chǎn)推銷，建立以銷帶產(chǎn)，將生產(chǎn)拋棄以產(chǎn)推銷，建立以銷帶產(chǎn)，將生產(chǎn)管理與制造管理別離，生產(chǎn)管理在不斷管理與制造管理別離，生產(chǎn)管理在不斷追求降低庫存、在制品以及庫存在流通追求降低庫存、在制品以及庫存在流通渠道的積壓同時(shí)，使生產(chǎn)順暢進(jìn)行。渠道的積壓同時(shí)，使生產(chǎn)順暢進(jìn)行。JIT生產(chǎn)方案與銷售之間規(guī)那么生產(chǎn)方案與銷售之間規(guī)那么 JIT生產(chǎn)方案生產(chǎn)方案月度生產(chǎn)方案月度生產(chǎn)方案+周次生產(chǎn)方案周次生產(chǎn)方案+翌日生產(chǎn)方案翌日生產(chǎn)方案月度生產(chǎn)方案制定：明確當(dāng)月生產(chǎn)機(jī)型、數(shù)月度生產(chǎn)方案制定：明確當(dāng)月生產(chǎn)機(jī)型、數(shù) 量，下月大致生產(chǎn)機(jī)型、數(shù)量等，以便量，下月大致生產(chǎn)機(jī)型、數(shù)量等，以便 制造制造 、采購等部門

17、準(zhǔn)備。、采購等部門準(zhǔn)備。周次生產(chǎn)方案周次生產(chǎn)方案: 根據(jù)市場客戶需求根據(jù)市場客戶需求, 完成品在完成品在庫及最今實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度庫及最今實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度, 在月度方案在月度方案 的根底上的根底上改定改定, 形成未來一周或幾日的的生產(chǎn)方案。形成未來一周或幾日的的生產(chǎn)方案。JIT月度周生產(chǎn)方案的制定月度周生產(chǎn)方案的制定-滾動式生產(chǎn)方案滾動式生產(chǎn)方案周市場營業(yè)部生產(chǎn)計(jì)劃其它部門N-1周周四N周訂單截止N+1周訂單XN+2周訂單Y 周五確定N周計(jì)劃大致提供N+1、N+2周計(jì)劃采購制造倉庫N周周四N+1周訂單截止N+2周訂單X1N+3周訂單Y2 周五確定N+1周計(jì)劃大致提供N+2周、N+3周計(jì)劃采購制造倉庫合同

18、評審致評審合同相關(guān)部門：致評審合同相關(guān)部門： 接市場部門接市場部門40周的周的10月月21日周四為止的生產(chǎn)情報(bào)日周四為止的生產(chǎn)情報(bào)如下表，請各相關(guān)部門根據(jù)自己部門狀況進(jìn)行評審，如下表，請各相關(guān)部門根據(jù)自己部門狀況進(jìn)行評審，并將結(jié)果記錄在本表相應(yīng)欄中，希望在并將結(jié)果記錄在本表相應(yīng)欄中，希望在10月月21日前將日前將本表返回生產(chǎn)管理室。本表返回生產(chǎn)管理室。 制定人：制定人： 審核人：審核人： 日期：日期： 產(chǎn)品N周N1N2A12505001182B5001000600 致生產(chǎn)部：致生產(chǎn)部： 對于上述對于上述N周、周、N+1周、周、N+2周的生產(chǎn)量，是周的生產(chǎn)量，是否能完成。否能完成。 1、能完成、

19、能完成 2、附加條件能完成、附加條件能完成 3、絕對不、絕對不能完成能完成 假設(shè)選假設(shè)選2、3時(shí)，請簡述原因與附加的條件等。時(shí)，請簡述原因與附加的條件等。 制定人：制定人： 審核人：審核人： 日期：日期： 合同評審 致庫房：致庫房： 對于上述對于上述N周、周、N+1周、周、N+2周的生產(chǎn)量，物周的生產(chǎn)量，物料是否具備。料是否具備。 1、有、有 2、缺乏、缺乏 假設(shè)選假設(shè)選2時(shí)，請附上品名及數(shù)量明細(xì)清單時(shí)，請附上品名及數(shù)量明細(xì)清單 制定人：制定人： 審核人：審核人： 日期：日期： 合同評審 致采購：致采購： 對于上述對于上述N周、周、N+1周、周、N+2周的生產(chǎn)量，物周的生產(chǎn)量，物料是否具備。料

20、是否具備。(可參考庫房清單可參考庫房清單) 1、能按時(shí)調(diào)達(dá)、能按時(shí)調(diào)達(dá) 2、不能、不能 假設(shè)選假設(shè)選1時(shí)，請附上預(yù)定到達(dá)品名時(shí)，請附上預(yù)定到達(dá)品名數(shù)量數(shù)量時(shí)間時(shí)間定單明細(xì)清單定單明細(xì)清單 假設(shè)選假設(shè)選2時(shí)，請簡述原因與附加的條件等時(shí)，請簡述原因與附加的條件等 制定人：制定人： 審核人：審核人： 日期：日期： 合同評審 致致XX部：部： 對于上述對于上述N周、周、N+1周、周、N+2周的生產(chǎn)量，是周的生產(chǎn)量，是否能完成。否能完成。 1、能完成、能完成 2、附加條件能完成、附加條件能完成 3、絕對不、絕對不能完成能完成 假設(shè)選假設(shè)選2、3時(shí)，請簡述原因與附加的條件等。時(shí)，請簡述原因與附加的條件等。

21、 制定人：制定人： 審核人：審核人： 日期：日期： 合同評審 面對不斷變化的市場，我們有這樣一些方法可供選擇！方法 從滿足市場和客戶需求的角度出發(fā)或從市場部的工作考慮： 方法 從組織生產(chǎn)的角度出發(fā)，或從計(jì)劃、生產(chǎn)部門的工作考慮： 方法根據(jù)市場需求并結(jié)合銷售、生產(chǎn)、供給整個(gè)鏈條的能力考慮：、時(shí)間N月N+1月N+2月流通在庫第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周時(shí)間N月N+1月N+2月工廠計(jì)劃與庫存第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周實(shí)際定單實(shí)際定單過剩缺乏庫存上限值庫存下限值工廠庫存及生產(chǎn)一覽增產(chǎn)減產(chǎn)庫存上限值庫存下限值出某企業(yè)流通庫存一覽表出某企業(yè)流通庫存一覽表生產(chǎn)方案的編排兩種思路

22、一，生產(chǎn)方案：既制定最終產(chǎn)品方案，也一，生產(chǎn)方案：既制定最終產(chǎn)品方案，也制定產(chǎn)品各配套車間的零件生產(chǎn)方案。制定產(chǎn)品各配套車間的零件生產(chǎn)方案。D車間計(jì)劃A車間計(jì)劃D車間生產(chǎn)A車間生產(chǎn)D零件入庫A零件入庫最終產(chǎn)品使用出庫出庫傳統(tǒng)生產(chǎn)方式推進(jìn)式傳統(tǒng)生產(chǎn)方式推進(jìn)式Push生產(chǎn)方案生產(chǎn)方案推進(jìn)式推進(jìn)式Push生產(chǎn)方案問題生產(chǎn)方案問題確定每個(gè)零部件的投入產(chǎn)出計(jì)劃，按計(jì)劃發(fā)出確定每個(gè)零部件的投入產(chǎn)出計(jì)劃，按計(jì)劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。生產(chǎn)和訂貨的指令。 每一生產(chǎn)車間都按計(jì)劃生產(chǎn)零部件，將實(shí)際完每一生產(chǎn)車間都按計(jì)劃生產(chǎn)零部件，將實(shí)際完 成情況反饋到生產(chǎn)計(jì)劃部門，并將加工完的零部成情況反饋到生產(chǎn)計(jì)劃部門，并將加工

23、完的零部 件送到下一道工序或下游生產(chǎn)車間，無視下一道件送到下一道工序或下游生產(chǎn)車間，無視下一道 工序和下游生產(chǎn)車間當(dāng)時(shí)是否需要。工序和下游生產(chǎn)車間當(dāng)時(shí)是否需要。 物流和信息流基本上是分離物流和信息流基本上是分離 生產(chǎn)過程的異常始終存在，各種延遲一旦發(fā)生。生產(chǎn)過程的異常始終存在，各種延遲一旦發(fā)生。成品、在制品、半成品庫存大量存成品、在制品、半成品庫存大量存在，在，占用大量的場地與人員占用大量的場地與人員123N -1N信息流信息流物流物流工作中心工作中心主生產(chǎn)方案主生產(chǎn)方案生產(chǎn)看板？生產(chǎn)看板？物流同信息流不別離物流同信息流不別離,反向倒推反向倒推方案部門成品方案制定正式指示參考參考JIT生產(chǎn)方案

24、拉動式生產(chǎn)方案拉動式PULL 產(chǎn)品訂單產(chǎn)品訂單主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃倉庫出庫倉庫出庫采購訂單采購訂單A車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)指令指令A(yù)車間的下車間的下一工序車間一工序車間指令指令供應(yīng)商的準(zhǔn)供應(yīng)商的準(zhǔn)時(shí)送貨時(shí)送貨信息流信息流JIT的既日生產(chǎn)方案：公司生產(chǎn)方案部門僅僅制的既日生產(chǎn)方案：公司生產(chǎn)方案部門僅僅制定最終產(chǎn)品生產(chǎn)方案。公司內(nèi)各車間零配件、定最終產(chǎn)品生產(chǎn)方案。公司內(nèi)各車間零配件、單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)方案，而是依據(jù)最終產(chǎn)單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)方案，而是依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時(shí)間，由品生產(chǎn)需要的時(shí)間，由“看板來指示每日看板來指示每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點(diǎn)、時(shí)生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點(diǎn)、時(shí)間

25、及數(shù)量。間及數(shù)量。D車間計(jì)劃A車間計(jì)劃成品計(jì)劃+看板看板看板看板JIT即日生產(chǎn)方案的制定與執(zhí)行即日生產(chǎn)方案的制定與執(zhí)行各生產(chǎn)中心用看板指示好處？1、各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，防止了生產(chǎn) 不必要的產(chǎn)品 2、因?yàn)橹辉诤蠊ば蛐枰獣r(shí)才生產(chǎn)，防止和減少了不 急需品的庫存量；3、因?yàn)樯a(chǎn)指令只下達(dá)給最后一道工序，最后的成 品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量市場需求是 一致的。 “減少中間層，管理扁平化減少中間層，管理扁平化主生產(chǎn)方案與看板實(shí)施6個(gè)根底條件 1、 物料編號碼體系建立 2、 工序坐標(biāo)制定 3、 庫房倉位坐標(biāo)制定 4、 主生產(chǎn)方案零點(diǎn)確實(shí)定 5、 各工序LTLead Time 6、提前量計(jì)算前置

26、時(shí)間Lead Time JIT變革需要從實(shí)物流改善為起點(diǎn)JIT的信息流流將從生產(chǎn)指揮做起精益生產(chǎn)的座右銘：精益生產(chǎn)的座右銘：“永遠(yuǎn)不變的是永遠(yuǎn)不變的是變化變化?！坝肋h(yuǎn)存在更好的方法永遠(yuǎn)存在更好的方法 改善的著眼點(diǎn)：改善的著眼點(diǎn)： 從現(xiàn)場從現(xiàn)場5S5S為根底為根底 由點(diǎn)到線，由線到面，由面到鏈。由點(diǎn)到線，由線到面，由面到鏈。1 1、先從制造過程瓶頸點(diǎn)、問題點(diǎn)改善。、先從制造過程瓶頸點(diǎn)、問題點(diǎn)改善。2 2、在不斷積累對瓶頸、停滯、搬運(yùn)、庫存等點(diǎn)、在不斷積累對瓶頸、停滯、搬運(yùn)、庫存等點(diǎn) 的改善，所有的物、人被激活使之流動，變的改善，所有的物、人被激活使之流動，變 成成 “ “流水線流水線3 3、以選

27、定的樣板產(chǎn)品縱向展開，完成了線的、以選定的樣板產(chǎn)品縱向展開，完成了線的 改善之后，就讓別的車間向這個(gè)車間看齊，改善之后，就讓別的車間向這個(gè)車間看齊， 就變成就變成“面的改善面的改善。這一般稱為。這一般稱為“橫向展開橫向展開。4 4、最終為鏈的改善：銷售、最終為鏈的改善：銷售生產(chǎn)生產(chǎn)供給商供給商 JITJIT生產(chǎn)方式的導(dǎo)入順序：生產(chǎn)方式的導(dǎo)入順序：改善體系徹徹 底底 的的 5S 6S 管管 理理員工的培訓(xùn)員工的培訓(xùn)QC7工具、工具、IE手法、手法、ISO等等全員、全面、全過程全員、全面、全過程自自主主保保養(yǎng)養(yǎng)專專業(yè)業(yè)保保養(yǎng)養(yǎng)焦焦點(diǎn)點(diǎn)改改善善評價(jià)：評價(jià)：Quality Cost Delivery

28、Moral Productivity Security品品質(zhì)質(zhì)改改善善初初期期改改善善業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)改改善善人人財(cái)財(cái)培培養(yǎng)養(yǎng)環(huán)環(huán)境境改改善善才第三局部：實(shí)施精益生產(chǎn)的根底工作第三局部：實(shí)施精益生產(chǎn)的根底工作5S簡介簡介中國人在企業(yè)管理最突出的問題中國人在企業(yè)管理最突出的問題 “如果訓(xùn)練一個(gè)日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會這樣做；而一個(gè)中國人開始會擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了，“中國人做事的最大毛病是不認(rèn)真，做事不到位，每天工作欠缺一點(diǎn)，天長日久就成為落后的頑癥。 海爾總裁 張瑞敏 摘自?海爾 中國造? 5S說明書：說明書：成分 整理整理SEIRI 整頓整頓SEITON 清掃清

29、掃SEISO 清潔清潔SEIKETSU 素養(yǎng)素養(yǎng)SHITSUKE為什么稱之為為什么稱之為“5S？中、日之差異在哪里？中、日之差異在哪里？中國企業(yè)：中國企業(yè)： 熱衷于口號、標(biāo)語、文件的宣傳、政治思想教育熱衷于口號、標(biāo)語、文件的宣傳、政治思想教育及短暫的活動運(yùn)動沒有結(jié)合日常工作的具體做法，及短暫的活動運(yùn)動沒有結(jié)合日常工作的具體做法，對提升人的品質(zhì)幾乎沒有任何幫助。對提升人的品質(zhì)幾乎沒有任何幫助。 日本企業(yè)：日本企業(yè)： 把把5S5S看做現(xiàn)場管理必須具備的根底管理技術(shù)。看做現(xiàn)場管理必須具備的根底管理技術(shù)。5S5S明確具體做法，簡單有效，且融入到日常工作中，能明確具體做法，簡單有效，且融入到日常工作中，

30、能實(shí)實(shí)在在地提升人的品質(zhì)。實(shí)實(shí)在在地提升人的品質(zhì)。5S是一種企業(yè)行為是一種企業(yè)行為提升人的品質(zhì)提升人的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)場、現(xiàn)物 物品應(yīng)該放在哪里應(yīng)該如何放置如何區(qū)分?jǐn)?shù)量多少適宜 等等對錯(cuò)清清楚楚。有效地實(shí)施5S，能通過自身對現(xiàn)場、現(xiàn)物的改善，形成現(xiàn)場的標(biāo)準(zhǔn)約束人的行為，提升人的品質(zhì)。5S活動概念活動概念整理整理區(qū)分區(qū)分“要與要與“不要的物品。不要的物品。留下留下“要的，去除要的，去除“不要的物品不要的物品定義定義目的目的“騰出空間騰出空間防止誤送，誤用。防止誤送，誤用。清理積壓物料，設(shè)備。清理積壓物料，設(shè)備。(再利用、變現(xiàn)、廢棄。日常化再利用、變現(xiàn)、廢棄。日?；?建立清爽的工作環(huán)境。建立清爽的工作環(huán)

31、境。本、量、利本、量、利事例 事例：某軟件銷售公司到某地軟件展銷會上出事例：某軟件銷售公司到某地軟件展銷會上出 售軟件售軟件A。該銷售公司以。該銷售公司以120元單價(jià)從廠商買到元單價(jià)從廠商買到 軟件，并享有一個(gè)月賣不出時(shí)，按原價(jià)退回的軟件，并享有一個(gè)月賣不出時(shí)，按原價(jià)退回的 權(quán)利。權(quán)利。A軟件售價(jià)為每件軟件售價(jià)為每件200元，該公司給展銷元，該公司給展銷 會主辦方，付給會主辦方，付給2000元做為元做為2天展銷期的攤位天展銷期的攤位租租 金，假設(shè)不再有其它本錢及事項(xiàng)。金，假設(shè)不再有其它本錢及事項(xiàng)。 問：盈虧平穩(wěn)點(diǎn)是多少？問：盈虧平穩(wěn)點(diǎn)是多少？ 收入變動本錢固定本錢收入變動本錢固定本錢0推行推行

32、5S 的首戰(zhàn)：去除不要物，留下要的物品。的首戰(zhàn)：去除不要物，留下要的物品。領(lǐng)導(dǎo)要下決心制定呆料與死設(shè)備處理流程領(lǐng)導(dǎo)要下決心制定呆料與死設(shè)備處理流程全體部門與員工從自己身邊開始全體部門與員工從自己身邊開始 去除不要物。去除不要物。 所有員工要轉(zhuǎn)變觀念所有員工要轉(zhuǎn)變觀念 ：去除不要物為了減輕企業(yè)：去除不要物為了減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)負(fù)擔(dān) 定義定義目的目的消除尋找的浪費(fèi)。消除尋找的浪費(fèi)。整齊有序的工作現(xiàn)場。整齊有序的工作現(xiàn)場。迅速發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題。迅速發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題。消除積壓物品。消除積壓物品。為數(shù)字化管理奠定根底。為數(shù)字化管理奠定根底。制定放置標(biāo)準(zhǔn)，把必要物品按制定放置標(biāo)準(zhǔn)，把必要物品按制定的標(biāo)準(zhǔn)正確放置。制定的

33、標(biāo)準(zhǔn)正確放置。整整 頓頓整頓要明確整頓要明確“3決定：定點(diǎn)、定容、定量決定：定點(diǎn)、定容、定量在設(shè)備、人員、經(jīng)濟(jì)許可下在設(shè)備、人員、經(jīng)濟(jì)許可下:主要對象:物料,輔助材料,工序間半成品,維修用 零配件, 工具,夾具,模具,設(shè)備，文件記錄。物料的定點(diǎn)、定容、定量方法物料的定點(diǎn)、定容、定量方法倉庫物料：倉庫物料： 三分原那么分區(qū)、分架、分層三分原那么分區(qū)、分架、分層 以建筑物為基準(zhǔn)分區(qū)。以建筑物為基準(zhǔn)分區(qū)。 每區(qū)內(nèi)分架。每區(qū)內(nèi)分架。 每架內(nèi)分層，橫縱坐標(biāo)設(shè)定。每架內(nèi)分層，橫縱坐標(biāo)設(shè)定。 三同原那么：同定單同一種物料同一倉位三同原那么：同定單同一種物料同一倉位如果我們要用電腦管理倉庫物料來一批判定合格物

34、料要輸入哪些根本情報(bào)第四章、精益生產(chǎn)的物料管理第四章、精益生產(chǎn)的物料管理與采購管理與采購管理回轉(zhuǎn)率回轉(zhuǎn)率回轉(zhuǎn)率回轉(zhuǎn)率=上月月末庫存金額上月月末庫存金額/本月實(shí)際使用金額本月實(shí)際使用金額例：例：2月月末物料庫存金額：月月末物料庫存金額：2千萬元千萬元 3月當(dāng)月使用物料金額：月當(dāng)月使用物料金額：1千萬元千萬元 物料回轉(zhuǎn)率物料回轉(zhuǎn)率= 2千萬元千萬元/ 1千萬元千萬元=2月月某企業(yè)輔助材料回轉(zhuǎn)率某企業(yè)輔助材料回轉(zhuǎn)率月份月份月末庫存金額月末庫存金額 當(dāng)月使用金額當(dāng)月使用金額 回轉(zhuǎn)率回轉(zhuǎn)率122700萬元萬元 - -12850萬元萬元3900萬元萬元22985萬元萬元3060萬元萬元 33030萬元萬元

35、3090萬元萬元 43400萬元萬元3230萬元萬元 53500萬元萬元1900萬元萬元 64188萬元萬元2280萬元萬元物料管理的物料管理的3個(gè)要點(diǎn)個(gè)要點(diǎn):不斷料不斷料不呆料不呆料不積料不積料平安庫存量平安庫存量平安庫存量平安庫存量= = 緊急訂購必要時(shí)間緊急訂購必要時(shí)間每日使用量每日使用量定義定義: : 應(yīng)急緩沖用，當(dāng)已經(jīng)通知生產(chǎn)但沒有按時(shí)交貨完成而應(yīng)急緩沖用，當(dāng)已經(jīng)通知生產(chǎn)但沒有按時(shí)交貨完成而 應(yīng)急的庫存應(yīng)急的庫存 一般的計(jì)算公式一般的計(jì)算公式: :定義定義最低庫存量最低庫存量最低庫存量最低庫存量= = 正常訂購必要時(shí)間正常訂購必要時(shí)間每日使用量每日使用量一般計(jì)算公式一般計(jì)算公式: :

36、+ + 平安庫存量平安庫存量定義定義: : 接生產(chǎn)通知后正常組織生產(chǎn)需要時(shí)間所對應(yīng)的需求量接生產(chǎn)通知后正常組織生產(chǎn)需要時(shí)間所對應(yīng)的需求量 最大庫存量最大庫存量最大庫存量最大庫存量= = 一個(gè)生產(chǎn)周期時(shí)間一個(gè)生產(chǎn)周期時(shí)間 計(jì)算公式計(jì)算公式: :+ + 平安庫存量平安庫存量每日使用量每日使用量定義定義:在設(shè)備使用經(jīng)濟(jì)性、設(shè)備生產(chǎn)綜合能力以及目前管理水平在設(shè)備使用經(jīng)濟(jì)性、設(shè)備生產(chǎn)綜合能力以及目前管理水平下可以允許庫存的最大量。下可以允許庫存的最大量。訂貨點(diǎn)訂貨點(diǎn): :時(shí)間時(shí)間最大庫存最大庫存最低庫存最低庫存平安庫存平安庫存訂貨點(diǎn)訂貨點(diǎn)訂貨點(diǎn)訂貨點(diǎn)采購時(shí)間采購時(shí)間采購時(shí)間采購時(shí)間訂貨量訂貨量: :計(jì)算

37、公式計(jì)算公式: :訂貨量訂貨量= =一個(gè)生產(chǎn)周期時(shí)間需求量一個(gè)生產(chǎn)周期時(shí)間需求量- - 平安庫存量平安庫存量= = 最大庫存量最大庫存量計(jì)算平安最低最大庫存原那么 依據(jù)供給商距離遠(yuǎn)近： 遠(yuǎn)的庫存數(shù)量大，近的數(shù)量小 物料體積大小 體積大庫存數(shù)量小，體積小的庫存數(shù)量大 物料金額貴重 金額貴重庫存數(shù)量小，金額低庫存數(shù)量大 生產(chǎn)本錢 換型時(shí)間長數(shù)量大，換型時(shí)間短數(shù)量小 運(yùn)輸工具本錢 盡可能將利用運(yùn)輸工具滿載，運(yùn)輸本錢低 交貨的細(xì)分交貨批量縮小 1平安庫存降低2峰值降低供給商的地理選擇除了具有核心技術(shù)、專利技術(shù)、新技術(shù)、自然除了具有核心技術(shù)、專利技術(shù)、新技術(shù)、自然界資源的零件、物料外，供給商一般選擇在車

38、界資源的零件、物料外，供給商一般選擇在車程在程在24h以內(nèi)的廠家。以內(nèi)的廠家。供給商的送貨1，本地區(qū)域的供給商送貨：，本地區(qū)域的供給商送貨： a，數(shù)量大、金額大、體積大的主要供給商，數(shù)量大、金額大、體積大的主要供給商 送貨送貨1數(shù)回?cái)?shù)回/日日b，數(shù)量小、金額小、體積小的物料，由廠家，數(shù)量小、金額小、體積小的物料，由廠家 租憑車輛每日巡回收貨。供給翌日生產(chǎn)用。租憑車輛每日巡回收貨。供給翌日生產(chǎn)用。c，數(shù)量不多、體積大的物料，根據(jù)生產(chǎn)方案，數(shù)量不多、體積大的物料，根據(jù)生產(chǎn)方案 指定日送貨。指定日送貨。2，外地外國的供給商送貨：，外地外國的供給商送貨：a，數(shù)量大、金額大、體積大的主要供給商，數(shù)量大、

39、金額大、體積大的主要供給商 送貨送貨1回回/周周b，數(shù)量小、金額小、體積小的物料，數(shù)量小、金額小、體積小的物料1回回/月月第五局部第五局部:JIT在制造過程實(shí)施在制造過程實(shí)施的三大要點(diǎn)的三大要點(diǎn)JIT在制造過程實(shí)施的三大要點(diǎn)在制造過程實(shí)施的三大要點(diǎn)在制造過程中追求：在制造過程中追求： 1、產(chǎn)能力匹配與平衡、產(chǎn)能力匹配與平衡均衡化與匹配均衡化與匹配 2、生產(chǎn)同期化、生產(chǎn)同期化 3、生產(chǎn)一個(gè)流、生產(chǎn)一個(gè)流8 A B C D E F G H I J瓶瓶頸頸不平衡時(shí)的庫存、損耗不平衡時(shí)的庫存、損耗1010811991010118平衡生產(chǎn)能力匹配生產(chǎn)平衡率生產(chǎn)平衡率=(生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力8/潛在能力潛在能

40、力9.6) 100%=83.3%生產(chǎn)平衡損失率生產(chǎn)平衡損失率=1-生產(chǎn)平衡率生產(chǎn)平衡率=16.7%生產(chǎn)損失生產(chǎn)損失=潛在能力潛在能力-生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力= 9.6- 8=1.6 =潛在能力潛在能力生產(chǎn)平衡損失率生產(chǎn)平衡損失率= 9.6 16.7% = 1.6流水線平衡率流水線平衡率0204060801001201401601801工 程2工 程3工 程4工 程5工 程6工 程7工 程8工 程9工 程10工 程標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間線速160秒客戶需求線速線速(節(jié)拍節(jié)拍)=運(yùn)行時(shí)間運(yùn)行時(shí)間/需要生產(chǎn)量需要生產(chǎn)量=27900秒秒/175臺臺 =159.4=160秒秒 97120110159100951401209

41、0126流水線生產(chǎn)效率流水線生產(chǎn)效率?Cycle Time(CT)流水線平衡率計(jì)算流水線平衡率計(jì)算 個(gè)別效率與整體效率個(gè)別效率個(gè)別效率將一件工作盡可能細(xì)分成許多小工作，讓每一位作業(yè)將一件工作盡可能細(xì)分成許多小工作，讓每一位作業(yè)人員僅從事一件細(xì)分的工作，同時(shí)為了鼓勵(lì)作業(yè)人員人員僅從事一件細(xì)分的工作，同時(shí)為了鼓勵(lì)作業(yè)人員 的生產(chǎn)效率，又設(shè)定了各種鼓勵(lì)獎(jiǎng)金，以作業(yè)者個(gè)人效的生產(chǎn)效率，又設(shè)定了各種鼓勵(lì)獎(jiǎng)金，以作業(yè)者個(gè)人效率為重點(diǎn)進(jìn)行鼓勵(lì)。率為重點(diǎn)進(jìn)行鼓勵(lì)。 工序1100個(gè)10元工序2120個(gè)20元工序4100個(gè)10元工序395個(gè)5元精益生產(chǎn)第二要點(diǎn)：生產(chǎn)同期化精益生產(chǎn)第二要點(diǎn)：生產(chǎn)同期化A車間在制品B

42、車間在制品子流水線主流水線傳統(tǒng)傳統(tǒng)一個(gè)流一個(gè)流同期化的一種 不同車間要與主生產(chǎn)方案同步，不留庫存，不要入庫、保管、出庫的過程 除主生產(chǎn)方案以外，其他車間不要調(diào)度員統(tǒng)計(jì)員、方案員安排生產(chǎn)方案 消除中間層，縮短前置時(shí)間Lead Time，管理扁平化同期生產(chǎn)一個(gè)流特點(diǎn)一個(gè)流特點(diǎn)-單件單件(單批次單批次)生產(chǎn)生產(chǎn)做一個(gè)、傳送一個(gè)、檢查一個(gè)單件(單批次)生產(chǎn) 在制品最小化，搬送最小化，生產(chǎn)時(shí)間最短，在制品最小化，搬送最小化，生產(chǎn)時(shí)間最短，問題發(fā)現(xiàn)及時(shí)，品質(zhì)本錢低問題發(fā)現(xiàn)及時(shí)，品質(zhì)本錢低實(shí)現(xiàn)一個(gè)流準(zhǔn)時(shí)化需要的變革實(shí)現(xiàn)一個(gè)流準(zhǔn)時(shí)化需要的變革 工廠布局與一個(gè)流 瓶頸工序設(shè)備問題與設(shè)備效率提高 人的效率標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間

43、與動作分析 “萬能工與柔性組織 集群導(dǎo)向布局：集群導(dǎo)向布局：同類工藝的集中放置在一起同類工藝的集中放置在一起.產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局：產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局： 按產(chǎn)品工藝流程，一個(gè)流向布局按產(chǎn)品工藝流程，一個(gè)流向布局混合布局：混合布局：集群導(dǎo)向布局產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局集群導(dǎo)向布局產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局1、將特大型設(shè)備的工藝采用集群導(dǎo)向布局、將特大型設(shè)備的工藝采用集群導(dǎo)向布局2、一般設(shè)備、手工作業(yè)采用產(chǎn)品工藝導(dǎo)向、一般設(shè)備、手工作業(yè)采用產(chǎn)品工藝導(dǎo)向 工廠布局與一個(gè)流工廠布局與一個(gè)流n常見的浪費(fèi)設(shè)備無效使用的現(xiàn)象有哪些？常見的浪費(fèi)設(shè)備無效使用的現(xiàn)象有哪些？我們的設(shè)備效率是如何計(jì)算？是多少？我們的設(shè)備效率是如何計(jì)算？是多

44、少？ 設(shè)備效率提升速度低下消耗基準(zhǔn)周期速度低下消耗基準(zhǔn)周期0.5分分/個(gè)個(gè); 實(shí)際周期實(shí)際周期0.8分分/個(gè)個(gè)15分分60分分460分分400分分200分分196分分475分分工作時(shí)間工作時(shí)間負(fù)荷時(shí)間負(fù)荷時(shí)間稼動時(shí)間稼動時(shí)間有效稼動時(shí)間有效稼動時(shí)間生產(chǎn)量生產(chǎn)量價(jià)值稼動時(shí)間價(jià)值稼動時(shí)間 最終良品最終良品管理停止時(shí)間早晚令、管理停止時(shí)間早晚令、5S等等LOSS停止時(shí)間停止時(shí)間故障停止故障停止 20分分品種切換品種切換 20分分品質(zhì)故障停止品質(zhì)故障停止 20分分 400個(gè)個(gè)/日日392個(gè)個(gè)/日日不良廢棄品消耗不良廢棄品消耗8個(gè)個(gè)80分分120 分分4分分某一日某一日稼動時(shí)間稼動時(shí)間=運(yùn)行時(shí)間運(yùn)行時(shí)間

45、點(diǎn)點(diǎn)停點(diǎn)點(diǎn)停32次次5分鍾以下分鍾以下設(shè)備損耗計(jì)算設(shè)備損耗計(jì)算設(shè)備管理的浪費(fèi) 以以“多品種、小批量多品種、小批量為特征的均衡化生產(chǎn)是看板為特征的均衡化生產(chǎn)是看板 管理和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的重要措施，而實(shí)現(xiàn)均衡化管理和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的重要措施，而實(shí)現(xiàn)均衡化 生產(chǎn)，最關(guān)鍵的問題就是設(shè)備的快速裝換調(diào)整問題生產(chǎn)，最關(guān)鍵的問題就是設(shè)備的快速裝換調(diào)整問題. . 縮短設(shè)備的裝換與調(diào)整時(shí)間是減少瓶頸、降低本錢、縮短設(shè)備的裝換與調(diào)整時(shí)間是減少瓶頸、降低本錢、 改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的關(guān)鍵。改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的關(guān)鍵。 SMEDSMED精益生產(chǎn)實(shí)踐精益生產(chǎn)實(shí)踐 快速生產(chǎn)切換法快速生產(chǎn)切換法 -一

46、分鐘換模一分鐘換模 生產(chǎn)制造過程中的快速轉(zhuǎn)換技術(shù)生產(chǎn)制造過程中的快速轉(zhuǎn)換技術(shù)產(chǎn)品快速切換常用方法產(chǎn)品快速切換常用方法 品種切換轉(zhuǎn)換時(shí)間品種切換轉(zhuǎn)換時(shí)間1) .1) .嚴(yán)格區(qū)分嚴(yán)格區(qū)分“內(nèi)部操作內(nèi)部操作和和“外部操作外部操作 ; ;2) .2) .將將“內(nèi)部操作內(nèi)部操作轉(zhuǎn)化為轉(zhuǎn)化為“外部換操作外部換操作; ; 3) .3) .縮短內(nèi)部操作時(shí)間縮短內(nèi)部操作時(shí)間 . .4 4. .徹底的徹底的5S5S SMED法有四個(gè)根本要求： 快速換摸案例演示精益設(shè)備管理精益設(shè)備管理初步初步 壞了再修，沒壞不管它 花時(shí)間保養(yǎng)，效果不大 慢慢修理，沒什么可急的 各自作戰(zhàn)，井水不犯河水 操作者只管做，維修員只顧修 好

47、用就用，不好用拉倒 設(shè)備沒有改進(jìn)，人員不會成長 要知道故障總是難免的 設(shè)備全部定期大修、定時(shí)更換設(shè)備壞了是我們保全工的恥辱設(shè)備壞了是我們保全工的恥辱小資料：小資料：自然劣化：由于設(shè)備運(yùn)動、負(fù)荷、時(shí)間等因素引自然劣化：由于設(shè)備運(yùn)動、負(fù)荷、時(shí)間等因素引 發(fā)的設(shè)備性能與壽命下降。發(fā)的設(shè)備性能與壽命下降。30%大局部自然劣化定期、定量交換備件可以防止。大局部自然劣化定期、定量交換備件可以防止。強(qiáng)制劣化：由于環(huán)境清潔、潤滑、振動等根本條強(qiáng)制劣化：由于環(huán)境清潔、潤滑、振動等根本條 件不佳，或違背設(shè)備操作、運(yùn)轉(zhuǎn)及負(fù)荷等使件不佳，或違背設(shè)備操作、運(yùn)轉(zhuǎn)及負(fù)荷等使 用條件而引發(fā)的設(shè)備性能和壽命下降。用條件而引發(fā)的

48、設(shè)備性能和壽命下降。70% 讓使用者學(xué)會設(shè)備操作，參與設(shè)備管理，讓使用者學(xué)會設(shè)備操作，參與設(shè)備管理，只要擰緊、加油和清掃就可以防止強(qiáng)制劣化。只要擰緊、加油和清掃就可以防止強(qiáng)制劣化。設(shè)備巡查工序化2建立巡檢工作站建立巡檢工作站 / 元件分布圖元件分布圖1作成設(shè)備巡檢路線圖作成設(shè)備巡檢路線圖STN-1STN-2STN-3STN-4流向STN-118處處STN-1元件分布圖 人人人人1、教育訓(xùn)練、教育訓(xùn)練2、點(diǎn)檢基準(zhǔn)、點(diǎn)檢基準(zhǔn)3、教育、教材與標(biāo)準(zhǔn)教育、教材教育、教材與標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備維護(hù)制度建立掌握自主保全技能掌握自主保全技能能看見設(shè)備的能看見設(shè)備的管理狀態(tài)管理狀態(tài)早期發(fā)現(xiàn)設(shè)備異常早期發(fā)現(xiàn)設(shè)備異常迅速

49、處置與避免異常迅速處置與避免異常 設(shè)備設(shè)備設(shè)備設(shè)備設(shè)備的基本條件保持與改善1、初期清掃、初期清掃2、發(fā)生源對策、發(fā)生源對策3、設(shè)備的基本條件設(shè)備的基本條件保持與改善保持與改善設(shè)備維護(hù)制度建立設(shè)備維護(hù)制度建立設(shè)備維護(hù)制度建立能看見設(shè)備的能看見設(shè)備的管理狀態(tài)管理狀態(tài)能看見設(shè)備的能看見設(shè)備的管理狀態(tài)管理狀態(tài)5S是工廠管理的根底是工廠管理的根底決定的事項(xiàng)能遵守、能執(zhí)行的體質(zhì)決定的事項(xiàng)能遵守、能執(zhí)行的體質(zhì)時(shí)間分析與標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的設(shè)定動作分析1、事前知道從事生產(chǎn)的直接人工或本錢、事前知道從事生產(chǎn)的直接人工或本錢2、提高員工效率，降低人工本錢、提高員工效率，降低人工本錢3、降低勞動強(qiáng)度、降低勞動強(qiáng)度掐秒表比賽掐

50、秒表比賽 動作分析或稱動作研究是對生產(chǎn)活動中動作分析或稱動作研究是對生產(chǎn)活動中的全部作業(yè)動作進(jìn)行觀測分析，研究人的全部作業(yè)動作進(jìn)行觀測分析，研究人的各種動作浪費(fèi)，從而尋求省力、省時(shí)、的各種動作浪費(fèi)，從而尋求省力、省時(shí)、平安、經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方法。是平安、經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方法。是IE根底手法根底手法之一。之一。 動作分析目的：動作分析目的： 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間Standard Time=ST 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間5個(gè)必要條件：個(gè)必要條件：1、方法；按照明確的作業(yè)方法與使用固定設(shè)備、方法；按照明確的作業(yè)方法與使用固定設(shè)備2、條件：在明確作業(yè)條件例如環(huán)境、條件：在明確作業(yè)條件例如環(huán)境3、熟練度：進(jìn)行操作的人具備中等偏上的熟練

51、、熟練度：進(jìn)行操作的人具備中等偏上的熟練 度與必要的技能度與必要的技能4、勞動強(qiáng)度與速度：沒有在肉體上、精神上不、勞動強(qiáng)度與速度：沒有在肉體上、精神上不 利的影響利的影響5、品質(zhì)要求：到達(dá)規(guī)定的品質(zhì)要求、品質(zhì)要求：到達(dá)規(guī)定的品質(zhì)要求 在上述條件下完成單位作業(yè)量所需要的時(shí)間。在上述條件下完成單位作業(yè)量所需要的時(shí)間。在對標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)工藝分析的根底上，科學(xué)在對標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)工藝分析的根底上，科學(xué)合理的制定出完成單位作業(yè)量時(shí)，每道工合理的制定出完成單位作業(yè)量時(shí)，每道工藝對應(yīng)時(shí)間藝對應(yīng)時(shí)間, 稱標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。稱標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。 預(yù)定動作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)法預(yù)定動作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)法Predetermined Time System，簡稱

52、，簡稱PTS法法 。按照動作的性質(zhì)將其分解成根本的動素動作，按照動作的性質(zhì)將其分解成根本的動素動作，同時(shí)事先明確其時(shí)間值，然后在將人所進(jìn)行的同時(shí)事先明確其時(shí)間值，然后在將人所進(jìn)行的全部操作分解為根本的動素動作全部操作分解為根本的動素動作 ，然后查，然后查表得出正常時(shí)間，然后累加得出該操作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)表得出正常時(shí)間，然后累加得出該操作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。間。國際上通行標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間計(jì)算法PTS法人的生產(chǎn)效率作業(yè)效率 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間實(shí)際作業(yè)時(shí)間Modular Arrangement of Predetermined Time StandardMOD 將人的根本動作分為21種， 不同人做同一動作作業(yè)條件相同所需時(shí)間根本相同10

53、%。 人身體不同部位做動作時(shí)，其動作所用時(shí)間值互成比例關(guān)系 人的級次最低、速度最快、能量消耗最小的手指動作的時(shí)間消耗值，作為它的時(shí)間單位 模特法的21種動作都以手指動作一次(移動距離2.5cm)的時(shí)間消耗值為基準(zhǔn) 1MOD=0.129 S 工場內(nèi)的作業(yè)動作工場內(nèi)的作業(yè)動作上肢動作上肢動作下肢動作下肢動作其他動作其他動作移動動作移動動作終結(jié)動作終結(jié)動作移動移動反射反射觸摸觸摸抓取抓取放置放置：手指的動作手指的動作：手腕的動作手腕的動作：前臂的動作前臂的動作：上臂的動作上臂的動作：手臂伸直狀態(tài)的動作手臂伸直狀態(tài)的動作，：碰觸、觸摸碰觸、觸摸1 1：普通的抓普通的抓：注復(fù)：注復(fù)雜雜的抓的抓：簡單的放

54、簡單的放：注小心地放：注小心地放：注非常小心地放：注非常小心地放：腳部的動作腳部的動作：步行步行：補(bǔ)充重量補(bǔ)充重量 ：獨(dú)眼睛的使用：獨(dú)眼睛的使用： 獨(dú)拿起后獨(dú)拿起后調(diào)調(diào)整整： 獨(dú)判斷和手指的獨(dú)判斷和手指的動動作作： 獨(dú)用力獨(dú)用力壓壓：回轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)圈的動作回轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)圈的動作：蹲下并站起的動作蹲下并站起的動作：從椅子上站起又坐下從椅子上站起又坐下注需要集中注意力的注需要集中注意力的動動作作獨(dú)其他獨(dú)其他動動作停止作停止時(shí)時(shí)才能分析的才能分析的動動作作記號體系記號體系動作經(jīng)濟(jì)性原那么 4個(gè)最根本的動作經(jīng)濟(jì)性個(gè)最根本的動作經(jīng)濟(jì)性 1 減少動作數(shù)減少動作數(shù) 2 同時(shí)進(jìn)行動作同時(shí)進(jìn)行動作 3 動作的距離縮短動作的

55、距離縮短 4動作舒適動作舒適 案例：案例：第六局部、目前精益生產(chǎn)的開展第六局部、目前精益生產(chǎn)的開展VSM 價(jià)值流程圖方法簡介價(jià)值流程圖方法簡介VSMValue Stream Mapping：價(jià)值流程圖VSM 價(jià)值流程圖方法誕生與運(yùn)用 VSM 價(jià)值流程圖方法是日本豐田、索尼、理光、佳能等優(yōu)秀公司，在近幾年為應(yīng)對多品種小批量、產(chǎn)品換代快，采用的系統(tǒng)性改善情報(bào)業(yè)務(wù)流程、實(shí)物流程的方法。 上述幾個(gè)日本大企業(yè)在日本經(jīng)濟(jì)低迷的環(huán)境下，近十年卻保持連續(xù)增收銷售額增益利潤，甚至其中很多年份以2位數(shù)增長。 我們在珠江三角洲的企業(yè)進(jìn)行咨詢時(shí)運(yùn)用VSM法同樣獲得很好效果。例如富士施樂深圳公司咨詢一年后，在同合眾資源

56、續(xù)簽2年咨詢 以創(chuàng)造價(jià)值為著眼點(diǎn)VSM 以創(chuàng)造價(jià)值為著眼點(diǎn)，把不產(chǎn)生價(jià)值、占用資源業(yè)務(wù)情報(bào)流程環(huán)節(jié)、實(shí)物流程環(huán)節(jié)刪除 根據(jù)現(xiàn)狀實(shí)際流程與數(shù)據(jù) ，采用VSMValue Stream Mapping：價(jià)值流程圖方法分析。 在不增加資源的情況下，用縮短時(shí)間 Lead Time 為改善突破點(diǎn)，用最快速完成業(yè)務(wù)與生產(chǎn)。后面文字中常把Lead Time用L/T代表 從明確市場需求生產(chǎn)方案制訂生產(chǎn)組織采購、倉儲 生產(chǎn)制造成品出貨全過程的時(shí)間 Total Lead Time 出發(fā)縮短情報(bào)流時(shí)間、實(shí)物流時(shí)間 在采用VSM價(jià)值流程圖方法同時(shí)，標(biāo)注每個(gè)情報(bào)流環(huán)節(jié)、實(shí)物流環(huán)節(jié)運(yùn)做時(shí)間 Lead Time 以時(shí)間為著眼

57、點(diǎn) 通過VSM價(jià)值流程圖方法，尋找出價(jià)值損耗、時(shí)間損耗Loss 在尋找出的眾多損耗中，從迅速對應(yīng)市場、顧客關(guān)心角度(Critical-To-Quality (CTQ)選擇確定改善大課題 在經(jīng)營層關(guān)注下，以中高層管理人員為主導(dǎo)推進(jìn)改善大課題改善大課題從初期參謀主導(dǎo)逐步過度到企業(yè)管理人員為主導(dǎo)，基層員工個(gè)別自主提案。 每個(gè)改善大課題都提倡深入到現(xiàn)場，對具體事物問題現(xiàn)物具體分析，采取的方法現(xiàn)實(shí)可操作，即3A公司經(jīng)營理念“三現(xiàn)主義。反對生搬硬套用所謂的“標(biāo)準(zhǔn)格式以自主大課題改善為核心舊流程舊流程新流程新流程生產(chǎn)組織時(shí)間生產(chǎn)組織時(shí)間價(jià)值損耗Loss時(shí)間短、損耗小 持續(xù)自主課題改善下次時(shí)間更短、損耗更小

58、VSM 價(jià)值流程圖方法目的表述1、從顧客價(jià)值角度出發(fā)那些是實(shí)際創(chuàng)造價(jià)值的活動、從顧客價(jià)值角度出發(fā)那些是實(shí)際創(chuàng)造價(jià)值的活動2、從材料到交到顧客手中商品的生產(chǎn)流程分析、從材料到交到顧客手中商品的生產(chǎn)流程分析 3、雖不直接創(chuàng)造價(jià)值、但是產(chǎn)品立項(xiàng)開發(fā)、訂單處理、雖不直接創(chuàng)造價(jià)值、但是產(chǎn)品立項(xiàng)開發(fā)、訂單處理 顧客與供給商、生產(chǎn)方案編排都是生產(chǎn)體系必要顧客與供給商、生產(chǎn)方案編排都是生產(chǎn)體系必要 的活動的活動一、從創(chuàng)造價(jià)值與消耗時(shí)間著眼、識別浪費(fèi)和排除浪費(fèi)一、從創(chuàng)造價(jià)值與消耗時(shí)間著眼、識別浪費(fèi)和排除浪費(fèi)價(jià)值流的觀點(diǎn)價(jià)值流的觀點(diǎn)活動的流程化活動的流程化、 、可視化可視化從后工序拉動從后工序拉動 PULL浪費(fèi)的排除根本步驟浪費(fèi)的排除根本步驟不是個(gè)別工程改善而是構(gòu)建根本不是個(gè)別工程改善而是構(gòu)建根本畫面；畫面；不是局部最適、而是全體改善。不是局部最適、而是全體改善。實(shí)物、情報(bào)的價(jià)值流程