企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟培訓(xùn)課程

1、第六章 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟資本運(yùn)作與實(shí)務(wù)資本運(yùn)作與實(shí)務(wù)通過(guò)本章的學(xué)習(xí)應(yīng)能夠通過(guò)本章的學(xué)習(xí)應(yīng)能夠:p企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義和動(dòng)因企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義和動(dòng)因p企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型和形式企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型和形式p企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論依據(jù)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論依據(jù)教學(xué)內(nèi)容教學(xué)內(nèi)容n第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述n第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟理論企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟理論成功案例：可口可樂(lè)成功案例：可口可樂(lè)VSVS騰訊騰訊2006年3月29日，騰訊科技有限公司與可口可樂(lè)（中國(guó)）飲料有限公司聯(lián)合舉辦“要爽由自己，暢爽3DQQ秀”主題新聞發(fā)布會(huì)，雙發(fā)宣布結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，聯(lián)手打造全新的3D互動(dòng)在線生活。圖為

2、劉熾平與蘇柏梁合影。 騰訊牽手可口可樂(lè)：完美的合作騰訊牽手可口可樂(lè)：完美的合作 n打開(kāi)騰訊QQGame的首頁(yè)，出現(xiàn)在眼前的便是可口可樂(lè)的促銷活動(dòng)海報(bào)以及國(guó)內(nèi)首個(gè)3D形象在線社區(qū)的宣傳廣告。此時(shí)，我們已經(jīng)分不清楚到底是可口可樂(lè)借QQGame的平臺(tái)來(lái)宣傳可口可樂(lè)還是騰訊借可口可樂(lè)的來(lái)宣傳自己的3DQQ秀。n可口可樂(lè)以自身產(chǎn)品以及促銷活動(dòng)為騰訊3DQQ秀進(jìn)行品牌宣傳，同時(shí)騰訊也通過(guò)QQGame、QQ等網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)為可口可樂(lè)進(jìn)行產(chǎn)品宣傳。n可口可樂(lè)能與騰訊進(jìn)行合作，關(guān)鍵是他們的品牌代表的是時(shí)尚、青春，代表了一種生活樂(lè)趣。 第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述一戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義二戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的背景三

3、戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因四戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)五戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式六戰(zhàn)略聯(lián)盟運(yùn)作的前提條件一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義n美國(guó)DEC公司總裁簡(jiǎn)霍普蘭德（J. Hopland）和管理學(xué)家羅杰奈格爾（R. Nigel）的觀點(diǎn)n布勞易斯等學(xué)術(shù)界其他人的觀點(diǎn)n本課程的界定美國(guó)美國(guó)DEC公司公司總裁總裁簡(jiǎn)簡(jiǎn)霍普蘭德霍普蘭德（J. Hopland）和管理學(xué)家）和管理學(xué)家羅杰羅杰奈格爾奈格爾（R. Nigel）p組成組成戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是由兩個(gè)或兩個(gè)以上有著共同戰(zhàn)略利益和對(duì)等經(jīng)營(yíng)實(shí)力的企業(yè)p目的目的共同擁有市場(chǎng)、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)p方式方式通過(guò)各種協(xié)議、契約而結(jié)成的p組織形式組織形式優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)或優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、生產(chǎn)要素

4、水平式雙向或多向流動(dòng)的一種松散的合作模式。 關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義，學(xué)術(shù)界還關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義，學(xué)術(shù)界還存在著多種解釋：存在著多種解釋： 1.布勞易斯等人“準(zhǔn)一體化”（Blois,1972）。 2.交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)的代表人物威廉姆森“非標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)市場(chǎng)合同”（Williamson,1983）。 3.巴特勒和卡爾奈稱之為“被管理或被組織的市場(chǎng)”（Butler等,1983）。 4.索雷利從聯(lián)盟組織多邊性出發(fā)，稱之為“網(wǎng)絡(luò)化”（Thorelli,1986）。 5.湯普森等人除市場(chǎng)和管理等級(jí)制之外的第三種社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)協(xié)調(diào)工具（Thompson等，1991）。 6.波特“企業(yè)間達(dá)成的既超出正常交易，又達(dá)不到合并程

5、度的長(zhǎng)期協(xié)議”（Porter,1990）。 7.美國(guó)學(xué)者阿薩拉福丁（A. Salahuddin1998企業(yè)保持自身獨(dú)立的同時(shí)，為追求共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而走到一起，合作創(chuàng)造更大價(jià)值的特殊關(guān)系。我們的理解：我們的理解：p戰(zhàn)略聯(lián)盟指“兩個(gè)或兩個(gè)以上的獨(dú)立組織為了實(shí)現(xiàn)各自的戰(zhàn)略性目的而達(dá)成的一種長(zhǎng)期或短期的合作關(guān)系”。 p聯(lián)盟伙伴保持著既合作又競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。p企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種新的現(xiàn)代企業(yè)組織形式,是企業(yè)發(fā)展求戰(zhàn)略最迅速、最經(jīng)濟(jì)的方法。p打破了企業(yè)間只有對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)的傳統(tǒng)信條,為企業(yè)重新審視自己同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系提供了一個(gè)新的角度和范式。二、戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的背景二、戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的背景p世界經(jīng)濟(jì)一體化。世界經(jīng)濟(jì)一體化

6、。 p科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展?？茖W(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展。 p在上世紀(jì)在上世紀(jì)8080年代，企業(yè)聯(lián)盟的數(shù)量減少，原因年代，企業(yè)聯(lián)盟的數(shù)量減少，原因是聯(lián)盟企業(yè)管理的復(fù)雜性超出一般企業(yè)。是聯(lián)盟企業(yè)管理的復(fù)雜性超出一般企業(yè)。p9292年后，由于全球競(jìng)爭(zhēng)壓力，新技術(shù)研究和新年后，由于全球競(jìng)爭(zhēng)壓力，新技術(shù)研究和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的費(fèi)用增加，同時(shí)產(chǎn)品和技術(shù)生命周產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的費(fèi)用增加，同時(shí)產(chǎn)品和技術(shù)生命周期逐漸縮短，人們又重新重視戰(zhàn)略聯(lián)盟。期逐漸縮短，人們又重新重視戰(zhàn)略聯(lián)盟。注釋：美國(guó)注釋：美國(guó)幸福幸福雜志報(bào)道，雜志報(bào)道，1990年以后，美國(guó)國(guó)內(nèi)以及跨年以后，美國(guó)國(guó)內(nèi)以及跨國(guó)性質(zhì)的聯(lián)盟以每年國(guó)性質(zhì)的聯(lián)盟以每年25%的速度增長(zhǎng)。的

7、速度增長(zhǎng)。三、戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的動(dòng)因三、戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的動(dòng)因p直接動(dòng)因 1.提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力 2.獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)3.分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與成本分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與成本4.低成本進(jìn)入新市場(chǎng)低成本進(jìn)入新市場(chǎng)5.挑戰(zhàn)大企業(yè)病挑戰(zhàn)大企業(yè)病p間接動(dòng)因1.組織學(xué)習(xí)理論解釋組織學(xué)習(xí)理論解釋2.基于資源的聯(lián)盟動(dòng)因基于資源的聯(lián)盟動(dòng)因解釋解釋3.戰(zhàn)略缺口假說(shuō)的聯(lián)盟戰(zhàn)略缺口假說(shuō)的聯(lián)盟動(dòng)因解釋動(dòng)因解釋4.價(jià)值鏈解釋價(jià)值鏈解釋ABBABB公司：聯(lián)手本地企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)公司：聯(lián)手本地企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)nABB集團(tuán)是世界著名的跨國(guó)公司，其提出“根植各地，放眼全球”的理念。廈門ABB開(kāi)關(guān)有限公司是這一理念的成功實(shí)踐者。n該公司是ABB集

8、團(tuán)在我國(guó)投資創(chuàng)辦的首家企業(yè)，與廈門電業(yè)局、原廈門電控廠等企業(yè)合資。n創(chuàng)辦伊始，很多管理骨干和工人都是從廈門電業(yè)局和電控廠過(guò)來(lái)的。他們都有生產(chǎn)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，企業(yè)通過(guò)培訓(xùn)，順利實(shí)現(xiàn)了本土化。n目前，公司在國(guó)內(nèi)高價(jià)位市場(chǎng)占有率接近50，很難再擴(kuò)大，于是決定進(jìn)軍中價(jià)位市場(chǎng)。原廈門電控廠長(zhǎng)期生產(chǎn)中價(jià)位產(chǎn)品，有較好的基礎(chǔ)。隨后，ABB公司又購(gòu)買了原電控廠80的股權(quán)，組成了合資企業(yè)，攜手開(kāi)拓中價(jià)位市場(chǎng)。 實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)n2000年3月，意大利菲亞特集團(tuán)與美國(guó)通用汽車公司在意大利都靈宣布，兩家公司將通過(guò)置換股權(quán)的方式組建戰(zhàn)略聯(lián)盟。n此次聯(lián)盟將成為世界上最大的汽車生產(chǎn)聯(lián)合體。n菲亞特集團(tuán)董事長(zhǎng)保羅弗

9、雷斯科：組建聯(lián)盟的目的是使兩家公司形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，通過(guò)共同開(kāi)發(fā)科技和原材料的合理分配達(dá)到降低生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，更大限度地占領(lǐng)世界汽車市場(chǎng)的目的。 減少風(fēng)險(xiǎn)減少風(fēng)險(xiǎn)n同合作伙伴共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)n產(chǎn)品組合多元化n更快進(jìn)入市場(chǎng)和獲取收益n減少投資成本等n如果企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)聯(lián)盟，還可以減少政治風(fēng)險(xiǎn)。廈華與聯(lián)想：優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)雙贏廈華與聯(lián)想：優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)雙贏n廈華電子股份有限公司與聯(lián)想集團(tuán)簽訂合資協(xié)議，共同投資15億元，新組建一家移動(dòng)通訊設(shè)備公司，開(kāi)拓中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)。n廈華公司和聯(lián)想集團(tuán)分別是我國(guó)彩電業(yè)和電腦業(yè)的巨頭，兩家都吃了“火并”的苦頭。n雙方通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟可達(dá)到資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的效果。n廈華公司是國(guó)內(nèi)

10、最早開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)手機(jī)的廠家之一，設(shè)有國(guó)家級(jí)GSM研究中心，在手機(jī)的研發(fā)、生產(chǎn)和市場(chǎng)開(kāi)拓方面較有經(jīng)驗(yàn)。n聯(lián)想集團(tuán)則具有計(jì)算機(jī)技術(shù)的優(yōu)勢(shì)。n雙方合作符合計(jì)算機(jī)技術(shù)和通信技術(shù)日益融合的趨勢(shì)，可為中國(guó)用戶提供具有國(guó)際水平的移動(dòng)通信產(chǎn)品。開(kāi)拓市場(chǎng)開(kāi)拓市場(chǎng)n美國(guó)在線公司(AO1)和日本最大的移動(dòng)電信廠商N(yùn)TT DoCoM0公司在2000年9月底結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)合開(kāi)發(fā)日本無(wú)線網(wǎng)絡(luò)通訊服務(wù)市場(chǎng)。n美國(guó)在線：與DoCoMo公司的聯(lián)盟將有助于擴(kuò)大它在日本市場(chǎng)上的影響。nDoCoMo公司：聯(lián)盟將使其在美國(guó)市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，并擴(kuò)大它在歐洲市場(chǎng)的影響。大企業(yè)病大企業(yè)病1.龐大企業(yè)內(nèi)部各部門、各分公司之間的協(xié)作關(guān)系容易發(fā)生相

11、互沖突2.決策緩慢3.不利于企業(yè)的進(jìn)一步聯(lián)合組織學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)n通用汽車公司與日本鈴木汽車公司目前共同宣布，將加強(qiáng)雙方的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。n兩公司同時(shí)達(dá)成協(xié)議，從2001年9月起生產(chǎn)雙方聯(lián)合研制的雪佛蘭概念車。n雙方還將在產(chǎn)品規(guī)劃、設(shè)計(jì)、工程、研發(fā)、采購(gòu)等關(guān)鍵部門實(shí)行人員互換。n同時(shí)，通用汽車公司董事長(zhǎng)史密斯在2001年6月鈴木汽車公司舉行股東大會(huì)時(shí)加入鈴木的董事會(huì)。 戰(zhàn)略缺口戰(zhàn)略缺口（泰吉（泰吉TyebjeeTyebjee和奧斯蘭和奧斯蘭OslandOsland）p當(dāng)企業(yè)審視競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境并評(píng)價(jià)自身競(jìng)爭(zhēng)力和資源時(shí)，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境客觀要求它們?nèi)〉玫目?jī)效目標(biāo)與它們依靠自身資源和能力所能達(dá)到的目標(biāo)之間存在

12、一個(gè)缺口缺口，這個(gè)缺口被稱為戰(zhàn)略缺口戰(zhàn)略缺口。該缺口不同程度的限制跨國(guó)公司走完全依靠自身資源和能力走自我發(fā)展的道路，客觀上要求他們走戰(zhàn)略聯(lián)盟的道路。p企業(yè)的戰(zhàn)略缺口越大，參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)力就越強(qiáng)。 四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)1.組織靈活。 2.邊界模糊、組織松散。3.技術(shù)先進(jìn)；4.運(yùn)作高效。 5.發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。 6.彼此信任。五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式1.合資。2.研發(fā)協(xié)議。3.定牌生產(chǎn)。4.特許經(jīng)營(yíng)。5.相互持股。1.1.合資。由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益而形合資。由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益而形成企業(yè)；是目前發(fā)展中國(guó)家尤其是亞非等

13、地普遍的形式。合作各方將成企業(yè)；是目前發(fā)展中國(guó)家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優(yōu)勢(shì)資源投入到合資企業(yè)中，從而使其發(fā)揮單獨(dú)一家企業(yè)所不各自的優(yōu)勢(shì)資源投入到合資企業(yè)中，從而使其發(fā)揮單獨(dú)一家企業(yè)所不能發(fā)揮的效益。能發(fā)揮的效益。 2.2.研發(fā)協(xié)議。為了某種新產(chǎn)品或新技術(shù)，合作各方鑒定一個(gè)聯(lián)發(fā)協(xié)議；研發(fā)協(xié)議。為了某種新產(chǎn)品或新技術(shù)，合作各方鑒定一個(gè)聯(lián)發(fā)協(xié)議；匯集各方的優(yōu)勢(shì)，大大提高了成功的可能性，加快了開(kāi)發(fā)速度，各方匯集各方的優(yōu)勢(shì)，大大提高了成功的可能性，加快了開(kāi)發(fā)速度，各方共擔(dān)開(kāi)發(fā)費(fèi)用，降低了各方開(kāi)發(fā)費(fèi)用與風(fēng)險(xiǎn)。共擔(dān)開(kāi)發(fā)費(fèi)用，降低了各方開(kāi)發(fā)費(fèi)用與風(fēng)險(xiǎn)。 3.3.定牌生產(chǎn)。如果一方有知名品牌

14、但生產(chǎn)力不足；另一方則有剩余生產(chǎn)定牌生產(chǎn)。如果一方有知名品牌但生產(chǎn)力不足；另一方則有剩余生產(chǎn)能力；則另一方可以為對(duì)方定牌生產(chǎn)。一方可充分利用閑置生產(chǎn)能力，能力；則另一方可以為對(duì)方定牌生產(chǎn)。一方可充分利用閑置生產(chǎn)能力，謀取一定利益；對(duì)于擁有品牌的一方，還可以降低投資或購(gòu)并所生產(chǎn)謀取一定利益；對(duì)于擁有品牌的一方，還可以降低投資或購(gòu)并所生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。的風(fēng)險(xiǎn)。 4.4.特許經(jīng)營(yíng)。通過(guò)特許的方式組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，其中一方具有重要無(wú)形資特許經(jīng)營(yíng)。通過(guò)特許的方式組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，其中一方具有重要無(wú)形資產(chǎn)，可以與其他各方簽署特許協(xié)議，允許其使用自身品牌、專利或?qū)．a(chǎn)，可以與其他各方簽署特許協(xié)議，允許其使用自身品牌、專利或

15、專用技術(shù)，從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。擁有方不僅可獲取收益，并可利用用技術(shù)，從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。擁有方不僅可獲取收益，并可利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)無(wú)形資產(chǎn)的維護(hù)，受許可方當(dāng)然利于擴(kuò)大銷售、謀取收規(guī)模優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)無(wú)形資產(chǎn)的維護(hù)，受許可方當(dāng)然利于擴(kuò)大銷售、謀取收益。益。 5.5.相互持股。合作各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對(duì)方一定數(shù)量的股份；這相互持股。合作各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對(duì)方一定數(shù)量的股份；這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對(duì)更加緊密，而雙方的人員、資產(chǎn)無(wú)須全種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對(duì)更加緊密，而雙方的人員、資產(chǎn)無(wú)須全并。并。 燦坤：設(shè)計(jì)產(chǎn)品貼牌銷售n廈門燦坤公司是世界小家電生產(chǎn)的后起之秀，煎烤器、電熨斗產(chǎn)量居世界首

16、位。nOBM是自有品牌，行銷中國(guó)、韓國(guó)和東南亞國(guó)家，約占公司銷量的20；nOEM指由其他廠商設(shè)計(jì)，并提供品牌，公司為其生產(chǎn)，約占銷量的10；nODM是指公司自行設(shè)計(jì)生產(chǎn)，采用其他廠商的品牌，約占銷量的70。n歐美日等發(fā)達(dá)國(guó)家的家電生產(chǎn)企業(yè)歷史悠久，對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的影響根深蒂固，燦坤公司采用了OEM和ODM的方式，與當(dāng)?shù)刂麖S商合作，從而把產(chǎn)品打入歐美日等發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)。n公司絕大部分產(chǎn)品的銷售是通過(guò)結(jié)成企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)的。n公司實(shí)行“市場(chǎng)邊”設(shè)計(jì)，有專人在歐美市場(chǎng)，根據(jù)市場(chǎng)變化和消費(fèi)者的需求，設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，然后再貼牌銷售。企業(yè)聯(lián)盟的基本形式分類企業(yè)聯(lián)盟的基本形式分類n企業(yè)聯(lián)盟的基本形式有 和 兩種

17、形式。n股權(quán)聯(lián)盟、契約性聯(lián)盟 六、戰(zhàn)略聯(lián)盟成功運(yùn)作的前提條件六、戰(zhàn)略聯(lián)盟成功運(yùn)作的前提條件1.互補(bǔ)性的技能、市場(chǎng)定位和生產(chǎn)能力2.市場(chǎng)交叉應(yīng)降到最低程度，以避免利益沖突3.合作伙伴的業(yè)務(wù)實(shí)力及所有權(quán)均衡4.強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)、持續(xù)的義務(wù)和母公司支持的自主地位5.有別于母公司的一種共同的新模式與新文化獲取技術(shù)獲取技術(shù)n藍(lán)色巨人IBM公司是世界上最大的計(jì)算機(jī)生產(chǎn)廠商，它必須與微軟、英特爾等其他公司合作。n微軟公司為其提供WINDOWS窗口操作系統(tǒng)n英特爾公司為其提供計(jì)算機(jī)集成芯片。 通士達(dá)：提升自身實(shí)力增加合作籌碼通士達(dá)：提升自身實(shí)力增加合作籌碼 n廈門通士達(dá)有限公司海滄新廠區(qū)氣派非凡，設(shè)施十分先進(jìn)。公

18、司總經(jīng)理蘇煙源對(duì)記者說(shuō)：“海滄新廠建成后，美國(guó)通用電氣公司除了在這里生產(chǎn)環(huán)型燈外，還要將整流器、燈具生產(chǎn)項(xiàng)目轉(zhuǎn)移過(guò)來(lái)，企業(yè)又面臨了新的發(fā)展機(jī)遇?！眓原來(lái)兩家也是“素昧平生”，通士達(dá)公司出口國(guó)際市場(chǎng)后，通用公司找上門來(lái)，提供技術(shù)指導(dǎo)和品牌，由通士達(dá)公司為其貼牌生產(chǎn)，共同開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。n2000年雙方組建合資企業(yè)，提升了合作關(guān)系。合資企業(yè)取得了驕人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，出口創(chuàng)匯增長(zhǎng)250。在合作中，通士達(dá)公司虛心學(xué)習(xí)對(duì)方在技術(shù)和管理方面的長(zhǎng)處，充分利用了對(duì)方在國(guó)際市場(chǎng)上的銷售網(wǎng)絡(luò)。n公司不一味地依賴對(duì)方，保持一定的獨(dú)立性。1.1.在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，雙方有時(shí)意見(jiàn)不一致，通士達(dá)公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，雙方有時(shí)意見(jiàn)不一致，

19、通士達(dá)公司敢于堅(jiān)持自己的主張。敢于堅(jiān)持自己的主張。2.2.針對(duì)外銷基本上由對(duì)方掌控的情況，通士達(dá)公司在針對(duì)外銷基本上由對(duì)方掌控的情況，通士達(dá)公司在國(guó)內(nèi)建立了銷售網(wǎng)，逐步開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，以防范外國(guó)內(nèi)建立了銷售網(wǎng)，逐步開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，以防范外銷變化給企業(yè)造成的風(fēng)險(xiǎn)。銷變化給企業(yè)造成的風(fēng)險(xiǎn)。3.3.更重要的是公司加強(qiáng)了技術(shù)中心的建設(shè)，增強(qiáng)技術(shù)更重要的是公司加強(qiáng)了技術(shù)中心的建設(shè)，增強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新能力；實(shí)行易地改造，提高了生產(chǎn)能力和生產(chǎn)創(chuàng)新能力；實(shí)行易地改造，提高了生產(chǎn)能力和生產(chǎn)水平。水平。n這樣做，增強(qiáng)了自身的實(shí)力，無(wú)形中也增加了自己在合作中的籌碼，使雙方進(jìn)一步形成相互依存的關(guān)系，合作更有成效。第二節(jié)第二節(jié)

20、戰(zhàn)略聯(lián)盟理論戰(zhàn)略聯(lián)盟理論一價(jià)值鏈理論二網(wǎng)絡(luò)理論三企業(yè)能力理論四交易成本理論五組織學(xué)習(xí)理論六合作競(jìng)爭(zhēng)理論七戰(zhàn)略聯(lián)盟博弈理論一一價(jià)值鏈理論價(jià)值鏈理論n邁克爾波特（1985）在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)建價(jià)值鏈理論：企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在來(lái)源是因?yàn)楦髌髽I(yè)的價(jià)值鏈互不相同（企業(yè)在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)中具有不同的比較優(yōu)勢(shì)）。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟使合作各方一起協(xié)調(diào)或合用價(jià)值鏈，以擴(kuò)展企業(yè)價(jià)值鏈的有效范圍。波特價(jià)值鏈解釋波特價(jià)值鏈解釋利潤(rùn)服務(wù)客戶管理市場(chǎng)營(yíng)銷品牌形象營(yíng)銷組合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)效率采購(gòu)質(zhì)量?jī)r(jià)格物流縮短配送和訂貨時(shí)間企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)支援活動(dòng)主要活動(dòng)利潤(rùn)企業(yè)被看成一個(gè)綜合設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過(guò)程中進(jìn)

21、行種種活動(dòng)的集合體。企業(yè)的價(jià)值鏈蘊(yùn)藏于范圍更廣的一連串活動(dòng)中，取得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有賴于不僅認(rèn)識(shí)企業(yè)的價(jià)值鏈，而且了解企業(yè)怎樣適合于整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)。企業(yè)聯(lián)盟可以發(fā)揮不同企業(yè)在各自價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上擁有的核心專長(zhǎng)，此外，聯(lián)盟企業(yè)通過(guò)共享價(jià)值鏈有效降低成本，產(chǎn)生新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二二網(wǎng)絡(luò)理論網(wǎng)絡(luò)理論n具有網(wǎng)絡(luò)型組織的企業(yè)，對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)組織的活力和形成企業(yè)之間的價(jià)值連鎖起著重要作用。n戰(zhàn)略聯(lián)盟克服了“官僚制”的缺點(diǎn)，各部分松散的結(jié)合有利于保持組織的靈活性，能夠較好地適應(yīng)市場(chǎng)因產(chǎn)品和技術(shù)周期縮短，競(jìng)爭(zhēng)激烈導(dǎo)致的動(dòng)態(tài)發(fā)展要求。n戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立使企業(yè)對(duì)資源的使用界限擴(kuò)大了，一方面可以提高企業(yè)自有資源的使用效率，另一方面

22、又可節(jié)約企業(yè)在可獲得資源方面的新的投入，降低企業(yè)進(jìn)入和退出壁壘，提高企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的靈活性。動(dòng)態(tài)聯(lián)盟企業(yè)（網(wǎng)絡(luò)企業(yè)）動(dòng)態(tài)聯(lián)盟企業(yè)（網(wǎng)絡(luò)企業(yè)）盟主企業(yè)商務(wù)智能中心供應(yīng)商制造商服務(wù)提供商研發(fā)商子承包商分銷商動(dòng)態(tài)聯(lián)盟企業(yè)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟企業(yè)n動(dòng)態(tài)聯(lián)盟企業(yè)除具有一般企業(yè)的基本特征，還有一些專門的特點(diǎn)：1.動(dòng)態(tài)聯(lián)盟企業(yè)通常由盟主企業(yè)發(fā)動(dòng)組建，根據(jù)機(jī)遇產(chǎn)品的資源需求設(shè)定企業(yè)模型、選擇聯(lián)盟伙伴、確定協(xié)作關(guān)系，并在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中根據(jù)需要對(duì)協(xié)作關(guān)系作出調(diào)整，其組織過(guò)程需要靈活可變的動(dòng)態(tài)性；2.動(dòng)態(tài)聯(lián)盟企業(yè)是以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程為主線的企業(yè)組織，各成員在這一主線的貫穿下，按照一定的協(xié)作規(guī)則完成各自環(huán)節(jié)上的任務(wù)，其運(yùn)作過(guò)程強(qiáng)調(diào)明確

23、可控的協(xié)作性；3.動(dòng)態(tài)聯(lián)盟企業(yè)的各成員在組織上相對(duì)獨(dú)立，地理上較為分散，但他們之間的協(xié)作需要快速暢通的信息傳遞，其信息系統(tǒng)要滿足及時(shí)有效的分布性。 動(dòng)態(tài)聯(lián)盟企業(yè)的組織模型動(dòng)態(tài)聯(lián)盟企業(yè)的組織模型三三企業(yè)能力理論企業(yè)能力理論n企業(yè)能力：是一系列具有特定密切聯(lián)系的理論的集合體。包括：企業(yè)資源基礎(chǔ)論、企業(yè)動(dòng)力能力論、企業(yè)知識(shí)基礎(chǔ)論。n企業(yè)資源基礎(chǔ)論：1.企業(yè)的資源具有異質(zhì)性和非完全流動(dòng)性特點(diǎn)。2.企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟正是因?yàn)橘Y源不能有效地通過(guò)市場(chǎng)交易或并購(gòu)獲得的時(shí)候，戰(zhàn)略聯(lián)盟可使企業(yè)共享或交換有價(jià)值的資源。但聯(lián)盟企業(yè)必須為聯(lián)盟帶來(lái)有價(jià)值的資源。三三企業(yè)能力理論企業(yè)能力理論n核心能力理論：核心能力理論：1.

24、核心能力是一組技能和技術(shù)的集合體，而不是單個(gè)技術(shù)和技能。2.這一理論認(rèn)為，最終產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)只是表面現(xiàn)象，現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是核心能力的競(jìng)爭(zhēng)。3.核心能力具有獨(dú)特難以模仿性，只有通過(guò)聯(lián)盟合作關(guān)系才能相互學(xué)習(xí)和相互補(bǔ)充，從而形成更大的競(jìng)爭(zhēng)合力n知識(shí)資源理論：知識(shí)資源理論：1.生產(chǎn)的關(guān)鍵投入和企業(yè)價(jià)值最重要的來(lái)源是知識(shí)。社會(huì)生產(chǎn)是在知識(shí)的引導(dǎo)下進(jìn)行的。2.企業(yè)知識(shí)分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)，隱性知識(shí)難以表達(dá)和轉(zhuǎn)移，只有通過(guò)應(yīng)用和實(shí)踐才可外現(xiàn)并獲得。四、交易成本理論四、交易成本理論n當(dāng)企業(yè)意識(shí)到交易成本過(guò)高時(shí)，建立聯(lián)盟可以加強(qiáng)企業(yè)的控制力，從而避免傳統(tǒng)合作中如談判過(guò)程冗長(zhǎng)，債務(wù)增加、債權(quán)稀釋和企業(yè)凝聚力下降

25、等企業(yè)合并后的后遺癥，增強(qiáng)企業(yè)聯(lián)合起來(lái)共同應(yīng)對(duì)商機(jī)的能力。交易費(fèi)用的內(nèi)容（科斯）：交易費(fèi)用的內(nèi)容（科斯）：運(yùn)用價(jià)格機(jī)制的成本為完成市場(chǎng)交易而進(jìn)行的談判和監(jiān)督履約費(fèi)用由未來(lái)不確定性風(fēng)險(xiǎn)而導(dǎo)致的費(fèi)用，以及度量、界定和保護(hù)產(chǎn)權(quán)的費(fèi)用。交易費(fèi)用的決定因素（威廉姆森）交易費(fèi)用的決定因素（威廉姆森）簽約人對(duì)外界不確定性、復(fù)雜性有限理性的不足假設(shè)和機(jī)會(huì)主義行為的假設(shè)交易過(guò)程的三個(gè)維度：資產(chǎn)專用性、交易的不確定性及交易頻率戰(zhàn)略聯(lián)盟就是一種尋求節(jié)約交易費(fèi)用的制度安排,企業(yè)之間通過(guò)聯(lián)盟合作可以穩(wěn)定交易關(guān)系,進(jìn)而減少交易費(fèi)用,糾正市場(chǎng)缺陷。四、交易成本理論四、交易成本理論五、組織學(xué)習(xí)理論五、組織學(xué)習(xí)理論n費(fèi)爾和萊爾

26、斯（Fiol和Lyles）組織學(xué)習(xí)定義：通過(guò)汲取更好的知識(shí)，并加深理解，從而提高行動(dòng)的過(guò)程”。 n知識(shí)經(jīng)濟(jì)，是“以智力資源的占有、配置和知識(shí)（以科學(xué)技術(shù)為主）的生產(chǎn)、分配和使用（消費(fèi)）為最重要因素的經(jīng)濟(jì)”。19961996經(jīng)合組織經(jīng)合組織以知識(shí)為基礎(chǔ)的以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì) 1.從內(nèi)部的“干中學(xué)”“用中學(xué)”以及外部的“從相互作用中學(xué)”“產(chǎn)業(yè)間外溢”的基本的學(xué)習(xí)途徑，不斷提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2.引入知識(shí)的兩個(gè)維度：編碼化知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)性知識(shí)3.組織學(xué)習(xí)理論認(rèn)為：戰(zhàn)略聯(lián)盟是組織學(xué)習(xí)的一種重要方式，其核心在于學(xué)習(xí)聯(lián)盟伙伴的經(jīng)驗(yàn)性知識(shí)。組織學(xué)習(xí)理論的動(dòng)機(jī)組織學(xué)習(xí)理論的動(dòng)機(jī)1.不是以資源互補(bǔ)為中心，而是以獲取企

27、業(yè)核心能力為重要內(nèi)容2.不是被動(dòng)適應(yīng)環(huán)境，而是主動(dòng)創(chuàng)造環(huán)境3.能適時(shí)調(diào)整企業(yè)間的關(guān)系，促進(jìn)不同價(jià)值觀知識(shí)和異文化在企業(yè)中的融合，使之成為企業(yè)革新的重要推動(dòng)力。組織學(xué)習(xí)理論組織學(xué)習(xí)理論n學(xué)習(xí)型組織：快速變化時(shí)代的產(chǎn)物n學(xué)習(xí)型組織的核心要素學(xué)習(xí)型組織的核心要素1.終身學(xué)習(xí)不斷更新知識(shí)2.全員學(xué)習(xí)沒(méi)有不學(xué)習(xí)的人、沒(méi)有不學(xué)習(xí)的工作3.全過(guò)程學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)成為勞動(dòng)的新形式4.團(tuán)體學(xué)習(xí)1+12（山鵲和知更鳥的故事）5.工作學(xué)習(xí)一體化（三位一體的組織）嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：組織的興衰存亡嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：組織的興衰存亡 n數(shù)據(jù)對(duì)比：1.一般的失敗企業(yè)（10年以內(nèi)）2.失敗的大企業(yè)（40-50年）3.長(zhǎng)壽企業(yè)（100年以上）n鐵的規(guī)律

28、 1.不變則亡（沈陽(yáng)飛龍公司的故事：戰(zhàn)略單一）2.慢變則敗（瀛海威的故事：對(duì)意外的態(tài)度，98年高管集體辭職 ）3.變不當(dāng)亦?。ㄋ耐ǖ墓适拢航鸲惞こ蹋┦澜玳L(zhǎng)壽公司排行世界長(zhǎng)壽公司排行排行公司名稱創(chuàng)立時(shí)間排行公司名稱創(chuàng)立時(shí)間1斯多拉（stora）公司1288年12可口可樂(lè)1886年2蘇米托莫集團(tuán)1590年13殼牌公司1890年3杜邦公司1802年14施樂(lè)公司1893年4紐約時(shí)報(bào)1851年15百事可樂(lè)1899年5李威.斯特勞斯公司1853年16福特汽車1903年6摩根財(cái)團(tuán)1861年17吉利剃刀1903年7西爾斯.羅巴克公司1866年18通用汽車19088三菱集團(tuán)1870年19住友公司19129標(biāo)準(zhǔn)石

29、油公司1870年20國(guó)際商用機(jī)器公司191210塔塔工業(yè)集團(tuán) 1877年21波音公司191611華盛頓郵報(bào)1877年22蓋蒂石油公司1917世界長(zhǎng)壽公司排行世界長(zhǎng)壽公司排行排行公司名稱創(chuàng)立時(shí)間排行公司名稱創(chuàng)立時(shí)間23松下電器公司1917年30克萊斯勒汽車公司1923年24西方石油公司1917年31肯德基1930年25時(shí)代華納公司1918年32三星集團(tuán)1938年26迪斯尼公司1919年33休利特.帕卡德公司1939年27希爾頓旅館有限公司1919年34麥當(dāng)勞公司 1954年28西武企業(yè)集團(tuán)1920年3529雅普公司1920年36三星電子：通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟合作學(xué)習(xí)三星電子：通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟合作學(xué)習(xí)n1990年，新任三星集團(tuán)主席李健熙開(kāi)始致力于解決制造系統(tǒng)的問(wèn)題，他們很快發(fā)現(xiàn)，在制造系統(tǒng)方面做得最出色的是一些日美企業(yè)采用的柔性制造系統(tǒng)（FMS），而這也是三星電子改造制造系統(tǒng)的最佳方案。然而，當(dāng)時(shí)三星電子對(duì)FMS完全是外行。為了學(xué)習(xí)FMS，三星電子采取了許多方法，除了內(nèi)部鉆研之外，更多的是通過(guò)合作來(lái)學(xué)習(xí)美國(guó)和日本企業(yè)的實(shí)踐。n為此，他們采取了三方面的措施：n首先，三星電子與幾家聞名的日本和美國(guó)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、成立合資企業(yè)，希望通過(guò)深入合作學(xué)到FMS技術(shù)。n其次，在挑選供應(yīng)