HPO高績效組織

1、XXXX企管企管顧問有限公司顧問有限公司Yang-Hong Consulting Co.,LTD.Yang-Hong Consulting Co.,LTD.課程課程的目標的目標 1i理解高績效組織的重要性理解高績效組織的重要性 ii 了解什麼是績效發(fā)展了解什麼是績效發(fā)展ii 熟悉熟悉HPOHPO1515個步驟的運營方法個步驟的運營方法ii 明確明確各各企業(yè)現(xiàn)場企業(yè)現(xiàn)場的的主要績效範圍主要績效範圍ii 掌握掌握績效目標的訂定方法績效目標的訂定方法ii 確認成功執(zhí)行工作應(yīng)具備的能力確認成功執(zhí)行工作應(yīng)具備的能力ii 熟悉績效發(fā)展之追蹤熟悉績效發(fā)展之追蹤、回饋與評量的技巧回饋與評量的技巧共同語言共同語

2、言愛的鼓勵愛的鼓勵- 123、321、123456-7問好問好- “上午好上午好” 回答回答:“好好、很好很好、非常好非常好”良好良好的氣的氣分分- 請不要在教室內(nèi)請不要在教室內(nèi)交頭接耳交頭接耳 封閉的環(huán)境封閉的環(huán)境- 排除一切外部干擾排除一切外部干擾一定要遵守喔！積積 極極 參參 與與- 給予并獲取信息給予并獲取信息2我們的歌我們的歌 3昨天所有的榮譽，已變成遙遠的回憶。昨天所有的榮譽，已變成遙遠的回憶。辛辛苦苦已度過半生辛辛苦苦已度過半生，今夜重又走入風雨。今夜重又走入風雨。我不能隨波浮沈，為了我至愛的親人。我不能隨波浮沈，為了我至愛的親人。再苦再難也要堅強。再苦再難也要堅強。只為那些期待

3、眼神。只為那些期待眼神。心若在夢就在，天地心若在夢就在，天地 之間還有真愛。之間還有真愛?？闯蓴∪松肋~，只不過是從頭再來?？闯蓴∪松肋~，只不過是從頭再來。 企業(yè)的競爭優(yōu)勢隨環(huán)境在變化企業(yè)的競爭優(yōu)勢隨環(huán)境在變化1.11.1企業(yè)界面臨的嚴峻挑戰(zhàn)：企業(yè)界面臨的嚴峻挑戰(zhàn)： 亞洲金融風暴及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的亞洲金融風暴及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的1010倍速變化，已使企業(yè)危機四伏倍速變化，已使企業(yè)危機四伏, ,緊接著從緊接著從20002000年起又進入全球經(jīng)濟的衰退期，而這一波是屬於通年起又進入全球經(jīng)濟的衰退期，而這一波是屬於通貨萎縮型的衰退，再加上新政府拿不出具體的政策方向，產(chǎn)業(yè)外貨萎縮型的衰退，再加上新政府拿不出具體的

4、政策方向，產(chǎn)業(yè)外移嚴重，稅收銳減影響施政績效。就整個企業(yè)而言，可說是雪上加移嚴重，稅收銳減影響施政績效。就整個企業(yè)而言，可說是雪上加霜，企業(yè)如何衝破難關(guān)，天蠶再變，再創(chuàng)競爭優(yōu)勢，便成為企業(yè)現(xiàn)霜，企業(yè)如何衝破難關(guān)，天蠶再變，再創(chuàng)競爭優(yōu)勢，便成為企業(yè)現(xiàn)階段的重要課題。階段的重要課題。 另一方面，企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢也隨著局勢的演變而有所消長另一方面，企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢也隨著局勢的演變而有所消長，企業(yè)必須重新加以思考，透過價值鏈活動分析技術(shù)，找出本身價，企業(yè)必須重新加以思考，透過價值鏈活動分析技術(shù)，找出本身價值活動的優(yōu)劣勢，擬定新的合適的競爭方針策略，再依據(jù)此方針發(fā)值活動的優(yōu)劣勢，擬定新的合適的競爭方

5、針策略，再依據(jù)此方針發(fā)展高績效團隊展高績效團隊，提升本身的核心職能與競爭能力。提升本身的核心職能與競爭能力。41.21.2主要競爭廠商價值鏈比較主要競爭廠商價值鏈比較原料採購研發(fā)製造資訊倉儲運輸通路廣告品牌低價品中價品高價品競爭廠商公賣局傑太利是菲力普英美雷諾士登喜路艾夫傑51.31.3企業(yè)價值鏈活動分析企業(yè)價值鏈活動分析原原料料採採購購研研發(fā)發(fā)製製造造資資訊訊倉倉儲儲運運輸輸通通路路廣廣告告品品牌牌低低價價品品中中價價品品高高價價品品項目項目市場市場商品商品介面介面規(guī)模規(guī)模範圍範圍優(yōu)勢優(yōu)勢因素因素61.4 經(jīng)營模式的六個策略構(gòu)面經(jīng)營模式的六個策略構(gòu)面一、交易對象及市場：對象含顧客、供應(yīng)商、廣

6、告代理商、政府機關(guān)、一、交易對象及市場：對象含顧客、供應(yīng)商、廣告代理商、政府機關(guān)、 銀銀 行、通路商等。交易市場則考量議價能力與介面的相互依賴程度。行、通路商等。交易市場則考量議價能力與介面的相互依賴程度。二、交易物品：產(chǎn)品線完整性、產(chǎn)品的差異化或標準化策略。二、交易物品：產(chǎn)品線完整性、產(chǎn)品的差異化或標準化策略。三、介面管理：外部組織介面整合（上下游整合、營運效率、原物料供應(yīng)、三、介面管理：外部組織介面整合（上下游整合、營運效率、原物料供應(yīng)、 產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)），內(nèi)部組織間介面整合服務(wù)品質(zhì)），內(nèi)部組織間介面整合 （價值鏈間的契合、彈性、時效、（價值鏈間的契合、彈性、時效、因應(yīng)環(huán)境變化能力）因

7、應(yīng)環(huán)境變化能力）四、相對規(guī)模：規(guī)模經(jīng)濟、經(jīng)驗曲線、範疇經(jīng)濟。另外相對規(guī)模尚須考量價四、相對規(guī)模：規(guī)模經(jīng)濟、經(jīng)驗曲線、範疇經(jīng)濟。另外相對規(guī)模尚須考量價值活動之關(guān)聯(lián)性。值活動之關(guān)聯(lián)性。五、地理涵蓋範圍：考量是否採取全球經(jīng)營模式，以及地理涵蓋範圍之相對五、地理涵蓋範圍：考量是否採取全球經(jīng)營模式，以及地理涵蓋範圍之相對優(yōu)利因素，如：原料產(chǎn)地、生產(chǎn)要素、品牌形象、掌握技術(shù)資訊、財務(wù)調(diào)優(yōu)利因素，如：原料產(chǎn)地、生產(chǎn)要素、品牌形象、掌握技術(shù)資訊、財務(wù)調(diào)度度、節(jié)稅目的、接近顧客市場等。節(jié)稅目的、接近顧客市場等。六、創(chuàng)造優(yōu)勢的因素：時機的掌握、企業(yè)特質(zhì)、關(guān)鍵資源掌握、人際關(guān)係、六、創(chuàng)造優(yōu)勢的因素：時機的掌握、企業(yè)

8、特質(zhì)、關(guān)鍵資源掌握、人際關(guān)係、財力穩(wěn)定、籌資能力等因素評估。財力穩(wěn)定、籌資能力等因素評估。71.51.5克服企業(yè)經(jīng)營問題點之道克服企業(yè)經(jīng)營問題點之道 要如何克服上述內(nèi)外之問題點？企業(yè)經(jīng)營的革新是非常重要要如何克服上述內(nèi)外之問題點？企業(yè)經(jīng)營的革新是非常重要的。要如何革新呢？最主要的就是結(jié)合全員的智慧和力量，經(jīng)由這的。要如何革新呢？最主要的就是結(jié)合全員的智慧和力量，經(jīng)由這些些 力量的力量的 推動，企業(yè)革新才會落實，這也是最重要、最基礎(chǔ)的一推動，企業(yè)革新才會落實，這也是最重要、最基礎(chǔ)的一 點。在企業(yè)經(jīng)營的革新中，有很多項目，例如技術(shù)革術(shù)、合理化、點。在企業(yè)經(jīng)營的革新中，有很多項目，例如技術(shù)革術(shù)、合理

9、化、省力化、機械化、管理革新、省能源、省資源和員工的福利等，其省力化、機械化、管理革新、省能源、省資源和員工的福利等，其中以管理革新及技術(shù)革新為較重要的二項革新。中以管理革新及技術(shù)革新為較重要的二項革新。 在管理革新方面，是整個新的管理制度的問題，即如何結(jié)在管理革新方面，是整個新的管理制度的問題，即如何結(jié)合全合全員的智慧和力量來達成革新的目的，如果員工福利沒能做好，要想員的智慧和力量來達成革新的目的，如果員工福利沒能做好，要想結(jié)合全員的智慧、力量是很難的。所謂管理革新，人是最重要的，結(jié)合全員的智慧、力量是很難的。所謂管理革新，人是最重要的，如果素質(zhì)不好的話，制度建立得再好，設(shè)備再健全也是枉費，

10、所以如果素質(zhì)不好的話，制度建立得再好，設(shè)備再健全也是枉費，所以，要如何掌握員工，是將來企業(yè)管理革新的重要任務(wù)之一。，要如何掌握員工，是將來企業(yè)管理革新的重要任務(wù)之一。8克服經(jīng)營問題邁向成功之路克服經(jīng)營問題邁向成功之路克服經(jīng)營問題邁向成功之路克服經(jīng)營問題邁向成功之路有競爭力產(chǎn)品有競爭力產(chǎn)品有競爭力產(chǎn)品有競爭力產(chǎn)品非常高的品質(zhì)非常高的品質(zhì)非常低的成本非常低的成本非常高的品質(zhì)非常高的品質(zhì)非常低的成本非常低的成本品質(zhì)品質(zhì)經(jīng)營經(jīng)營品質(zhì)品質(zhì)經(jīng)營經(jīng)營企業(yè)企業(yè)體質(zhì)體質(zhì)企業(yè)企業(yè)體質(zhì)體質(zhì)利益利益經(jīng)營經(jīng)營利益利益經(jīng)營經(jīng)營技技術(shù)術(shù)革革新新技技術(shù)術(shù)革革新新合省機福省省合省機福省省理力械利能資理力械利能資化化化好源源化化

11、化好源源合省機福省省合省機福省省理力械利能資理力械利能資化化化好源源化化化好源源管管理理革革新新管管理理革革新新企業(yè)經(jīng)營革新企業(yè)經(jīng)營革新集結(jié)全員的智慧及力量集結(jié)全員的智慧及力量企業(yè)經(jīng)營革新企業(yè)經(jīng)營革新集結(jié)全員的智慧及力量集結(jié)全員的智慧及力量91.61.6品質(zhì)品質(zhì) 經(jīng)營是各項革新的基本經(jīng)營是各項革新的基本在此要特別強調(diào)的是，這些改進和革新必須與品質(zhì)經(jīng)營結(jié)合，在此要特別強調(diào)的是，這些改進和革新必須與品質(zhì)經(jīng)營結(jié)合，才有其效用。過去有很多企業(yè)都拼命致力於個別的管理革新、所以才有其效用。過去有很多企業(yè)都拼命致力於個別的管理革新、所以常徒勞無功，浪費很多的時間與精力，這是很可惜的。在此必須強常徒勞無功，浪

12、費很多的時間與精力，這是很可惜的。在此必須強調(diào)的是各項革新要落實，發(fā)揮功效，最重要是將過去的利益經(jīng)營為調(diào)的是各項革新要落實，發(fā)揮功效，最重要是將過去的利益經(jīng)營為中心轉(zhuǎn)變成品質(zhì)經(jīng)營。以品質(zhì)經(jīng)營為中心作為各項革新的基本理念中心轉(zhuǎn)變成品質(zhì)經(jīng)營。以品質(zhì)經(jīng)營為中心作為各項革新的基本理念，這樣革新才會落實。，這樣革新才會落實。 過去我們經(jīng)營觀念一直以利益為前提，所謂利益經(jīng)營是以利益過去我們經(jīng)營觀念一直以利益為前提，所謂利益經(jīng)營是以利益為中心的經(jīng)營，景氣好、高成長時就會獲得暴利；但當景氣低靡呈為中心的經(jīng)營，景氣好、高成長時就會獲得暴利；但當景氣低靡呈低成長時，很容易發(fā)生困境。這種以利益為中心的經(jīng)營，在轉(zhuǎn)型期

13、低成長時，很容易發(fā)生困境。這種以利益為中心的經(jīng)營，在轉(zhuǎn)型期中無法應(yīng)付現(xiàn)代的新趨勢。中無法應(yīng)付現(xiàn)代的新趨勢。 而品質(zhì)經(jīng)營則是把工作重點放在追求長期利益、如何改善企業(yè)而品質(zhì)經(jīng)營則是把工作重點放在追求長期利益、如何改善企業(yè)體質(zhì)提高競爭力的長遠目標上，雖然短期暴利不一定能獲得，但企體質(zhì)提高競爭力的長遠目標上，雖然短期暴利不一定能獲得，但企業(yè)不會因一些外在不利因素動搖根基而發(fā)生困境。業(yè)不會因一些外在不利因素動搖根基而發(fā)生困境。10何謂品質(zhì)經(jīng)營？何謂品質(zhì)經(jīng)營？即以最經(jīng)濟最有效的方法，做好製品品質(zhì)、即以最經(jīng)濟最有效的方法，做好製品品質(zhì)、工作品質(zhì)、業(yè)務(wù)品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)之維實與改善，使質(zhì)、量、成本達工作品質(zhì)、業(yè)務(wù)

14、品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)之維實與改善，使質(zhì)、量、成本達到最佳效果，並且長期使顧客獲得滿足感及安心感，由此獲取最適到最佳效果，並且長期使顧客獲得滿足感及安心感，由此獲取最適利益的經(jīng)營稱之。利益的經(jīng)營稱之。 以最經(jīng)濟最有效的方法做好以最經(jīng)濟最有效的方法做好製品製品工程工程工作工作業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)服務(wù)服務(wù)品品質(zhì)質(zhì)品品質(zhì)質(zhì)維實維實與與改善改善維實維實與與改善改善質(zhì)質(zhì)量量成本成本質(zhì)質(zhì)量量成本成本最佳化最佳化最佳化最佳化顧客長顧客長期的獲期的獲得滿足得滿足感及安感及安心感心感顧客長顧客長期的獲期的獲得滿足得滿足感及安感及安心感心感11HPOHPO的績效經(jīng)營團隊的績效經(jīng)營團隊2.12.1績效經(jīng)營的團隊績效經(jīng)營的團隊 從從19

15、701970年開始，在國內(nèi)推行品管圈活動，主要是年開始，在國內(nèi)推行品管圈活動，主要是以激發(fā)現(xiàn)場基層人員的潛能以及建立光明愉快的工作以激發(fā)現(xiàn)場基層人員的潛能以及建立光明愉快的工作現(xiàn)場為目的?，F(xiàn)場為目的。19801980年國內(nèi)開始大力推動年國內(nèi)開始大力推動TQMTQM，主要的主要的重點是放在高階層經(jīng)營者和中堅幹部，但在推行當中重點是放在高階層經(jīng)營者和中堅幹部，但在推行當中，常發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)內(nèi)的中堅幹部，如經(jīng)理、廠長、課，常發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)內(nèi)的中堅幹部，如經(jīng)理、廠長、課長等，經(jīng)常存有種種問題點，產(chǎn)生許多困擾，使得長等，經(jīng)常存有種種問題點，產(chǎn)生許多困擾，使得TQMTQM的推行遇到很大阻礙，這也是許多有心人士

16、推行的推行遇到很大阻礙，這也是許多有心人士推行HPOHPO所始料未及的。所始料未及的。122.2一般中堅幹部的問題點一般中堅幹部的問題點企業(yè)內(nèi)的中堅幹部如經(jīng)理、廠長、課長等，有何種問題點呢？今略企業(yè)內(nèi)的中堅幹部如經(jīng)理、廠長、課長等，有何種問題點呢？今略述如下：述如下：(1)沒有經(jīng)營意識沒有經(jīng)營意識，缺乏經(jīng)營者的觀念，只重視自己系統(tǒng)份內(nèi)，缺乏經(jīng)營者的觀念，只重視自己系統(tǒng)份內(nèi)的工作，對公司的品質(zhì)、成本、量、整體的經(jīng)營狀況亳無關(guān)的工作，對公司的品質(zhì)、成本、量、整體的經(jīng)營狀況亳無關(guān)心，也就是沒有經(jīng)營者高瞻遠矚的眼光。心，也就是沒有經(jīng)營者高瞻遠矚的眼光。(2) 缺乏主人翁的觀念缺乏主人翁的觀念，認為自己

17、是受老板雇用的員工，是，認為自己是受老板雇用的員工，是替老板工作的部屬，因此變得凡事被動，不甚積極，而這也替老板工作的部屬，因此變得凡事被動，不甚積極，而這也是各企業(yè)最弱的一環(huán)，整體的管理結(jié)構(gòu)也因而積弱不振。是各企業(yè)最弱的一環(huán)，整體的管理結(jié)構(gòu)也因而積弱不振。(3) 缺乏明確的任務(wù)職掌缺乏明確的任務(wù)職掌，一般幹部並不明瞭也不重視自己，一般幹部並不明瞭也不重視自己系統(tǒng)的任務(wù)職掌是什麼，只知道執(zhí)行上級交辦的事，這也是系統(tǒng)的任務(wù)職掌是什麼，只知道執(zhí)行上級交辦的事，這也是中堅幹部的另一個問題點。中堅幹部的另一個問題點。(4) 維實和改善混淆不清維實和改善混淆不清，不曉得自己每天所做的工作，是，不曉得自己

18、每天所做的工作，是在做維實或是在進行改善，只是一味的埋頭猛幹，把系統(tǒng)的在做維實或是在進行改善，只是一味的埋頭猛幹，把系統(tǒng)的工現(xiàn)場弄得零亂不堪，毫無頭緒，且常感覺工作壓力很重。工現(xiàn)場弄得零亂不堪，毫無頭緒，且常感覺工作壓力很重。(5) 存在著被動的心理存在著被動的心理，缺乏自主性，上級叮囑一件事情才，缺乏自主性，上級叮囑一件事情才做一件事情，缺乏積極主動承擔工作的精神。做一件事情，缺乏積極主動承擔工作的精神。132.3本位主義對組織的負面作用本位主義對組織的負面作用及造成整體系統(tǒng)利益的損失及造成整體系統(tǒng)利益的損失l所謂系統(tǒng)就是一組互相依賴的組成部分，透過所謂系統(tǒng)就是一組互相依賴的組成部分，透過共

19、同運作以達成該系統(tǒng)的目標。共同運作以達成該系統(tǒng)的目標。l組織中各系統(tǒng)如果抱持本位主義，與其他組織中各系統(tǒng)如果抱持本位主義，與其他系統(tǒng)劃清界線，成為彼此競爭或互相不協(xié)調(diào)合系統(tǒng)劃清界線，成為彼此競爭或互相不協(xié)調(diào)合作，其相互間交互作用的結(jié)果，必定產(chǎn)生生產(chǎn)作，其相互間交互作用的結(jié)果，必定產(chǎn)生生產(chǎn)力的負數(shù)作用，最後促使公司股東、管理階層、力的負數(shù)作用，最後促使公司股東、管理階層、員工個人等均變成人人都是輸家。員工個人等均變成人人都是輸家。14流程圖管理V.S.金字塔組織圖l生產(chǎn)主系統(tǒng)流程圖階段0：產(chǎn)品/服務(wù)構(gòu)想顧客需求研究設(shè)計與重新設(shè)計原料的驗收與測試原料與設(shè)備供應(yīng)商ABCD配料燒結(jié)封裝檢驗流通顧客製程

20、/機器/原料/方法/成本測試152.4系統(tǒng)必須有共同目標系統(tǒng)必須有共同目標l一個系統(tǒng)必須有目標，沒有目標就不構(gòu)成系統(tǒng)。系一個系統(tǒng)必須有目標，沒有目標就不構(gòu)成系統(tǒng)。系統(tǒng)也必須加以管理，才能有效運作。系統(tǒng)的範圍可統(tǒng)也必須加以管理，才能有效運作。系統(tǒng)的範圍可以大至國家，小至一所學校一個企業(yè)，我們今天就以大至國家，小至一所學校一個企業(yè)，我們今天就是要將永臻電子當做一個系統(tǒng)來說明：是要將永臻電子當做一個系統(tǒng)來說明： 主系統(tǒng)包括：供應(yīng)商、採購、物管、研發(fā)、主系統(tǒng)包括：供應(yīng)商、採購、物管、研發(fā)、 製造、製造、 品管、業(yè)務(wù)及顧客。品管、業(yè)務(wù)及顧客。 支援系統(tǒng)包括：財務(wù)、人事、工務(wù)、總務(wù)。支援系統(tǒng)包括：財務(wù)、人

21、事、工務(wù)、總務(wù)。 管理系統(tǒng)包括：數(shù)據(jù)分析管理系統(tǒng)包括：數(shù)據(jù)分析、管理審查。管理審查。16第三波工業(yè)革命之父第三波工業(yè)革命之父戴明博士戴明博士l他認為，產(chǎn)品品質(zhì)是一種以最經(jīng)濟的他認為，產(chǎn)品品質(zhì)是一種以最經(jīng)濟的手段，製造出市場最有用的製品的手手段，製造出市場最有用的製品的手段。他不停地灌輸日本人品質(zhì)散布在段。他不停地灌輸日本人品質(zhì)散布在生產(chǎn)系統(tǒng)的所有層面的觀念，更指出生產(chǎn)系統(tǒng)的所有層面的觀念，更指出品質(zhì)不良的責任，有品質(zhì)不良的責任，有85以上可歸咎於以上可歸咎於管理不當，因此管理者應(yīng)與作業(yè)員一起管理不當，因此管理者應(yīng)與作業(yè)員一起學習品質(zhì)的概念，運用統(tǒng)計技術(shù)。學習品質(zhì)的概念，運用統(tǒng)計技術(shù)。173.0

22、 HPO 管理之精神管理之精神（1 1）加強主人翁之經(jīng)營者意識）加強主人翁之經(jīng)營者意識，建立有朝氣，建立有朝氣、有幹勁的系統(tǒng)流程，以經(jīng)營者的意識來經(jīng)、有幹勁的系統(tǒng)流程，以經(jīng)營者的意識來經(jīng)營系統(tǒng)，明瞭自己就是系統(tǒng)的主人翁。不是營系統(tǒng)，明瞭自己就是系統(tǒng)的主人翁。不是只做好日常管理工作而已，還必須以經(jīng)營者只做好日常管理工作而已，還必須以經(jīng)營者立場的長遠眼光來看整個系統(tǒng)，由被動改為立場的長遠眼光來看整個系統(tǒng)，由被動改為積極主動的參與工作，則系統(tǒng)內(nèi)自然就會產(chǎn)積極主動的參與工作，則系統(tǒng)內(nèi)自然就會產(chǎn)生有朝氣、有幹勁的工作氣氛及高績效。生有朝氣、有幹勁的工作氣氛及高績效。18 （2 2）重視任務(wù)、職掌、權(quán)限，

23、成為盡責）重視任務(wù)、職掌、權(quán)限，成為盡責盡盡 職的主管，對應(yīng)職的主管，對應(yīng)ISO5.1ISO5.1管理責任管理責任 要有效的經(jīng)營管理一個系統(tǒng)，最重要的是必須先明要有效的經(jīng)營管理一個系統(tǒng)，最重要的是必須先明確本系統(tǒng)的任務(wù)、確本系統(tǒng)的任務(wù)、 職掌、權(quán)限才能主動的依照所規(guī)職掌、權(quán)限才能主動的依照所規(guī)定的職掌、及權(quán)限去遂行各種業(yè)務(wù)，做好自己本份定的職掌、及權(quán)限去遂行各種業(yè)務(wù)，做好自己本份的工作，並有效的完成任務(wù)，成為盡職的主管。的工作，並有效的完成任務(wù)，成為盡職的主管。（3 3）發(fā)揮系統(tǒng)的實力，改善品質(zhì)經(jīng)營）發(fā)揮系統(tǒng)的實力，改善品質(zhì)經(jīng)營的績效的績效 透過透過HPOHPO管理，提高系統(tǒng)實力，使系統(tǒng)內(nèi)全體

24、人員管理，提高系統(tǒng)實力，使系統(tǒng)內(nèi)全體人員的實力百分之百發(fā)揮。使每個系統(tǒng)都成為強而有力的實力百分之百發(fā)揮。使每個系統(tǒng)都成為強而有力的單位，公司整體的實力必隨之增強，則整體的經(jīng)的單位，公司整體的實力必隨之增強，則整體的經(jīng)營自然會產(chǎn)生最佳的績效。營自然會產(chǎn)生最佳的績效。使每個系統(tǒng)有效達成績使每個系統(tǒng)有效達成績效目標。效目標。19方針目標方針目標機能別管理機能別管理機能別管理機能別管理新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)品質(zhì)保證品質(zhì)保證產(chǎn)量管理產(chǎn)量管理成本管理成本管理標準化標準化教育訓(xùn)練教育訓(xùn)練新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)品質(zhì)保證品質(zhì)保證產(chǎn)量管理產(chǎn)量管理成本管理成本管理標準化標準化教育訓(xùn)練教育訓(xùn)練HPOHPO管理管理部門別管

25、理部門別管理。 。 。 。 203.1邁向高績效的成功組織邁向高績效的成功組織2121世紀人力資源能力開發(fā)與績效評量正朝整合世紀人力資源能力開發(fā)與績效評量正朝整合的方向發(fā)展：的方向發(fā)展：將績效評量制度的理想狀態(tài)及其有效發(fā)展整將績效評量制度的理想狀態(tài)及其有效發(fā)展整合到人事合到人事、薪資待遇體系的運用中。薪資待遇體系的運用中。在企業(yè)中工作的員工是透過完成企業(yè)中的工在企業(yè)中工作的員工是透過完成企業(yè)中的工作來開發(fā)、培養(yǎng)自己的能力，並在此基礎(chǔ)上作來開發(fā)、培養(yǎng)自己的能力，並在此基礎(chǔ)上充分發(fā)揮自己的能力。充分發(fā)揮自己的能力。員工個人的生存意義，是讓個人目標之實員工個人的生存意義，是讓個人目標之實現(xiàn)與企業(yè)組織

26、目標成為一體化?，F(xiàn)與企業(yè)組織目標成為一體化。213.1邁向高績效的成功組織邁向高績效的成功組織新時代的績效評量：新時代的績效評量：績效評量就是上司必須對部屬日常的職務(wù)操作績效評量就是上司必須對部屬日常的職務(wù)操作進行詳細的掌握、觀察、分析等。進行詳細的掌握、觀察、分析等。上司對部屬的勞務(wù)管理的方法必須進行根本的上司對部屬的勞務(wù)管理的方法必須進行根本的轉(zhuǎn)化，摒棄研用至今的單方通行的人事考轉(zhuǎn)化，摒棄研用至今的單方通行的人事考核，取而代之的是以上司與部屬之間相似於棒核，取而代之的是以上司與部屬之間相似於棒球的拋接練習的面對面溝通與指導(dǎo)的績效球的拋接練習的面對面溝通與指導(dǎo)的績效評量模式。評量模式?？冃гu

27、量的本質(zhì)，就是集中力量，導(dǎo)向一個令績效評量的本質(zhì)，就是集中力量，導(dǎo)向一個令員工、顧客、股東三贏的成功企業(yè)發(fā)展方向。員工、顧客、股東三贏的成功企業(yè)發(fā)展方向。223.1邁向高績效的成功組織邁向高績效的成功組織FOCUSFOCUS：組織事業(yè)及員工工作任務(wù)聚焦善用組織事業(yè)及員工工作任務(wù)聚焦善用並開創(chuàng)有限資源積極產(chǎn)出。並開創(chuàng)有限資源積極產(chǎn)出。激勵的員工激勵的員工滿意的顧客滿意的顧客創(chuàng)造公司業(yè)績創(chuàng)造公司業(yè)績股東的滿意股東的滿意成功企業(yè)本質(zhì)：成功企業(yè)本質(zhì)：方向明確、制度統(tǒng)合、向心力強方向明確、制度統(tǒng)合、向心力強233.2什麼是績效（什麼是績效（Performance）？）？A summary term us

28、ed to include the BEHAVIORS and ACCOMPLISHMENT produced by the behavior（HPT，USA）.一個簡易的術(shù)語包括行為和成就所產(chǎn)生的行為一個簡易的術(shù)語包括行為和成就所產(chǎn)生的行為(高原上的探戈高原上的探戈、美、美國國)。BEHAVIOR(行為）（ACTIONS）（動作）ACCOMPLISHMENT（成就）（Result）（結(jié)果）（ValuableOutput）（有價值的輸出）Assembleandpaintthecomponent組裝件Componentininventoryreadyforshipping.組裝件在庫存準備裝運。

29、243.3影響組織績效之八大因素影響組織績效之八大因素（1）制度）制度/流程流程明確目標明確目標明確角色明確角色工作設(shè)計工作設(shè)計政策明確政策明確授權(quán)、效率授權(quán)、效率合理工作量合理工作量253.3影響組織績效之八大因素影響組織績效之八大因素（2）激勵制度）激勵制度薪酬制度薪酬制度正面鼓勵正面鼓勵工作意義工作意義回饋積極回饋積極263.3影響組織績效之八大因素影響組織績效之八大因素（3）工作指導(dǎo)與強化）工作指導(dǎo)與強化教練制教練制鼓勵鼓勵觀察與回饋觀察與回饋認同認同273.3影響組織績效之八大因素影響組織績效之八大因素（4）協(xié)助方案）協(xié)助方案工作協(xié)助工作協(xié)助文件管理文件管理咨商與輔導(dǎo)咨商與輔導(dǎo)283

30、.3影響組織績效之八大因素影響組織績效之八大因素（5）執(zhí)行工具）執(zhí)行工具電腦電腦軟件軟件錄影機錄影機計算機計算機交通工具交通工具293.3影響組織績效之八大因素影響組織績效之八大因素（6）生理環(huán)境）生理環(huán)境聲音聲音光線光線溫度溫度辦公室規(guī)劃辦公室規(guī)劃303.3影響組織績效之八大因素影響組織績效之八大因素（7）技巧職能）技巧職能教育訓(xùn)練教育訓(xùn)練在職訓(xùn)練在職訓(xùn)練上崗培訓(xùn)上崗培訓(xùn)313.3影響組織績效之八大因素影響組織績效之八大因素（8）天生能力）天生能力智力智力情緒智商（情緒智商（EQ）體質(zhì)體質(zhì)教育背景教育背景內(nèi)在動機內(nèi)在動機323.4績效循環(huán)（績效循環(huán)（Performance Cycle）IDP

31、區(qū)域Cycle周期12月3月9月1月2月4月5月7月8月10月11月績效發(fā)展規(guī)劃/共識期末評量訓(xùn)練規(guī)劃晉升調(diào)查職務(wù)規(guī)劃輔導(dǎo)員工達成目標薪資調(diào)整期中檢討確認輔導(dǎo)員工達成目標年度晉升作業(yè)專案晉升作業(yè)計劃/審查期中審查教練教練教練教練333.5績效績效來自企業(yè)個別來自企業(yè)個別價值鍊價值鍊環(huán)節(jié)所產(chǎn)生之環(huán)節(jié)所產(chǎn)生之 加值效應(yīng)加值效應(yīng)消費者心目中之價值基礎(chǔ)是透過一連串的企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)消費者心目中之價值基礎(chǔ)是透過一連串的企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上之具體價值活動與利潤（與技術(shù)上之具體價值活動與利潤（Value activities and Margin）所構(gòu)成。所構(gòu)成。本流程加值結(jié)果1加值結(jié)果2下一過程343.6什麼

32、是績效展開模式什麼是績效展開模式（Performance Alignment）A performance is: A synergistic relationship in which the businesss internal work（performance）achieves the intended external alignment purpose.一個表現(xiàn)是：一個表現(xiàn)是： 一個協(xié)同的關(guān)系，在企業(yè)的內(nèi)部工作（性能）達到預(yù)期的外部對齊的目的一個協(xié)同的關(guān)系，在企業(yè)的內(nèi)部工作（性能）達到預(yù)期的外部對齊的目的 35 績效管理的績效管理的“房子房子” Performance Manageme

33、nt House績效目標個人主要行為主要績效範圍年度工作計劃數(shù)量品質(zhì)成本效率文化 方針 職能願景團隊合作 人員設(shè)備質(zhì)量成本5S活動工藝材料產(chǎn)量利潤士氣合理化建議標準化作業(yè)溝通協(xié)調(diào)價值創(chuàng)造消除浪費363.7誰需要績效發(fā)展？誰需要績效發(fā)展？把企業(yè)比喻成人，那麼每個在工作崗位上的員把企業(yè)比喻成人，那麼每個在工作崗位上的員工都是讓一個人活動的基因，而各個部門便是工都是讓一個人活動的基因，而各個部門便是由這些特定功能職位的員工組成的器官，負責由這些特定功能職位的員工組成的器官，負責維繫人體重要生理活動的運作。維繫人體重要生理活動的運作?？冃г谄髽I(yè)中就是各器官的功能表現(xiàn)，它是反績效在企業(yè)中就是各器官的功能

34、表現(xiàn)，它是反應(yīng)出病因在那的重要指標。應(yīng)出病因在那的重要指標?；蚴菢?gòu)成組織的最小有機單位，卻能反應(yīng)出基因是構(gòu)成組織的最小有機單位，卻能反應(yīng)出問題之癥兆。同樣的，人才也是企業(yè)最寶貴的問題之癥兆。同樣的，人才也是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，惟有藉內(nèi)部人才素質(zhì)的提升，才能推動資產(chǎn)，惟有藉內(nèi)部人才素質(zhì)的提升，才能推動企業(yè)整體的進步。企業(yè)整體的進步。373.8誰需要績效發(fā)展？誰需要績效發(fā)展？管理者（主管）：績效發(fā)展提出一個主管與部屬檢討管理者（主管）：績效發(fā)展提出一個主管與部屬檢討工作績效的機會。工作績效的機會。被管理者（員工）：由績效發(fā)展可以了解自己的強弱被管理者（員工）：由績效發(fā)展可以了解自己的強弱勢，且經(jīng)由

35、組織中教育訓(xùn)練課程加強員工自我的專業(yè)勢，且經(jīng)由組織中教育訓(xùn)練課程加強員工自我的專業(yè)知識與技能，並同時檢視個人的職涯規(guī)劃。知識與技能，並同時檢視個人的職涯規(guī)劃。組織或機構(gòu)（企業(yè)）：藉評估得到的資訊計劃每個人組織或機構(gòu)（企業(yè)）：藉評估得到的資訊計劃每個人的培育與發(fā)展，架構(gòu)企業(yè)未來發(fā)展的核心能力，靠著的培育與發(fā)展，架構(gòu)企業(yè)未來發(fā)展的核心能力，靠著全部員工優(yōu)異的個人績效表現(xiàn)，提高企業(yè)整體的競爭全部員工優(yōu)異的個人績效表現(xiàn)，提高企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢，以確保永續(xù)經(jīng)營。優(yōu)勢，以確保永續(xù)經(jīng)營。社會大眾：績效發(fā)展制度實施的成功與否對於公司營社會大眾：績效發(fā)展制度實施的成功與否對於公司營運的表現(xiàn)良否有不可忽視的影響，

36、為大眾投資的指標。運的表現(xiàn)良否有不可忽視的影響，為大眾投資的指標。383.9績效發(fā)展的重要性績效發(fā)展的重要性在企業(yè)管理上，因為有了績效發(fā)展，員工才知在企業(yè)管理上，因為有了績效發(fā)展，員工才知道怎麼努力來達成工作上的目標，並在其中獲道怎麼努力來達成工作上的目標，並在其中獲得成長。得成長。企業(yè)評定個人的績效，會因所評量的目標不同，企業(yè)評定個人的績效，會因所評量的目標不同，產(chǎn)生主觀或客觀績效的差別，客觀績效通常具產(chǎn)生主觀或客觀績效的差別，客觀績效通常具有清楚的衡量標準。有清楚的衡量標準?？冃Оl(fā)展已與目標管理、方針管理及自主管理績效發(fā)展已與目標管理、方針管理及自主管理相結(jié)合的趨勢，即讓主管和部屬溝通，共

37、同協(xié)相結(jié)合的趨勢，即讓主管和部屬溝通，共同協(xié)議出工作目標及獎酬，針對每次設(shè)定目標所需議出工作目標及獎酬，針對每次設(shè)定目標所需求的技能及個人專長的評量，規(guī)劃培訓(xùn)課程。求的技能及個人專長的評量，規(guī)劃培訓(xùn)課程。393.10績效發(fā)展制度的優(yōu)點績效發(fā)展制度的優(yōu)點透過績效發(fā)展的過程中，主管和部屬的溝通，得以將透過績效發(fā)展的過程中，主管和部屬的溝通，得以將上司目標與個人目標不斷地整合，達到雙贏的境界。上司目標與個人目標不斷地整合，達到雙贏的境界?？冃Оl(fā)展可供個人與主管一起檢討在工作上的表現(xiàn)，績效發(fā)展可供個人與主管一起檢討在工作上的表現(xiàn)，以及工作進度的情況，並隨時改善工作相關(guān)的行為。以及工作進度的情況，並隨時

38、改善工作相關(guān)的行為。主管藉由績效發(fā)展發(fā)掘部屬未來的工作潛力，並據(jù)此主管藉由績效發(fā)展發(fā)掘部屬未來的工作潛力，並據(jù)此發(fā)展員工，以求人盡其才，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)的人力資發(fā)展員工，以求人盡其才，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)的人力資源。源。主管可以依評估結(jié)果去改善部屬的績效，並協(xié)助他做主管可以依評估結(jié)果去改善部屬的績效，並協(xié)助他做好個人事業(yè)生涯規(guī)劃，輔導(dǎo)其自我成長。好個人事業(yè)生涯規(guī)劃，輔導(dǎo)其自我成長。依績效發(fā)展後所實施的在職訓(xùn)練可補員工工作上的不依績效發(fā)展後所實施的在職訓(xùn)練可補員工工作上的不足之處，增強員工工作能力，提高個人及整體績效。足之處，增強員工工作能力，提高個人及整體績效。403.11 PDP是改善傳統(tǒng)績效考核弊

39、端而發(fā)展是改善傳統(tǒng)績效考核弊端而發(fā)展出來的。它是：出來的。它是：1)以員工績效發(fā)展與培育為根基以員工績效發(fā)展與培育為根基，2)建構(gòu)出組織及個人發(fā)展相結(jié)合的評量系統(tǒng)，建構(gòu)出組織及個人發(fā)展相結(jié)合的評量系統(tǒng)，3)跳脫以往勾選考核表格的模式，跳脫以往勾選考核表格的模式，4)給予主管和部屬完全的自主，共同參與工作給予主管和部屬完全的自主，共同參與工作目標的決定，目標的決定，5)及為達成此目標所應(yīng)具備的專長能力作成評及為達成此目標所應(yīng)具備的專長能力作成評估及計劃，估及計劃，6)而企業(yè)則以提供基礎(chǔ)支援架構(gòu)來協(xié)助達成整而企業(yè)則以提供基礎(chǔ)支援架構(gòu)來協(xié)助達成整體目標。體目標。413.12成功的擔任一個職位應(yīng)具備之

40、能力成功的擔任一個職位應(yīng)具備之能力（職能）（職能）Skill技巧Knowledge知識Self-concept自我認知Visible可見Hidden隱藏423.13PDP管理流程的三個主要階段管理流程的三個主要階段i.目標制定階段：在目標制定階段：在PDP流程之中，為了讓每流程之中，為了讓每個職位在訂定工作目標及其衡量標準時有較個職位在訂定工作目標及其衡量標準時有較合理的依據(jù)，應(yīng)先確定每個職位的主要績合理的依據(jù)，應(yīng)先確定每個職位的主要績效範圍。效範圍。ii.成果評量階段：分期中面談與期末評量兩部成果評量階段：分期中面談與期末評量兩部分。分。iii.員工個人發(fā)展：員工可依據(jù)為達成目標所需員工個人

41、發(fā)展：員工可依據(jù)為達成目標所需專長能力，及個人職涯發(fā)展的目標來評估其專長能力，及個人職涯發(fā)展的目標來評估其目前所欠缺的技能，先自行訂定出一套適合目前所欠缺的技能，先自行訂定出一套適合自己的發(fā)展之計劃。自己的發(fā)展之計劃。433.14為什麼要採用為什麼要採用PDP？1)目標設(shè)定與達成率的平衡目標設(shè)定與達成率的平衡2)鼓勵多方回饋及自我評估鼓勵多方回饋及自我評估3)以成長與發(fā)展為重點以成長與發(fā)展為重點4)促進建設(shè)性的對談、討論及回饋促進建設(shè)性的對談、討論及回饋5)訓(xùn)練主管應(yīng)有能力訓(xùn)練主管應(yīng)有能力443.15 HPO的系統(tǒng)架構(gòu)的系統(tǒng)架構(gòu)確定主要績效範圍確定關(guān)鍵性指標工作目標評量標準管理方法培訓(xùn)實施數(shù)據(jù)

42、收集期中查檢結(jié)果實績管理正差異負差異技術(shù)性變異主題選定攻擊點明確方策立案方策追究方策實施系統(tǒng)性變異改善糾正溝通效果確認效果維持45控制方式績效評量與回饋4.1 HPO4.1 HPO管理實施要領(lǐng)管理實施要領(lǐng)在在HPOHPO管理實施要領(lǐng)中，有下列六項具體的實施作法管理實施要領(lǐng)中，有下列六項具體的實施作法 （1 1）明確系統(tǒng)任務(wù)、職掌、權(quán)限。）明確系統(tǒng)任務(wù)、職掌、權(quán)限。（2 2）實施績效目標管理。）實施績效目標管理。（3 3）貫徹標準化。）貫徹標準化。（4 4）推行品管圈活動。）推行品管圈活動。（5 5）進行專題改善。）進行專題改善。（6 6）定期舉行）定期舉行HPOHPO會議。會議。 目前許多公司

43、的部門對以上各項作法可能或目前許多公司的部門對以上各項作法可能或多或少都已在實施，然而，即使六項都做了，但多或少都已在實施，然而，即使六項都做了，但如果只是個別的實施，部門管理也並不一定能發(fā)如果只是個別的實施，部門管理也並不一定能發(fā)揮真正功效。揮真正功效。46各部門單位各部門單位任務(wù)、職掌、權(quán)限任務(wù)、職掌、權(quán)限日常績效管理日?？冃Ч芾鞽X部門部門XX部門部門XX部門部門日日 常常 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 標標 準準 化化實實 施施品管品管圈活圈活動動專專題題改改善善47 4.24.2明確部門任務(wù)、職掌、權(quán)限明確部門任務(wù)、職掌、權(quán)限 HPOHPO管理實施的最重要目的是如何發(fā)揮部門的績效，所以明確部門之管理實

44、施的最重要目的是如何發(fā)揮部門的績效，所以明確部門之任務(wù)、職掌、權(quán)限是最首要的，假如無法明確，則一個部門的任何管理，任任務(wù)、職掌、權(quán)限是最首要的，假如無法明確，則一個部門的任何管理，任何作業(yè)都不能落實或有效完成。何作業(yè)都不能落實或有效完成。 要有效的經(jīng)營管理一個部門，首先必須使其組織明確化，而對其部門要有效的經(jīng)營管理一個部門，首先必須使其組織明確化，而對其部門或單位，必須要很明確本部門（或單位或單位，必須要很明確本部門（或單位 ）的任務(wù)，然後針對此項任務(wù)，選）的任務(wù)，然後針對此項任務(wù)，選用具有達成任務(wù)實力的適當人選，在人選都確定後，對執(zhí)行此任務(wù)的人應(yīng)正用具有達成任務(wù)實力的適當人選，在人選都確定後

45、，對執(zhí)行此任務(wù)的人應(yīng)正式發(fā)佈適當?shù)穆殑?wù)，如此，每個人對自身的任務(wù)與擔當才會明確並確實的遂式發(fā)佈適當?shù)穆殑?wù)，如此，每個人對自身的任務(wù)與擔當才會明確並確實的遂行。行。48 4.2.14.2.1職掌確實劃分清楚職掌確實劃分清楚 要把職掌確實劃分清楚，使人與工作有效的配合，各部門能要把職掌確實劃分清楚，使人與工作有效的配合，各部門能有所發(fā)揮。例如，職掌劃分不清楚，各部門負責事項不明確，不但有所發(fā)揮。例如，職掌劃分不清楚，各部門負責事項不明確，不但沒有辦法沒有辦法 管理，而且會造成忙亂，失誤重重、耗損、與無效率的管理，而且會造成忙亂，失誤重重、耗損、與無效率的發(fā)生發(fā)生。職掌的有否劃分清楚，正如以職業(yè)棒球

46、隊與一般棒球隊之差職掌的有否劃分清楚，正如以職業(yè)棒球隊與一般棒球隊之差異來異來 比喻。通常，職業(yè)棒球隊的每個人其守備位置及範圍，必定比喻。通常，職業(yè)棒球隊的每個人其守備位置及範圍，必定都很明確，都很明確， 每位隊員清楚自己應(yīng)堅守的崗位，因此球不管落到任每位隊員清楚自己應(yīng)堅守的崗位，因此球不管落到任何位置，每位球員何位置，每位球員 都知道應(yīng)由誰去防守，失誤發(fā)生時，應(yīng)由誰負都知道應(yīng)由誰去防守，失誤發(fā)生時，應(yīng)由誰負責也很清楚。所以每一位責也很清楚。所以每一位 球員都能充分發(fā)揮自己的實力；但是在球員都能充分發(fā)揮自己的實力；但是在一般非職業(yè)的棒球隊，其組成球一般非職業(yè)的棒球隊，其組成球 員對本身的守備擔

47、當，位置並不員對本身的守備擔當，位置並不明確，所以當球落地時，常會發(fā)現(xiàn)大家都在觀望而無人接球，或兩明確，所以當球落地時，常會發(fā)現(xiàn)大家都在觀望而無人接球，或兩三人為同時去接一球而撞在一起的情形，因此打起球來總是失誤頻三人為同時去接一球而撞在一起的情形，因此打起球來總是失誤頻傳，無法發(fā)揮真正的實力。由上面舉的例子，我們可以知道，職掌傳，無法發(fā)揮真正的實力。由上面舉的例子，我們可以知道，職掌的劃分清楚對日常的各項作業(yè)與管理都將有舉足輕重的影響力。的劃分清楚對日常的各項作業(yè)與管理都將有舉足輕重的影響力。49任務(wù)任務(wù)職務(wù)職務(wù)遂行遂行結(jié)果結(jié)果責任責任組織組織職掌職掌劃分劃分權(quán)限權(quán)限委讓委讓評價評價項目項目

48、管理管理項目項目日常績效管理日?？冃Ч芾?職掌劃分清楚才能發(fā)揮真正實力職掌劃分清楚才能發(fā)揮真正實力50 4.2.2 4.2.2權(quán)限委讓授權(quán)的過程權(quán)限委讓授權(quán)的過程 同時於組織明確，職掌劃分清楚後在推行時，對於權(quán)同時於組織明確，職掌劃分清楚後在推行時，對於權(quán)限委讓，限委讓， ( (亦即裁決權(quán)的授予亦即裁決權(quán)的授予) )，必須也要能明確。，必須也要能明確。 決定一件事務(wù)是否可行，一般有擬案、經(jīng)由、決定、決定一件事務(wù)是否可行，一般有擬案、經(jīng)由、決定、裁決、報告的過程，所以要想權(quán)限有效委讓，通常先將裁決、報告的過程，所以要想權(quán)限有效委讓，通常先將公司權(quán)限一覽表設(shè)計將各部門常會困擾的裁決事項，一公司權(quán)限

49、一覽表設(shè)計將各部門常會困擾的裁決事項，一一列出，明確各裁決事項之擬案、經(jīng)由、決定、裁決、一列出，明確各裁決事項之擬案、經(jīng)由、決定、裁決、報告各職務(wù)權(quán)限。報告各職務(wù)權(quán)限。 51 許多公司因為職權(quán)未有明確的劃分，所以我們常會發(fā)現(xiàn)，許多公司因為職權(quán)未有明確的劃分，所以我們常會發(fā)現(xiàn)，課長或擔當者在某種情況發(fā)生時，對是否應(yīng)向上級請示或自行處課長或擔當者在某種情況發(fā)生時，對是否應(yīng)向上級請示或自行處理的尺度，往往都未能明確。因此，常常發(fā)生未請示上級就自行理的尺度，往往都未能明確。因此，常常發(fā)生未請示上級就自行處理某項事務(wù)，而使上司不高興等的情形發(fā)生，於是擔當者就會處理某項事務(wù)，而使上司不高興等的情形發(fā)生，於

50、是擔當者就會擔心多做多錯之虞。因此，舉凡遇到問題點，無論鉅細均向上級擔心多做多錯之虞。因此，舉凡遇到問題點，無論鉅細均向上級請示，所以責任也就均由上司去承擔；各主管則不做任何裁決，請示，所以責任也就均由上司去承擔；各主管則不做任何裁決，似乎可不負任何責任。似乎可不負任何責任。 由於這種情況，使得許多公司中下級主管發(fā)揮不出真正的由於這種情況，使得許多公司中下級主管發(fā)揮不出真正的實力，而且往往會使一件小事，首先是由作業(yè)員請示課長，但課實力，而且往往會使一件小事，首先是由作業(yè)員請示課長，但課長不敢做決定，而轉(zhuǎn)呈廠長，廠長亦不敢決定，又再轉(zhuǎn)呈總經(jīng)理長不敢做決定，而轉(zhuǎn)呈廠長，廠長亦不敢決定，又再轉(zhuǎn)呈總經(jīng)

51、理，在這層層的轉(zhuǎn)呈間，時效可能經(jīng)常被耽擱了，日久之後，基層，在這層層的轉(zhuǎn)呈間，時效可能經(jīng)常被耽擱了，日久之後，基層人員對主管與公司會漸失去信心及向心人員對主管與公司會漸失去信心及向心 力。於是經(jīng)常保持沈默力。於是經(jīng)常保持沈默，不再反應(yīng)任何意見，整個公司的運作因而受到影響，效率降低，不再反應(yīng)任何意見，整個公司的運作因而受到影響，效率降低，能力發(fā)揮不出來。，能力發(fā)揮不出來。524.2.2權(quán)限委讓授權(quán)的過程權(quán)限委讓授權(quán)的過程4.2.34.2.3權(quán)限明確使人的能力完全發(fā)揮權(quán)限明確使人的能力完全發(fā)揮 授權(quán)的目的就是要將公司內(nèi)人的能力完全發(fā)揮出來。授權(quán)的目的就是要將公司內(nèi)人的能力完全發(fā)揮出來。因此，對應(yīng)委

52、讓裁決項目的明確化是非常重要。必須使課長因此，對應(yīng)委讓裁決項目的明確化是非常重要。必須使課長、經(jīng)理等各級主管能清楚的知道自己的權(quán)限，而且由於他們、經(jīng)理等各級主管能清楚的知道自己的權(quán)限，而且由於他們負有裁決該事項的權(quán)責，自然就會重視該事項，負起責任，負有裁決該事項的權(quán)責，自然就會重視該事項，負起責任，因此，對裁決項目也必須要標準化。因此，對裁決項目也必須要標準化。 所謂的權(quán)限委讓，並不是將權(quán)限授下去就永遠不變的所謂的權(quán)限委讓，並不是將權(quán)限授下去就永遠不變的，其主要意義是要明確，且使大家清楚裁決權(quán)的賦與，部門，其主要意義是要明確，且使大家清楚裁決權(quán)的賦與，部門作業(yè)與人員能有效的相互配合。假如權(quán)限在

53、授予後，擔當者作業(yè)與人員能有效的相互配合。假如權(quán)限在授予後，擔當者的能力不足以承擔，是可隨時收回權(quán)限的，當部屬能力足夠的能力不足以承擔，是可隨時收回權(quán)限的，當部屬能力足夠時，又可再度授權(quán)。而所謂授權(quán)，並不是把責任也授予，責時，又可再度授權(quán)。而所謂授權(quán)，並不是把責任也授予，責任仍應(yīng)由上級主管負最後責任的。任仍應(yīng)由上級主管負最後責任的。53 授權(quán)說起來似乎簡單，但是，事實上，必須要在主管授權(quán)說起來似乎簡單，但是，事實上，必須要在主管對部屬能具信賴感的情形下，才能真正委讓，因此必須是要在對部屬能具信賴感的情形下，才能真正委讓，因此必須是要在(1)(1)作業(yè)已標準化，作業(yè)已標準化，(2)(2)授權(quán)者對

54、遂行結(jié)果能確實掌握之條件授權(quán)者對遂行結(jié)果能確實掌握之條件下，授權(quán)者才會安心的授予權(quán)限。下，授權(quán)者才會安心的授予權(quán)限。 今以新進人員的錄用為例，譬如對新進人員之錄用辦今以新進人員的錄用為例，譬如對新進人員之錄用辦法訂有年齡、學歷、身體健康檢查、學術(shù)考試等的錄用標準，法訂有年齡、學歷、身體健康檢查、學術(shù)考試等的錄用標準，擔當主管只要確實按照這些標準去做裁決即可，對此部門的遂擔當主管只要確實按照這些標準去做裁決即可，對此部門的遂行結(jié)果，上司主管只要確實掌握得到，雖不能親自做裁決卻也行結(jié)果，上司主管只要確實掌握得到，雖不能親自做裁決卻也能安心的將權(quán)授下去。假如授權(quán)下去，雖作業(yè)已有標準，但上能安心的將權(quán)

55、授下去。假如授權(quán)下去，雖作業(yè)已有標準，但上司無法掌握遂行後結(jié)果，是仍然不可能把權(quán)限放心委讓下去的司無法掌握遂行後結(jié)果，是仍然不可能把權(quán)限放心委讓下去的。所以所以HPOHPO管理的實施時，各級主管必須要實施績效目標管理，管理的實施時，各級主管必須要實施績效目標管理，才能真正的瞭解結(jié)果，確實掌握本部門的作業(yè)成果。才能真正的瞭解結(jié)果，確實掌握本部門的作業(yè)成果。544.2.3權(quán)限明確使人的能力完全發(fā)揮權(quán)限明確使人的能力完全發(fā)揮 4.3 4.3實施績效目標管理實施績效目標管理 績效目標管理是使每部門每一單位遂行結(jié)果能績效目標管理是使每部門每一單位遂行結(jié)果能有效掌握的一種績效管理方法，透過績效目標管理，有

56、效掌握的一種績效管理方法，透過績效目標管理，部門單位的問題點與改進方法亦能明確，上級對未來部門單位的問題點與改進方法亦能明確，上級對未來努力方向的指示，及如何協(xié)助督導(dǎo)屬下亦可確實掌握努力方向的指示，及如何協(xié)助督導(dǎo)屬下亦可確實掌握。(1) (1) 把握正確的部門績效項目及管制界限基準把握正確的部門績效項目及管制界限基準 部門的日常作業(yè)成果是否有效的達成任務(wù)的評價部門的日常作業(yè)成果是否有效的達成任務(wù)的評價項目項目，稱謂部門評價項目，最好能儘量的大小項都同稱謂部門評價項目，最好能儘量的大小項都同時列出然後再依重要度或問題較多的項目選出，作為時列出然後再依重要度或問題較多的項目選出，作為績效管理的項目

57、，這就是部門績效管理項目。績效管理的項目，這就是部門績效管理項目。 對每一項部門評價項目必須依經(jīng)營的必要、競爭的必對每一項部門評價項目必須依經(jīng)營的必要、競爭的必要決定本部門期望達成的理想要決定本部門期望達成的理想( (目標目標) )，並依部門，並依部門 的實力訂出管制基準，基準有了後，要將查檢的週期的實力訂出管制基準，基準有了後，要將查檢的週期管理方法列出，擬定績效目標管理表如附表所示。管理方法列出，擬定績效目標管理表如附表所示。554.3實施績效目標管理實施績效目標管理 (2) (2) 負差異出現(xiàn)時立刻進行原因分析並採取措施負差異出現(xiàn)時立刻進行原因分析並採取措施 要想使各部門管理項目，都能獲

58、得理想的結(jié)果，就必須要擬定要想使各部門管理項目，都能獲得理想的結(jié)果，就必須要擬定 達成管理基準的作業(yè)標準，譬如，全公司的管理費用要減少到達成管理基準的作業(yè)標準，譬如，全公司的管理費用要減少到萬元以下，則各部門的開支與費用支出標準應(yīng)先訂出萬元以下，則各部門的開支與費用支出標準應(yīng)先訂出. .等，於標等，於標準訂定後就必須定期（每天、每週或每月一次）的進行查檢工作，準訂定後就必須定期（每天、每週或每月一次）的進行查檢工作，對作業(yè)後所產(chǎn)生的結(jié)果一定要搜集數(shù)據(jù)，並加以統(tǒng)計，所得結(jié)果稱對作業(yè)後所產(chǎn)生的結(jié)果一定要搜集數(shù)據(jù)，並加以統(tǒng)計，所得結(jié)果稱之謂實績，再根據(jù)此實績與基準比較。若比基準更好，譬如：原訂之謂實

59、績，再根據(jù)此實績與基準比較。若比基準更好，譬如：原訂不良率基準為不良率基準為5%5%，遂行結(jié)果為，遂行結(jié)果為4%4%，則作業(yè)繼續(xù)照常進行，系統(tǒng)主管，則作業(yè)繼續(xù)照常進行，系統(tǒng)主管不必採取任何措施。不必採取任何措施。 假如較基準為差時，譬如，原訂不良率基準為假如較基準為差時，譬如，原訂不良率基準為5%5%，所遂行結(jié)果，所遂行結(jié)果為為7%7%，( (通常以通常以+ +符號表示較基準好，以符號表示較基準好，以- -符號表示較基準符號表示較基準差差) )，這時就必須要馬上進行原因分析，然後採取措施，轉(zhuǎn)動，這時就必須要馬上進行原因分析，然後採取措施，轉(zhuǎn)動PDCAPDCA管理循環(huán)，做應(yīng)急措施及再發(fā)防止措施。

60、管理循環(huán)，做應(yīng)急措施及再發(fā)防止措施。56(3) (3) 部門主管確實轉(zhuǎn)動部門的部門主管確實轉(zhuǎn)動部門的PDCAPDCA管理循環(huán)管理循環(huán) 這時，亦正好給予部門主管時機去徹底了解本部門的這時，亦正好給予部門主管時機去徹底了解本部門的作業(yè)進行，而部門主管亦能做到重點指向的管理，因只有在作業(yè)進行，而部門主管亦能做到重點指向的管理，因只有在- -出現(xiàn)時，才須要求徹底做分析改善，同時對統(tǒng)計、分出現(xiàn)時，才須要求徹底做分析改善，同時對統(tǒng)計、分析、對策，制定的每一標準也都必須要求要徹底的做出書面析、對策，制定的每一標準也都必須要求要徹底的做出書面報告。報告。 透過績效目標管理，部門主管就能瞭解屬下的做事態(tài)度透過績