人才梯隊建設與人才培養(yǎng)

1、人才梯隊建設與人才培養(yǎng)1交流主題交流主題 人才梯隊建設理念第一部分人才梯隊建設路徑第二部分梯隊人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法第三部分2交流主題交流主題第一部分人才梯隊建設理念人才梯隊建設理念人才梯隊建設總覽企業(yè)文化與人才理念勝任力要素構成摘 要3基于公司文化與基于公司文化與人力資源發(fā)展戰(zhàn)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略略人才規(guī)劃人才規(guī)劃/盤點盤點人才標準人才標準人才評估甄選人才評估甄選人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)培養(yǎng)效果評估培養(yǎng)效果評估人才發(fā)展人才發(fā)展人才理念關鍵技術梯隊建設人才梯隊建設總覽人才梯隊建設總覽任職資格體系任職資格體系勝任力模型勝任力模型任職能力評價任職能力評價人才成長路徑人才成長路徑培訓發(fā)展體系培訓發(fā)展體系梯隊人才管理

2、梯隊人才管理4企業(yè)文化與人才理念企業(yè)文化與人才理念基本理念決定人才需求基本理念決定人才需求 企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展的過程中所形成的組織成員所共同信仰的管理哲企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展的過程中所形成的組織成員所共同信仰的管理哲學、行為規(guī)范和價值體系的總和。學、行為規(guī)范和價值體系的總和。表表 象象行為行為 組織結構和流程組織結構和流程 形形 象象表達的價值表達的價值戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標機制機制制度制度哲學（表述性解釋）哲學（表述性解釋）基本基本信念信念視為理所當然的信念、思維、視為理所當然的信念、思維、 感覺感覺和認知世界的方式（心智模式）和認知世界的方式（心智模式）5企業(yè)文化與人才理念企業(yè)文化與

3、人才理念文化傾向影響人才理念文化傾向影響人才理念內(nèi)部關注內(nèi)部關注54321外部關注外部關注靈活性靈活性穩(wěn)定性穩(wěn)定性使命感使命感一致性一致性/ /連續(xù)性連續(xù)性適應性適應性參與性參與性/ /相容性相容性1. 1. 授權員工授權員工2. 2. 團隊導向團隊導向3. 3. 能力發(fā)展能力發(fā)展8 87 79 91010111112121 12 23 34 45 56 64. 4. 核心價值觀核心價值觀5. 5. 配合配合6. 6. 協(xié)調(diào)與整合協(xié)調(diào)與整合7. 7. 愿景愿景8. 8. 目標目標9. 9. 戰(zhàn)略方向與意圖戰(zhàn)略方向與意圖10. 10. 組織學習組織學習11. 11. 顧客至上顧客至上12. 12

4、. 創(chuàng)造變革創(chuàng)造變革http:/http:/信仰與信仰與假設假設6勝任能力分類勝任能力分類能力選項分類能力選項分類成就導向/重視次序品質(zhì)精確/主動性/信息收集成就與行動族級別 行為描述A.15 B.15 幫助與服務族沖擊和影響族管理族認知族個人效能族人際理解溝通客戶服務導向影響力 / 組織認知關系建立培養(yǎng)他人 / 權力運用團隊合作 / 團隊領導分析式思考概念式思考/ 專業(yè)知識自我控制 / 自信 /彈性組織承諾/ 個人特質(zhì)勝任特征辭典結構7交流主題交流主題第二部分人才梯隊建設路徑人才梯隊建設路徑梯隊建設與梯隊人才管理人員盤點XXX公司人才盤點示例梯隊人才領導力發(fā)展的幾個階段摘 要8參與人：參與人

5、： 直屬領導直屬領導 人力資源部人員人力資源部人員人才盤點人才盤點: : 業(yè)績、能力素質(zhì)評估業(yè)績、能力素質(zhì)評估 發(fā)展?jié)摿εc方向發(fā)展?jié)摿εc方向 培養(yǎng)與培訓措施培養(yǎng)與培訓措施 企業(yè)經(jīng)營班子成員企業(yè)經(jīng)營班子成員 直屬領導直屬領導 人力資源部人員人力資源部人員自我學自我學習習培養(yǎng)發(fā)展培養(yǎng)發(fā)展人才盤點人才盤點溝通反饋制：溝通反饋制： 業(yè)績回顧業(yè)績回顧 任職能力評價任職能力評價 培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)使用方向 培養(yǎng)與培訓措施培養(yǎng)與培訓措施 薪酬調(diào)整薪酬調(diào)整 工作目標工作目標 直屬領導直屬領導 員工員工在職指在職指導導職責擴職責擴大大項目參項目參與與全年持續(xù)全年持續(xù)晉升與發(fā)展晉升與發(fā)展每個考核期結束每個考核期結束

6、后的后的3個月內(nèi)個月內(nèi)梯隊建設與梯隊人才管理（示例）梯隊建設與梯隊人才管理（示例）人才選拔人才選拔溝通與反饋溝通與反饋人才選拔：人才選拔： 根據(jù)人才盤點結果和任根據(jù)人才盤點結果和任職資格評估結果，選拔優(yōu)職資格評估結果，選拔優(yōu)秀的骨干人員。秀的骨干人員。 直屬領導直屬領導 人力資源部人員人力資源部人員晉升與發(fā)展：晉升與發(fā)展： 根據(jù)崗位匹配狀況及員根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績，提報合適的晉升人員?？?，提報合適的晉升人員。 直屬領導直屬領導 人力資源部人員人力資源部人員根根據(jù)據(jù)人人才才盤盤點點9現(xiàn)有人員盤點現(xiàn)有人員盤點l人員結構與分布職位職級、職位分布、職級分布

7、、實踐經(jīng)驗值、教育背景、年齡結構、性別等l關鍵崗位員工業(yè)績考核結果檢視l關鍵崗位員工任職資格評估結果檢視l關鍵崗位員工流失率及主動離職原因分析l人才狀況分析10人員盤點可參照信息點人員盤點可參照信息點11分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利薪酬福利”、“內(nèi)部內(nèi)部環(huán)境環(huán)境”、“工作壓力工作壓力”和和“發(fā)展前景發(fā)展前景”是最普遍的原因。是最普遍的原因?，F(xiàn)有人員盤點現(xiàn)有人員盤點離職的情況分析（示例）離職的情況分析（示例）12 XXXX分公司高層管理者分公司高層管理者1212人，中層管理者人，中層管理者3434人，基層管理者人，基層管理者2

8、929人，人，職員和員工職員和員工674674人。從上圖可以看出，公司人員梯隊結構不夠合理，基人。從上圖可以看出，公司人員梯隊結構不夠合理，基層管理人員數(shù)量嚴重不足。層管理人員數(shù)量嚴重不足?，F(xiàn)有人員盤點現(xiàn)有人員盤點人員梯隊結構分析（示例）人員梯隊結構分析（示例）13l高層管理崗位：高層管理崗位：后備人員稀缺、選拔面窄l中層管理人員：中層管理人員： 經(jīng)驗、綜合素質(zhì)和管理能力不平衡；后備人才缺乏； 培養(yǎng)下屬和團隊能力不強；部門合作意識薄弱。l基層主管人員：基層主管人員： 數(shù)量偏少、結構不合理、缺少篩選余地； 素質(zhì)偏低、缺少提升潛力和空間 。 l基層員工：基層員工： 企業(yè)認同度較高，穩(wěn)定性較好； 人

9、員素質(zhì)較低，難以選拔后備人才。14梯隊人才的選拔梯隊人才的選拔入選條件（示例）入選條件（示例）必備條件必備條件不得進入情況不得進入情況入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點關注人員。任職資格考核通過；優(yōu)先進入條件優(yōu)先進入條件 年度業(yè)績考核優(yōu)秀；直接主管推薦； 獲得內(nèi)部或外部客戶的良好評價，善于解決問題； 樂于承擔本崗位職責外的部分工作，并能認真達成良好工作效果；任職資格考核沒有通過；上期考核結果較差； 考核期內(nèi)因自身失誤受到公司處罰；凡出現(xiàn)凡出現(xiàn) “ “不可進入條件不可進入條件”的，均的，均“不得進入不得進入”15l梯隊人才選拔責任單位分級分工及定義l人才標準運用l梯隊人才選拔流程

10、描述l人才狀況公示l人才入庫出庫管理等梯隊人才的選拔梯隊人才的選拔人才選拔流程人才選拔流程16梯隊人才培養(yǎng)路徑（示例）梯隊人才培養(yǎng)路徑（示例）17首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官管理全集團管理全集團梯隊人才領導力發(fā)展的六個階段梯隊人才領導力發(fā)展的六個階段第第1 1階段階段一線經(jīng)理一線經(jīng)理 管理他人管理他人部門總監(jiān)部門總監(jiān) 管理經(jīng)理人員管理經(jīng)理人員事業(yè)部副總經(jīng)理事業(yè)部副總經(jīng)理 管理職能部門管理職能部門事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理 管理事業(yè)部管理事業(yè)部集團高管集團高管 管理業(yè)務群組管理業(yè)務群組第第2 2階段階段第第3 3階段階段第第4 4階段階段第第5 5階段階段 第第6 6階段階段個人貢獻者個人貢獻者 管理自我

11、管理自我18小企業(yè)梯隊人才領導力發(fā)展的四個階段小企業(yè)梯隊人才領導力發(fā)展的四個階段第第1 1階段階段 管理自我管理自我 管理他人管理他人 管理部門管理部門首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官第第1 1階段階段第第3 3階段階段第第2 2階段階段第第4 4階段階段19個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作技能）個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作技能）20個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（時間管理）個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（時間管理）21個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作理念）個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作理念）22部門總監(jiān)的主要職責與能力表現(xiàn)部門總監(jiān)的主要職責與能力表現(xiàn)23從部門總監(jiān)到事業(yè)部總經(jīng)理從部門總監(jiān)到事業(yè)部總經(jīng)理24

12、總監(jiān)以上人員管理不成熟的表現(xiàn)總監(jiān)以上人員管理不成熟的表現(xiàn)l無法從項目運作導向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導向無法從項目運作導向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導向l不善于創(chuàng)建連接公司整體戰(zhàn)略的團隊不善于創(chuàng)建連接公司整體戰(zhàn)略的團隊l對其他部門不重視或不感興趣，在預算薪酬等領域偏愛自己熟悉的部門對其他部門不重視或不感興趣，在預算薪酬等領域偏愛自己熟悉的部門l沒有承擔領導職責，更愿意扮演事必躬親的管理者或執(zhí)行者沒有承擔領導職責，更愿意扮演事必躬親的管理者或執(zhí)行者l把下屬僅作為專業(yè)工作人員，而不是競爭優(yōu)勢的來源把下屬僅作為專業(yè)工作人員，而不是競爭優(yōu)勢的來源l不能授權，愿意掌控較多具體的事情；或者授權過多，缺乏有效監(jiān)控不能授權，愿意掌控較多具

13、體的事情；或者授權過多，缺乏有效監(jiān)控l除了與信任的下屬溝通，不愿意與其他部門溝通除了與信任的下屬溝通，不愿意與其他部門溝通l傾聽和表達溝通能力差傾聽和表達溝通能力差25梯隊人才領導力模型開發(fā)探討梯隊人才領導力模型開發(fā)探討團隊領導者團隊領導者運營領導者運營領導者價值領導者價值領導者戰(zhàn)略領導者戰(zhàn)略領導者引領成長引領成長知人善任知人善任發(fā)展他人發(fā)展他人激勵人心激勵人心任職要求任職要求卓有成效卓有成效目標管理目標管理體系建設體系建設績效改善績效改善任職要求任職要求創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值雙贏思維雙贏思維自我修煉自我修煉培養(yǎng)經(jīng)理培養(yǎng)經(jīng)理任職要求任職要求確定方向確定方向戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略思維授權授權創(chuàng)新創(chuàng)新任職要求任職

14、要求26人才梯隊建設模型（示例）人才梯隊建設模型（示例）技術類、營銷類、制造類、技術類、營銷類、制造類、職能類第三梯隊儲備人才庫職能類第三梯隊儲備人才庫技術類、營銷類、制造類、職能類員工技術類、營銷類、制造類、職能類員工技術類、營銷類、制造類技術類、營銷類、制造類、職能類第二梯隊人才庫、職能類第二梯隊人才庫第一梯隊第一梯隊管理干部管理干部評估評估績效績效考核考核 領導力領導力模型模型梯隊梯隊人才人才標準標準任職任職資格資格體系體系人才人才成長成長輪崗輪崗交流交流知識知識管理管理體系體系培訓培訓體系體系27交流主題交流主題第三部分梯隊人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法梯隊人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法組織特征與核心勝任力組

15、織角色與核心勝任力勝任力要素與人才培養(yǎng)摘 要28允不允許？允不允許？會不會？會不會？愿不愿意？愿不愿意？員工思維組織組織 能力能力員工能力員工治理XXXXXX公司需要什么核心能力？公司需要什么核心能力？任職資格、能力模型任職資格、能力模型人才能力厘定人才能力厘定/審核盤點審核盤點未來未來3年人才需求數(shù)量年人才需求數(shù)量員工能力提升：員工能力提升：內(nèi)建、外聘、淘汰、留內(nèi)建、外聘、淘汰、留才、外借才、外借29企業(yè)管理演變趨勢企業(yè)管理演變趨勢領導力要素的變化領導力要素的變化 發(fā)展階段發(fā)展階段 l 關注標準化關注標準化l 命令、控制命令、控制l 目標管理目標管理 發(fā)展階段發(fā)展階段 關注品質(zhì)關注品質(zhì)承諾與

16、學習承諾與學習全面品質(zhì)管理全面品質(zhì)管理 發(fā)展階段發(fā)展階段 關注人的能力關注人的能力創(chuàng)新知識創(chuàng)新知識激勵與啟發(fā)激勵與啟發(fā)教練文化教練文化30溝通溝通影響影響示例：杰克韋爾奇時期領導力需求示例：杰克韋爾奇時期領導力需求客戶客戶質(zhì)量至上質(zhì)量至上誠信誠信愿景愿景共同共同承擔承擔責任心責任心/ /投入投入團隊建設團隊建設與授權與授權主動主動速度速度知識技能知識技能智慧智慧全球化思維全球化思維31清晰的戰(zhàn)略思考清晰的戰(zhàn)略思考示例：杰夫伊梅爾時期領導力需求示例：杰夫伊梅爾時期領導力需求市場和市場和外部導向外部導向想象力想象力和勇氣和勇氣專業(yè)能力專業(yè)能力吸引網(wǎng)羅人才吸引網(wǎng)羅人才32培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑培養(yǎng)

17、企業(yè)管理者通常的途徑外部商學院外部商學院/ /培訓機構培訓機構外派培訓、培訓課程引進外派培訓、培訓課程引進內(nèi)部培訓中心、企業(yè)大學內(nèi)部培訓中心、企業(yè)大學內(nèi)部課程、知識管理內(nèi)部課程、知識管理招聘管理培訓生招聘管理培訓生嚴格選拔新人嚴格選拔新人+ +長期培訓長期培訓+ +實習實習+ +導師導師+ +評估評估接班人計劃接班人計劃多位后備新人選拔多位后備新人選拔+ +培養(yǎng)培養(yǎng)+ +實習實習+ +評估評估管理者的成長需要多種方法的結合管理者的成長需要多種方法的結合33管理者培訓需求展望管理者培訓需求展望趨勢趨勢1 1： 組織需要的管理者主要由技術專家做起，項目、人員、資金統(tǒng)籌組織需要的管理者主要由技術專家

18、做起，項目、人員、資金統(tǒng)籌管理與實際操作，是管理的實際內(nèi)涵。管理與實際操作，是管理的實際內(nèi)涵。趨勢趨勢2 2： 組織快速發(fā)展要求結構扁平化，權利下放的趨勢導致專職組織快速發(fā)展要求結構扁平化，權利下放的趨勢導致專職“中層中層管理者管理者”逐漸消失，被逐漸消失，被“兼職管理者兼職管理者”取代。取代。結果結果1 1：更多的人需要承擔具有挑戰(zhàn)性的工作職責；：更多的人需要承擔具有挑戰(zhàn)性的工作職責；結果結果2 2：商業(yè)教育和管理教育需求普及化：商業(yè)教育和管理教育需求普及化查爾思查爾思 漢迪漢迪經(jīng)理人制造經(jīng)理人制造優(yōu)秀經(jīng)理人的成長需要商業(yè)教育與管理培養(yǎng)的長期結合優(yōu)秀經(jīng)理人的成長需要商業(yè)教育與管理培養(yǎng)的長期結

19、合34培訓培訓參加在崗或脫崗的管理、技能培訓，系統(tǒng)的學習。在職指導與導師制在職指導與導師制上級主管或指定導師在工作中經(jīng)常指導下屬和對其工作狀況進行反饋。見習與職責擴大見習與職責擴大增加工作范圍，承擔更多的責任和工作，提高其在工作中的重要性。輪崗輪崗調(diào)換崗位，或是在部門內(nèi)承擔不同的工作，豐富知識和技能。項目參與項目參與參與公司的重要項目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術和管理能力。自我學習自我學習通過自我學習提高知識和技能等。項目參與項目參與自我學習自我學習輪崗輪崗培訓培訓在職指導在職指導梯隊人才梯隊人才選拔認定選拔認定職責擴大職責擴大梯隊人才培養(yǎng)方法（示例）梯隊人才培養(yǎng)方法（示例）35梯隊建設

20、與人才職業(yè)發(fā)展路徑（示例）梯隊建設與人才職業(yè)發(fā)展路徑（示例）36XXXXXX公司人才梯隊建設管理應涉及的任務（建議）公司人才梯隊建設管理應涉及的任務（建議）l核心能力要素研討提煉核心能力要素研討提煉l能力詞典與行為指針開發(fā)設計能力詞典與行為指針開發(fā)設計l各崗位人員能力匹配表開發(fā)設計各崗位人員能力匹配表開發(fā)設計l梯隊人才勝任力模型（分類分級描述）梯隊人才勝任力模型（分類分級描述）l培養(yǎng)內(nèi)容匹配（任職資格與勝任力模型結合、系統(tǒng)具體分類分級系統(tǒng)）培養(yǎng)內(nèi)容匹配（任職資格與勝任力模型結合、系統(tǒng)具體分類分級系統(tǒng)）l培訓體系建設（課程體系、內(nèi)部講師、培訓評估、實施管理、資源管理等）培訓體系建設（課程體系、內(nèi)

21、部講師、培訓評估、實施管理、資源管理等）l梯隊人才培養(yǎng)方法與培養(yǎng)周期、相關培養(yǎng)責任單位等梯隊人才培養(yǎng)方法與培養(yǎng)周期、相關培養(yǎng)責任單位等銜接銜接l人才晉升通道人才晉升通道l人才保留計劃人才保留計劃l人才激勵計劃人才激勵計劃l人才考核與淘汰機制等人才考核與淘汰機制等37面向未來的人才隊伍面向未來的人才隊伍任職資格體系任職資格體系/ /梯隊人才勝任力模型與領導力核心要素梯隊人才勝任力模型與領導力核心要素考核考核/ /選拔選拔 梯隊人才培養(yǎng)梯隊人才培養(yǎng)干部任免干部任免干部提名干部提名360360度考評、評價度考評、評價任免、任免、 推薦推薦 企業(yè)文化企業(yè)文化 年綜合考評制年綜合考評制業(yè)績評估業(yè)績評估素

22、質(zhì)評價素質(zhì)評價 溝通溝通/ /反饋制度反饋制度 業(yè)績評估業(yè)績評估 任職資格任職資格/ /勝任力評價勝任力評價 培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)使用方向 薪酬調(diào)整薪酬調(diào)整 發(fā)展措施發(fā)展措施 工作目標工作目標培培 養(yǎng)養(yǎng)任免審批任免審批 后備人才庫后備人才庫人才標準人才標準人才盤點人才盤點 梯隊人才培養(yǎng)模型（示例）梯隊人才培養(yǎng)模型（示例）38本項目人才梯隊建設工作后期安排本項目人才梯隊建設工作后期安排3940針對高端崗位梯隊人才的操作流程針對高端崗位梯隊人才的操作流程人才盤點人才盤點人才選拔人才選拔跟蹤培養(yǎng)跟蹤培養(yǎng)效果評估效果評估全全程程管管理理營造關注和培養(yǎng)人才的氛圍營造關注和培養(yǎng)人才的氛圍 搭建人才發(fā)展晉升通道

23、搭建人才發(fā)展晉升通道 貫徹人才遴選、培養(yǎng)機制貫徹人才遴選、培養(yǎng)機制 配套的人才管理措施配套的人才管理措施 41人才盤點的工具人才盤點的工具綜合素質(zhì)評價表綜合素質(zhì)評價表效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理初步形初步形成評價成評價指標指標評價指評價指標提煉標提煉的科學的科學化化評價過評價過程的標程的標準化準化引入勝任力模型引入勝任力模型的概念，提煉不的概念，提煉不同崗位的勝任能同崗位的勝任能力，形成綜合素力，形成綜合素質(zhì)評價表初稿。質(zhì)評價表初稿。經(jīng)過調(diào)研和訪談對經(jīng)過調(diào)研和訪談對初稿中的勝任能力初稿中的勝任能力范圍進行修訂，形范圍進行修訂，形成修訂稿。成修訂稿。經(jīng)過上級領導篩選經(jīng)過上級領導篩選及

24、試測后確定，形及試測后確定，形成定稿。成定稿。形成標準化的評價形成標準化的評價量表及操作手冊，量表及操作手冊，用于指導不同級別用于指導不同級別的的HR及管理者進行及管理者進行標準的評價過程操標準的評價過程操作，保證結果的真作，保證結果的真實有效。實有效。42人才盤點與選拔的標準人才盤點與選拔的標準評估角度評估角度 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)績指標業(yè)績指標 專項工作專項工作 日常工作日常工作 計劃執(zhí)行計劃執(zhí)行業(yè)績考評業(yè)績考評 風格風格 優(yōu)勢方面優(yōu)勢方面 待改進方面待改進方面 個人發(fā)展意愿個人發(fā)展意愿 潛力層級潛力層級 內(nèi)外部可替代性內(nèi)外部可替代性 需輔助培訓及培養(yǎng)方需輔助培訓及培養(yǎng)方式式人員盤點人員盤

25、點評價角度：評價角度： 價值觀價值觀 才干才干 知識知識 經(jīng)驗經(jīng)驗 能力能力綜合素質(zhì)評價綜合素質(zhì)評價 每年進行一次每年進行一次“素質(zhì)評價素質(zhì)評價”和和“業(yè)績考評業(yè)績考評”為依據(jù)的人員盤為依據(jù)的人員盤點，選拔出點，選拔出“德才兼?zhèn)涞聻橄鹊虏偶鎮(zhèn)涞聻橄取钡墓歉扇藛T，從中選拔有發(fā)展?jié)摰墓歉扇藛T，從中選拔有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T納入力的人員納入后備人才梯隊后備人才梯隊。效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理43差差C C 中中B B 好好A A 達到預期達到預期b b超越目標超越目標a a1 12 23 34 45 56 67 78 89 9人才選拔的工具人才選拔的工具國美九格圖國美九格圖效果評估跟蹤培養(yǎng)人

26、才選拔人才盤點全程管理低于預期低于預期c c44人才選拔的工具人才選拔的工具評價中心評價中心效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理評價中心以模擬實際工作情境為主要特征，以評價測評對象管理能力素以模擬實際工作情境為主要特征，以評價測評對象管理能力素質(zhì)為核心的標準化、程序化的評價活動。質(zhì)為核心的標準化、程序化的評價活動。 由人資中心開發(fā)評價工具：無領導小組討論案例分析等邀請公司總裁及副總裁擔任評價中心主考官進行培訓候選梯隊人員進入評價流程評價中心實施確定最終梯隊人員名單45梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理1為梯隊人員為梯隊人員確定輔導員確定輔導員2建立

27、培養(yǎng)檔案建立培養(yǎng)檔案3進行個性測評進行個性測評 通過評估確定梯隊名單后，由總部人資中心統(tǒng)一組織進行個性測評，將測評結果反饋給培養(yǎng)對象，幫助其更好的認識自己。同時，將測評結果存入培養(yǎng)檔案，作為晉升或調(diào)崗時組建團隊的決策依據(jù)。按照不同的梯隊人員分類由不同級別的人資部門指定責任人擔任梯隊人員的輔導員。保證每名梯隊人員都有固定的輔導員與之對應。46梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理4為梯隊人員為梯隊人員確定導師確定導師 本著隔級關注的原則，確定梯隊人員的隔級上級作為其導師。 5接受各種形式的培訓接受各種形式的培訓EDP，行動學習法等，行動學習法等6內(nèi)部兼職、輪

28、崗等多種內(nèi)部兼職、輪崗等多種培養(yǎng)形式的實施培養(yǎng)形式的實施 由培養(yǎng)對象的輔導員根據(jù)其所在部門的情況協(xié)調(diào)安排。需遵循以下原則： 必須保證培養(yǎng)人員具備了擬輪崗位的任職資格和能力，能夠勝任。 輪崗后的兩個月內(nèi)，輔導員需對培養(yǎng)人員在新崗位的勝任情況加以關注。47梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理 作為梯隊人員整個培養(yǎng)期的引導者，輔導員需從HR的角度給予培養(yǎng)對象反饋和指導，并跟蹤和記錄整個過程，主要工作任務包括： l綜合測評和個性測評的結果反饋l每個階段培養(yǎng)形式和培養(yǎng)任務的傳達、解釋、執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督l每個季度對培養(yǎng)對象的上下級進行訪談，與培養(yǎng)對象總結季度的培

29、養(yǎng)計劃完成情況，將其上下級的意見進行技巧性的反饋l聆聽培養(yǎng)人員對組織的建議并對相關部門進行反饋，協(xié)調(diào)安排培養(yǎng)人員的輪崗和兼職l對整個培養(yǎng)過程進行記錄，維護和及時更新培養(yǎng)檔案輔導員工作職責48 主要從業(yè)務層面對培養(yǎng)對象進行指導和點撥，具體工作包括：l日常工作中加強溝通與關注l每兩個月進行一次定期溝通，對培養(yǎng)對象兩個月來的進步進行總結，指出其工作中的不足之處l與輔導員保持溝通，提供培養(yǎng)建議，并將雙月溝通結果進行反饋導師的職責效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)49123456789101112建立培養(yǎng)檔案進行個性測評責任人責任人高管管理部大區(qū)、分部人資導師雙

30、月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通被培養(yǎng)人員本人（對所輔導的對象）雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通輔導員（由HR人員擔任）季度溝通季度溝通季度溝通季度溝通培訓中心被培養(yǎng)人員本人輔導員（由HR人員擔任）各類培訓課程的實施一門專業(yè)課程的開發(fā)一到兩次培訓課程的講授日常溝通、培養(yǎng)檔案的記錄和更新/輪崗或兼職的協(xié)調(diào)安排培養(yǎng)效果評估以一年為一個培養(yǎng)周期，從第1個月到第12個月的培養(yǎng)安排如下：梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)50梯隊人才的培養(yǎng)效果評估梯隊人才的培養(yǎng)效果評估效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理由高管管理部和績效管理部主導，各級人資體系

31、配合實施由高管管理部和績效管理部主導，各級人資體系配合實施時間節(jié)點時間節(jié)點責任部門責任部門以一年為一個培養(yǎng)周期，一個培養(yǎng)周期結束后，對所有培養(yǎng)以一年為一個培養(yǎng)周期，一個培養(yǎng)周期結束后，對所有培養(yǎng)對象進行盤點和綜合評估對象進行盤點和綜合評估 結合次年的人才盤點工作，以培養(yǎng)檔案為基礎，以訪談等形結合次年的人才盤點工作，以培養(yǎng)檔案為基礎，以訪談等形式為輔進行綜合評估式為輔進行綜合評估評估方式評估方式51梯隊人才的培養(yǎng)效果評估梯隊人才的培養(yǎng)效果評估效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理通過評估將所有培養(yǎng)對象分為以下幾類通過評估將所有培養(yǎng)對象分為以下幾類已經(jīng)晉升的已經(jīng)晉升的擬晉升的擬晉升的已具備晉升潛力，但尚無合適崗位的已具備晉升潛力，但尚無合適崗位的 尚需繼續(xù)培養(yǎng)的尚需繼續(xù)培養(yǎng)的 培養(yǎng)期內(nèi)表現(xiàn)較差，配合度低，不符合梯隊人才要求的培養(yǎng)期內(nèi)表現(xiàn)較差，配合度低，不符合梯隊人才要求的 第一類和第二類人員培養(yǎng)周期結束，可將培養(yǎng)檔案封存?zhèn)涞谝活惡偷诙惾藛T培養(yǎng)周期結束，可將培養(yǎng)檔案封存?zhèn)洳?；第三類人員由輔導員進行持續(xù)關注；第四類人員進入下一查；第三類人員由輔導員進行持續(xù)關注；第四類人員進入下一個培養(yǎng)周期繼續(xù)培養(yǎng)；第五類人員淘汰出梯隊名單。個培養(yǎng)周期繼續(xù)培養(yǎng)；第五類人員淘