海爾的組織結(jié)構(gòu)

1、海爾的組織結(jié)構(gòu)w 小組成員：趙立影 陳晶晶 王曉毅 許沈 李璇 吳研靚w海爾戰(zhàn)略化發(fā)展中組織結(jié)構(gòu)的演變過程w海爾組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的啟示與思考 集權(quán)與分權(quán)問題w 一、名牌戰(zhàn)略（19841988）w 二、名牌戰(zhàn)略（19881991）w 三、多元化發(fā)展戰(zhàn)略（19911995）w 四、全球營銷網(wǎng)絡(luò)布局（19951999）w 五、國際化發(fā)展（1999年以后）w 當(dāng)時(shí)社會(huì)背景： 當(dāng)時(shí)國內(nèi)仍是短缺的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，冰箱等家電產(chǎn)品還是奢侈品。盡管如此，國內(nèi)電冰箱生產(chǎn)企業(yè)林立，爭(zhēng)相擠占商場(chǎng)有限的柜臺(tái)，很難在市場(chǎng)上爭(zhēng)得一席之地 w一般家電企業(yè)戰(zhàn)略：撈一把就撤w 大搞進(jìn)口散件組裝w海爾戰(zhàn)略：海爾經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，盡管冰箱品牌

2、很多，并沒有真正意義上的國產(chǎn)“名牌冰箱”，于是張瑞敏果斷提出“要么不干，要么就要爭(zhēng)第一，創(chuàng)名牌”。由此確立了專業(yè)化名牌發(fā)展的道路。引進(jìn)當(dāng)時(shí)國際最先進(jìn)的德國利勃海爾公司的設(shè)備和技術(shù)，生產(chǎn)出“琴島利勃海爾”牌亞洲第一代四星級(jí)電冰箱，并以高技術(shù)、高質(zhì)量贏得廣大消費(fèi)者的信任。ww 海爾組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)： 因?yàn)楫?dāng)時(shí)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)仍占主要地位，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制有巨大慣性，海爾只是專心于冰箱一種產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以在組織結(jié)構(gòu)上只需劃分職能，采取垂直式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。w 當(dāng)時(shí)社會(huì)現(xiàn)狀：逐步向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡，質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格等市場(chǎng)要素逐漸培育成形w國內(nèi)企業(yè)：習(xí)慣于只抓產(chǎn)品產(chǎn)量，不在乎產(chǎn)品質(zhì)量，因此一碰上市場(chǎng)疲軟就產(chǎn)生積壓，只好靠降價(jià)來度

3、過難關(guān)。w海爾：在創(chuàng)業(yè)伊始就重視產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)市場(chǎng)名牌。而當(dāng)其它企業(yè)開始抓質(zhì)量時(shí)，海爾又把戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向培養(yǎng)服務(wù)意識(shí)和市場(chǎng)信譽(yù)上，成功走完了名牌戰(zhàn)略階段 w組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：海爾的OEC管理模式（日事日畢，日清日高）發(fā)揮了重要作用。雖然海爾重視質(zhì)量，仍不免遇上管理普遍對(duì)過程控制不細(xì)的問題。OEC對(duì)每個(gè)人每一天每件事進(jìn)行控制，每天的工作每天完成，每天的工作質(zhì)量都有一點(diǎn)提高，對(duì)以質(zhì)取勝的海爾順利實(shí)現(xiàn)名牌戰(zhàn)略有巨大推動(dòng)作用。 w當(dāng)時(shí)社會(huì)背景： 1992年鄧小平南巡講話掀起了改革開放、建設(shè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的熱潮。同時(shí)海爾集團(tuán)正式成立，并于1992年初次在白色家電圈作多元化嘗試，生產(chǎn)冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)，開始超常規(guī)發(fā)展。

4、 w 海爾出現(xiàn)的問題：企業(yè)慢慢發(fā)展壯大，不免會(huì)出現(xiàn)人浮于事，效率低下的大企業(yè)病。w海爾戰(zhàn)略：海爾在1993年進(jìn)行“權(quán)力分散化”，在原工廠制（直線職能制）基礎(chǔ)上，推進(jìn)事業(yè)部制，總部集中籌劃集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，集團(tuán)下屬是事業(yè)部，已經(jīng)形成規(guī)模效益且管理機(jī)制較完善的稱為事業(yè)本部，未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的稱為事業(yè)發(fā)展部，對(duì)各事業(yè)部兼并的企業(yè)，集團(tuán)有最終決策權(quán)。w海爾組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：海爾集團(tuán)與事業(yè)部之間，事業(yè)部與各分廠之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系相當(dāng)明晰，初步呈現(xiàn)出分權(quán)化，扁平型的組織結(jié)構(gòu)特征，適應(yīng)了規(guī)模擴(kuò)張和多元化經(jīng)營的要求，調(diào)動(dòng)了集團(tuán)管理人員和職工的積極性。 w 當(dāng)時(shí)時(shí)代特征：全球化、新經(jīng)濟(jì)是這個(gè)時(shí)段的顯著特征 w海爾戰(zhàn)略目標(biāo)：海爾

5、1997年進(jìn)軍以數(shù)字電視為代表的黑色家電，1998年進(jìn)軍米色家電，堅(jiān)定多元化發(fā)展道路并制定了挺進(jìn)世界500強(qiáng)的發(fā)展目標(biāo) w分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：雖然海爾組織結(jié)構(gòu)整體上是分權(quán)化、扁平式的，但對(duì)于冰箱本部而言，仍是集權(quán)式直線職能型。這種結(jié)構(gòu)對(duì)于以前單一的冰箱產(chǎn)品是適應(yīng)的，但對(duì)于餐飲，冰箱、小家電等多種產(chǎn)品齊頭并進(jìn)的快速擴(kuò)張形勢(shì)則顯得缺乏效率。 w海爾戰(zhàn)略措施： 海爾集團(tuán)于1996年開始實(shí)行事業(yè)本部制，1997年又在事業(yè)本部基礎(chǔ)上，采取了“細(xì)胞分裂”方式，使整個(gè)組織結(jié)構(gòu)形成四個(gè)層次：集團(tuán)總部是投資決策中心，事業(yè)本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，生產(chǎn)工廠是成本中心，各個(gè)層次各負(fù)其責(zé)，允許各事業(yè)本部各

6、自為戰(zhàn)，但不許各自為政，這種組織管理模式稱為“聯(lián)合艦隊(duì)模式”w進(jìn)一步措施：海爾把這種組織模式延伸到營銷體系中，各事業(yè)部設(shè)有營銷公司，負(fù)責(zé)自己的產(chǎn)品銷售、出口和海外建廠工作。集團(tuán)總部設(shè)有營銷中心，對(duì)各本部銷售公司和進(jìn)出口公司的工作實(shí)行監(jiān)督控制和指導(dǎo)，這樣既能發(fā)揮各本部銷售公司和進(jìn)出口公司的戰(zhàn)斗力，又能進(jìn)行整體進(jìn)攻，很好配合全球營銷網(wǎng)絡(luò)中多元化發(fā)展的要求。w時(shí)代特征：當(dāng)時(shí)中國即將加入WTO，瑞士達(dá)沃斯年會(huì)召開。報(bào)告稱21世紀(jì)企業(yè)生存有三個(gè)條件：一是企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，二是有一個(gè)全球化的品牌，三是要有一套能夠在網(wǎng)上銷售的戰(zhàn)略。 w海爾戰(zhàn)略：海爾為實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略就必須適應(yīng)多變的市場(chǎng)及“新經(jīng)濟(jì)”興起后網(wǎng)絡(luò)

7、銷售的挑戰(zhàn)，張瑞敏為此提出三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移：w1市場(chǎng)方向的轉(zhuǎn)移，從國內(nèi)市場(chǎng)向國外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移；w2產(chǎn)業(yè)方向轉(zhuǎn)移，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移；w3管理方向轉(zhuǎn)移，從直線職能型管理徹底向業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的市場(chǎng)鏈轉(zhuǎn)移。即形成創(chuàng)新訂單支持流程3R(RD研發(fā),HR人力資源開發(fā),CR客戶管理)和保證訂單實(shí)施完成的基礎(chǔ)支持流程3T(TCM全面預(yù)算,TPM全面設(shè)備管理,TQM全面質(zhì)量管理)。w組織結(jié)構(gòu)流程： 產(chǎn)品本部在3R的支持下通過新品研發(fā)，市場(chǎng)研發(fā)及提高服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力不斷創(chuàng)新訂單；產(chǎn)品事業(yè)部在3T支持下將商流獲取的訂單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的訂單執(zhí)行實(shí)施；物流本部搭建全球采購配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)JIT（即時(shí)采購，即時(shí)配送和即時(shí)分撥

8、物流）訂單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)，這樣形成直接面向市場(chǎng)的，完整的物流、商流等核心流程體系和3R、3T支持流程體系。 海爾的現(xiàn)狀w2006年，海爾在中國家電業(yè)市場(chǎng)的整體份額已經(jīng)達(dá)到25.5，依然保持第一。其中，“海爾”在白色家電市場(chǎng)上優(yōu)勢(shì)更加突出，市場(chǎng)份額達(dá)34%，這已大大超過國際公認(rèn)的壟斷線；在小家電市場(chǎng)上，“海爾”表現(xiàn)穩(wěn)健，以16的市場(chǎng)份額蟬聯(lián)小家電市場(chǎng)冠軍?！昂枴痹谥悄芗揖蛹?、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域也處于世界領(lǐng)先水平。 “創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費(fèi)者提供滿足需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。在國際上，“海爾”小冰箱、酒柜在美國占據(jù)

9、市場(chǎng)份額第一；“海爾”洗衣機(jī)在伊朗占據(jù)市場(chǎng)份額第一；“海爾”空調(diào)在塞浦路斯占據(jù)市場(chǎng)份額第一w海爾的近期目標(biāo)是進(jìn)入世界白色家電制造商前三強(qiáng)，并在此海爾的近期目標(biāo)是進(jìn)入世界白色家電制造商前三強(qiáng)，并在此基礎(chǔ)上向該領(lǐng)域的頂峰沖擊?；A(chǔ)上向該領(lǐng)域的頂峰沖擊。w集權(quán)與分權(quán)授權(quán)的矛盾可以調(diào)和，關(guān)鍵要把握好兩者結(jié)合的“度”。海爾在處理集團(tuán)總部與各事業(yè)本部的關(guān)系中推行“聯(lián)合艦隊(duì)模式”，最終實(shí)現(xiàn)整體大于部分之和的市場(chǎng)效應(yīng)。但在權(quán)力分散后，必須解決好兩個(gè)問題：一是責(zé)、權(quán)、利問題，二是各獨(dú)立公司一把手的素質(zhì)問題。 w關(guān)于決策該不該授權(quán)：w1下屬人員獲取信息有限，對(duì)公司綜合情況掌握有限，對(duì)于市場(chǎng)信譽(yù)和諸如人心、士氣等無形的東西把握有多大底數(shù)，一把手應(yīng)該明白。w2下屬主管人員的素