中華講師網(wǎng)：研發(fā)設(shè)計產(chǎn)品質(zhì)量管理

1、產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃保證產(chǎn)品質(zhì)量的保證產(chǎn)品質(zhì)量的6個根基個根基R&D Quality Management研發(fā)設(shè)計產(chǎn)品質(zhì)量管理研發(fā)設(shè)計產(chǎn)品質(zhì)量管理課程中用到的縮略語課程中用到的縮略語PAC：Product Approve Committee 產(chǎn)品審批委員會產(chǎn)品審批委員會PDT：Product Development Team 產(chǎn)品開發(fā)團隊產(chǎn)品開發(fā)團隊PMT：Portfolio Management Team 產(chǎn)品組合管理團隊產(chǎn)品組合管理團隊PM：Product（Project） Manager 產(chǎn)品（項目）經(jīng)理產(chǎn)品（項目）經(jīng)理FM：Function Manager 職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理NPD：

2、New Product Development 新產(chǎn)品開發(fā)管理新產(chǎn)品開發(fā)管理IPD：Integrate Product Development 集成產(chǎn)品開發(fā)集成產(chǎn)品開發(fā)DCP：Decision Control Point 決策評審點決策評審點PACE：Product And Cycle-time Excellence 產(chǎn)品與生命周期優(yōu)化法產(chǎn)品與生命周期優(yōu)化法課程目錄課程目錄1. 研發(fā)質(zhì)量管研發(fā)質(zhì)量管理概述理概述2.研發(fā)流程研發(fā)流程+指標(biāo)體系指標(biāo)體系5.質(zhì)量保證質(zhì)量保證+改進改進3.組織保障組織保障+質(zhì)質(zhì)量策劃量策劃0.公司及培公司及培訓(xùn)課程介紹訓(xùn)課程介紹4.質(zhì)量控制質(zhì)量控制之評審之評審+測試測

3、試產(chǎn)品開發(fā)管理的發(fā)展歷程產(chǎn)品開發(fā)管理的發(fā)展歷程Next Generation Product Development : How to Increase Productivity, Cut Costs, and Reduce Cycle Times (Hardcover) 研發(fā)生產(chǎn) 率時代 快速上市 時代 產(chǎn)品成功 時代 發(fā)明與商品化時代 研發(fā)成熟度不同階段的關(guān)注工作重點研發(fā)成熟度不同階段的關(guān)注工作重點階段一階段二階段三階段四階段五研研發(fā)發(fā)管管理理的的成成熟熟度度時間時間產(chǎn)品成功時代快速上市時代研發(fā)生產(chǎn)率時代非正式項目管理成功依賴于英雄職能關(guān)注型項目管理部門墻很厚，無法跨部門協(xié)調(diào)成立核心項目小

4、組開始跨部門協(xié)調(diào)構(gòu)建結(jié)構(gòu)化流程推行項目管理企業(yè)級項目管理網(wǎng)絡(luò)化小組分布式研發(fā)計劃管理增強型階段評審流程集成財務(wù)計劃分布式計劃管理合作開發(fā)情景化知識管理研發(fā)質(zhì)量管理概述研發(fā)質(zhì)量管理概述研發(fā)質(zhì)量管理體系研發(fā)質(zhì)量管理體系公司研發(fā)質(zhì)量管理體系公司研發(fā)質(zhì)量管理體系NPDCMMI質(zhì)量理念質(zhì)量理念結(jié)構(gòu)化的流程業(yè)務(wù)決策產(chǎn)品戰(zhàn)略項目團隊5個級別4個模型22個過程域驗證&確認質(zhì)量的定義質(zhì)量的發(fā)展交付、過程質(zhì)量質(zhì)量成本產(chǎn)品開產(chǎn)品開發(fā)流程發(fā)流程體系體系支撐流支撐流程的組程的組織體系織體系研發(fā)質(zhì)研發(fā)質(zhì)量管理量管理工具集工具集研發(fā)質(zhì)量研發(fā)質(zhì)量體系的持體系的持續(xù)改進機續(xù)改進機制制研發(fā)質(zhì)量管理中常見的誤區(qū)研發(fā)質(zhì)量管理中常見的

5、誤區(qū) “重視重視”交付質(zhì)量，忽視過程質(zhì)量交付質(zhì)量，忽視過程質(zhì)量 “重視重視”實體交付質(zhì)量，忽視文檔質(zhì)量實體交付質(zhì)量，忽視文檔質(zhì)量 依賴后端質(zhì)量檢驗，忽視前端質(zhì)量引導(dǎo)依賴后端質(zhì)量檢驗，忽視前端質(zhì)量引導(dǎo) 缺少全流程質(zhì)量意識缺少全流程質(zhì)量意識 質(zhì)量責(zé)任主體錯位質(zhì)量責(zé)任主體錯位什么是質(zhì)量？什么是質(zhì)量？ 產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)的固有特性滿足客戶要求的程度服務(wù)的固有特性滿足客戶要求的程度研發(fā)質(zhì)量體系研發(fā)質(zhì)量體系質(zhì)量管理的發(fā)展與演變質(zhì)量管理的發(fā)展與演變交付質(zhì)量與過程質(zhì)量交付質(zhì)量與過程質(zhì)量 交付件質(zhì)量交付件質(zhì)量系統(tǒng)質(zhì)量系統(tǒng)質(zhì)量文檔質(zhì)量文檔質(zhì)量 過程質(zhì)量過程質(zhì)量進度偏差率進度偏差率工作量偏差率工作量偏差率需求的穩(wěn)定度需

6、求的穩(wěn)定度缺陷和問題的發(fā)現(xiàn)率缺陷和問題的發(fā)現(xiàn)率/解決率解決率過程規(guī)范的符合度過程規(guī)范的符合度文件系統(tǒng)、文件系統(tǒng)、IT支撐支撐質(zhì)量管理體系質(zhì)量管理體系流程與指標(biāo)體系流程與指標(biāo)體系質(zhì)量管理活動質(zhì)量管理活動組織保證組織保證質(zhì)量控質(zhì)量控制制質(zhì)量策質(zhì)量策劃劃質(zhì)量保質(zhì)量保證證質(zhì)量改質(zhì)量改進進如：評審測試如：引導(dǎo)培訓(xùn)審計如：產(chǎn)品開發(fā)流程軟件開發(fā)子流程硬件開發(fā)子流程結(jié)構(gòu)開發(fā)子流程測試子流程項目管理流程研發(fā)質(zhì)量體系研發(fā)質(zhì)量體系研發(fā)質(zhì)量管理六個根基研發(fā)質(zhì)量管理六個根基如：度量考核如：質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量計劃研發(fā)過程資產(chǎn)庫（研發(fā)過程資產(chǎn)庫（PAL）質(zhì)量管理系統(tǒng)的所有文件質(zhì)量管理系統(tǒng)的所有文件系統(tǒng)工程方法、軟件系統(tǒng)工程方法、

7、軟件/硬件工程方法硬件工程方法項目信息庫項目信息庫過程數(shù)據(jù)庫：開發(fā)過程文檔；過程度量數(shù)據(jù)；經(jīng)驗教訓(xùn)；過程數(shù)據(jù)庫：開發(fā)過程文檔；過程度量數(shù)據(jù)；經(jīng)驗教訓(xùn)；過程能力基線庫過程能力基線庫PCB樣例庫樣例庫風(fēng)險數(shù)據(jù)庫風(fēng)險數(shù)據(jù)庫偏差和裁剪庫偏差和裁剪庫 工具庫工具庫內(nèi)部審計庫內(nèi)部審計庫培訓(xùn)資料庫培訓(xùn)資料庫PALPAL : Process Asset Library 過程資產(chǎn)庫PCB : Process Capability Baseline 過程能力基線業(yè)界最佳研發(fā)模式業(yè)界最佳研發(fā)模式 CMM/CMMI NPD NPD-CMM/CMMICMMI : Capability Maturity Mode Int

8、egration 能力成熟度模型集成NPD : New Product Development 新產(chǎn)品開發(fā)演練演練 目前公司研發(fā)質(zhì)量管理方面需要重點關(guān)注和解決目前公司研發(fā)質(zhì)量管理方面需要重點關(guān)注和解決的問題（的問題（TOP5）？）？ 每個小組選派一名代表上臺發(fā)表每個小組選派一名代表上臺發(fā)表研發(fā)流程與指標(biāo)體系研發(fā)流程與指標(biāo)體系為什么要把產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化？為什么要把產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化？ 為了管理好產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)必須成為結(jié)構(gòu)為了管理好產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的流程合理、定義清楚的流程結(jié)構(gòu)合理：自上而下的層次架構(gòu)中，上層結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)合理：自上而下的層次架構(gòu)中，上層結(jié)構(gòu)簡單一些

9、，越到下層越具體一些，越到下層越具體定義清楚：每項工作都應(yīng)清楚地、明確地規(guī)定出來，定義清楚：每項工作都應(yīng)清楚地、明確地規(guī)定出來，所有與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的人應(yīng)該清楚他們所參與的是所有與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的人應(yīng)該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法去完成什么工作，用什么方法去完成產(chǎn)品測試管理產(chǎn)品測試管理結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程示例結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程示例公司流程體系樣例公司流程體系樣例利利潤潤利利潤潤市場類市場類客戶接待流程分銷渠道管理客戶調(diào)查研發(fā)研發(fā)/工程工程立項管理項目開發(fā)設(shè)計變更現(xiàn)場實施客戶驗收客戶服務(wù)客戶服務(wù)投訴處理質(zhì)量反饋現(xiàn)場維修突發(fā)事件商務(wù)商務(wù)合同評審訂單評審運輸管理訂單處理財務(wù)財務(wù)預(yù)算、融資、付

10、款、收款、財務(wù)核算、投入產(chǎn)出分析采購采購供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商管理、采購跟蹤人力人力人事管理、招聘、員工考核、薪籌管理、員工培訓(xùn)、離職管理IT/項目管理項目管理IT規(guī)劃、IT開發(fā)、IT維護、IT運行效果評估、跟蹤與控制、例外管理、工時管理集成項目運作管理產(chǎn)品開發(fā)概覽圖（產(chǎn)品開發(fā)概覽圖（Level 1）構(gòu)建和測試系統(tǒng)（工程樣機）階段概念開發(fā)驗證產(chǎn)品開發(fā)袖珍卡硬件開發(fā)技術(shù)支持軟件開發(fā)銷售IPMT/PDT 決策檢查點/關(guān)鍵里程碑生命終止財務(wù)可獲得性生命周期交 付 件 /更 新 檢 查 點制造市場管理輸出發(fā)布概念計劃技術(shù)評審 3市場里 程 碑制定 業(yè)務(wù)計劃優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃技術(shù)評審 5技術(shù)評審 4技術(shù)評審 6制

11、定初始財務(wù)評估報告合同優(yōu)化財務(wù)評估支持采取定價行動結(jié)構(gòu)開發(fā)制定客戶支持策略任命定義市場需求制定制造策略制定定單履行策略制定客戶支持計劃制定認證計劃采購進行供應(yīng)商分析進行硬件概要設(shè)計進行軟件概要設(shè)計進行結(jié)構(gòu)概要設(shè)計制定銷售預(yù)測和市場策略識別可服務(wù)性需求制定市場計劃進行硬件詳細設(shè)計進行軟件詳細設(shè)計構(gòu)建和測試子系統(tǒng)和系統(tǒng)（方案評估樣機）開發(fā)和測試硬件開發(fā)制造工藝提供持續(xù)的客戶支持進行制造工藝驗證產(chǎn)量逐漸上升開發(fā)和測試結(jié)構(gòu)開始銷售發(fā)布準(zhǔn)備銷售力量準(zhǔn)備客戶服務(wù)和支持向生產(chǎn)操作轉(zhuǎn)換定單履行準(zhǔn)備發(fā)布/發(fā)布書/公開發(fā)布/培訓(xùn)制定定單履行計劃監(jiān)控銷售和客戶作銷量承諾停止銷售合同談判訂購早期零件選擇供應(yīng)商（最終）

12、訂購生產(chǎn)零件監(jiān)控供應(yīng)商績效準(zhǔn)備定價報告評估利潤/成本（ P&L）監(jiān)控生產(chǎn)管理供應(yīng)/要求進行月度預(yù)測技術(shù)評審 1停止支持停止制造促銷產(chǎn)品包發(fā)布產(chǎn)品包進行定單履行活動制定項目計劃 WBS 1/2級監(jiān)控和管理項目系統(tǒng)工程(包括QA/可靠性)市場計劃和操作PDT制訂業(yè)務(wù)計劃項目管理功能流程GA組建PDT解散PDT 和形成LMT支持準(zhǔn)備終止生命（ EOL）制定項目計劃 WBS 3/4級需求變更控制l配置變更控制l規(guī)格變更控制技術(shù)評審 2開始變更控制管理準(zhǔn)備項目任務(wù)書開發(fā)和測試軟件進行結(jié)構(gòu)詳細設(shè)計生產(chǎn)初始產(chǎn)品構(gòu)建和測試系統(tǒng)（原型樣機）評估發(fā)布準(zhǔn)備建立定單環(huán)境裝載渠道可獲得性 DCP包 業(yè)務(wù)流程識別可制造性

13、需求制定系統(tǒng)測試和驗證計劃IT A準(zhǔn)測試進行內(nèi)部測試(性能)-PP1/PP2/PP3制定產(chǎn)品包需求測試R&D制定制造計劃設(shè)計制造工藝測試裝備和支持功能測試宣布 EOL外觀設(shè)計研究可替換概念和提供可替換技術(shù)多國語言支持制定翻譯計劃進行翻譯開發(fā)、制造測試裝備支持制定銷售預(yù)測可學(xué)習(xí)包LMT : 維護產(chǎn)品包采取價格行動LMT : 準(zhǔn)備產(chǎn)品終止進行翻譯驗證分解和分配需求進行知識資產(chǎn)分析監(jiān)控和管理需求、規(guī)格、配置系統(tǒng)設(shè)計和制定規(guī)格制造操作試生產(chǎn)技術(shù)支持采購計劃制定外觀設(shè)計計劃進行外觀設(shè)計 進行外觀設(shè)計評估 參與分解分配需求確定外觀設(shè)計方案支持內(nèi)部測試FT A準(zhǔn)測試質(zhì)管全面測試明確項目啟動明確項目關(guān)閉明確職

14、能領(lǐng)域明確階段劃分明確關(guān)鍵控制點明確核心任務(wù)案例案例1 1產(chǎn)品開發(fā)階段流程（產(chǎn)品開發(fā)階段流程（Level 2）明確活動角色明確活動關(guān)聯(lián)明確核心交付明確使能流程支撐專業(yè)細化流程（專業(yè)細化流程（Level 3）與階段流程保持一致明確與階段流程接口精細程度高于階段流程具體事務(wù)流程（具體事務(wù)流程（Level 4）明確入口、出口準(zhǔn)則支撐L2、L3流程活動涉及多個角色簽審有明確時限要求由項目任務(wù)觸發(fā)由項目監(jiān)控觸發(fā)制定時要考慮IT化方法明確每個步驟的審核內(nèi)容PLAN CHANGE REQUEST PROCESS FLOWPARTICIPANTSORIGINATORPDTIPMTCREATE PCRPOPEX

15、TENDEDPDTAPPROVEDPCRREJECTEDPCRNOYESYESNOREVIEWFORAPPROVALYESNOPDT LeaderCOMPILEPCR PACKAGE APPROVALPCR APPROVED? COLLECTPCR REVIEW RESULTSNOTIFY PCRREQUIRESREVIEWINGREVIEWPCRREVIEWPCRIPMTAPPROVALREQUIRED?YESAPPROVEDPCRNOPCR APPROVED? 以客戶為中心的流程設(shè)計思路以客戶為中心的流程設(shè)計思路內(nèi)部/外部內(nèi)部/外部的客戶的客戶 角色1 角色1信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)提出需求提出需

16、求活動2活動2活動3活動3全流程的活動全流程的活動客戶的活動客戶的活動信息流信息流0.5天0.5天1天1天1天1天1.5天1.5天0.5天0.5天1天1天接受輸出接受輸出活動n活動nIT支持IT支持 角色4 角色4 角色3 角色3 角色2 角色2時間周期時間周期活動1活動1識別流程中的客戶接觸點識別流程中的客戶接觸點 流程輸入、輸出接口流程輸入、輸出接口 流程客戶的互動界面流程客戶的互動界面 過程異常接觸點過程異常接觸點客戶專買店主管專買店銷售代表客戶服務(wù)人員C客戶服務(wù)人員D時間02提供電話指導(dǎo),但沒有解決問題03建議找客戶服務(wù)人員C06建議客戶找專賣店解決05提供電話指導(dǎo),但沒有解決問題08

17、聯(lián)系服務(wù)人員D10建議客戶找專賣店解決09提供電話指導(dǎo),但沒有解決問題11透露與公司老總認識12建議客戶來專賣店解決13替客戶更換預(yù)裝好的硬盤11/16/99上午:0011/16/99下午5:00反饋電腦問題繼續(xù)提出問題繼續(xù)提出問題流程設(shè)計方法工具：流程設(shè)計方法工具：DesignFlow 定義的角色時間基準(zhǔn) 決策 用戶選擇同步 角色協(xié)作 循環(huán)角色角色1角色2角色3角色4角色5角色6角色7角色 8時間 DesignFlowv 分析圖表Visio構(gòu)件構(gòu)件（活動、聯(lián)接）活動、聯(lián)接）RN0-1Perform ActivityCreate ModelSA-40Compare to OldModelSA-

18、50構(gòu)件名Visio 記號例子活動RN0-1Perform ActivityRN0-2Perform ActivityRN0-3Perform Activity聯(lián)接RN0-1Start analysisRN0-1Start reviewRN0-1CompleteRN0-1Review analysisVisio構(gòu)件構(gòu)件（流線、決策流線、決策-多線頭）多線頭）構(gòu)件名Visio 記法例子流線決策- -多線頭TitleRN0-1Multi-ThreadActivity 1Activity 2Activity 3FinishARN0-1RN0-1Activity 1ARN0-1Activity 1BR

19、N0-1Activity 2ARN0-1Activity 2BRN0-1Activity 2CRN0-1Activity 3AVisio構(gòu)件構(gòu)件（多樹聯(lián)接、返回點）多樹聯(lián)接、返回點）構(gòu)件名Visio 記法例子多樹聯(lián)接重新開始/重做Notify TeamMembersPL-0SA-1Project MtgAL-1Project MtgDTM-1Project MtgPL-1Project MtgR1R1RN-01R1 RN-02ResultsOK?NoyesSA16R3SA12Receive ModelsModels inReviewControl FileSelectedChooseCompo

20、nentControl Files forRestartModels forAssemblySA12R3R3 SA16Visio構(gòu)件構(gòu)件（中斷與連接、角色）中斷與連接、角色）構(gòu)件名Visio 記法角色信號中斷/連接RoleRN0-1First ActivityRole1-1Perform ActivityAARole2-10Perform ActivityRole2-10Role1-1Choose 6Create Cover LetterInsert ModelInsert Detailed AnalysisInsert Vendor TableInsert ResultsReview Doc

21、umentRelease DocACBFINAL DOCUMENT SA20ZSA2-6SA1-5SA2-1SA2-3RoleRN0-1First Activity某公司：結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程展示某公司：結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程展示 流程架構(gòu)流程架構(gòu) 各階段流程各階段流程 活動說明活動說明 指導(dǎo)書指導(dǎo)書 模板模板 WBSWBS: Work Breakdown Structure 工作分解結(jié)構(gòu)圖到什么程度合適？到什么程度合適？產(chǎn)品開發(fā)流程與項目管理銜接產(chǎn)品開發(fā)流程與項目管理銜接產(chǎn)品開發(fā)概覽圖產(chǎn)品開發(fā)階段流程（C0C4）產(chǎn)品開發(fā)里程碑計劃模板產(chǎn)品開發(fā)一級計劃模板概念階段產(chǎn)品開發(fā)計劃模板計劃階段產(chǎn)品開發(fā)

22、計劃模板開發(fā)階段產(chǎn)品開發(fā)計劃模板具體項目的分級計劃情景化的知識管理情景化的知識管理需求分析1007/01 07/10總體設(shè)計2107/11 07/31A概要設(shè)計708/01 08/07A詳細設(shè)計708/08 08/15A編碼608/16 08/22A單元測試708/23 08/27測試計劃方案擬定1509/11 09/26集成測試1909/27 10/15測試報告510/16 10/20B概要設(shè)計808/01 08/08B詳細設(shè)計1008/09 08/18B編碼808/19 08/27B單元測試808/28 09/03S概要設(shè)計1108/01 08/11S詳細設(shè)計908/12 08/20S編碼

23、1108/21 08/31S單元測試1009/01 09/10制定商業(yè)計劃商業(yè)計劃模板商業(yè)計劃準(zhǔn)則商業(yè)計劃樣例商業(yè)計劃常見問題競爭對手信息庫書籍與培訓(xùn)教材度量管理度量管理 量化量化可視性、可管理性可視性、可管理性 度量是量化管理、客觀管理的基礎(chǔ)度量是量化管理、客觀管理的基礎(chǔ) 度量目的：度量目的：刻畫（刻畫（理解、發(fā)現(xiàn)問題、改進的目標(biāo)理解、發(fā)現(xiàn)問題、改進的目標(biāo)）評估（評估（期望與實際相比較期望與實際相比較）預(yù)測（預(yù)測（由已知要素推算、估計其它要素由已知要素推算、估計其它要素） 改進（改進（識別問題、查找問題的根源識別問題、查找問題的根源） 研發(fā)能力對比分析樣例研發(fā)能力對比分析樣例業(yè)務(wù)度量質(zhì)量度量

24、業(yè)務(wù)度量質(zhì)量度量業(yè)務(wù)度量業(yè)務(wù)度量過程質(zhì)量度量過程質(zhì)量度量產(chǎn)品質(zhì)量度量產(chǎn)品質(zhì)量度量如何評價一個公司的研發(fā)能力？如何評價一個公司的研發(fā)能力？度量模型度量模型組織能力基線組織能力基線 PCB反映反映開發(fā)能力開發(fā)能力和和成熟度成熟度20406080P1P2P3P4P5PCBUCLPCB基線基線PCBLCLPCB : Process Capability Baseline 過程能力基線公司的戰(zhàn)略目標(biāo)如何落實下去？公司的戰(zhàn)略目標(biāo)如何落實下去？公司公司KPI產(chǎn)品線產(chǎn)品線KPI功能部門功能部門KPI產(chǎn)品團隊產(chǎn)品團隊KPI項目團隊項目團隊KPI設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)匯報整合匯報整合匯報匯報設(shè)定目標(biāo)整合共同配合

25、KPI: Key Performance Indicators 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)樣例：產(chǎn)品線的度量指標(biāo)樣例：產(chǎn)品線的度量指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面財務(wù)方面革新與學(xué)習(xí)方面客戶方面戰(zhàn)略與目標(biāo)成長與學(xué)習(xí)財務(wù)財務(wù)市場份額市場份額新產(chǎn)品銷售比重新產(chǎn)品銷售比重研發(fā)費用比重研發(fā)費用比重 廢棄項目比重廢棄項目比重內(nèi)部（業(yè)務(wù)）內(nèi)部（業(yè)務(wù)）項目進度偏差率項目進度偏差率共用基礎(chǔ)模塊效率共用基礎(chǔ)模塊效率生產(chǎn)率生產(chǎn)率客戶客戶客戶問題及時解決率客戶問題及時解決率客戶服務(wù)支持費用比客戶服務(wù)支持費用比重重樣例：產(chǎn)品團隊的度量指標(biāo)樣例：產(chǎn)品團隊的度量指標(biāo)財務(wù)市場份額銷售收入目標(biāo)成本完成率內(nèi)部業(yè)務(wù)方面財務(wù)方面成長方面客戶方面戰(zhàn)略與目標(biāo)內(nèi)部（業(yè)

26、務(wù)）項目進度偏差率項目工作量偏差率內(nèi)部問題累計解決率共用基礎(chǔ)模塊效率生產(chǎn)率客戶客戶反饋產(chǎn)品缺陷網(wǎng)上遺留問題密度重大事故次數(shù)需求實現(xiàn)時間比例分布學(xué)習(xí)與成長客戶方面產(chǎn)品質(zhì)量度量的分解產(chǎn)品質(zhì)量度量的分解產(chǎn)品度量業(yè)務(wù)指標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量度量質(zhì)量指標(biāo)系統(tǒng)工程度量軟件項目度量硬件項目度量制造質(zhì)量度量實際運行質(zhì)量度量技術(shù)評審度量問題跟蹤度量規(guī)模、工作量規(guī)模、工作量進度進度穩(wěn)定度穩(wěn)定度設(shè)計缺陷設(shè)計缺陷制造缺陷制造缺陷運行缺陷運行缺陷客戶服務(wù)客戶服務(wù)評審效益評審效益問題管理問題管理細化完善產(chǎn)品質(zhì)量度量項穩(wěn)定度產(chǎn)品質(zhì)量度量項穩(wěn)定度穩(wěn)定度穩(wěn)定度需求穩(wěn)定度需求穩(wěn)定度規(guī)格穩(wěn)定度規(guī)格穩(wěn)定度ECO/ECR單板平均單板平均投板次數(shù)投

27、板次數(shù)內(nèi)部發(fā)布版本平均周期內(nèi)部發(fā)布版本平均周期產(chǎn)品設(shè)計需求穩(wěn)定性指數(shù)衡量產(chǎn)品設(shè)計需求穩(wěn)定性工程設(shè)計需求穩(wěn)定性指數(shù)衡量可測性需求、可制造性需求、可靠性需求、可服務(wù)性需求等被產(chǎn)品采納后的穩(wěn)定性設(shè)計規(guī)格穩(wěn)定性指數(shù)變更的設(shè)計規(guī)格數(shù)/初始設(shè)計規(guī)格數(shù)單板平均投板次數(shù)衡量硬件開發(fā)過程穩(wěn)定性內(nèi)部發(fā)布版本平均周期衡量內(nèi)部版本控制情況ECO/ECR衡量工程文件變更情況ECO : Engineering Change Order 工程變更指令ECR : Engineering Change Request 工程變更申請印度某印度某CMML5公司公司PCBMetricGoalLowerUpperAnalysis Sc

28、heduleProductivity222025End of projectEffort Estimation Variance0-10%10%End of phaseSchedule Estimation Variance0-10%10%End of phaseDelivered Defect Density0.50.18/KLOC1.5/KLOCEnd of projectSRS0.50.3/Page1.2/PageEnd of phaseHLD0.40.2/Page1.0/PageEnd of phaseLLD0.50.35/Page0.9/PageEnd of phaseUnit Te

29、sting63.5/KLOC8.5/KLOCEnd of phase樣樣 例例完善、準(zhǔn)確地定義度量指標(biāo)的屬性完善、準(zhǔn)確地定義度量指標(biāo)的屬性【指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱】【指標(biāo)定義指標(biāo)定義】【指標(biāo)用途指標(biāo)用途】【測量對象測量對象】【設(shè)置目的設(shè)置目的】【統(tǒng)計部門統(tǒng)計部門】【統(tǒng)計方法統(tǒng)計方法】【計算公式計算公式】 【計量單位計量單位】【統(tǒng)計周期統(tǒng)計周期】【數(shù)據(jù)提交時間數(shù)據(jù)提交時間】【指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱】新產(chǎn)品及時交貨率新產(chǎn)品及時交貨率【指標(biāo)定義】新產(chǎn)品按項目計劃或訂單交貨時間完成的比例【指標(biāo)用途】KPI考核指標(biāo)【測量對象】PDT【設(shè)置目的】確認新產(chǎn)品能否按項目計劃按時投產(chǎn)(項目計劃和風(fēng)險管理效果的確認)以及確認

30、新產(chǎn)品生產(chǎn)是否順利(NPI效果的確認)【統(tǒng)計部門】供應(yīng)鏈管理部【統(tǒng)計方法】統(tǒng)計當(dāng)月新產(chǎn)品及時交貨批次數(shù)和應(yīng)交貨批次數(shù)量【計算公式】 新產(chǎn)品及時交貨率=當(dāng)月度新品準(zhǔn)時交貨批次數(shù)當(dāng)月度新品投入數(shù)【計量單位】%【統(tǒng)計周期】月度【數(shù)據(jù)提交時間】每月初提升上月數(shù)據(jù)樣樣 例例明確度量指標(biāo)匯報、匯總機制明確度量指標(biāo)匯報、匯總機制IRBPL-IPMTs.PDTs.IRB 秘書、MCPL-IPMT秘書、MCPDT Metrics月報向公司決策層匯報的 Metrics報告（季度）PL-IPMT Metrics報告（季度）向事業(yè)部匯報的PDT Metrics月度狀態(tài)報告.PQA質(zhì)量月報度量數(shù)據(jù)收集需要注意的問題度量

31、數(shù)據(jù)收集需要注意的問題 采集數(shù)據(jù)要目的明確（采集數(shù)據(jù)要目的明確（平衡計分卡平衡計分卡） 保護數(shù)據(jù)提供者的保護數(shù)據(jù)提供者的積極性積極性 收集收集巨大數(shù)量巨大數(shù)量的數(shù)據(jù)是沒有意義的的數(shù)據(jù)是沒有意義的 數(shù)據(jù)收集的數(shù)據(jù)收集的手段要集中手段要集中 鏟除虛假數(shù)據(jù)的土壤（鏟除虛假數(shù)據(jù)的土壤（績效評價績效評價）演練演練 假設(shè)您作為研發(fā)質(zhì)量總監(jiān)，您會設(shè)置哪些度量指標(biāo)，假設(shè)您作為研發(fā)質(zhì)量總監(jiān)，您會設(shè)置哪些度量指標(biāo)，從而全方位展現(xiàn)公司研發(fā)能力？從而全方位展現(xiàn)公司研發(fā)能力？ 每個小組選派一名代表上臺發(fā)表每個小組選派一名代表上臺發(fā)表研發(fā)質(zhì)量組織保障研發(fā)質(zhì)量組織保障+ +質(zhì)量策劃質(zhì)量策劃產(chǎn)品線組織建設(shè)產(chǎn)品線組織建設(shè)產(chǎn)品戰(zhàn)

32、略規(guī)劃委員會研發(fā)與市場委員會客戶關(guān)系委員會知識產(chǎn)權(quán)部運作支持部總體技術(shù)部市場技術(shù)部計劃財經(jīng)部預(yù)研部研究管理部中試部技術(shù)支持部產(chǎn)品行銷部國內(nèi)銷售部國際銷售部A產(chǎn)品線B產(chǎn)品線提案咨詢研發(fā)質(zhì)量部在質(zhì)量體系中的定位研發(fā)質(zhì)量部在質(zhì)量體系中的定位公司質(zhì)量部公司質(zhì)量部研發(fā)質(zhì)量部研發(fā)質(zhì)量部制造質(zhì)量部制造質(zhì)量部客服質(zhì)量部客服質(zhì)量部SQATQAHQAQAQAPQAPDT研發(fā)質(zhì)量部與研發(fā)組織體系的關(guān)系研發(fā)質(zhì)量部與研發(fā)組織體系的關(guān)系硬硬件件部部研發(fā)部研發(fā)部研發(fā)總體技術(shù)部研發(fā)總體技術(shù)部研發(fā)質(zhì)量部研發(fā)質(zhì)量部公司質(zhì)量部公司質(zhì)量部軟軟件件部部測測試試部部結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)部部產(chǎn)產(chǎn)品品管管理理部部研發(fā)質(zhì)量部的構(gòu)成研發(fā)質(zhì)量部的構(gòu)成HQA組

33、組SQA組組EPG組組TQA組組研發(fā)質(zhì)量部研發(fā)質(zhì)量部EPG : engineering process group 工程過程組研發(fā)質(zhì)量部的職責(zé)（示例）研發(fā)質(zhì)量部的職責(zé)（示例） 負責(zé)研發(fā)領(lǐng)域的質(zhì)量管理和流程的執(zhí)行監(jiān)控，在業(yè)務(wù)上負責(zé)研發(fā)領(lǐng)域的質(zhì)量管理和流程的執(zhí)行監(jiān)控，在業(yè)務(wù)上接受公司質(zhì)量部的指導(dǎo)接受公司質(zhì)量部的指導(dǎo) 參與系統(tǒng)參與系統(tǒng)/軟件軟件/硬件硬件/測試活動的工程方法和工具的研究、測試活動的工程方法和工具的研究、引進，并推廣實施和持續(xù)優(yōu)化引進，并推廣實施和持續(xù)優(yōu)化 負責(zé)負責(zé)CMM/CMMI的推行、審計的推行、審計 對產(chǎn)品軟硬件開發(fā)計劃的制定及執(zhí)行過程進行規(guī)范性審對產(chǎn)品軟硬件開發(fā)計劃的制定及執(zhí)行

34、過程進行規(guī)范性審計計 負責(zé)負責(zé)CMM/CMMI等相關(guān)文檔管理活動規(guī)劃和實施等相關(guān)文檔管理活動規(guī)劃和實施 負責(zé)與研發(fā)負責(zé)與研發(fā)IT接口接口樣樣 例例產(chǎn)品開發(fā)團隊（產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）的構(gòu)成的構(gòu)成PDT是臨時小組項目開始時成立項目發(fā)布后解散 PDT是跨部門小組PDT是分層小組PDT共同對項目成敗負責(zé)研發(fā)質(zhì)量管理與供應(yīng)鏈、客服的關(guān)系研發(fā)質(zhì)量管理與供應(yīng)鏈、客服的關(guān)系PDT 經(jīng)理質(zhì)量管理部產(chǎn)品投資決策委員會PQA研發(fā)質(zhì)量部客服質(zhì)量部供應(yīng)鏈質(zhì)量部（組間協(xié)調(diào)）匯報 （匯報）（匯報）問題升級渠道信息通道 研發(fā)人力資源管理研發(fā)人力資源管理質(zhì)量在研發(fā)職位體系中的位置質(zhì)量在研發(fā)職位體系中的位置QA高級 QAQA高

35、級QA技術(shù)系列技術(shù)系列管理系列管理系列產(chǎn)品管理職能管理技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)發(fā)展高級系統(tǒng)工程師中級系統(tǒng)工程師初級系統(tǒng)工程師領(lǐng)域發(fā)展資深技術(shù)專家高級技術(shù)專家技術(shù)專家產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理高級工程師工程師見習(xí)工程師基層通用技術(shù)職位領(lǐng)域如：硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、工藝、工裝、 技能測評主管調(diào)查周邊調(diào)查考評員抽查必知考試評審資格認證的方法資格認證的方法資格認證的程序資格認證的程序研發(fā)的職位及任職資格管理體系研發(fā)的職位及任職資格管理體系技術(shù)任職資格模型技術(shù)任職資格模型技術(shù)任職資格級別定義資格標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)3級技術(shù)4級技術(shù)5級必備知識工作經(jīng)驗技能

36、標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)工作績效演練演練 結(jié)合前面講解的技術(shù)任職資格模型，結(jié)合您的理解，結(jié)合前面講解的技術(shù)任職資格模型，結(jié)合您的理解，設(shè)計一個針對研發(fā)質(zhì)量人員的任職資格標(biāo)準(zhǔn)？設(shè)計一個針對研發(fā)質(zhì)量人員的任職資格標(biāo)準(zhǔn)？ 每個小組選派一名代表上臺發(fā)表每個小組選派一名代表上臺發(fā)表 案例案例3制定產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)和計劃的時機制定產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)和計劃的時機概念方案開發(fā)驗證發(fā)布啟動啟動項目項目制定產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)和計劃PQA優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)和計劃持續(xù)監(jiān)控化產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)和計劃TRTR TRTRTRTRDCPDCPDCPDCP:Decision Check Point 決策評審點TR: Technology Review 技術(shù)評審點

37、質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo) 根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)、客戶期望和組織能力，確定產(chǎn)根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)、客戶期望和組織能力，確定產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)，所有的質(zhì)量目標(biāo)都是量化的、品的質(zhì)量目標(biāo)，所有的質(zhì)量目標(biāo)都是量化的、可以度量的?？梢远攘康?。內(nèi)部問題累積解決率內(nèi)部問題累積解決率設(shè)計更改設(shè)計更改/工程更改工程更改/計劃月更改頻率計劃月更改頻率關(guān)鍵交付件缺陷發(fā)現(xiàn)密度關(guān)鍵交付件缺陷發(fā)現(xiàn)密度產(chǎn)品質(zhì)量計劃的責(zé)任主體產(chǎn)品質(zhì)量計劃的責(zé)任主體 誰制定？誰制定？ 誰批準(zhǔn)？誰批準(zhǔn)？ 誰配合？誰配合？ 誰實施？誰實施？ 誰監(jiān)控？誰監(jiān)控？案例案例5 5研發(fā)質(zhì)量控制之：評審研發(fā)質(zhì)量控制之：評審+ +測試測試評審操作中的常見問題評審操作中的常見問題 評審抓壯丁

38、評審抓壯丁 評審會變成科普會評審會變成科普會 評審會變成批斗會評審會變成批斗會 沒有結(jié)論或后續(xù)跟蹤不力沒有結(jié)論或后續(xù)跟蹤不力 缺少必要的評審標(biāo)準(zhǔn)（缺少必要的評審標(biāo)準(zhǔn)（CHECKLIST） 評審會偏離主題、陷入過多的技術(shù)細節(jié)評審會偏離主題、陷入過多的技術(shù)細節(jié)TR的目的的目的 發(fā)現(xiàn)問題、優(yōu)化設(shè)計發(fā)現(xiàn)問題、優(yōu)化設(shè)計 跟蹤需求、確保需求得到實現(xiàn)跟蹤需求、確保需求得到實現(xiàn) 質(zhì)量評估、為業(yè)務(wù)決策提供依據(jù)質(zhì)量評估、為業(yè)務(wù)決策提供依據(jù) 發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、規(guī)避風(fēng)險發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、規(guī)避風(fēng)險技術(shù)評審過程技術(shù)評審過程為了保證技術(shù)評審的效果需要明確以下為了保證技術(shù)評審的效果需要明確以下4點：點：1. 何時進行評審何時進行評審2. 誰

39、來評審誰來評審3. 評審什么（評審什么（不要陷入細節(jié)不要陷入細節(jié)）4. 下什么結(jié)論（下什么結(jié)論（避免無結(jié)論的會議避免無結(jié)論的會議）技術(shù)評審流程技術(shù)評審流程評審計劃（時間、職責(zé)、交付件分工）評審要素表自檢評審材料準(zhǔn)備（報告初稿或會議膠片）技術(shù)評審會議生成或優(yōu)化評審報告PM審核報告評審報告發(fā)布評審結(jié)論執(zhí)行技術(shù)評審度量評審報告會簽技術(shù)評審結(jié)論技術(shù)評審結(jié)論 Go沒有遺留問題和只是一些沒有解決風(fēng)險可以很快解沒有遺留問題和只是一些沒有解決風(fēng)險可以很快解決的問題決的問題 Go with risk遺留問題的解決存在一定風(fēng)險，但不影響下一步活遺留問題的解決存在一定風(fēng)險，但不影響下一步活動的啟動動的啟動 Redi

40、rect遺留問題影響到下一步活動的啟動，必須首先解決遺留問題影響到下一步活動的啟動，必須首先解決評審過程中各角色定位評審過程中各角色定位 SE：“技術(shù)主持人技術(shù)主持人” PQA：“過程主持人過程主持人” PDT核心組：反映部門問題，代表本領(lǐng)域提出核心組：反映部門問題，代表本領(lǐng)域提出專業(yè)意見，并代表功能部門承擔(dān)責(zé)任專業(yè)意見，并代表功能部門承擔(dān)責(zé)任 技術(shù)專家：貢獻個人才智，不承擔(dān)直接責(zé)任技術(shù)專家：貢獻個人才智，不承擔(dān)直接責(zé)任 LPDT：以業(yè)務(wù)需要為出發(fā)點對技術(shù)問題做決策：以業(yè)務(wù)需要為出發(fā)點對技術(shù)問題做決策LPDT: Product/Project Development Team Leader 項

41、目經(jīng)理TR點裁減原則點裁減原則 裁減分為：增加、刪除、合并裁減分為：增加、刪除、合并 裁減時機：裁減需要在計劃中定義裁減時機：裁減需要在計劃中定義 遵循的原則：遵循的原則：裁減不能損害質(zhì)量目標(biāo)達成裁減不能損害質(zhì)量目標(biāo)達成裁減要與流程、活動裁減相一致裁減要與流程、活動裁減相一致裁減要得到裁減要得到PQA認可，并被認可，并被EPG批準(zhǔn)批準(zhǔn)TR裁減要嚴格控制，原則上不允許裁減裁減要嚴格控制，原則上不允許裁減TR報告報告 產(chǎn)品質(zhì)量評估產(chǎn)品質(zhì)量評估 要素表檢查情況要素表檢查情況 遺留問題改進計劃遺留問題改進計劃 沖突點記錄和結(jié)論沖突點記錄和結(jié)論 風(fēng)險分析風(fēng)險分析 評審結(jié)論評審結(jié)論 過程規(guī)范和質(zhì)量目標(biāo)達成

42、情況過程規(guī)范和質(zhì)量目標(biāo)達成情況 過程審計結(jié)果過程審計結(jié)果 度量指標(biāo)度量指標(biāo) 質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo) 會簽記錄會簽記錄案例：案例：IT提升評審質(zhì)量提升評審質(zhì)量 評審一次通過率評審一次通過率 評審效率（問題、投入）評審效率（問題、投入） 評審要素通過率評審要素通過率 專家表現(xiàn)統(tǒng)計（問題、投入）專家表現(xiàn)統(tǒng)計（問題、投入） 評審問題的解決情況評審問題的解決情況 評審資料、評審過程評分評審資料、評審過程評分 評審結(jié)論會簽情況評審結(jié)論會簽情況優(yōu)秀評審體系的模型優(yōu)秀評審體系的模型需求分析系統(tǒng)設(shè)計驗證技術(shù)評審線系統(tǒng)開發(fā) 硬件開發(fā) 軟件開發(fā) 硬件測試軟件測試工藝結(jié)構(gòu)器件技術(shù)評審1硬件總體方案 單板總體設(shè)計方案 單板硬

43、件詳細設(shè)計 單板邏輯詳細設(shè)計PCB投板技術(shù)評審點技術(shù)評審要素EMC 裝備SI 資料工藝 技術(shù)支援結(jié)構(gòu) 計費 安規(guī) 器件裝備 采購概要設(shè)計技術(shù)評審2技術(shù)評審3技術(shù)評審4技術(shù)評審5技術(shù)評審6詳細設(shè)計測試發(fā)布支撐支撐概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布XYZ階段分項評審4A階段技術(shù)評審專項技術(shù)評審領(lǐng)導(dǎo)決策評審分層、關(guān)聯(lián)、支撐、專業(yè)化分層、關(guān)聯(lián)、支撐、專業(yè)化專業(yè)細化流程專業(yè)細化流程關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)專業(yè)細化流程和專業(yè)細化流程和TR和和DCP之間關(guān)之間關(guān)聯(lián)聯(lián)軟件硬件工藝開始開始開始開始開始開始結(jié)束結(jié)束TR5TR4A結(jié)束結(jié)束結(jié)束結(jié)束TR6關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)配合關(guān)系TR nPTRSub-TR專業(yè)細化活動Peer ReviewPTR：由

44、PQA/SE組織。引用子評審的結(jié)果對產(chǎn)品質(zhì)量進行評估，并且對PDT提出改正建議。Sub-TR：專業(yè)細化評審，由項目組組織，在交付件完成后實施。對專業(yè)細化流程活動輸出質(zhì)量把關(guān)。Peer Review：檢視。非正式，在交付件生成過程中同行間的交付件檢查和問題討論。通過權(quán)責(zé)矩陣定義評審責(zé)任與參與主體通過權(quán)責(zé)矩陣定義評審責(zé)任與參與主體演練演練 結(jié)合前面講解的評審體系：面結(jié)合前面講解的評審體系：面+線線+點模型，假設(shè)點模型，假設(shè)您作為公司研發(fā)質(zhì)量總監(jiān)，請您設(shè)計一下公司技術(shù)您作為公司研發(fā)質(zhì)量總監(jiān)，請您設(shè)計一下公司技術(shù)評審體系？評審體系？ 每個小組選派一名代表上臺發(fā)表每個小組選派一名代表上臺發(fā)表測試操作中的

45、常見問題測試操作中的常見問題 為什么受傷的總是我？為什么受傷的總是我？ 測試是得罪人的事？測試是得罪人的事？ 測試效率低，可測試性差測試效率低，可測試性差 單純的手工測試效率低單純的手工測試效率低 不知道測試多少輪才能不知道測試多少輪才能“修成正果修成正果”產(chǎn)品測試用例設(shè)計產(chǎn)品測試用例設(shè)計測試用例設(shè)計基本原則測試用例設(shè)計基本原則優(yōu)秀測試用例的標(biāo)準(zhǔn)模塊重要性劃分（4級）基本測試環(huán)境質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)白盒測試用例設(shè)計法白盒測試用例設(shè)計法語句覆蓋用例設(shè)計法判定覆蓋用例設(shè)計法條件覆蓋用例設(shè)計法條件決策覆蓋用例設(shè)計法黑盒測試用例設(shè)計法黑盒測試用例設(shè)計法等價類用例設(shè)計法邊界值用例設(shè)計法場景用例設(shè)計法正交分析用例設(shè)計

46、法判斷表用例設(shè)計法業(yè)界優(yōu)秀的公司都非常重視測試業(yè)界優(yōu)秀的公司都非常重視測試 IBM軟件可靠性比硬件可靠性低一個數(shù)量級軟件可靠性比硬件可靠性低一個數(shù)量級軟件工程化和軟件測試是保證軟件質(zhì)量的有效手段軟件工程化和軟件測試是保證軟件質(zhì)量的有效手段一般項目：項目總投入的一般項目：項目總投入的30%40% HPSystems(48 Projects)REQMTS/SPECIF. 14.0%DESIGN 19.0%IMPLEMENT-TEST 37.0%Firmware(31 Projects)REQMTS/SPECIF. 15.0%DESIGN 21.0%IMPLEMENTATION 39.0%TEST

47、25.0%Applications(53 Projects)REQMTS/SPECIF. 22.0%DESIGN 16.0%IMPLEMENTATION 34.0%TEST 28.0% ATION 30.0%Percent Engineering Hours by Phase傳統(tǒng)測試流程出現(xiàn)的問題傳統(tǒng)測試流程出現(xiàn)的問題開發(fā)進度（已實現(xiàn)比例）項目進度100開始集成設(shè)計缺陷導(dǎo)致返工設(shè)計缺陷導(dǎo)致返工計劃發(fā)布日期實際發(fā)布日期項目進度難以控制項目風(fēng)險控制能力弱40精力發(fā)費在集成和測試上漸增測試模型漸增測試模型模塊設(shè)計編碼 模塊測試 每日構(gòu)建系統(tǒng)聯(lián)調(diào)與集成 原型機測試M1M2MIT SDVM3M5MIT

48、SDVMIT SDVM8MIT SDVTRTRTRTRBuild1Build2Build3Build4模塊級（MUTMITMST）系統(tǒng)級客戶化測試客戶化測試 IBM：客戶遇到的客戶遇到的57故障來自故障來自2的缺陷的缺陷 站在客戶角度測試有利于測試效率提升站在客戶角度測試有利于測試效率提升系統(tǒng)缺陷系統(tǒng)缺陷客戶遇到缺陷客戶遇到缺陷什么是什么是DFT? ? 可測性：系統(tǒng)和設(shè)備能及時準(zhǔn)確地確定其工作可測性：系統(tǒng)和設(shè)備能及時準(zhǔn)確地確定其工作狀態(tài)（可工作、不可工作、工作性能下降）并狀態(tài)（可工作、不可工作、工作性能下降）并隔離其內(nèi)部故障的一種設(shè)計特性隔離其內(nèi)部故障的一種設(shè)計特性 -MIL-STD-2165

49、目的目的方便測試降低測試成本發(fā)現(xiàn)、定位、隔離、解決問題可見性可見性面向測試、維護人員一般對客戶不可見，客戶也不關(guān)心全流程性全流程性貫穿項目全過程涵蓋所有測試階段：驗證測試、生產(chǎn)測試、維護診斷DFT可觀可控可預(yù)測可觀可控可預(yù)測DFT : Design For Test 可測試性設(shè)計DFT的必要性的必要性 A公司公司DFT效益分析效益分析6 complex surface mount PCBsASIC and VLSI deviceshigh software contentproduction volume: 2,000/ year全生命周期總成本降低啦！案例案例7 7NASA經(jīng)驗分享經(jīng)驗分享

50、NASA（美國航空航天管理局）：美國航空航天管理局）：版本發(fā)布后遺留缺陷率測試成本（人月/KLOC ）開發(fā)組測試20%1.4獨立測試組16%2.5四象限分析方法四象限分析方法累計人時累計人時 / KLOC累計缺陷數(shù)累計缺陷數(shù) / KLOC穩(wěn)定象限穩(wěn)定象限不確定象限不確定象限極不穩(wěn)定象限極不穩(wěn)定象限不確定象限不確定象限日志管理ADSLMML告警管理補丁管理配置管理設(shè)備管理特性Rayleigh分析方法分析方法SRSSRSDDDDCodeCodeUTUTITITSTSTATATLife cycle stagesLife cycle stages0 05 5101015152020Defects/KL

51、OCDefects/KLOCRayleigh CurveRayleigh Curve從短期看，越高越好長期來看，越低越好BUG收斂性分析收斂性分析日期日期1234567891011121314Bug的數(shù)量的數(shù)量報告的報告的Bug解決的解決的BugBug收斂點收斂點研發(fā)質(zhì)量保證研發(fā)質(zhì)量保證+ +改進改進QA的職責(zé)的職責(zé) 流程引導(dǎo)和組織培訓(xùn)流程引導(dǎo)和組織培訓(xùn) 項目度量分析項目度量分析 推行公司研發(fā)流程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)推行公司研發(fā)流程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn) 驗證流程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況驗證流程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況 收集體系改進建議、持續(xù)優(yōu)化收集體系改進建議、持續(xù)優(yōu)化QA的獨立性的獨立性 給擔(dān)當(dāng)給擔(dān)當(dāng)QA角色的

52、個人提供角色的個人提供組織上的自由度組織上的自由度，使，使他們成為高級管理者在產(chǎn)品他們成為高級管理者在產(chǎn)品/項目上的項目上的“耳目耳目”。 使得擔(dān)當(dāng)使得擔(dān)當(dāng)QA角色的個人免受他們正在評審的產(chǎn)角色的個人免受他們正在評審的產(chǎn)品品/項目的管理者的影響。項目的管理者的影響。PQA的工作關(guān)系的工作關(guān)系 PQA、HQA、SQA、TQA、MQA、CQAPDT 經(jīng)理質(zhì)量管理部產(chǎn)品投資決策委員會PQA研發(fā)質(zhì)量部客服質(zhì)量部供應(yīng)鏈質(zhì)量部（組間協(xié)調(diào)）匯報 （匯報）（匯報）問題升級渠道信息通道 PQA基本活動基本活動 制定產(chǎn)品質(zhì)量計劃制定產(chǎn)品質(zhì)量計劃 體系引導(dǎo)和培訓(xùn)體系引導(dǎo)和培訓(xùn) 產(chǎn)品質(zhì)量度量分析產(chǎn)品質(zhì)量度量分析 產(chǎn)品

53、級技術(shù)評審產(chǎn)品級技術(shù)評審 項目審計項目審計 產(chǎn)品質(zhì)量活動協(xié)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量活動協(xié)調(diào) 產(chǎn)品質(zhì)量回溯產(chǎn)品質(zhì)量回溯PQA例行活動例行活動 檢查項目組是否更新并跟蹤所有風(fēng)險檢查項目組是否更新并跟蹤所有風(fēng)險 每周向每周向QA經(jīng)理提交經(jīng)理提交PQA周報，并發(fā)送周報，并發(fā)送LPDT 每月向每月向EPG通報度量數(shù)據(jù)通報度量數(shù)據(jù) 參加產(chǎn)品例會、階段會議、月度評估會議、問參加產(chǎn)品例會、階段會議、月度評估會議、問題分析會議題分析會議EPG : engineering process group 工程過程組常用的質(zhì)量分析工具常用的質(zhì)量分析工具 因果圖因果圖調(diào)查表調(diào)查表直方圖直方圖控制圖控制圖散布圖散布圖分類法分類法常用的質(zhì)

54、量分析工具常用的質(zhì)量分析工具因果圖因果圖 調(diào)查表調(diào)查表直方圖直方圖控制圖控制圖散布圖散布圖分類法分類法常用的質(zhì)量分析工具常用的質(zhì)量分析工具因果圖因果圖調(diào)查表調(diào)查表 直方圖直方圖控制圖控制圖散布圖散布圖分類法分類法常用的質(zhì)量分析工具常用的質(zhì)量分析工具因果圖因果圖調(diào)查表調(diào)查表直方圖直方圖 控制圖控制圖散布圖散布圖分類法分類法常用的質(zhì)量分析工具常用的質(zhì)量分析工具因果圖因果圖調(diào)查表調(diào)查表直方圖直方圖控制圖控制圖 散布圖散布圖分類法分類法常用的質(zhì)量分析工具常用的質(zhì)量分析工具因果圖因果圖調(diào)查表調(diào)查表直方圖直方圖控制圖控制圖散布圖散布圖 分類法分類法演練演練 SETP 1：對照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)不符合項（調(diào)查表

55、）：對照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)不符合項（調(diào)查表） SETP 2：抓住重點，找出核心重要問題（直方圖）：抓住重點，找出核心重要問題（直方圖） SETP 3：分析原因，找出核心原因（魚骨圖）：分析原因，找出核心原因（魚骨圖） SETP 4：分析對策、確定解決方案：分析對策、確定解決方案 每個小組選派一名代表上臺發(fā)表每個小組選派一名代表上臺發(fā)表項目的雙重匯報機制項目的雙重匯報機制研發(fā)管理委員會項目管理部產(chǎn)品總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理QAQA經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理項目狀態(tài)報告質(zhì)量周報升級問題項目審計項目審計CPDQL項目過程審計項目過程審計項目基線審計項目基線審計項目交付件審計項目交付件審計外部顧問審計外部顧問審計項目外人

56、員審計項目外人員審計外部審計外部審計內(nèi)部審計內(nèi)部審計 管理不在于管理不在于“知知”，而在于，而在于“行行” 即使再好的方案也存在如何實現(xiàn)的問題即使再好的方案也存在如何實現(xiàn)的問題 公司管理優(yōu)化的幾個層次如下：公司管理優(yōu)化的幾個層次如下： QCC、合理化建議、合理化建議、案例分析學(xué)習(xí)案例分析學(xué)習(xí) 流程優(yōu)化流程優(yōu)化變革變革變革管理重點在于行變革管理重點在于行四類活動所耗費時間的比較四類活動所耗費時間的比較As Is & To Be 流程分析、設(shè)計模型流程分析、設(shè)計模型管理管理持續(xù)持續(xù)優(yōu)化優(yōu)化 問卷調(diào)查客戶營業(yè)員查勘員網(wǎng)管員 配號員機線員測量員系統(tǒng)開帳人員時間申請業(yè)務(wù)（營業(yè)廳受理）001受理登記輸入信息002收費開票銷帳是否有線有號是否有線003配線004退單是否有號005配號核費006退單007生成補退費用費用是否準(zhǔn)確用戶付費008通知用戶付費009收費開票銷帳010開施工清單012做用戶數(shù)據(jù)011開施工單013跳線014安裝電話015確認完工返回工單016輸入完工017計費開帳YYes