巨人集團(tuán)財務(wù)危機案例分析報告書

1、 巨人集團(tuán)財務(wù)危機案例分析報告 -巨人集團(tuán)資本運營分析摘要：資本運營分析資本運營巨人集團(tuán)的興衰史企業(yè)資金戰(zhàn)略運營模式資金運作戰(zhàn)略資本運營風(fēng)險戰(zhàn)略利潤領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略資金運作中的管理方式巨人集團(tuán)給我們的經(jīng)驗及教訓(xùn)資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾問題財務(wù)管理失控問題多元化經(jīng)營與核心競爭能力問題巨人集團(tuán)今后應(yīng)采取的策略保健品行業(yè)計算機產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營管理者關(guān)鍵字：資本運營，巨人集團(tuán)，戰(zhàn)略，風(fēng)險，成本，決策正文 巨人集團(tuán)，曾經(jīng)是一個紅遍全國的知名企業(yè)，歷經(jīng)不到2年就成為銷售額近4億元，利稅近5000萬元，員工達(dá)二千多人的大企業(yè)，同樣歷經(jīng)4年就如同泡沫似的破裂了。中國的企業(yè)和企業(yè)家中,史玉柱和他的巨人集團(tuán)

2、是迄今為止為數(shù)不多的經(jīng)歷了大起大落又大起這樣一個“完整”過程的成功案例，這是中國企業(yè)活的標(biāo)本。在日趨激烈的市場競爭中，一個企業(yè)是否具有可持續(xù)發(fā)展能力，在很大程度上取決于它的成本水平、資本周轉(zhuǎn)速度和卓有成效的財務(wù)決策。資本運營是企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略普遍使用的有效手段之一，是一種專門的財務(wù)策略，更是一種復(fù)雜的公司經(jīng)營活動。今天我們就巨人集團(tuán)的興衰沉浮，從資本運營的角度，結(jié)合所學(xué)相關(guān)的財務(wù)管理的知識，對其進(jìn)行分析，并得出相應(yīng)的教訓(xùn)，根據(jù)企業(yè)存在的問題，制定有關(guān)策略。一、資本運營又稱資本運作、資本經(jīng)營，是指利用市場法則，通過資本本身的技巧性運作或資本的科學(xué)運動，實現(xiàn)價值增值、效益增長的一種經(jīng)營方式。說到底

3、，資本運作就是一種以小變大、以無生有的訣竅和手段。 它的主要實現(xiàn)方式有發(fā)行股票、發(fā)行債券 (包括可轉(zhuǎn)換公司債券)、配股、增發(fā)新股、轉(zhuǎn)讓股權(quán)、派送紅股、轉(zhuǎn)增股本、股權(quán)回購(減少注冊資本)，企業(yè)的合并、托管、收購、兼并、分立以及風(fēng)險投資等。通過調(diào)整和改變現(xiàn)有資產(chǎn)形態(tài)、結(jié)構(gòu)及功能以達(dá)到與外部環(huán)境的平衡與協(xié)調(diào)，預(yù)期資產(chǎn)規(guī)模增大和增值。資產(chǎn)是所有者投入經(jīng)營的“所有物”，以機器設(shè)備、建筑物等形式存在。資本是所有者對投入經(jīng)營的“所有物”的“所有權(quán)”，它以股權(quán)形式存在。二、巨人集團(tuán)的興衰史巨人集團(tuán)成立于1989年8月，至1993年12月就已經(jīng)發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司，推出中文

4、手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品，實現(xiàn)年銷售額300億元，年利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。1994年2月，巨人大廈動土，計劃3年完工。1994年8月，史玉柱突然召開員工大會，提出了“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”，總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走向產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。1995年，巨人集團(tuán)在全國以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列30個產(chǎn)品，投放廣告1個億，子公司從38個發(fā)展到228個，人員也從290人發(fā)展到2000人。1995年，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不

5、得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財務(wù)和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務(wù)總監(jiān)和監(jiān)察審計總監(jiān)直接對總部負(fù)責(zé)，同時，兩者又各自獨立，相互監(jiān)控。同年，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，出現(xiàn)財務(wù)危機，步入低潮。1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”。3月，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)，但公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。這時，巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈，保健品業(yè)務(wù)因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰，巨人集團(tuán)危機四伏。1997年初，只建至地面三層的巨人大廈停工。巨人集團(tuán)終因財

6、務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)危機之中。三、企業(yè)資金戰(zhàn)略運營模式在現(xiàn)實企業(yè)經(jīng)營過程中，主要的企業(yè)資金戰(zhàn)略運營模式主要有以下幾種：（1）資金運作戰(zhàn)略1）產(chǎn)權(quán)交易與企業(yè)重組產(chǎn)權(quán)交易是產(chǎn)權(quán)價值按市場規(guī)則進(jìn)行的交易或有償轉(zhuǎn)讓。機構(gòu)或個人之間在市場規(guī)則約束下發(fā)生的生產(chǎn)要素以及附在生產(chǎn)要素上的各種權(quán)利關(guān)系的有償轉(zhuǎn)讓行為，都是產(chǎn)權(quán)交易活動。企業(yè)整體或部分轉(zhuǎn)讓、公司制企業(yè)股權(quán)的對外轉(zhuǎn)讓，以及企業(yè)的兼并、收購、拍賣、托管等，都屬于產(chǎn)權(quán)交易性質(zhì)，因為也被視為資本運營活動。史玉柱的三次創(chuàng)業(yè)整頓都有產(chǎn)權(quán)交易和企業(yè)重組的痕跡，例如史玉柱將巨人大廈與巨人集團(tuán)斷開，進(jìn)行資產(chǎn)重組，將其改造成股份有限公司。巨人大廈如果70層全部蓋完，

7、尚需三四億資金。如果只完成一期工程蓋到20層，只需5000萬元。史玉柱提出兩個方案：一是由收購方一攬子解決。包括還內(nèi)地買樓花者的3000萬元退款，加上完成一期工程所需資金5000萬元，總計8000萬元，作為交換條件它決定出讓80%的股份；二是如果收購方只出資5000萬元6000萬元，他可以出讓過半股份。 又如生物工程方面的危機，保健品“腦黃金”和“巨不肥”等三四個產(chǎn)品市場銷量一直很好，主要缺乏廣告促銷費用。史玉柱與廣東一公司組建了一家營銷公司，對方出資3000萬元，占公司股份50%，巨人集團(tuán)占50%，由巨人集團(tuán)代管，資金已到位，1997年4月，將全面啟動廣告宣傳。2）企業(yè)收縮當(dāng)企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境

8、變化，就要調(diào)整經(jīng)營策略，提高管理效率，謀求管理激勵，提高資源，提高資源利用率，彌補決策失誤時，往往采取企業(yè)收縮戰(zhàn)略。一個企業(yè)通過剝離或分立不適于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有成長潛力或影響企業(yè)整體發(fā)展的子公司，部門或產(chǎn)品生產(chǎn)線，可以使自己更集中于某些經(jīng)營重點，從而更具有競爭力。與此同時，通過收縮還可以市、使公司所擁有的資產(chǎn)實現(xiàn)更有效的配置，提高公司資產(chǎn)質(zhì)量和資本的市場價值。例如巨人集團(tuán)旗下的康元公司，遇到了財務(wù)危機，史玉柱決定按法律進(jìn)入破產(chǎn)程序，縮小企業(yè)規(guī)模，甩掉這個包袱?？翟驹蔷奕思瘓F(tuán)的全資子公司，史玉柱為法人代表。后來，史玉柱將康元公司改造為有限責(zé)任公司，法人代表為公司經(jīng)理。但由于在改造為有限

9、責(zé)任公司時，沒有及時進(jìn)行債權(quán)債務(wù)清盤，而是順延了財務(wù)關(guān)系。當(dāng)康元公司進(jìn)入破產(chǎn)程序時便有點棘手，難以說清哪些債務(wù)會牽連集團(tuán)，因此史玉柱決定拿出部分樓花沖抵康元的債務(wù)?？翟镜膫鶆?wù)只有5000萬元，而自有資產(chǎn)也差不多這個數(shù)，資債相抵之后負(fù)數(shù)不大，可以順利過關(guān)。這幾步棋一走，生物工程便可輕裝上陣，滿盤皆活。（2）資本運營風(fēng)險戰(zhàn)略這是利用風(fēng)險機制和資本運營規(guī)則,冒大的風(fēng)險去實現(xiàn)高額資本效益的財務(wù)戰(zhàn)略。高新技術(shù)企業(yè)的產(chǎn)品由實驗室轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)有較大的風(fēng)險，因此，高新技術(shù)企業(yè)的財務(wù)管理技術(shù)和理念起點較高，一般都采用資本運營風(fēng)險戰(zhàn)略。資本運營風(fēng)險戰(zhàn)略的另一種情形是純資本產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)營或負(fù)債經(jīng)營。企業(yè)將一切經(jīng)

10、營活動及其生產(chǎn)要素資本化，其基本規(guī)則或代價是還本付息和增值。在物質(zhì)產(chǎn)品市場、人才市場和資本市場等各種生產(chǎn)要素市場上，資本市場最變化莫測。資本運營風(fēng)險戰(zhàn)略是公司走險棋的財務(wù)戰(zhàn)略。巨人集團(tuán)首先從產(chǎn)品經(jīng)營入手，實行以研制、開發(fā)和生產(chǎn)多品種、高質(zhì)量、適銷對路產(chǎn)品為核心內(nèi)容的生產(chǎn)經(jīng)營方法和形式。確定了有利于銷售率和回款率的提高產(chǎn)品的規(guī)格或型號，確定了能使質(zhì)量成本與質(zhì)量收入之差最大質(zhì)量等級及范圍，采取了積極冒險的推銷方式和營銷規(guī)模等等。其次巨人集團(tuán)采取資產(chǎn)多樣化經(jīng)營對策，以結(jié)構(gòu)優(yōu)勢和組合效應(yīng)抵御市場風(fēng)險，保證資產(chǎn)收益。同時，巨人集團(tuán)的籌資方式也是其資本運營的一個亮點，公司的運營資金除了來自自有資金外，基本

11、全部來自股東投資和各行業(yè)之間的相互補充，沒有向銀行等信貸機構(gòu)的貸款，降低了資金成本和風(fēng)險性，確保公司有限財務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。(3)利潤領(lǐng)先戰(zhàn)略。衡量利潤增長有利潤額和利潤率兩種標(biāo)準(zhǔn)。利潤額可衡量同一企業(yè)不同時期利潤增長的情況,但不同企業(yè)之間不具有可比性。利潤率沒有利潤額那樣直觀,但利潤率既可衡量同一企業(yè)也可評價不同企業(yè)之間不同時期利潤增長情況。利潤領(lǐng)先也有兩種標(biāo)準(zhǔn),一是利潤額最大化,另一種是利潤適度增長。從戰(zhàn)略角度看，長期保持利潤最大化是很難實現(xiàn)的,利潤領(lǐng)先是利潤在長時期內(nèi)保持適度增長。利潤領(lǐng)先戰(zhàn)略

12、的基礎(chǔ)是以產(chǎn)品經(jīng)營和市場為導(dǎo)向。巨人集團(tuán)從最初的計算機產(chǎn)業(yè)起家，實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，計算機產(chǎn)業(yè)作為新興產(chǎn)業(yè)，其利潤是比較豐厚的，在其后發(fā)展的生物工程和房地產(chǎn)行業(yè)，決策者的主觀意愿是看好這兩個行業(yè)其高額的利潤，試圖在這兩個領(lǐng)域分一杯羹。所以巨人集團(tuán)把資產(chǎn)大筆的投入這兩個行業(yè)，正是遵循了這一策略，可惜房地產(chǎn)行業(yè)要求資金投入過大，加上經(jīng)營管理的巨大漏洞，幾個領(lǐng)域之間捉襟見肘，顧此失彼的運作模式，最終導(dǎo)致了“巨人大廈”的傾塌。(4)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。這是使企業(yè)的經(jīng)營活動保持同行業(yè)最低成本的財務(wù)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施時期，降低生產(chǎn)要素成本是企業(yè)經(jīng)營活動及其管理的第一位工作,也是企業(yè)在該時期各項作業(yè)和發(fā)展規(guī)劃的核心

13、。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是公司通用的財務(wù)戰(zhàn)略。巨人集團(tuán)在這一戰(zhàn)略運營模式上既有其成功的一面，也有其失敗的一面。關(guān)于巨人集團(tuán)涉足生物工程領(lǐng)域，正是看到了該行業(yè)成本投資小，可能的獲利高于其他行業(yè)，所以其推出了“腦黃金”一類的保健品，通過廣告等方式確實賺取了可觀的受益，可以說其在生物工程領(lǐng)域的資本投入是成功的。但其涉足的房地產(chǎn)領(lǐng)域，恰恰是反面教材的代表，在房地產(chǎn)市場大熱的時期盲目的投資，既沒有看到潛在的貨幣資金價值損失，也忽略了成本投入和市場供求，雖然大廈全部投資是12億，但在實際操作上略改了設(shè)計，用不著掏那么多。因為巨人大廈寫字樓，不用裝修，由租樓者或買樓者按自己的風(fēng)格裝修。這樣只需要7個億資金就夠了。但決

14、策者一味的改變原先的計劃，不斷提高巨人大廈的興建高度，造成資本金周轉(zhuǎn)的困難，最終釀成重大財務(wù)危機。（5）資金運作過程中的管理方式企業(yè)資金運作管理是企業(yè)生存發(fā)展的一個重要問題，決策者和管理者根據(jù)經(jīng)營者的要求安排合理的運作方式，對提高企業(yè)的經(jīng)濟效益具有重要的意義。巨人集團(tuán)由于缺乏科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和決策體系，企業(yè)內(nèi)部控制混亂，缺乏科學(xué)的風(fēng)險管理理念和策略，使得在資本運作的過程中自身出了很大的問題，資金管理出現(xiàn)了漏洞，加大了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，降低了企業(yè)的受益。例如，1994年初，巨人集團(tuán)內(nèi)部發(fā)生了兩件事情：一件是西北辦事處主任貪污和挪用巨額資金；另一件是參與M6405軟件開發(fā)的一位人員，在離職后將技術(shù)賣給

15、另一家公司，給巨人集團(tuán)造成巨大損失。 同時，在巨人集團(tuán)股份中,史玉柱個人占90%以上，但其自己也說不清,財務(wù)部門也算不清。其他幾位老總都沒有股份,是一種高度集中的決策機制,制約史玉柱決策的機制是不存在的。所以史玉柱日后做出的一些風(fēng)險決策，個人的主觀性不可避免地造成決策失誤多，執(zhí)行難度大、風(fēng)險大。巨人集團(tuán)曾試圖通過不斷重新建造組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建內(nèi)部控制，來改變史玉柱一人決策的局面，但這是不可避免的。 在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，史玉柱在做生物工程時，每當(dāng)開發(fā)一個新產(chǎn)品時將其注冊為一個有限責(zé)任公司，經(jīng)銷網(wǎng)也按不同區(qū)域注冊為有限責(zé)任公司。但原來的一些子公司，由于沒有及時改造，給集團(tuán)帶來了不少損失。 旗下的康元公

16、司在根本沒有摸清市場的情況下，一直子生產(chǎn)了上億元的新產(chǎn)品，而且成本控制相當(dāng)不好。結(jié)果產(chǎn)品大量積壓，使公司喘不過氣來，加之，財務(wù)管理混亂，債權(quán)債務(wù)搞不清，日常管理又松懈，浪費嚴(yán)重，逐漸債臺高筑?？翟緦覍腋鼡Q經(jīng)理，兩年間更換了四五任經(jīng)理，可效益一直上不去，債務(wù)累計達(dá)1個億。四、巨人集團(tuán)失敗的經(jīng)驗及教訓(xùn)1、資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾問題巨人集團(tuán)盲目決策，從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)，卻未向銀行申請任何貸款，不僅失去給企業(yè)帶來效益的可能機會，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資本成本。最后使企業(yè)陷入難于自拔的財務(wù)困境。2、財務(wù)管理失控的問題巨人集團(tuán)采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，史玉柱本人占有90%的股份，資本

17、過于集中，容易造成決策主觀化。各廠屬單位保持較大獨立性的同時，又缺乏相應(yīng)的財務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團(tuán)陷入財務(wù)困境的步伐。3、多元化經(jīng)營與核心競爭能力的矛盾問題巨人集團(tuán)在原有主業(yè)的基礎(chǔ)上，未能鞏固和發(fā)展核心能力，而冒然跨入一個自己完全生疏的行業(yè)，從而使企業(yè)的競爭優(yōu)勢無法得以持續(xù)存在，缺乏培植企業(yè)新的核心競爭能力也為企業(yè)理下了致命的隱患。五、巨人集團(tuán)今后應(yīng)采取的策略針對以上巨人公司存在的問題，結(jié)合巨人公司自身的優(yōu)缺點，從不同領(lǐng)域?qū)ζ涮岢鲆恍┙ㄗh：1、 保健品行業(yè)1） 巨人公司對于保健品行業(yè)廣告費用投入過大，在打開了市場之后，可適當(dāng)減少此方面的

18、投入，同時，狂轟亂炸式的廣告也容易產(chǎn)生負(fù)面效果，加劇消費者的排斥心理。2） 巨人集團(tuán)應(yīng)該加大自主研發(fā)投入，提高產(chǎn)品質(zhì)量，保證其在保健品領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，同時利用好其市場優(yōu)勢3） 繼續(xù)保持保健品在營銷方面的優(yōu)勢，積極開拓市場，爭取最大市場覆蓋率2、 計算機產(chǎn)業(yè)計算機產(chǎn)業(yè)作為更新?lián)Q代快的新興產(chǎn)業(yè)，必須加大技術(shù)和資金的投入，巨人在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略之后，明顯忽視了其計算機行業(yè)的投入，導(dǎo)致優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的市場競爭力明顯下降，顧此失彼3、 房地產(chǎn)行業(yè)房地產(chǎn)行業(yè)雖然利潤豐厚，但對現(xiàn)金流和融資能力要求很高，單一渠道籌資必然不能滿足企業(yè)的籌資要求。企業(yè)還要具備強大的抗風(fēng)險能力，加上企業(yè)多元化經(jīng)營，容易顧此失彼，造成資金周轉(zhuǎn)的困難，使企業(yè)陷