咨詢行業(yè)分析報告方法

1、目錄咨詢行業(yè)中常用的分析方法 2|管理咨詢中常用方法和工具 2使用分析方法和工具的意義 2PEST分析法 2| P 即(Politics )，政治要素 3E即Economic，經(jīng)濟要素 4L S即Society，社會要素 4T 即 Tech no logy，技術(shù)要素 5波特五力分析 5|供應(yīng)商的議價能力 6購買者的議價能力 6新進入者的威脅 7替代品的威脅 7同業(yè)競爭者的競爭程度 8Sowt分析 8優(yōu)勢與劣勢分析(SW 9機會與威脅分析(ot) 9應(yīng)用 9麥肯錫7S模型 10戰(zhàn)略(strategy) 10結(jié)構(gòu)(Structure) 11制度(Systems) 11風(fēng)格(Style) 12共同的

2、價值觀(Shared Values) 12人員(Staff) 12技能(Skills) 13模型案例 13BCG矩陣 17|分析方法 18產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本因素 18|定位基本步驟 19|確定戰(zhàn)略對策 20II應(yīng)用法則編輯 21|BCG矩陣的優(yōu)略勢 221咨詢行業(yè)中常用的分析方法管理咨詢中常用方法和工具1、人的觀念和思維方法：頭腦風(fēng)暴法、基準法、特爾斐法、名義群體法。2、分析問題的工具：問題樹、魚骨圖、關(guān)鍵路徑法、價值樹法、多因素評分法。3、 結(jié)構(gòu)分析模型：(1)環(huán)境分析：PEST分析、SWO分析；(2)行業(yè)分析: 五力分析、行業(yè)結(jié)構(gòu)矩陣分析、行業(yè)聲明周期分析、行業(yè)價值鏈分析、供求曲線分析；(3)企

3、業(yè)自身分析：BCG矩陣、競爭矩陣、7-S模型、企業(yè)價值鏈模型、 關(guān)鍵成功要素； (4)其他分析：流程分析、平衡計分卡、博弈論模型線性規(guī)劃、 回歸分析使用分析方法和工具的意義1、養(yǎng)成系統(tǒng)思維習(xí)慣并形成能力；2、了解并初步掌握各種分析工具和方法以及思考的工具；3、形成問題思考的專業(yè)語言。JPEST分析法PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，P是政治(politics) , E是經(jīng)濟(eco no my),S是社會(society) , T是技術(shù)(tech no logy)。在分析一個企業(yè)集團所處的背景的 時候，通常是通過這四個因素來進行分析企業(yè)集團所面臨的狀況。P即(Politics )，政治要素是指對

4、組織經(jīng)營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的法律、法規(guī)等因素。當政治制度與體制、政府對組織所經(jīng)營業(yè)務(wù)的態(tài)度發(fā)生變化時，當政府發(fā) 布了對企業(yè)經(jīng)營具有約束力的法律、法規(guī)時，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略必須隨之做出調(diào)整。法律環(huán)境主要包括政府制定的對企業(yè)經(jīng)營具有約束力的法律、法規(guī)，如反不正當 競爭法、稅法、環(huán)境保護法以及外貿(mào)法規(guī)等，政治、法律環(huán)境實際上是和經(jīng)濟環(huán) 境密不可分的一組因素。處于競爭中的企業(yè)必須仔細研究一個政府和商業(yè)有關(guān)的 政策和思路，如研究國家的稅法、反壟斷法以及取消某些管制的趨勢，同時了解 與企業(yè)相關(guān)的一些國際貿(mào)易規(guī)則、知識產(chǎn)權(quán)法規(guī)、勞動保護和社會保障等。這些 相關(guān)的法律和政策能夠影響到各個行業(yè)的

5、運作和利潤。具體的影響因素主要有：企業(yè)和政府之間的關(guān)系。企業(yè)和政府之間的關(guān)系；環(huán)境保護法；外交 狀況；產(chǎn)業(yè)政策；專利法；政府財政支出；政府換屆政府預(yù)算政府 其他法規(guī)。對企業(yè)戰(zhàn)略有重要意義的政治和法律變量有：政府管制。特種關(guān)稅。專利數(shù)量。政府采購規(guī)模和政策。進出口限制。稅法的修改。專利法的修改。勞動保護法的修改。公司法和合同法的修改。財政與貨幣政策。E即Economic，經(jīng)濟要素是指一個國家的經(jīng)濟制度、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟走勢等。構(gòu)成經(jīng)濟環(huán)境的關(guān)鍵要素包括GDP的變化發(fā)展趨勢、利率水平、通貨膨脹程度及趨勢、失業(yè)率、居民可支配收入水平、匯率水平、能源 供給成本、

6、市場機制的完善程度、市場需求狀況等等。由于企業(yè)是處于宏觀大環(huán) 境中的微觀個體，經(jīng)濟環(huán)境決定和影響其自身戰(zhàn)略的制定，經(jīng)濟全球化還帶來了 國家之間經(jīng)濟上的的相互依賴性，企業(yè)在各種戰(zhàn)略的決策過程中還需要關(guān)注、搜 索、監(jiān)測、預(yù)測和評估本國以外其他國家的經(jīng)濟狀況。企業(yè)應(yīng)重視的經(jīng)濟變量如下：1、經(jīng)濟形態(tài)。2、可支配收入水平。3、利率規(guī)模經(jīng)濟。4、消費模式。5、 政府預(yù)算赤字。6、勞動生產(chǎn)率水平。7、股票市場趨勢。8、地區(qū)之間的收入和消 費習(xí)慣差別。9、勞動力及資本輸出。10、財政政策。11、貸款的難易程度。12、 居民的消費傾向。13、通貨膨脹率。14、貨幣市場模式。15、國民生產(chǎn)總值變化 趨勢。16、就

7、業(yè)狀況。17、匯率。18、價格變動。19、稅率。20、貨幣政策。S即Society，社會要素是指組織所在社會中成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀念、宗教信仰、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。構(gòu)成社會環(huán)境的要素包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、種 族結(jié)構(gòu)、收入分布、消費結(jié)構(gòu)和水平、人口流動性等。其中人口規(guī)模直接影響著 一個國家或地區(qū)市場的容量，年齡結(jié)構(gòu)則決定消費品的種類及推廣方式。每一個社會都有其核心價值觀，它們常常具有高度的持續(xù)性，這些價值觀和文化傳統(tǒng)是歷史的沉淀，通過家庭繁衍和社會教育而傳播延續(xù)的，因此具有相當 的穩(wěn)定性。而一些次價值觀是比較容易改變的。每一種文化都是由許多亞文化組 成的，它們由共同語言、共

8、同價值觀念體系及共同生活經(jīng)驗或生活環(huán)境的群體所 構(gòu)成，不同的群體有不同的社會態(tài)度、愛好和行為，從而表現(xiàn)出不同的市場需求 和不同的消費行為。不同的國家之間有人文的差異，不同的民族之間同樣有差異，我國有眾多民族，雖同是中華民族但卻存在著較大的人文差異，如藏族的生活方式和藏傳佛教 的宗教色彩聯(lián)系緊密，牛是藏族的吉祥動物，在西藏地區(qū)的越野車輛市場中日本 豐田越野車占據(jù)著絕對的市場分額，原因是其標識形似牛頭，因此廣受藏族人民 的歡迎?？梢娢幕瘜τ趹?zhàn)略的影響有時是巨大的。自然環(huán)境是指企業(yè)業(yè)務(wù)涉及地區(qū)市場的地理、氣候、資源、生態(tài)等環(huán)境。不 同的地區(qū)企業(yè)由于其所處自然環(huán)境的不同，對于企業(yè)戰(zhàn)略會有一定程度的影響

9、。 我國是一個幅員遼闊的國家，這種影響尤其明顯，如同一種產(chǎn)品在我國東南部的 廣東地區(qū)其市場的營銷戰(zhàn)略和西藏等西北高寒地區(qū)有較大差距，但很多時候此點 會被忽略。值得企業(yè)注意的社會文化因素如下：1、企業(yè)或行業(yè)的特殊利益集團。2、對政府的信任程度。3、對退休的態(tài)度。4、社會責(zé)任感。5、對經(jīng)商的態(tài)度。6、對售后服務(wù)的態(tài)度。7、生活方式。8公眾道德觀念。9、對環(huán)境污染的態(tài)度。10、收入差距。11、購買習(xí)慣。12、對休閑的態(tài)度。T即Tech no logy，技術(shù)要素技術(shù)要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用前景。在過去的半個世紀里，最迅

10、速的變化就發(fā)生在技術(shù)領(lǐng)域，像微軟、惠普、通用電氣等高技術(shù)公司的崛起 改變著世界和人類的生活方式。同樣，技術(shù)領(lǐng)先的醫(yī)院、大學(xué)等非盈利性組織， 也比沒有采用先進技術(shù)的同類組織具有更強的競爭力。J波特五力分析波特五力模型是邁克爾 波特(Michael Porter )于20世紀80年代初提出， 它認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響 著產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策。五種力量分別為同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競 爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應(yīng)商的討價還 價能力、購買者的討價還價能力。從一定意義上來說隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析。波特五力模型

11、用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。波特的“五力“分析法是 對一個產(chǎn)業(yè)盈利能力和吸引力的靜態(tài)斷面掃描，說明的是該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)平均具 有的盈利空間，所以這是一個產(chǎn)業(yè)形勢的衡量指標，而非企業(yè)能力的衡量指標。 通常，這種分析法也可用于創(chuàng)業(yè)能力分析，以揭示本企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中具有 何種盈利空間。供應(yīng)商的議價能力供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給 買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本 的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，

12、 供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方 集團會具有比較強大的討價還價力量：1、供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè) 所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。2、供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太 高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。3、供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進行后向聯(lián)合或一 體化。（注：簡單按中國說法，店大欺客）購買者的議價能力購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。其購買者議價能力影響主要

13、有以下原因：1、購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很 大比例。2、賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。3、購買者所購買的基本上是一種標準化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。4、 購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。（注：簡單按 中國說法，客大欺主）新進入者的威脅新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些 企業(yè)的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入

14、新領(lǐng) 域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應(yīng)情況。進入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進入者 的反應(yīng)情況，主要是采取報復(fù)行動的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財力情況、 報復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等?？傊?，新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能 性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所 要承擔(dān)的風(fēng)險這三者的相對大小情況。替代品的威脅兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而

15、在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式 影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。1、現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制。2、由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就 有可能受挫。3、源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊娲穬r格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述。奇貨可居同業(yè)

16、競爭者的競爭程度大部分行業(yè)中的企業(yè)， 相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就 構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品 介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強度與許多因素有關(guān)。一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是行業(yè)進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成 熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同 的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個戰(zhàn)略行動

17、如果取得成功，其收入相當可 觀；行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要 比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟、戰(zhàn)略、感情以及社會 政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費用、戰(zhàn)略 上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。Sowt分析SWO分析法是用來確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、 外部環(huán)境有機地結(jié)合起來的一種科學(xué)的分析方法。所謂SWO分析，即基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，就是將與研究對

18、象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹 配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統(tǒng)、準確的研究， 從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃以及對策等。S (strengths )是優(yōu)勢、W (weaknesses )是劣勢，0 (opportunities ) 是機會、T (threats )是威脅。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企 業(yè)“能夠做的”(即組織的強項和弱項)和“可能做的”(即環(huán)境的機會和威脅)之間的有

19、機組合優(yōu)勢與劣勢分析(SW由于企業(yè)是一個整體，并且由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢 分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。如產(chǎn) 品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性 等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成 功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個 企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企 業(yè)的角度上機會與威脅分析(ot)從整體上看，SWO可以分為兩部分：第一部分為svy主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為 0T,主要用來分析外部條件。利

20、用這種方法可以從中找出對自己 有利的、值得發(fā)揚的因素，以及對自己不利的、 要避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問題， 找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向。根據(jù)這個分析，可以將問題按輕重緩急 分類，明確哪些是急需解決的問題，哪些是可以稍微拖后一點兒的事情，哪些屬 于戰(zhàn)略目標上的障礙，哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的問題，并將這些研究對象列舉出來，依 照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的所想，把各種因素相互匹配起來加以分析， 從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論而結(jié)論通常帶有一定的決策性，有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理 者做出較正確的決策和規(guī)劃。SWO分析法常常被用于制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一應(yīng)用SWOT分析

21、模烈優(yōu)勢MTVu I UmliJiWA T| AMPVhTmm bi-4.MB K-H - KK3-V l*UHr*ilOh!鼻呻“滋円百if8枯山專axJ麥肯錫7S模型麥肯錫7S模型(Mckinsey 7S Model)，簡稱7s模型，是麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計的企業(yè)組織七要素，指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)(structure )、制度(system )、風(fēng)格(style )、員工(staff )、技能(skill )、戰(zhàn)略(strategy )、共同的價值觀(shared values )。技鏈SklUs制度Systems風(fēng)格 Style共同價值觀 Shar

22、ed Values人員Staff結(jié)構(gòu)StructuiB戰(zhàn)略(strategy)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思 想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。 企業(yè)戰(zhàn)略這一管理理論是 20世紀50年代到60年代由發(fā)達國家的企業(yè)經(jīng)營者在社 會經(jīng)濟、技術(shù)、產(chǎn)品和市場競爭的推動下，在總結(jié)自己的經(jīng)營管理實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上建立起來的。1947年美國企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的只有20%而1970年已經(jīng)達到了 100%T。日本經(jīng)濟新聞社在 1967年曾進行過專門調(diào)查，在 63家給予口答的日

23、 本大公司中，99%有戰(zhàn)略規(guī)劃。在美國進行的一項調(diào)查，有90%上的企業(yè)家認為企業(yè)經(jīng)營過程中最占時間、最為重要、最為困難的就是制訂戰(zhàn)略規(guī)劃?？梢?，戰(zhàn)|略已經(jīng)成為企業(yè)取得成功的重要因素，企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)進入了“戰(zhàn)略制勝”的時 代。結(jié)構(gòu)(Structure)戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實施。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機制賴以生存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職 位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)的目標任務(wù)分 解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工 協(xié)作系統(tǒng)的一個有機的整體。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要

24、不 同的組織結(jié)構(gòu)與之對應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。如通用電氣公司，在20世紀50年代末期，執(zhí)行的是簡單的事業(yè)部制，但那時企業(yè)已經(jīng)開始從事大規(guī)模經(jīng)營的戰(zhàn)略。到了 60年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造 成多種經(jīng)營失控，影響了利潤的增長。在70年代初，企業(yè)重新設(shè)計了組織結(jié)構(gòu)，采用了戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)，使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多 種經(jīng)營，利潤也相應(yīng)地得到了提高。由此看出，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一定要適應(yīng)實施企 業(yè)戰(zhàn)略的需要，它是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實施的組織保證。另外，兩位學(xué)者在研究中發(fā) 現(xiàn)簡單明了是美國成功企業(yè)的組織特點，這些企業(yè)中上層的管理人員尤其少，常 常可以見到不到一百

25、個管理人員的公司在經(jīng)營上百億美元的事業(yè)。制度(Systems)企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在戰(zhàn)略實施過程中，應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相 一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。 如具有創(chuàng)新精神的 3M公司的創(chuàng)新制度，在 3M, 一個人只要參加新產(chǎn)品創(chuàng)新事業(yè) 的開發(fā)工作，他在公司里的職位和薪酬自然會隨著產(chǎn)品的成績而改變，即使開始 他只是一個生產(chǎn)一線的工程師，如果產(chǎn)品打入市場，就可以提升為產(chǎn)品工程師， 如果產(chǎn)品的年銷售額達到五百萬美元時，他就可以成為產(chǎn)品線經(jīng)理。這種制度極 大地激發(fā)了員工創(chuàng)新的積極性，促

26、進了企業(yè)發(fā)展。風(fēng)格(Style)兩位學(xué)者發(fā)現(xiàn)，杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴并濟的管理 風(fēng)格，他們讓生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項 流傳久遠的價值觀。共同的價值觀(Shared Values)由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會了這種思想并用其指導(dǎo)實際行動，戰(zhàn)略才能得到成功的實施。因此，戰(zhàn)略研究不能只停留在企 業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個層次上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能 夠了解企業(yè)的整個戰(zhàn)略意圖。企業(yè)成員共同的價值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、 激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心 協(xié)力地為實現(xiàn)企

27、業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。這就需要企業(yè)在準備戰(zhàn)略實施時，要通過 各種手段進行宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導(dǎo)自 己的行動。日本在經(jīng)濟管理方面的一個重要經(jīng)驗就是注重溝通領(lǐng)導(dǎo)層和執(zhí)行層的 思想，使得領(lǐng)導(dǎo)層制定的戰(zhàn)略能夠順利地、迅速付諸實施。人員(Staff)戰(zhàn)略實施還需要充分的人力準備，有時戰(zhàn)略實施的成敗確系于有無適合的人員去實施，實踐證明，人力準備是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵。IBM的一個重要原則就是尊重個人，并且花很多時間來執(zhí)行這個原則。因為，他們堅信員工不論職位高低， 都是產(chǎn)生效能的源泉。所以，企業(yè)在做好組織設(shè)計的同時，應(yīng)注意配備符合戰(zhàn)略 思想需要的員工隊伍，將他們培訓(xùn)好，分配給他們適

28、當?shù)墓ぷ?，并加強宣傳教? 使企業(yè)各層次人員都樹立起與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)的思想觀念和工作作風(fēng)。如麥當 勞的員工都十分有禮貌地提供微笑服務(wù)；IBM的銷售工程師技術(shù)水平都很高，可以幫助顧客解決技術(shù)上的難題；迪斯尼的員工生活態(tài)度都十分樂觀，他們?yōu)轭櫩?帶來了歡樂。人力配備和培訓(xùn)是一項龐大、復(fù)雜和艱巨的組織工作。技能（Skills）在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時，需要員工掌握一定的技能， 這有賴于嚴格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。松下幸之助認為，每個人都要經(jīng)過嚴格的訓(xùn)練，才能成為優(yōu)秀的人才，譬如在運 動場上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質(zhì)和技術(shù)，不是憑空而來的，是 長期在生理和精神上嚴格訓(xùn)練的結(jié)果。如果不接受訓(xùn)練，一個人即使有

29、非常好的 天賦資質(zhì)，也可能無從發(fā)揮。因此，在企業(yè)發(fā)展過程中，要全面考慮企業(yè)的整體情況，只有在軟硬兩方面7個要素能夠很好地溝通和協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)才能獲得成功。模型案例于7S的銀行競爭提升研究2007年3月20日，中國第五大銀行一一中國郵政儲蓄銀行正式成立，這標 志著中國郵政儲蓄體制改革邁出了實質(zhì)性的一步，也標志著我國金融體制改革取 得重要的階段性成果。中國郵政儲蓄銀行的前身一一中國郵政儲蓄自1986年恢復(fù)開辦以來，經(jīng)過20多年的發(fā)展，已建成全國覆蓋城鄉(xiāng)網(wǎng)點面最廣、交易額最多的個人金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；現(xiàn)擁有儲蓄營業(yè)網(wǎng)點 3.6萬個（其中縣及縣以下農(nóng)村網(wǎng)點總數(shù)的占2/3以上）、匯兌營業(yè)網(wǎng)點4.5萬個、國

30、際匯款營業(yè)網(wǎng)點 2萬個。2007年10月底，全國郵政 儲蓄存款余額達到1.7萬億元，存款規(guī)模列全國第五位，儲蓄市場占有率近10%持有郵政儲蓄綠卡的客戶超過1.4億戶，每年通過郵政儲匯辦理的個人結(jié)算金額超過2.1萬億元，其中，從城市匯往農(nóng)村的資金達到1.3萬億元。盡管如此，中國郵政儲蓄發(fā)展中仍存在一些問題，與其它商業(yè)銀行相比，還存在著較大的差距，其具體表現(xiàn)在如下幾個方面：（1）基礎(chǔ)建設(shè)落后，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢不顯由于郵政儲蓄與郵政傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是共用營業(yè)網(wǎng)點，在郵政建設(shè)資金緊缺的情況下，對郵政儲蓄網(wǎng)點的硬件建設(shè)投入不足，導(dǎo)致了城市網(wǎng)點數(shù)量偏少，而且空間 窄、裝修陳舊、設(shè)備老化，分布位置不盡合理，高規(guī)格網(wǎng)點十分缺

31、乏，尤其在電 子銀行、電話銀行、自助沒備等方面投入不足；其次，農(nóng)村網(wǎng)點臟亂差，郵儲品牌形象難以顯現(xiàn)；再者，郵儲計算機網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性較差，影響了整個網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢的發(fā)揮。(2) 業(yè)務(wù)種類單一，市場培育不足長期以來，郵政儲蓄只開辦存款業(yè)務(wù)，雖在近兩年初涉貸款業(yè)務(wù)和貨幣市場 業(yè)務(wù)，但金融業(yè)務(wù)品種相對單一，特別是針對個人的資產(chǎn)類、理財類業(yè)務(wù)較少， 對公業(yè)務(wù)還沒有開辦。由于產(chǎn)品的種類單一，導(dǎo)致郵政儲蓄的客戶以中低端客戶 居多，因而在與商業(yè)銀行爭奪政府機構(gòu)及大型國企、外資企業(yè)、城市高端客戶的 競爭中，處于明顯劣勢。(3) 人員素質(zhì)較低，制度建設(shè)滯后在新成立的郵政儲蓄銀行中，員工大部分都來自過去的郵政儲匯專業(yè)。從學(xué)歷

32、構(gòu)成來看，高中及以下占79.85%,大專占16.57%，大學(xué)及以上僅占3.58%。高學(xué)歷人才稀缺。從專業(yè)素養(yǎng)來看，在投資、放貸、理財?shù)确矫嫒狈?jīng)驗，與商業(yè) 銀行比整體素質(zhì)相對較低。而且長期以來，郵政儲蓄是按郵政的儲匯專業(yè)管理方 式運行，在資金運營、投資管理、風(fēng)險防控、內(nèi)部監(jiān)管等方面的經(jīng)驗不足，缺乏 一整套管理科學(xué)、內(nèi)控嚴密的制度體系。因此，立足于競爭日益激烈的金融行業(yè)，如何迅速提升本企業(yè)的競爭力，已 成為郵儲銀行高層領(lǐng)導(dǎo)者必須面對的亟待解決的問題。下面，我們根據(jù)麥肯錫7s模型進行分析研究，以期為提升中國郵儲銀行的競爭力提供一些思路。就業(yè)指導(dǎo)體系中引入 7S7S模型是美國麥肯錫管理顧問公司20世

33、紀70年代末設(shè)計出來的著名管理理論，重點闡述現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮的各方面問題，包括戰(zhàn)略(Strategy)、結(jié)構(gòu)(Structure)、制度(Sys-tern)、人員(Staff)、共同的價值觀 (SharedVision),技能(Skill)、風(fēng)格(Style)等。事實上，建立與完善我國高職院校就業(yè)指導(dǎo)體系也同樣適用于這個模型。一個真正意義上的辦事高效且能適應(yīng)市場發(fā)展變化的畢業(yè)生就業(yè)指導(dǎo)組織，應(yīng)是一 個可以及時且準確地將市場動態(tài)信息傳遞給學(xué)校、畢業(yè)生和用人單位的組織，是 一個可以市場化運作的組織。高職院校畢業(yè)生就業(yè)指導(dǎo)部門有必要借鑒成功企業(yè) 的做法，認真研究其市場化組織策略，并緊

34、密結(jié)合學(xué)校的實際情況，創(chuàng)造性地將 7S模型引人適合高職院校自身實際的畢業(yè)生就業(yè)指導(dǎo)工作中去。在將7S模型引人就業(yè)指導(dǎo)體系后、“戰(zhàn)略”、“結(jié)構(gòu)”和“制度”依然被認為是組織成功的“硬件”，而“人員”、“技能”和“共同的價值觀”則被認為是組織成功的“軟件”。一旦“硬件”要素和“軟件”要素成功實現(xiàn)了有機結(jié)合，整個畢業(yè)生就業(yè)指導(dǎo)體系必將呈現(xiàn)出獨具特色的“風(fēng)格”。二、“硬件”要素分析與應(yīng)用（一）戰(zhàn)略（Strategy）即就業(yè)指導(dǎo)部門根據(jù)內(nèi)外環(huán)境和人力、物力、財力及信息等資源，為實現(xiàn)畢業(yè)生就業(yè)目標，對就業(yè)指導(dǎo)工作的目標、途徑和手段的總體規(guī)劃。這是就業(yè)指導(dǎo) 過程中最困難、最重要又最容易忽略的環(huán)節(jié)。高職院校需要

35、充分利用與地方經(jīng)濟緊密結(jié)合的優(yōu)勢，建立由政府職能部門、地方人才交流中心、企李內(nèi)上單位代表、學(xué)校相關(guān)部門組成的就業(yè)工作委員會。就業(yè)工作委員會根據(jù)地方經(jīng)濟的發(fā)展需要、學(xué)校的發(fā)展規(guī)劃和人才市場的變化情況，對學(xué)校一畢業(yè)生就業(yè)情況進行SWO分析（即優(yōu)勢、劣勢、機遇與風(fēng)險分析 ），并根據(jù)分析結(jié)果確定學(xué)校畢業(yè)生就業(yè)工作在未來某一特定時期內(nèi)所要達到的目標， 然后考慮如何進行戰(zhàn)略規(guī)劃并制定相應(yīng)的策略（包括戰(zhàn)術(shù)上的和戰(zhàn)略上的），從而使就業(yè)指導(dǎo)工作的質(zhì)量得以逐步改進和提高。（二）結(jié)構(gòu)（Structure）即目標、協(xié)作、人員、崗位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。由學(xué)校就業(yè)指導(dǎo)中心將學(xué)校就業(yè)工作委員會確定

36、的就業(yè)戰(zhàn)略細化為就業(yè)目標和就業(yè)任務(wù)，并分解到各個就業(yè)指導(dǎo)崗位，再把各個崗位綜合到相應(yīng)的部門或院系，然后由這些部門或院系的就業(yè)指導(dǎo)機構(gòu)組成縱向的就業(yè)指導(dǎo)管理系統(tǒng)和橫向的就業(yè)指導(dǎo)協(xié)作體系，從而形成一個點、線、面有機結(jié)合的，運作靈活的就業(yè)指導(dǎo)網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)（見下圖）。首先，有必要確立學(xué)校就業(yè)指導(dǎo)中心在整個畢業(yè)生就業(yè)工作中的中心紐帶作用。對外宣傳學(xué)校的辦學(xué)特色，研究用人單位的招聘需求，接受就業(yè)市場對辦學(xué)的意見；對內(nèi)宣傳就業(yè)形勢和政策，反饋用人單位的需求信息和聘用意見， 培訓(xùn)和 協(xié)調(diào)相關(guān)教師開展就業(yè)指導(dǎo)工作；接受上級部門和學(xué)校就業(yè)工作委員會的領(lǐng)導(dǎo)， 完 成各項就業(yè)指導(dǎo)管理和教育任務(wù)；督促和協(xié)調(diào)各院系、班的

37、就業(yè)指導(dǎo)工作，幫助和 教育學(xué)生轉(zhuǎn)變觀念，實現(xiàn)早日就業(yè)。其次，重視各院系、政治輔導(dǎo)員、班主任在學(xué)生就業(yè)工作中的主導(dǎo)作用。在各院系中設(shè)立就業(yè)指導(dǎo)小組，并配備必要的人員和設(shè)備等，以指導(dǎo)和推薦學(xué)生順利就業(yè)。(三) 制度(System)高職院?？梢愿鶕?jù)實際情況，制定適合自身特點的畢業(yè)生就業(yè)指導(dǎo)方面的規(guī)章制度，如崗位職責(zé)、辦事程序、獎懲制度、工作承諾制度等。優(yōu)秀的規(guī)章制度 強調(diào)的是建設(shè)和發(fā)展，而不是約束和管轄。三、“軟件”要素分析與應(yīng)用(一) 人員(Staff)國內(nèi)許多畢業(yè)生就業(yè)工作做得很不錯的高校，其成功所堅持的一個重要原則就是“尊重人和重視人”，特別是重視人在改造和改進工作中的決定性作用。這些高校都相

38、信所有與畢業(yè)生就業(yè)工作直接或間接有關(guān)的人員，不論學(xué)歷的高低、資 歷的深淺，都是產(chǎn)生就業(yè)指導(dǎo)效能的源泉。市場經(jīng)濟下的高職院校要有市場化的意識，從事就業(yè)指導(dǎo)工作的教師要有市場化運作的觀念、能力和作風(fēng)。因此，對于每一高職院校而言，配備和培訓(xùn)一支 精干、高效、穩(wěn)定的就業(yè)指導(dǎo)教師隊伍，將是一項復(fù)雜而艱巨的組織工作。這支 隊伍的建立和發(fā)展，形式可以不拘一格，譬如“校內(nèi)自培”方式、“跨校聯(lián)培”方式、“校外引進”方式等，甚至可以從各企事業(yè)單位或機關(guān)的優(yōu)秀人員中引進，以 建立一支在思想觀念、辦事能力和工作作風(fēng)上能與學(xué)校畢業(yè)生就業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的 就業(yè)指導(dǎo)工作隊伍。(二) 共同的價值觀(Shared Vision)共

39、同的價值觀具有明顯的導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，它可以激發(fā)全體就業(yè)指導(dǎo)教師的工作熱情，統(tǒng)一他們的意志和欲望，以使他們?yōu)閷崿F(xiàn)畢業(yè)生 就業(yè)戰(zhàn)略目標而齊心協(xié)力地工作。要實現(xiàn)這一點，必須在準備實施戰(zhàn)略規(guī)劃的時 候，花大力氣來開展宣傳強化活動，從而使所有參與畢業(yè)生就業(yè)指導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)和教 師都能深刻理解它、掌握它，并能積極運用它來指導(dǎo)自己的行動。宣傳強化需要做到以下幾點：一是有針對性，使參加宣傳強化的教師都能領(lǐng)悟到其中更深廣的意義；二是有反饋性，要能準確預(yù)測宣傳強化的作用， 并能適時 指示其改進行為，以保證宣傳強化的效用；三是注意宣傳強化的時效性， 做到及時、 定期強化，從而給人以深刻的印象，最終使“堅

40、持共同的價值觀”成為大家的習(xí)慣性行為；四是注意因人而異、 因時而異、因校而異地選擇宣傳強化手段，并采用 精神鼓勵和物資獎勵相結(jié)合的辦法，以達到長期而持久的宣傳強化效果。就業(yè)指 導(dǎo)教師的行為因持續(xù)有效的宣傳強化活動而穩(wěn)定下來，他們就會自然接受指導(dǎo)這 種行為的價值觀念，從而使開展就業(yè)指導(dǎo)工作的價值觀念為全體教師所接受，使 學(xué)校的畢業(yè)生就業(yè)指導(dǎo)工作得以持續(xù)、健康地發(fā)展。(三) 技能(Skill)高職院校和企業(yè)有很多相似的地方，學(xué)生好比產(chǎn)品，教師好比員工。好的產(chǎn)品不僅需要有好的員工來設(shè)計和生產(chǎn)，而且必須有好的員工來策劃、包裝和銷售，從而使這些好的產(chǎn)品迅速地走向市場。因此，要順利實施畢業(yè)生就業(yè)工作戰(zhàn)略，

41、其執(zhí)行戰(zhàn)略的員工一高職院校中的就業(yè)指導(dǎo)教師就必須掌握一定的職業(yè)指導(dǎo)技能。這些技能的培養(yǎng)和運用都有賴于嚴格、系統(tǒng)的培訓(xùn)，只有經(jīng)過嚴格訓(xùn)練的員工才能成為優(yōu)秀的員工。高職院校的畢業(yè)生就業(yè)指導(dǎo)工作，如同企業(yè)中的產(chǎn)品市場營銷工作，其共同點均是將“產(chǎn)品”成功地推銷出去，而不是庫存和積壓。不過，兩者之間也存在一些區(qū)別，最大之處在于企業(yè)的市場營銷往往推銷的是“死”產(chǎn)品，而高職院校畢業(yè)生就業(yè)指導(dǎo)推銷的是“活”產(chǎn)品，這些“產(chǎn)品”有思想、有行為。因此高職院校中的“營銷員”需要擁有更多的技能，他們除了要掌握一定的人際交往、團 隊協(xié)作、口語表達計算機應(yīng)用、外語讀寫、課堂講座等基本技能外，還應(yīng)該掌握 職業(yè)規(guī)劃、崗位培訓(xùn)、

42、求職應(yīng)聘、社會實踐等專業(yè)技能，應(yīng)該全面了解市場經(jīng)濟 的運作規(guī)則和現(xiàn)代企事業(yè)單位的用人特點，了解工業(yè)制造、商業(yè)服務(wù)、經(jīng)濟管理、司法行政、金融財稅等眾多行業(yè)的基本內(nèi)容和特點，了解現(xiàn)代企業(yè)管理中常用的一些先進方法，如 ERP,MRP,IS09000,IS014000、日本 5S 和 6S 美國 7S,SW0T分析、JIT生產(chǎn)法、頭腦風(fēng)暴法 80/20理論、人力資源整合等。這些技能不應(yīng)該僅 是一本或幾本“證書本本”，而是要實實在在地體現(xiàn)在實際就業(yè)指導(dǎo)行動之中，用自己的言行舉止引導(dǎo)和教育高職畢業(yè)生“外塑形象、內(nèi)強素質(zhì)”，從根本上提高畢業(yè)生在人才市場上的競爭實力。BCG矩陣BCG矩陣=波士頓矩陣(BCGM

43、atrix)，又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等分析方法1. 評價業(yè)務(wù)前景；2. 評價各項業(yè)務(wù)的競爭地位；3. 表明各項業(yè)務(wù)在 BCG矩陣圖上的位置：以業(yè)務(wù)在二維坐標上的坐標點為圓心畫一個圓圈，圓圈的大小來表示企業(yè)每項業(yè)務(wù)的銷售額；BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位SBU ( strategic business unit )標在一種二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBU能提供高額的潛在利益，以及哪個SBU是組織資源的漏斗。區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合： 問題型業(yè)務(wù)(Question Marks )指高增長，低市場份額 明星型業(yè)務(wù)(Stars )指高增

44、長，高市場份額。 現(xiàn)金型業(yè)務(wù)(Cash Cows)指低增長，高市場份額。 瘦狗型業(yè)務(wù)(Dogs)指低增長，低市場份額。4. 企業(yè)經(jīng)營者的任務(wù)，通過四象限法的分析，掌握產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及預(yù)測未來市場的變化，進而有效地、合理地分配企業(yè)經(jīng)營資源。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中，企業(yè)的經(jīng)營者不是在產(chǎn)品到了“瘦狗”階段才考慮如何撤退，而應(yīng)在“現(xiàn)金?！?階段時就考慮如何使產(chǎn)品造成的損失最小而收益最大。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本因素波士頓矩陣認為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個：即市場引力與企業(yè)實力。 市場引力市場引力包括企業(yè)銷售量(額)增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標一一銷售增長率，

45、這是決定 企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。 企業(yè)實力企業(yè)實力包括市場占有率，技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實力。銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產(chǎn)品發(fā)展的良好前景，企業(yè)也具備相應(yīng)的適應(yīng)能力，實力較強；如果僅有市場引力大， 而沒有相應(yīng)的高銷售增長率，則說明企業(yè)尚無足夠?qū)嵙?，則該種產(chǎn)品也無法順利 發(fā)展。相反，企業(yè)實力強，而市場引力小的產(chǎn)品也預(yù)示了該產(chǎn)品的市場前景不佳。通過以上兩個因素相互作用，會出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星

46、類產(chǎn)品）：銷售增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）：銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群（問號類產(chǎn)品）；銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn) 金牛類產(chǎn)品）。定位基本步驟 核算企業(yè)各種產(chǎn)品的銷售增長率和市場占有率。銷售增長率是指企業(yè)本年銷售增長額與上年銷售額之間的比率，反映銷售的增減變動情況，是評價企業(yè)成長狀況和發(fā)展能力的重要指標。銷售增長率可以用 本企業(yè)的產(chǎn)品銷售額或銷售量增長率。時間可以是一年或是三年以至更長時間。其計算公式為：A:銷售增長率=本年銷售增長額十上年銷售額=（本年銷售額-上年銷售額）十上年銷售額B:銷售增長率=本年銷售額/上年銷售額-1（此公式為A公式的化簡結(jié)果）市

47、場占有率，可以用相對市場占有率或絕對市場占有率，但是用最新資料?；居嬎愎綖椋罕酒髽I(yè)某種產(chǎn)品絕對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/該產(chǎn)品市場銷售總量本企業(yè)某種產(chǎn)品相對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市場占有率/該產(chǎn)品市場占有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場占有率 繪制四象限圖。以10%勺銷售增長率和20%勺市場占有率為高低標準分界線，將坐標圖劃分 為四個象限。然后把企業(yè)全部產(chǎn)品按其銷售增長率和市場占有率的大小，在坐標 圖上標出其相應(yīng)位置 （圓心）。定位后，按每種產(chǎn)品當年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標上不同的數(shù)字代號以示區(qū)別。定位的結(jié)果即將產(chǎn)品劃分為四 種類型。確定戰(zhàn)略對策波士頓矩陣對于企

48、業(yè)產(chǎn)品所處的四個象限具有不同的定義和相應(yīng)的戰(zhàn)略對尺S策。（1）明星產(chǎn)品（stars ）它是指處于高增長率、 高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴 大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。 發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售 兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負責(zé)。（2）現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cash cow）又稱厚利產(chǎn)品。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資 的后盾。對這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資

49、源以達到短期收益最大化為限。把設(shè)備投資和其它 投資盡量壓縮；采用榨油式方法，爭取在短時間內(nèi)獲取更多利潤，為其它產(chǎn)品 提供資金。對于這一象限內(nèi)的銷售增長率仍有所增長的產(chǎn)品，應(yīng)進一步進行市場 細分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。對于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè) 部制進行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)指低市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù)，這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，因為如果市場環(huán)境一旦變化導(dǎo) 致這項業(yè)務(wù)的市場份額下降，公司就不得不從其他業(yè)務(wù)單位中抽回現(xiàn)金來維持現(xiàn) 金牛的領(lǐng)導(dǎo)地位，否則這個強壯的現(xiàn)金?？赡芫蜁?nèi)?，甚至成為瘦狗。?）問號產(chǎn)品（que

50、stion marks ）它是處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場機會大， 前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財務(wù)特點是利潤率較低，所需 資金不足，負債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開 拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進可能會成為明星的產(chǎn)品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”: 對其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策。因此，對問 題產(chǎn)品的改進與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中。對問題產(chǎn)品的管理組織， 最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險、有才干的 人負責(zé)。（4）瘦狗產(chǎn)品（dogs）也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財 務(wù)特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。對這