煙草企業(yè)組織設(shè)計原則與方法

1、煙草企業(yè)組織設(shè)計原則與方法先從一個具體活動開始先從一個具體活動開始組織、要素及其生命周期特性組織、要素及其生命周期特性組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論組織結(jié)構(gòu)的常見設(shè)計方法組織結(jié)構(gòu)的常見設(shè)計方法組織結(jié)構(gòu)的有效運作組織結(jié)構(gòu)的有效運作業(yè)界組織結(jié)構(gòu)設(shè)計案例業(yè)界組織結(jié)構(gòu)設(shè)計案例一種新型組織 - 學(xué)習(xí)型組織一種新型組織 - 學(xué)習(xí)型組織組織是由人及其相互關(guān)系組成，當(dāng)其中的人基本發(fā)揮作用并且彼此作用時，一個組織就形成并存在了。組織有四個關(guān)鍵要素： 1、是一種社會關(guān)系實體 2、有確定的目標(biāo) 3、有精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動性系統(tǒng) 4、與外部環(huán)境相聯(lián)系組合所有的資源以達到期望的目標(biāo)和結(jié)果有效地生產(chǎn)商品和服務(wù)為創(chuàng)

2、新提供條件運用以計算機為基礎(chǔ)的現(xiàn)代制造技術(shù)適應(yīng)并影響變化的環(huán)境為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價值適應(yīng)多樣化、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵與協(xié)調(diào)等進一步的挑戰(zhàn) 組織工作包括制定出一個能有效執(zhí)行的職務(wù)角色。組織工作需要一個決策與交流的中心網(wǎng)絡(luò)，以協(xié)調(diào)為實現(xiàn)集體和企業(yè)的目標(biāo)而做出的努力。為了使一個組織能正常工作，必須使大家了解該組織的結(jié)構(gòu)，必須將原則付諸實施。組織工作，如同管理工作一樣，不存在某個最佳的方案，怎樣才行得通始終視具體情況而定。領(lǐng)導(dǎo)力確定方向明確愿景/戰(zhàn)略決策管理人和文化：企業(yè)中人的資本能力績效和報酬培訓(xùn)和發(fā)展職業(yè)發(fā)展人力資源流程文化流程：把創(chuàng)建價值的工作組織起來方式工作流輸入/輸出/關(guān)鍵決策

3、點經(jīng)濟績效結(jié)構(gòu)：職位設(shè)置，以保證職責(zé)明晰及驅(qū)動協(xié)作角色和職責(zé)工作設(shè)計匯報關(guān)系基礎(chǔ)架構(gòu)：連接人、流程和組織信息系統(tǒng)匯報系統(tǒng)組織績效指標(biāo)和目標(biāo)溝通人和文化流程結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)架構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)組織系統(tǒng)要素日本的管理日本的管理1. 集體責(zé)任和義務(wù)2. 決策責(zé)任不明確3. 非正規(guī)組織結(jié)構(gòu)4. 眾所周知的組織文化和宗旨，對其他公司的競爭性美國的管理美國的管理1. 個人責(zé)任和義務(wù)2. 明確而又特定的決策責(zé)任3. 正式的，官僚式的組織結(jié)構(gòu)4. 缺乏共同的組織文化，對職業(yè)而不是對公司的認同中國的管理中國的管理1. 集體和個人的責(zé)任2. 試圖引入“工廠責(zé)任制”3. 正式的，官僚式的組織結(jié)構(gòu)4. 對公司認同但缺乏競爭意識關(guān)聯(lián)性變量

4、 現(xiàn)代 后現(xiàn)代環(huán)境 穩(wěn)定 混亂資本形式 貨幣、建筑物、機器 信息技術(shù) 例行性 非例行性規(guī)模 大 小到中 目標(biāo) 成長、效率性 學(xué)習(xí)、有效性文化 雇員接受命令 授權(quán)雇員 組織結(jié)果 現(xiàn)代 后現(xiàn)代結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)溝通控制計劃和決策指導(dǎo)原則剛性和集權(quán)化，邊界明顯獨裁正式，書面官僚制的管理人員家長制彈性和分權(quán)化，邊界發(fā)散服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)非正式，口頭分權(quán)化，自我控制每個人人人平等規(guī)模創(chuàng)造性危機：需要領(lǐng)導(dǎo)提供明確的方向危機：需要委派代表控制內(nèi)部系統(tǒng)增加危機：需要處理太重的官僚習(xí)氣提高團隊工作危機：需要恢復(fù)活力提高效率，提高效率，小公司思維小公司思維繼續(xù)成熟繼續(xù)成熟衰退衰退小大 1創(chuàng)業(yè)階段 2集體化階段 3規(guī)范化階段 4精細

5、階段1、對外部環(huán)境需求作出反應(yīng)2、利用技術(shù)完成其使命（總目標(biāo)）3、建立勞動的分工體系、報告關(guān)系和協(xié)調(diào)機制4、精心、有效地利用組織的資源5、為謀求發(fā)展對結(jié)構(gòu)、工作流程等方面進行周期性的革新和改變先從一個具體活動開始先從一個具體活動開始組織、要素及其生命周期特性組織、要素及其生命周期特性組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論組織結(jié)構(gòu)的常見設(shè)計方法組織結(jié)構(gòu)的常見設(shè)計方法組織結(jié)構(gòu)的有效運作組織結(jié)構(gòu)的有效運作業(yè)界組織結(jié)構(gòu)設(shè)計案例業(yè)界組織結(jié)構(gòu)設(shè)計案例一種新型組織 - 學(xué)習(xí)型組織一種新型組織 - 學(xué)習(xí)型組織組織結(jié)構(gòu)反映在組織設(shè)計圖上。組織設(shè)計圖是對一個組織的一整套基本活動和過程的可視化的描述。組織結(jié)構(gòu)定義有三個關(guān)

6、鍵要素：1.組織結(jié)構(gòu)決定了正式的報告關(guān)系，包括層級數(shù)和管理者的管理跨度 2.如何由個體組合成部門，再由部門到組織，這也是由組織結(jié)構(gòu)來確定的 3.組織結(jié)構(gòu)包含了一套系統(tǒng)，以保證跨部門的有效溝通、合作與整合一個理想的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該鼓勵其成員在必要的時候提供橫向信息、進行橫向協(xié)調(diào)影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的變量：組織環(huán)境、組織目標(biāo)、技術(shù)和規(guī)模任務(wù)環(huán)境（直接影響）產(chǎn)業(yè)：本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模、競爭性原材料：供應(yīng)商人力資源：勞動市場、培訓(xùn)機構(gòu)市場：客戶和潛在客戶國際：跨國競爭一般環(huán)境（間接影響）金融：銀行、股票市場、信貸技術(shù)：科研、新技術(shù)、新材料、自動化經(jīng)濟：經(jīng)濟增長率、通脹、失業(yè)率政府：法律、規(guī)章、政治活動文化：價值觀、信

7、仰、倫理組織的環(huán)境壓力主要來自組織對信息的需求和對資源的需求。高層管理團隊決定使命、（總目標(biāo)）選擇經(jīng)營目標(biāo)、競爭戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)形式信息技術(shù)控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)人力資源政策組織文化組織間聯(lián)系資源效率目標(biāo)達到利益相關(guān)者機會威脅不確定性資源可獲得性外部環(huán)境優(yōu)點弱點特色能力領(lǐng)導(dǎo)方式過去業(yè)績內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略管理組織設(shè)計有效性結(jié)果目標(biāo)：需要達到的；戰(zhàn)略：如何達到。例如：低成本領(lǐng)先、差別化、集中化（Porter模型）技術(shù)：使組織的投入變成組織產(chǎn)出的工具、技能、行動和工作程序。 不同的技術(shù)特點對個人和組織產(chǎn)生不同類的需求。以生產(chǎn)為例：大量生產(chǎn)計算機一體化組織特點管理跨度管理層級決策特點內(nèi)部活動員工培訓(xùn)專業(yè)化程度.寬多集中獨

8、立狹窄、一次高窄少分權(quán)團隊廣泛、經(jīng)常低與巨大組織規(guī)模聯(lián)系在一起的組織特點1、縱向復(fù)雜性（管理層級數(shù)量增加）2、橫向復(fù)雜性（部門數(shù)量和工種數(shù)量增加）3、技能和功能專業(yè)化程度提高4、較高的規(guī)范化程度5、較高的分權(quán)化程度6、較小的高層管理人員比率7、較高的技術(shù)和專業(yè)人員比率8、較大量的書面溝通和文件卓越的組織在設(shè)計上具有三個特點：簡化的形式和精簡的人員這意味著基本的形式和組織系統(tǒng)相當(dāng)簡化并且沒有冗員，不存在官僚制。大公司多為簡化和具有適應(yīng)性而分成若干小型的事業(yè)部。提高企業(yè)主地位的分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)的分權(quán)可以鼓勵創(chuàng)新和變革，雇員在組織各層級上的創(chuàng)造和革新是受到鼓勵和獎賞。保持較小的組織單位以形成歸屬意識和

9、解決溝通共同面臨的問題。在業(yè)績衡量的財務(wù)與非財務(wù)方法之間的權(quán)衡認識組織的卓越性依賴于多種能力和價值。權(quán)衡財務(wù)與非財務(wù)的衡量方法為公司業(yè)績提供了一個較好的前景，也有助于管理者和所有雇員在關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)上密切合作。公司沿著諸如財務(wù)業(yè)績和經(jīng)營效率等“硬”指標(biāo)來認真地去跟蹤這些“軟”能力，長期來看會更為成功。目標(biāo)統(tǒng)一原則組織效率原則靈活高效原則職能明確原則權(quán)限分明原則權(quán)責(zé)對等原則均衡發(fā)展原則分工協(xié)作原則短期壓強原則管理跨度原則優(yōu)點：1、表示了組織中正式的匯報關(guān)系和決策范圍2、可以直觀地反映出組織結(jié)構(gòu)的不一致性和復(fù)雜性并引導(dǎo)改正3、向組織成員揭示他們在組織中的關(guān)系和聯(lián)系，特別是對管理人員和新員工局限性：

10、1、表示不了各種有意義的非正式的關(guān)系和信息2、組織結(jié)構(gòu)圖中的位置高低職位高低3、需要隨著組織的實際運作動態(tài)調(diào)整 老板老板我我人們常常以為，組織的改革就是結(jié)構(gòu)的改革，而結(jié)構(gòu)的改革就是在紙上畫出新的線格圖而已。其實，組織的改革包括業(yè)務(wù)、結(jié)構(gòu)、流程、人力資源、管理制度等。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵又要遠遠比結(jié)構(gòu)圖的內(nèi)涵豐富得多：1、組織結(jié)構(gòu)決定了正式的報告關(guān)系，包括管理層級和管理 跨度；確定了組織內(nèi)的個體如何形成部門，再由部門形 成組織；建立了一套系統(tǒng)，保證各部門的有效溝通、合 作和整合。2、組織結(jié)構(gòu)圖只是組織結(jié)構(gòu)的一種反映，是對一個組織的 活動或過程的可視化的描述。組織體系要素結(jié)構(gòu)流程人員與文化領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)架構(gòu)在

11、組織結(jié)構(gòu)中需要什么樣的變革？服務(wù)目標(biāo)客戶的最佳組織方式是什么？什么樣的結(jié)構(gòu)能最好地實現(xiàn)客戶價值？什么樣的結(jié)構(gòu)可帶來最好的經(jīng)濟效益？為了使組織正常運作，需要進行什么樣的流程變革？新流程中要求什么樣的績效水平？結(jié)構(gòu)與流程的聯(lián)系是什么？在新的組織中需要什么樣的能力？這些能力應(yīng)該在哪些組織中？我們怎樣去獲取/開發(fā)這些能力？在整體文化中需要什么樣的變革？為使員工提高績效，還需要哪些變革？（比如：培訓(xùn)、團隊目標(biāo)設(shè)置等）在新的組織中，什么是主要的決策流程？需要對當(dāng)前組織做哪些變革？在新的組織中，每一個高層領(lǐng)導(dǎo)要負的責(zé)任是什么？為保證新的組織有效運作，高層領(lǐng)導(dǎo)需要做什么？為有效地推行新組織運作，需要進行哪些基

12、礎(chǔ)架構(gòu)的變革？信息系統(tǒng)溝通系統(tǒng)測評與績效系統(tǒng)先從一個具體活動開始先從一個具體活動開始組織、要素及其生命周期特性組織、要素及其生命周期特性組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論組織結(jié)構(gòu)的常見設(shè)計方法組織結(jié)構(gòu)的常見設(shè)計方法組織結(jié)構(gòu)的有效運作組織結(jié)構(gòu)的有效運作業(yè)界組織結(jié)構(gòu)設(shè)計案例業(yè)界組織結(jié)構(gòu)設(shè)計案例一種新型組織 - 學(xué)習(xí)型組織一種新型組織 - 學(xué)習(xí)型組織CEO市場生產(chǎn)工程1、職能式結(jié)構(gòu)：按照相似的職能或工作 過程將個體組合起來，被組合在一個 部門的個體提供相似的知識和技能CEO產(chǎn)品3事業(yè)部產(chǎn)品2事業(yè)部產(chǎn)品1事業(yè)部2、事業(yè)部式結(jié)構(gòu)：按照產(chǎn)品將提供不同 知識和技能的個體組合起來CEO北美區(qū)歐洲區(qū)亞太區(qū)3、區(qū)域

13、式結(jié)構(gòu)：按照區(qū)域劃分將資源組 合起來，為特定區(qū)域的顧客服務(wù)4、矩陣式結(jié)構(gòu)：同時按照職能、產(chǎn)品事 業(yè)部、區(qū)域來進行組合CEO市場生產(chǎn)工程產(chǎn)品1事業(yè)部1.職能式結(jié)構(gòu)財務(wù)制造研發(fā) 關(guān)聯(lián)背景 內(nèi)部系統(tǒng)結(jié) 構(gòu)：職能式環(huán) 境：較低的不確定 性，穩(wěn)定技 術(shù)：例行，較低的相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：內(nèi)部效率， 技術(shù)質(zhì)量經(jīng)營目標(biāo)： 強調(diào)職能目標(biāo)計劃和預(yù)算： 基于成本的預(yù)算，統(tǒng)計報告正式權(quán)力： 職能經(jīng)理優(yōu)勢劣勢部門內(nèi)設(shè)施和條件共享，減少重復(fù)建設(shè)對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢促進員工深層次技能提高可能引起高層決策堆積，縱向?qū)蛹壋d促進組織實現(xiàn)各職能目標(biāo)部門間缺少橫向協(xié)調(diào)在只生產(chǎn)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)缺乏創(chuàng)新在中小規(guī)模下最優(yōu)對組織

14、的整體目標(biāo)認識有限2.事業(yè)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部1財務(wù)研發(fā)制造產(chǎn)品事業(yè)部2財務(wù)研發(fā)制造 關(guān)聯(lián)背景 內(nèi)部系統(tǒng)結(jié) 構(gòu)：事業(yè)部式環(huán) 境：中度到高度的不確定性，變化性技 術(shù)：非例行，部門間較高的相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)，顧客滿意經(jīng)營目標(biāo)： 強調(diào)產(chǎn)品線計劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤中心正式權(quán)力： 產(chǎn)品經(jīng)理優(yōu)勢劣勢適應(yīng)不穩(wěn)定情況下的高度變化，具有產(chǎn)品的高度前瞻性失去了職能制共享所形成的規(guī)模經(jīng)濟清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，易實現(xiàn)顧客滿意產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)跨職能的高度協(xié)調(diào)失去了深度競爭優(yōu)勢決策分權(quán)產(chǎn)品線間的整合和標(biāo)準(zhǔn)化變得困難在產(chǎn)品較多的大公司中最優(yōu)區(qū)域式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢和事業(yè)部式相似。財務(wù)制造研發(fā)事業(yè)部2事

15、業(yè)部1事業(yè)部33.矩陣式結(jié)構(gòu) 關(guān)聯(lián)背景 內(nèi)部系統(tǒng)結(jié) 構(gòu)：矩陣式環(huán) 境：高度不確定性規(guī) 模：中等，少量產(chǎn)品線技 術(shù)：非例行，較高 的相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：雙重核心產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化運作標(biāo)：同等地強調(diào)產(chǎn)品和職能計劃和預(yù)算：雙重系統(tǒng)職能和產(chǎn)品線正式權(quán)力： 職能和產(chǎn)品首腦的聯(lián)合優(yōu)勢劣勢獲得適應(yīng)環(huán)境所需的雙重協(xié)作員工卷入雙重職權(quán)，易產(chǎn)生迷惑并降低積極性縱橫間人力資源實現(xiàn)共享要求員工有良好的人際關(guān)系技能適于變化環(huán)境中進行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革易產(chǎn)生沖突，需要更多的協(xié)調(diào)而耗費時間為職能和技能改進提供了機會員工在運作中不易理解并掌握好這種模式在擁有多產(chǎn)品的中等組織中最優(yōu)支配權(quán)不易平衡作為混合式結(jié)構(gòu)中的主要形

16、式，矩陣結(jié)構(gòu)是一種兼顧縱橫的結(jié)構(gòu)模式。按照權(quán)力結(jié)構(gòu)中支配權(quán)的分配情況可以分為：縱向矩陣，橫向矩陣和均衡矩陣。類型類型優(yōu) 點優(yōu) 點缺 點缺 點例子例子地域地域型型決策速度快人員集中，易管理費用低人員目標(biāo)明確，效率高技術(shù)不夠?qū)I(yè)不太適合產(chǎn)品種類高多、技術(shù)含量高DELLDELL產(chǎn)品產(chǎn)品型型易于培養(yǎng)專家型人才銷售、生產(chǎn)聯(lián)系緊供貨、服務(wù)及時成本高地域重疊工作重復(fù)海爾客戶客戶型型更易滿足客戶為新產(chǎn)品開發(fā)提供思路減少銷售渠道磨擦銷售人員熟悉多產(chǎn)品，要求高客戶對象少，相對集中區(qū)域重疊、工作重復(fù)、成本高IBM職能職能型型分工明確利于培養(yǎng)營銷專家費用大協(xié)調(diào)難聯(lián)想（代理）綜合綜合型型區(qū)域-產(chǎn)品、區(qū)域-客戶客戶-產(chǎn)品

17、、區(qū)域-客戶-產(chǎn)品規(guī)模大對管理的要求高不斷根據(jù)市場動態(tài)變化國際型公司先從一個具體活動開始先從一個具體活動開始組織、要素及其生命周期特性組織、要素及其生命周期特性組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論組織結(jié)構(gòu)的常見設(shè)計方法組織結(jié)構(gòu)的常見設(shè)計方法組織結(jié)構(gòu)的有效運作組織結(jié)構(gòu)的有效運作業(yè)界組織結(jié)構(gòu)設(shè)計案例業(yè)界組織結(jié)構(gòu)設(shè)計案例一種新型組織 - 學(xué)習(xí)型組織一種新型組織 - 學(xué)習(xí)型組織良好的組織機構(gòu)其本身并不創(chuàng)造良好的業(yè)績，就像一部好的憲法并不保良好的組織機構(gòu)其本身并不創(chuàng)造良好的業(yè)績，就像一部好的憲法并不保證產(chǎn)生偉大的總統(tǒng)，好的法律并不保證有一個道德的社會一樣。證產(chǎn)生偉大的總統(tǒng)，好的法律并不保證有一個道德的社會一

18、樣。但是，糟糕的組織機構(gòu)會使企業(yè)與良好的業(yè)績無緣，無論管理人員是多但是，糟糕的組織機構(gòu)會使企業(yè)與良好的業(yè)績無緣，無論管理人員是多么地出色。么地出色。彼得德魯克組織有組織有效運作效運作組織職責(zé)、業(yè)務(wù)組織職責(zé)、業(yè)務(wù)內(nèi)部組織、人力資源內(nèi)部組織、人力資源外部協(xié)作外部協(xié)作管理制度、流程管理制度、流程職責(zé)定義清晰職責(zé)理解清晰為實現(xiàn)職責(zé)開展的具體業(yè)務(wù)明確內(nèi)部組織設(shè)計合理主要干部配置到位員工配置到位工作流程和方法確定績效考核標(biāo)準(zhǔn)確立監(jiān)控管理制度健全組織間流程和接口順暢上級組織業(yè)務(wù)指導(dǎo)充分組織定位和職責(zé)界定是否清晰組織定位和職責(zé)與其他組織是否存在混淆不清組織定位是否為所有成員準(zhǔn)確理解是否在組織定位下形成了主要的

19、業(yè)務(wù)（活動）內(nèi)容主要業(yè)務(wù)內(nèi)容是否與其他組織存在混淆不清或沖突主要業(yè)務(wù)內(nèi)容是否為所有成員充分理解和認同主要業(yè)務(wù)內(nèi)容是否都在組織內(nèi)部落實到了責(zé)任者組織手冊（組織原則、方案、結(jié)構(gòu)圖、職位說明）不斷培訓(xùn)講解解決方法：組織內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)是否明確并為成員熟知組織內(nèi)部職責(zé)分工是否合理（合適的人做合適的事，工作量是否飽滿，是否與提高流程的運作效率相適應(yīng)等）組織成員是否能夠獲得開展工作必須的合理授權(quán)是否具備實現(xiàn)組織職責(zé)的人員配置組織成員是否掌握良好的工作方法并對 工作很投入組織的整體人才結(jié)構(gòu)是否能夠支撐組 織業(yè)務(wù)的需要是否建立和諧的組織文化分組織結(jié)構(gòu)圖和職位說明書嚴格選才不斷培訓(xùn)善于激勵解決方法：是否針對

20、組織的主要業(yè)務(wù)內(nèi)容形成了有效的工作方法和流程工作方法和流程是否為組織所有成員理解和認可組織是否形成了例行的工作監(jiān)控管理制度（組織和成員）組織的工作監(jiān)控管理制度是否為成員熟知和認可組織是否形成了有效的考核和激勵標(biāo)準(zhǔn)（組織和 成員）考核和激勵標(biāo)準(zhǔn)是否為成員熟知和認可建立和優(yōu)化不斷培訓(xùn)貫徹落實解決方法：是否形成有效的跨組織的工作流程和配合關(guān)系跨組織的工作流程是否為成員所熟知和認可組織是否為成員跨組織工作提供良好的支持上級組織在運作方向和工作方法是否給予充分的指導(dǎo)工作需要上級組織提供的必要的資源支持能否及時獲得上級組織對工作的決策是否富有效率注重溝通不斷培訓(xùn)大團隊解決方法：人 員：不具備適當(dāng)?shù)乃刭|(zhì)承擔(dān)

21、新的角色。組織結(jié)構(gòu)：阻礙決策制定、降低反應(yīng)速度。流 程：和客戶連接不緊密、產(chǎn)出低效。基礎(chǔ)設(shè)施：過時、無效。領(lǐng) 導(dǎo)：不積極擁護組織變革。作為一般原則，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)不適合組織要求時，會出現(xiàn)下述特征：1.決策遲緩或質(zhì)量不高。由于組織層級匯聚太多的問題和決策給決策者，他們可能負擔(dān)過重。向低層的委托可能不足。另一種導(dǎo)致低質(zhì)量決策的原因是信息可能沒有傳達給合適的人。無論縱向還是橫向，信息溝通都不充分，不能保證決策質(zhì)量。2.組織不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境做出反應(yīng)。缺乏創(chuàng)新的一個原因在于部門之間不能很好地進行橫向協(xié)調(diào)。市場部門對顧客需求的識別和研究部門對技術(shù)開發(fā)的界定必須相互一致。組織結(jié)構(gòu)中也應(yīng)該有專門的部門

22、性職責(zé)，包括環(huán)境監(jiān)測和創(chuàng)新。3.明顯過多的沖突。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該將沖突的部門性目標(biāo)匯總成一系列整體組織目標(biāo)。當(dāng)各部門目標(biāo)沖突、各行其是。在壓力之下，為完成部門部門而不惜損害整體目標(biāo)時，這種結(jié)構(gòu)便是失敗的。缺乏足夠的橫向溝通機制。1、組織中的職責(zé)、相互關(guān)系不清晰，組織成員對自己在組織中應(yīng)起的作用不了解；2、不愿授權(quán)或授權(quán)過多，前者使高層管理人員埋頭于救火，后者使組織內(nèi)部派生出 許多獨立的衛(wèi)星組織；3、信息系統(tǒng)嚴格遵循權(quán)力系統(tǒng)，決策鏈之外的信息封閉，問題叢生；4、有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)，前者使組織變得無秩序，后者使責(zé)任人無法對結(jié)果負責(zé)；5、參謀機構(gòu)、職能權(quán)力和直線管理人員的權(quán)力混亂，指揮不統(tǒng)一；6、直線部

23、門認為服務(wù)部門相對多余，或服務(wù)部門以部門職能而不是以服務(wù)為目的；7、對適應(yīng)組織未來發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和人才培養(yǎng)缺乏計劃，過多地按人的因素修改 結(jié)構(gòu)以適應(yīng)個人的能力；8、組織過于復(fù)雜，管理層級多，管理跨度小。（特定的時間、特定的業(yè)務(wù)塊或轉(zhuǎn)正 前的副職設(shè)置不在此列）先從一個具體活動開始先從一個具體活動開始組織、要素及其生命周期特性組織、要素及其生命周期特性組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論組織結(jié)構(gòu)的常見設(shè)計方法組織結(jié)構(gòu)的常見設(shè)計方法組織結(jié)構(gòu)的有效運作組織結(jié)構(gòu)的有效運作業(yè)界組織結(jié)構(gòu)設(shè)計案例業(yè)界組織結(jié)構(gòu)設(shè)計案例一種新型組織 - 學(xué)習(xí)型組織一種新型組織 - 學(xué)習(xí)型組織先從一個具體活動開始先從一個具體活動開始組織、要素及其生命周期特性組織、要素及其生命周期特性組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論組織結(jié)構(gòu)的常見設(shè)計方法組織結(jié)構(gòu)的常見設(shè)計方法組織結(jié)構(gòu)的有效運作組織結(jié)構(gòu)的有效運作業(yè)界組織結(jié)構(gòu)設(shè)計案例業(yè)界組織結(jié)構(gòu)設(shè)計案例一種新型組織 - 學(xué)習(xí)型組織一種新型組織 - 學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型的組織不存在單一的模型，它是關(guān)于組織的概念和成員的作用的一種理念和境界。（Kalahari Bushmen氏族的游牧社會）在學(xué)習(xí)型組織中，每個人都要參與識別和解決問題，使組織能夠進行不斷的嘗試，改善和提高它的能力。