組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整是每個企業(yè)不斷要面臨的問題

1、Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整是每個企業(yè)不斷要面臨的問題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整是每個企業(yè)不斷要面臨的問題動態(tài)可調(diào)整性，是企業(yè)和一切社會組織的共同特性，因此，組織設(shè)計(jì)與調(diào)整是一個企業(yè)不斷會面臨的問題q 新建的企業(yè)需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)q 原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大問題或企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生變 化，需要對原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新評價和設(shè)計(jì)q 組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行局部的調(diào)整和完善 組織設(shè)計(jì)和調(diào)整要對組織活動和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)，是把任務(wù)、流 程、 權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效的組合和協(xié)調(diào)的活動。其內(nèi)容包括：v

2、 各崗位職務(wù)的專業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān) 系等方面的工作任務(wù)組合v 建立職權(quán)、指揮系統(tǒng)、控制輻度和集權(quán)、分權(quán)等部門與部門、人與人之間互相影 響、協(xié)調(diào)和控制的機(jī)制v 建立最優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和信息流，以及相應(yīng)的最有效協(xié)調(diào)和管理手段，形成一套管 理機(jī)構(gòu)，以及與之相配套的支持系統(tǒng)Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 2好的組織應(yīng)該高效且有助于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)好的組織應(yīng)該高效且有助于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)權(quán)力和職責(zé)分明職能部門發(fā)揮作用,使企業(yè)管理和控制政策貫徹執(zhí)行資源高效配置資源高效

3、利用，降低成本流程簡化，信息通暢、減少協(xié)調(diào)，提高效率促進(jìn)創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出成功的戰(zhàn)略戰(zhàn)略高效的組織組織有效的營運(yùn)營運(yùn)良好的組織機(jī)構(gòu)其本身并不創(chuàng)造良好的業(yè)績，就像一部好的憲法并不保證產(chǎn)生偉大的總統(tǒng)，好的法律并不保證有一個道德的社會一樣。但是，糟糕的組織機(jī)構(gòu)會使企業(yè)與良好的業(yè)績無緣，無論管理人員是多么地出色。 彼得德魯克優(yōu)良優(yōu)良業(yè)績業(yè)績Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 3組織高效運(yùn)作的關(guān)鍵要素組織高效運(yùn)作的關(guān)鍵要素組織高組織高效運(yùn)作效運(yùn)作一、業(yè)務(wù)運(yùn)作模式一、業(yè)務(wù)運(yùn)作模式二、部門、崗位設(shè)置二、部

4、門、崗位設(shè)置四、外部協(xié)作四、外部協(xié)作三、管理制度、流程三、管理制度、流程職責(zé)定義清晰管理層次清晰業(yè)務(wù)運(yùn)作模式明確部門設(shè)計(jì)合理崗位設(shè)計(jì)合理員工配置到位流程和方法確定績效考核標(biāo)準(zhǔn)確立監(jiān)控管理制度健全跨組織的配合高層決策效率Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 4依據(jù)分廠所從事的業(yè)務(wù)，可以將其分為三類：軍品生產(chǎn)、依據(jù)分廠所從事的業(yè)務(wù)，可以將其分為三類：軍品生產(chǎn)、軍民混線生產(chǎn)和民品生產(chǎn)，他們需采取不同的管理模式軍民混線生產(chǎn)和民品生產(chǎn)，他們需采取不同的管理模式十六分廠汽輪機(jī)八分廠六分廠十一分廠九分廠十八分廠三

5、分廠五分廠四分廠二十一分廠軍品生產(chǎn)軍品生產(chǎn)軍民混線生產(chǎn)軍民混線生產(chǎn)民品生產(chǎn)民品生產(chǎn)集權(quán)的直線集權(quán)的直線職能管理職能管理事業(yè)部管理事業(yè)部管理分權(quán)的母子分權(quán)的母子公司管理公司管理Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 5軍品生產(chǎn)分廠是成本中心，總廠對其采取直線職能的集權(quán)軍品生產(chǎn)分廠是成本中心，總廠對其采取直線職能的集權(quán)管理模式管理模式直線職能的管理模式直線職能的管理模式直線職能管理的優(yōu)點(diǎn)直線職能管理的優(yōu)點(diǎn) 生產(chǎn)部統(tǒng)一安排各分廠的生產(chǎn)任務(wù)，相關(guān)職能部門配合生產(chǎn)任務(wù)的完成 各分廠沒有經(jīng)營自主權(quán)，依照生產(chǎn)部的生

6、產(chǎn)計(jì)劃安排分廠內(nèi)部的作業(yè)計(jì)劃，并接受生產(chǎn)調(diào)度的協(xié)調(diào)、指揮 各分廠沒有財(cái)務(wù)權(quán)和人事權(quán)，嚴(yán)格依照公司的相關(guān)制度進(jìn)行運(yùn)作 各分廠是成本中心，其核心任務(wù)就是在保證時間和質(zhì)量的基礎(chǔ)上，最大限度的降低各種生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的利潤水平分工細(xì)密，任務(wù)明確有較高的效率穩(wěn)定性較高有利于保證集中統(tǒng)一的指揮Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 6軍民混線的分廠，既要使其處于總廠的控制之下，又要能軍民混線的分廠，既要使其處于總廠的控制之下，又要能夠充分發(fā)揮其主觀能動性，事業(yè)部式的管理是很好的選擇夠充分發(fā)揮其主觀能動性，事業(yè)部

7、式的管理是很好的選擇事業(yè)部三要素事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部的缺點(diǎn) 具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場 具有獨(dú)立的利益 是一個分權(quán)單位 多種經(jīng)營的專業(yè)化管理和公司總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合，總公司和事業(yè)部之間責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確 事業(yè)部制以利潤責(zé)任為核心，能夠保證公司的穩(wěn)定收益，有利于調(diào)動中層經(jīng)營管理人員的積極性 各事業(yè)部相對自主、獨(dú)立地開展經(jīng)營活動，利于培養(yǎng)綜合型人才 對事業(yè)部經(jīng)理素質(zhì)要求高 各事業(yè)部內(nèi)部職能完整，導(dǎo)致公司整體職能重復(fù)，管理費(fèi)用上升 各事業(yè)部有獨(dú)立的利益，增加了總部的協(xié)調(diào)成本Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.P

8、AGE 7對于軍品生產(chǎn)，總廠根據(jù)外部市場價格和企業(yè)的實(shí)際情況對于軍品生產(chǎn)，總廠根據(jù)外部市場價格和企業(yè)的實(shí)際情況制定相應(yīng)的加工費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，使分廠成為模擬利潤中心制定相應(yīng)的加工費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，使分廠成為模擬利潤中心總廠確定加工費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)總廠確定加工費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)外部市場價格內(nèi)部成本核算加工費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)分廠獲取模擬利潤分廠獲取模擬利潤加工費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際加工費(fèi)模擬利潤C(jī)opyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 8對于民品所獲利潤，各分廠與總廠在年初確定利潤分成標(biāo)對于民品所獲利潤，各分廠與總廠在年初確定利潤分成標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)的確定以獲得雙贏為最終目標(biāo)準(zhǔn)

9、，標(biāo)準(zhǔn)的確定以獲得雙贏為最終目標(biāo)確定分配標(biāo)準(zhǔn)確定分配標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行利潤分配進(jìn)行利潤分配總部進(jìn)行資金、設(shè)備和人員的統(tǒng)一管理事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧 總部和事業(yè)部共同確定利潤目標(biāo)，并確定事業(yè)部的利潤分成比例 利潤分成比例可以采取線性分配法，也可以采取加速提成法，或減速提成法 總部根據(jù)事業(yè)部的利潤完成情況和薪酬考核制度為事業(yè)部員工發(fā)放工資 事業(yè)部經(jīng)理的工資采取年薪制，績效年薪根據(jù)利潤完成情況最終確定 總部為事業(yè)部提供資金、設(shè)備、廠房和人員，作為回報(bào)獲得事業(yè)部一定比例的利潤 總部將所獲利潤進(jìn)行集中管理，作為公司的投資發(fā)展資金Copyright1996-2005 By Alliance PKU Managem

10、ent Consultants Ltd.PAGE 9這樣，對于軍民混線生產(chǎn)的分廠實(shí)際上就是一個利潤中心，這樣，對于軍民混線生產(chǎn)的分廠實(shí)際上就是一個利潤中心，其效益在一定程度上決定了總廠的收益其效益在一定程度上決定了總廠的收益軍品收益軍品收益民品收益民品收益毛利加工費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)加工數(shù)量實(shí)際加工費(fèi)利潤收入成本費(fèi)用 對于各事業(yè)部，無論軍品還是民品在形式上都是利潤中心，這樣就可以充分調(diào)動分廠的積極性 對于總部，無論軍品還是民品都可以獲得一定的利潤，這樣就可以保證總部與事業(yè)部的共同發(fā)展Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.P

11、AGE 10隨著北方機(jī)械技改的逐步到位，這些分廠一部分要進(jìn)行整隨著北方機(jī)械技改的逐步到位，這些分廠一部分要進(jìn)行整合，一部分要逐步剝離合，一部分要逐步剝離近期近期遠(yuǎn)期遠(yuǎn)期總經(jīng)理職能部門一職能部門二職能部門三職能部門四職能部門五職能部門六事業(yè)部一事業(yè)部二事業(yè)部三事業(yè)部四事業(yè)部五總經(jīng)理職能部門一職能部門二職能部門三職能部門四職能部門五職能部門六分廠一分廠二Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 11對于民品生產(chǎn)分廠采用母子公司管理模式對于民品生產(chǎn)分廠采用母子公司管理模式,在母子公司管理在母子公司管理模式下，

12、母公司對子公司的控制強(qiáng)弱有所不同模式下，母公司對子公司的控制強(qiáng)弱有所不同職能行使方式職能行使方式管理控制職能管理控制職能戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理投資管理投資管理資金財(cái)務(wù)管理資金財(cái)務(wù)管理人力資源管理人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理生產(chǎn)運(yùn)作管理營銷管理營銷管理研發(fā)管理研發(fā)管理母公司擁有審批或知情權(quán)，各子公司制定各自的戰(zhàn)略母公司制定各級戰(zhàn)略，各子公司實(shí)施母公司制定各級戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)實(shí)施母公司擁有知情權(quán)，子公司擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置權(quán)母公司擁有內(nèi)外部重大投資、處置權(quán)母公司擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置權(quán)，子公司僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)母公司審批資金財(cái)務(wù)計(jì)劃，子公司自主融資，制定資金計(jì)劃母公司制定融資、資金使用計(jì)劃，子公司實(shí)施計(jì)劃，

13、進(jìn)行財(cái)務(wù)管理母公司制定融資和資金使用計(jì)劃，管理子公司財(cái)務(wù)并負(fù)責(zé)實(shí)施母公司委派、管理子公司的高層人員母公司委派、管理子公司高層及重要崗位人員母公司負(fù)責(zé)下屬子公司高層和中層管理人員的任免和管理母公司擁有知情權(quán)，子公司獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)作管理母公司制定子公司的生產(chǎn)計(jì)劃，下屬子公司實(shí)施母公司制定生產(chǎn)計(jì)劃并負(fù)責(zé)管理下屬子公司的生產(chǎn)運(yùn)作母公司擁有知情權(quán)，子公司獨(dú)立營銷母公司統(tǒng)一營銷管理母公司對研發(fā)計(jì)劃和過程擁有知情權(quán)，子公司獨(dú)立研發(fā)母公司制定研發(fā)計(jì)劃，負(fù)責(zé)成果驗(yàn)收，下屬子公司實(shí)施母公司統(tǒng)一進(jìn)行研發(fā)母公司負(fù)責(zé)企業(yè)品牌形象等宣傳推廣，子公司負(fù)責(zé)具體營銷工作Copyright1996-2005 By Allianc

14、e PKU Management Consultants Ltd.PAGE 12管控力度實(shí)際上體現(xiàn)了母子公司之間的責(zé)權(quán)利分配管控力度實(shí)際上體現(xiàn)了母子公司之間的責(zé)權(quán)利分配集權(quán)集權(quán)集權(quán)與分權(quán)結(jié)合集權(quán)與分權(quán)結(jié)合分權(quán)分權(quán)母公司權(quán)母公司權(quán)利與責(zé)任利與責(zé)任子公司權(quán)子公司權(quán)利與責(zé)任利與責(zé)任 投資收益權(quán) 經(jīng)營決策權(quán) 人事決策權(quán) 制定并負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略及其他經(jīng)營決策 負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源管理工作 負(fù)責(zé)母公司資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤 較低層次的人事管理權(quán) 執(zhí)行母公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營決策 投資收益權(quán) 重大經(jīng)營決策權(quán) 子公司高層人事決策權(quán) 知情權(quán)與調(diào)控權(quán) 制定母公司發(fā)展戰(zhàn)略并指導(dǎo)子公司戰(zhàn)略的制定 培養(yǎng)委派子公司高層管理者 一定

15、范圍內(nèi)子公司的經(jīng)營決策權(quán) 子公司其他人事管理權(quán) 制定子公司的發(fā)展戰(zhàn)略 負(fù)責(zé)母公司資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤 投資收益權(quán) 知情權(quán)與調(diào)控權(quán) 制定母公司發(fā)展戰(zhàn)略 審批子公司戰(zhàn)略決策和高層人事決策 子公司的經(jīng)營決策權(quán) 子公司人事決策權(quán) 制定子公司的發(fā)展戰(zhàn)略 保證母公司獲得穩(wěn)定的投資回報(bào)Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 13對于北方機(jī)械參股的民品公司更適合采用分權(quán)的母子公司對于北方機(jī)械參股的民品公司更適合采用分權(quán)的母子公司管理模式管理模式諾林公司諾林公司諾凌公司諾凌公司目前股權(quán)構(gòu)成：北方機(jī)械持有33%的股

16、份，員 工持股67%，北方機(jī)械相對控 股未來股權(quán)構(gòu)成：隨著員工的增資入股，北方機(jī) 械的股權(quán)比例將會更低目前股權(quán)構(gòu)成：北方機(jī)械持有26.14%的股份， 員工持股73.86%，北方機(jī)械 相對控股未來股權(quán)構(gòu)成：隨著員工的增資入股，北方機(jī) 械的股權(quán)比例將會更低 由于北方機(jī)械的股權(quán)比例會越來越低，所以，集權(quán)式的母子公司管理模式顯然不適合，因此北方機(jī)械只需掌握各民品子公司的投資收益權(quán)、知情權(quán)、調(diào)控權(quán)，并審批子公司的戰(zhàn)略決策和高層人事決策Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 14重組公司組織結(jié)構(gòu)圖重組公司組織結(jié)構(gòu)

17、圖重組公司股東大會重組公司董事會總經(jīng)理重組公司監(jiān)事會綜合辦公室人力資源部財(cái)務(wù)審計(jì)部鑄件合作公司職工工學(xué)院山西北方機(jī)械有限責(zé)任公司員工持股會員工持股會職工醫(yī)院工具刃具制造公司設(shè)備制修公司托管中心多種經(jīng)營公司三產(chǎn)服務(wù)公司運(yùn)輸公司房地產(chǎn)開發(fā)公司物業(yè)管理公司通用設(shè)備制造公司十分廠十六分廠黨委書記離退休管理中心三產(chǎn)管理辦公室資產(chǎn)經(jīng)營部二產(chǎn)部分三產(chǎn)部分出租部分三分廠、四分廠、八分廠、九分廠、十五分廠、十八分廠、能源動力、計(jì)量理化合作部分黨群：黨辦、組織部、宣傳部、紀(jì)委、團(tuán)委、電視臺、俱樂部通用設(shè)備：精修隊(duì)、經(jīng)營處三產(chǎn)服務(wù)：招待所、生活服務(wù)、三產(chǎn)辦（原）三產(chǎn)管理辦公司：管理勞動服務(wù)公司8個員工公司辦公司：負(fù)

18、責(zé)二產(chǎn)部分的檢查、安全工作資產(chǎn)經(jīng)營部：負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)、計(jì)劃警消大隊(duì)副總經(jīng)理黨群工作部Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 15山西北方機(jī)械有限責(zé)任公司組織結(jié)構(gòu)過渡方案一山西北方機(jī)械有限責(zé)任公司組織結(jié)構(gòu)過渡方案一兵器工業(yè)集團(tuán)北方機(jī)械董事會總經(jīng)理北方機(jī)械監(jiān)事會公司辦公室人力資源部財(cái)務(wù)審計(jì)部生產(chǎn)安全部發(fā)展規(guī)劃部技術(shù)質(zhì)量部諾凌公司諾林公司質(zhì)量檢驗(yàn)處物資供應(yīng)處副總經(jīng)理黨群工作部科學(xué)技術(shù)、戰(zhàn)略研究委員會研發(fā)中心五分廠總裝分廠靶場六分廠核心業(yè)務(wù)軍品保障資產(chǎn)租賃投資關(guān)系黨委書記十五分廠十八分廠計(jì)量理化中心四分廠三分廠九分

19、廠八分廠能源動力1、二分廠、十四分廠擬撤銷2、一校、二校、三校、一中、二中、技校先期移交，不在組織結(jié)構(gòu)中體現(xiàn)3、二十分廠擬劃歸十六分廠4、十五分廠廠房擬劃歸十六分廠，在原一分廠重建5、七分廠廠房擬出租給汽輪機(jī)公司（諾凌公司）Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 16山西北方機(jī)械有限責(zé)任公司組織結(jié)構(gòu)過渡方案二山西北方機(jī)械有限責(zé)任公司組織結(jié)構(gòu)過渡方案二兵器工業(yè)集團(tuán)北方機(jī)械董事會總經(jīng)理北方機(jī)械監(jiān)事會公司辦公室人力資源部財(cái)務(wù)審計(jì)部生產(chǎn)安全部發(fā)展規(guī)劃部質(zhì)量管理部諾凌公司諾林公司質(zhì)量檢驗(yàn)處物資供應(yīng)處副總經(jīng)理黨群

20、工作部科學(xué)技術(shù)、戰(zhàn)略研究委員會研發(fā)中心五分廠總裝分廠靶場六分廠核心業(yè)務(wù)軍品保障資產(chǎn)租賃投資關(guān)系黨委書記十五分廠十八分廠計(jì)量理化中心四分廠三分廠九分廠八分廠能源動力1、二分廠、十四分廠擬撤銷2、一校、二校、三校、一中、二中、技校先期移交，不在組織結(jié)構(gòu)中體現(xiàn)3、二十分廠擬劃歸十六分廠4、十五分廠廠房擬劃歸十六分廠，在原一分廠重建5、七分廠廠房擬出租給汽輪機(jī)公司（諾凌公司）6、研發(fā)中心包括現(xiàn)在的研發(fā)中心和綜合技術(shù)處研發(fā)中心包括現(xiàn)在的研發(fā)中心和綜合技術(shù)處Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 17生產(chǎn)管理部崗

21、位設(shè)置及部門職責(zé)生產(chǎn)管理部崗位設(shè)置及部門職責(zé)部門職責(zé)部門職責(zé)生產(chǎn)安全部是負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、組織、調(diào)度、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)管理及安全生產(chǎn)管理的職能部門。生產(chǎn)安全部是負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、組織、調(diào)度、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)管理及安全生產(chǎn)管理的職能部門。 1 1計(jì)劃職能計(jì)劃職能v 負(fù)責(zé)制訂公司生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，并組織實(shí)施。負(fù)責(zé)現(xiàn)行生產(chǎn)活動得組織指揮工作，全面完成國家規(guī)定的品種，產(chǎn)量指標(biāo)。v 參加工廠年季度計(jì)劃的制定和評審工作，提出改進(jìn)生產(chǎn)組織和生產(chǎn)計(jì)劃安排的意見。2 2生產(chǎn)準(zhǔn)備職能生產(chǎn)準(zhǔn)備職能v 負(fù)責(zé)做好毛坯、工具、設(shè)備，動力、運(yùn)輸?shù)确矫娴慕M織供應(yīng)工作。v 負(fù)責(zé)完成公司交辦的其它相關(guān)工作。 3 3調(diào)度職能調(diào)度職能v負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)組

22、織管理和生產(chǎn)調(diào)度工作，檢查生產(chǎn)進(jìn)度，報(bào)告執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題。v負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品生產(chǎn)的現(xiàn)場管理工作，及時發(fā)現(xiàn)和解決障礙生產(chǎn)的問題，合理的調(diào)配人員，設(shè)備，供應(yīng)物資和動力。 v負(fù)責(zé)產(chǎn)品試制的生產(chǎn)組織管理。4 4統(tǒng)計(jì)職能統(tǒng)計(jì)職能v負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)，編制生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)報(bào)表。Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 18生產(chǎn)管理部部門職責(zé)生產(chǎn)管理部部門職責(zé)5 5環(huán)境監(jiān)測工作環(huán)境監(jiān)測工作v負(fù)責(zé)公司安全生產(chǎn)、環(huán)境保護(hù)的歸口管理工作；組織編制公司安全、環(huán)保工作計(jì)劃，審定安全操作規(guī)程，并督促、檢查實(shí)施。v 負(fù)責(zé)公

23、司環(huán)境質(zhì)量監(jiān)測工作，及車間內(nèi)有毒有害氣體定時定點(diǎn)取樣分析，報(bào)出檢測結(jié)果，負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)、環(huán)保、工業(yè)衛(wèi)生、現(xiàn)場管理、監(jiān)測等日常工作。v負(fù)責(zé)公司煤氣防護(hù)及檢驗(yàn)工作；負(fù)責(zé)危險作業(yè)的審批及監(jiān)護(hù)工作。v完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作任務(wù)。6 6安全技術(shù)工安全技術(shù)工v負(fù)責(zé)對工亡、重傷及重大險肇事故進(jìn)行調(diào)查、處理和報(bào)告結(jié)案工作。組織工傷職工、職業(yè)病人員傷病，殘等級鑒定。v 經(jīng)常深入生產(chǎn)一線和基層單位檢查事故隱患，對查出的問題和不安全隱患會同有關(guān)部門，采取防范措施，確保安全。v負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)、環(huán)境保護(hù)的宣傳教育工作；負(fù)責(zé)組織特殊工種的培訓(xùn)、發(fā)證工作；負(fù)責(zé)新進(jìn)廠員工的三級安全教育和工傷職工復(fù)工安全教育工作。v參加改、擴(kuò)

24、、建工程項(xiàng)目中有關(guān)安全、環(huán)保部分的“三同時”會審和檢查、驗(yàn)收工作，參與公司工程環(huán)境影響報(bào)告書的上報(bào)審批工作。Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 19生產(chǎn)安全部生產(chǎn)安全部崗位設(shè)置崗位設(shè)置生產(chǎn)安全生產(chǎn)安全部崗位設(shè)置建議部崗位設(shè)置建議生產(chǎn)安全副部長生產(chǎn)準(zhǔn)備崗調(diào)度臺崗生產(chǎn)調(diào)度崗生產(chǎn)安全部長調(diào)度臺崗職業(yè)衛(wèi)生崗安全技術(shù)崗Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 20生產(chǎn)管理部崗位職責(zé)概述生產(chǎn)管理部崗位職責(zé)概述崗位名稱崗

25、位職責(zé)概述生產(chǎn)安全部長根據(jù)軍方需求或銷售合同合理組織生產(chǎn)/制定生產(chǎn)計(jì)劃，并對完成情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)/組織生產(chǎn)調(diào)度會，各分廠之間的生產(chǎn)協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)分廠軍品生產(chǎn)和民品生產(chǎn)的關(guān)系/對分廠進(jìn)行生產(chǎn)考核/全廠技安環(huán)保工作/對全部人員管理考核工作生產(chǎn)安全副部長協(xié)助部長，主抓技安環(huán)保工作，貫徹執(zhí)行安全環(huán)保法律法規(guī)制定企業(yè)安全環(huán)保管理規(guī)定和安全操作規(guī)程提出安全環(huán)保技改技措安全環(huán)保監(jiān)督檢查安全環(huán)保培訓(xùn)工業(yè)衛(wèi)生管理提出安全環(huán)保改進(jìn)建議安全用品的配備與上級安全環(huán)保機(jī)構(gòu)的聯(lián)系 生產(chǎn)準(zhǔn)備崗為組織均衡生產(chǎn)創(chuàng)造物質(zhì)條件/做好毛坯、工具、設(shè)備、動力、運(yùn)輸?shù)确矫娴慕M織供應(yīng)工作/及時幫助主管間解決問題，保證任務(wù)全面完成調(diào)度臺崗根據(jù)生產(chǎn)計(jì)

26、劃，經(jīng)常深入現(xiàn)場，對生產(chǎn)個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的監(jiān)督檢查/分析分管車間的生產(chǎn)動向，采取措施，保證生產(chǎn)正常的連續(xù)的進(jìn)行/檢查車間之間的配合進(jìn)度，根據(jù)生產(chǎn)需要平衡人員、設(shè)備、工裝、動力 生產(chǎn)計(jì)劃崗擬定年度、季度、月度生產(chǎn)計(jì)劃并按分廠和產(chǎn)品落實(shí)負(fù)責(zé)組織軍品零配件的生產(chǎn)計(jì)劃，及軍品入庫的數(shù)據(jù)管理工作對生產(chǎn)計(jì)劃完成情況統(tǒng)計(jì)分析完成有關(guān)生產(chǎn)報(bào)表 生產(chǎn)調(diào)度崗根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃，經(jīng)常深入現(xiàn)場，對生產(chǎn)個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的監(jiān)督檢查/分析分管車間的生產(chǎn)動向，采取措施，保證生產(chǎn)正常的連續(xù)的進(jìn)行/檢查車間之間的配合進(jìn)度，根據(jù)生產(chǎn)需要平衡人員、設(shè)備、工裝、動力 Copyright1996-2005 By Alliance PKU Mana

27、gement Consultants Ltd.PAGE 21生產(chǎn)管理部崗位職責(zé)概述生產(chǎn)管理部崗位職責(zé)概述崗位名稱崗位職責(zé)概述環(huán)保職業(yè)衛(wèi)生崗根據(jù)軍方需求或銷售合同合理組織生產(chǎn)/制定生產(chǎn)計(jì)劃，并對完成情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)/組織生產(chǎn)調(diào)度會，各分廠之間的生產(chǎn)協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)分廠軍品生產(chǎn)和民品生產(chǎn)的關(guān)系/對分廠進(jìn)行生產(chǎn)考核/全廠技安環(huán)保工作/對全部人員管理考核工作安全技術(shù)崗日常安全檢查/ /安全環(huán)保培訓(xùn)工業(yè)衛(wèi)生管理提出安全環(huán)保改進(jìn)建議安全用品的配備/負(fù)責(zé)對工亡、重傷及重大險肇事故進(jìn)行調(diào)查、處理和報(bào)告結(jié)案工作/參加改、擴(kuò)、建工程項(xiàng)目中有關(guān)安全、環(huán)保部分的“三同時”會審和檢查、驗(yàn)收工作 Copyright1996-200

28、5 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 22檢驗(yàn)部目前設(shè)置檢驗(yàn)部目前設(shè)置現(xiàn)有80 人，分八個室，分別是，第三室（熱處理），第四室（沖壓室），第五，六室，（機(jī)加），第七室（鑄造，鍛造），技術(shù)室（技術(shù)員，資料員）Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 23質(zhì)量檢驗(yàn)部部門職責(zé)質(zhì)量檢驗(yàn)部部門職責(zé)部門職責(zé)部門職責(zé)質(zhì)量檢驗(yàn)部是設(shè)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)過程中對產(chǎn)品進(jìn)行檢驗(yàn)控制的部門。質(zhì)量檢驗(yàn)部是設(shè)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)過程中對產(chǎn)品進(jìn)行檢驗(yàn)控制的部門。 1 1制定檢

29、驗(yàn)計(jì)劃流程制定檢驗(yàn)計(jì)劃流程職能職能v負(fù)責(zé)擬定檢驗(yàn)管理發(fā)展目標(biāo)和年度工作計(jì)劃，完成檢驗(yàn)工作總結(jié)。 v制定公司檢驗(yàn)的工作規(guī)程并監(jiān)督實(shí)施。 2 2產(chǎn)品檢驗(yàn)工作產(chǎn)品檢驗(yàn)工作職能職能v 對全廠的產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢查和驗(yàn)收工作，負(fù)責(zé)不合格品的符合性判定。v負(fù)責(zé)軍品產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)和工序的檢驗(yàn)；工藝紀(jì)律執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查；對分廠自檢進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、巡檢（分廠自檢范圍：分廠內(nèi)部、非關(guān)重工序的檢驗(yàn)）。v貫徹質(zhì)量的獎罰制度，吸取國內(nèi)外關(guān)于質(zhì)量管理的經(jīng)驗(yàn)，不斷總結(jié)，提高業(yè)務(wù)水平v承擔(dān)軍品外購器材的質(zhì)量監(jiān)督和復(fù)檢驗(yàn)收任務(wù)。v 負(fù)責(zé)軍品合格證的辦理及檢驗(yàn)印章的審查、登記等管理工作。v 負(fù)責(zé)公司長期儲存軍品的抽試和技術(shù)服務(wù)工作。

30、v負(fù)責(zé)完成公司交辦的其它相關(guān)工作。 3 3檢驗(yàn)統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)統(tǒng)計(jì)職能職能v 統(tǒng)計(jì)、上報(bào)產(chǎn)品（綜合）質(zhì)量指標(biāo)報(bào)表。v質(zhì)量指標(biāo)相關(guān)報(bào)表的整理、借閱、存檔。 Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 24質(zhì)量檢驗(yàn)部崗位設(shè)置質(zhì)量檢驗(yàn)部崗位設(shè)置質(zhì)量檢驗(yàn)部崗位設(shè)置建議質(zhì)量檢驗(yàn)部崗位設(shè)置建議質(zhì)量檢驗(yàn)部副部長八室主任崗質(zhì)量檢驗(yàn)部部長三室主任崗十一室主任崗七室主任崗五室主任崗四室主任崗六室主任崗檢驗(yàn)員崗檢驗(yàn)員崗檢驗(yàn)員崗檢驗(yàn)員崗檢驗(yàn)員崗檢驗(yàn)員崗檢驗(yàn)員崗原材料主任崗檢驗(yàn)員崗綜合室主任崗綜合員工崗可否用綜合員代替Copyright1

31、996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 25質(zhì)檢部崗位職責(zé)概述質(zhì)檢部崗位職責(zé)概述崗位名稱崗位職責(zé)概述質(zhì)檢部部長檢驗(yàn)工作計(jì)劃，檢驗(yàn)員的調(diào)配、考核協(xié)調(diào)解決檢驗(yàn)中出現(xiàn)的問題提出生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量管理建議。 質(zhì)檢部副部長協(xié)助部長完成部里管理工作檢驗(yàn)主任崗對車間的檢驗(yàn)人員進(jìn)行日常的監(jiān)督管理/對車間出現(xiàn)的檢驗(yàn)問題及時處理和匯報(bào)/參與車間的檢驗(yàn)工作 綜合崗研究分析質(zhì)量問題/完成質(zhì)量總結(jié)分析材料/協(xié)助各檢驗(yàn)室消化好資料，改進(jìn)監(jiān)測技術(shù)/處里其他文件 Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management

32、Consultants Ltd.PAGE 26計(jì)量理化目前現(xiàn)狀計(jì)量理化目前現(xiàn)狀現(xiàn)在中心實(shí)驗(yàn)室共有18人，反聘的還有10人，任務(wù)量相對少。共分4個室，晶向室（3），化驗(yàn)室（5），無損探傷室（4），力學(xué)室（3），還有一個綜合室（ 3人） 57人分四室，包括長度，溫電，測量室，管理室，分19個專業(yè)。 Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 27計(jì)量理化中心計(jì)量理化中心部部門職責(zé)部部門職責(zé)部門職責(zé)部門職責(zé)對產(chǎn)品進(jìn)行理化檢驗(yàn)及對儀器進(jìn)行計(jì)量校準(zhǔn)的部門對產(chǎn)品進(jìn)行理化檢驗(yàn)及對儀器進(jìn)行計(jì)量校準(zhǔn)的部門 1對外計(jì)量站職能

33、對外計(jì)量站職能v 負(fù)責(zé)保管使用計(jì)量站，使各級計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)器進(jìn)行量值傳遞，同時負(fù)責(zé)我廠的長，溫，電等各級計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)器進(jìn)行量值傳遞， 完成各廠的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)器的周期鑒定，修理和仲裁工作。v 制定公司計(jì)量的工作規(guī)程并監(jiān)督實(shí)施。2對內(nèi)計(jì)量功能對內(nèi)計(jì)量功能v負(fù)責(zé)公司新產(chǎn)品方案論證、設(shè)計(jì)評審、技術(shù)鑒定、設(shè)計(jì)定型、生產(chǎn)定型、質(zhì)量評（審）定、成果鑒定、專用測試設(shè)備鑒定及技術(shù)鑒定等方面的計(jì)量工作。v負(fù)責(zé)我廠計(jì)量器具的管理、檢定、診斷與服務(wù)工作搞好設(shè)備儀器的保養(yǎng)，提高設(shè)備儀器的利用率，降低消耗，節(jié)約費(fèi)用，提高經(jīng)濟(jì)效益。3對外公正職能對外公正職能v與供方提供材料的計(jì)量分析結(jié)果發(fā)生異議時，對外公證。 v負(fù)責(zé)完成公司交辦的其它相

34、關(guān)工作。 Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 28計(jì)量理化中心計(jì)量理化中心部部門職責(zé)部部門職責(zé)4建立理化管理制建立理化管理制v擬定理化分析年度工作目標(biāo)及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，完成分析報(bào)告。v制定公司檢驗(yàn)的工作規(guī)程并監(jiān)督實(shí)施。5理化檢驗(yàn)理化檢驗(yàn)v組織全處人員保質(zhì)保量，及時準(zhǔn)確的完成各單位委托的試驗(yàn)任務(wù)。v 貫徹質(zhì)量的獎罰制度，吸取國內(nèi)外關(guān)于質(zhì)量管理的經(jīng)驗(yàn)，不斷總結(jié)。v搞好設(shè)備儀器的保養(yǎng)，提高設(shè)備儀器的利用率，降低消耗，節(jié)約費(fèi)用，提高經(jīng)濟(jì)效益。提高業(yè)務(wù)水平。v 負(fù)責(zé)完成公司交辦的其它相關(guān)工作。 Copyright

35、1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 29計(jì)量理化中心崗位設(shè)置計(jì)量理化中心崗位設(shè)置 質(zhì)量檢驗(yàn)部崗位設(shè)置建議質(zhì)量檢驗(yàn)部崗位設(shè)置建議副部長長度室主任崗部長晶向室主任崗測量室主任崗溫電室主任崗探傷室主任崗化驗(yàn)室主任崗力學(xué)室主任崗檢驗(yàn)員崗檢驗(yàn)員崗檢驗(yàn)員崗檢驗(yàn)員崗檢驗(yàn)員崗檢驗(yàn)員崗檢驗(yàn)員崗綜合室主任崗綜合員工崗Copyright1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.PAGE 30計(jì)量理化中心部崗位職責(zé)概述計(jì)量理化中心部崗位職責(zé)概述崗位名稱崗位職責(zé)概述理化中心部部長組織擬定檢驗(yàn)計(jì)量部年度目標(biāo)和年度工作計(jì)劃，并完成工作總結(jié) 負(fù)責(zé)建立健全檢驗(yàn)計(jì)量部內(nèi)部管理制度，完善工作流程 /維護(hù)計(jì)量站工作，對人員進(jìn)行調(diào)配和考核工作/管理理化部門工作理化中心部副部長協(xié)助部長完成部里管理工作，主抓理化部分管理工作/制定理化計(jì)劃，理化相關(guān)制度/組織開展理化分析管理的各項(xiàng)日常管理工作/對理化人員進(jìn)行調(diào)配管理考核/主任崗對所屬專業(yè)人員進(jìn)行日常的監(jiān)督管理/對檢驗(yàn)出現(xiàn)的檢驗(yàn)問題及時處理和匯報(bào)/業(yè)務(wù)指導(dǎo)/參與一線的工作 理化試驗(yàn)員，計(jì)量鑒定員貫徹執(zhí)行本專業(yè)相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，擬定技術(shù)操作規(guī)范 /組織完成公司本專業(yè)分析、