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文檔簡介
1、某某科技公司企業(yè)管理手冊xx有限公司目錄第一章 公司概況5一、 公司基本信息5二、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)5第二章 項目基本情況7一、 項目概況7二、 結(jié)論分析7第三章 企業(yè)戰(zhàn)略類型10一、 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略10二、 企業(yè)成長戰(zhàn)略19第四章 企業(yè)經(jīng)營決策29一、 企業(yè)經(jīng)營決策的概念和類型29二、 企業(yè)經(jīng)營決策的流程30第五章 監(jiān)督機構(gòu)32一、 監(jiān)事會制度32二、 國有獨資公司的監(jiān)督機構(gòu)34第六章 公司所有者與經(jīng)營者37一、 有限責(zé)任公司的股東會37二、 公司經(jīng)營者38第七章 市場營銷環(huán)境49一、 市場營銷環(huán)境分析49二、 市場營銷微觀環(huán)境50第八章 市場營銷概述53一、 市場營銷53二、 市場營銷觀念
2、53第九章 分銷渠道系統(tǒng)評估57一、 渠道差距評估57二、 分銷渠道運行績效評估60第十章 分銷渠道發(fā)展趨勢65一、 渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟65二、 渠道扁平化66第十一章 技術(shù)貿(mào)易與知識產(chǎn)權(quán)管理71一、 知識產(chǎn)權(quán)管理71二、 技術(shù)貿(mào)易77第十二章 技術(shù)創(chuàng)新組織與管理91一、 企業(yè)研究與發(fā)展管理91二、 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)部組織模式96第十三章 薪酬管理101一、 薪酬的概念、構(gòu)成與功能101二、 企業(yè)薪酬制度設(shè)計的原則和流程104第十四章 人力資源規(guī)劃109一、 人力資源需求與供給預(yù)測109二、 人力資源規(guī)劃的制定程序115第十五章 投資決策119一、 長期股權(quán)投資決策119二、 固定資產(chǎn)投資決策122
3、第十六章 并購重組125一、 企業(yè)價值評估125二、 并購重組動因127第十七章 網(wǎng)絡(luò)營銷128一、 網(wǎng)絡(luò)營銷的概念、特點128二、 網(wǎng)絡(luò)市場調(diào)研的概念、方法130第十八章 電子支付133一、 電子支付的概念和特點133二、 電子支付的分類134第一章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱:xx有限公司2、法定代表人:郭xx3、注冊資本:1210萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2011-12-37、營業(yè)期限:2011-12-3至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx二、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項
4、目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額10879.818703.858159.86負債總額5532.444425.954149.33股東權(quán)益合計5347.374277.904010.53表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入28047.8122438.2521035.86營業(yè)利潤5782.644626.114336.98利潤總額5339.054271.244004.29凈利潤4004.293123.352883.09歸屬于母公司所有者的凈利潤4004.293123.352883.09第二章 項目基本情況一、 項目概況(一)項目投資人x
5、x有限公司(二)建設(shè)地點本期項目選址位于xxx(以最終選址方案為準(zhǔn))。二、 結(jié)論分析(一)項目選址本期項目選址位于xxx(以最終選址方案為準(zhǔn)),占地面積約78.00畝。(二)項目實施進度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。(三)投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算,項目總投資30602.63萬元,其中:建設(shè)投資24712.53萬元,占項目總投資的80.75%;建設(shè)期利息284.30萬元,占項目總投資的0.93%;流動資金5605.80萬元,占項目總投資的18.32%。(四)資金籌措項目總投資30602.63萬元,根據(jù)資金籌措方案,xx有限公司計劃自籌資金(資本金
6、)18998.54萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算,本期工程項目申請銀行借款總額11604.09萬元。(五)經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):60100.00萬元。2、年綜合總成本費用(TC):48460.33萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤(NP):8505.01萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):21.58%。5、全部投資回收期(Pt):5.49年(含建設(shè)期12個月)。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP):23133.28萬元(產(chǎn)值)。(六)主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積52000.00約78.00畝1.1總建筑面積79758.22容積率1.531.2基底面積317
7、20.00建筑系數(shù)61.00%1.3投資強度萬元/畝292.122總投資萬元30602.632.1建設(shè)投資萬元24712.532.1.1工程費用萬元20384.342.1.2工程建設(shè)其他費用萬元3664.472.1.3預(yù)備費萬元663.722.2建設(shè)期利息萬元284.302.3流動資金萬元5605.803資金籌措萬元30602.633.1自籌資金萬元18998.543.2銀行貸款萬元11604.094營業(yè)收入萬元60100.00正常運營年份5總成本費用萬元48460.33""6利潤總額萬元11340.02""7凈利潤萬元8505.01"&quo
8、t;8所得稅萬元2835.01""9增值稅萬元2497.11""10稅金及附加萬元299.65""11納稅總額萬元5631.77""12工業(yè)增加值萬元19349.56""13盈虧平衡點萬元23133.28產(chǎn)值14回收期年5.49含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率21.58%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元16836.41所得稅后第三章 企業(yè)戰(zhàn)略類型一、 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)從國內(nèi)經(jīng)營走向跨國經(jīng)營,從國內(nèi)市場進入國外市場,在國外設(shè)立多種形式的組織,對國內(nèi)外的生產(chǎn)要素進行配置,在若干個經(jīng)濟
9、領(lǐng)域進行經(jīng)營活動的戰(zhàn)略,是企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)在本土之外的發(fā)展戰(zhàn)略。伴隨貿(mào)易自由化、電子商務(wù)、先進技術(shù)的發(fā)展,越來越多的企業(yè)跨出國門,走向世界,采取國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略有助于企業(yè)擴大市場、利用區(qū)域優(yōu)勢、提高聲譽和影響力,獲得更大的規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟和學(xué)習(xí)效應(yīng),從而取得更高的投資回報率。企業(yè)的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略將在很大程度上影響企業(yè)國際化進程,決定企業(yè)國際化的未來發(fā)展態(tài)勢。(一)鉆石模型美國管理學(xué)家邁克爾波特提出鉆石模型,用于分析一個國家某種產(chǎn)業(yè)在國際上具有較強競爭力的原因。波特認為,決定一個國家某種產(chǎn)業(yè)競爭力的要素有生產(chǎn)要素、需求條件、相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè)以及企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭,這四個
10、要素具有雙向作用,形成鉆石體系。1、生產(chǎn)要素個國家的生產(chǎn)要素狀況包括人力資源、自然資源、知識資源、資本資源、基礎(chǔ)設(shè)施等。國家層面的要素條件(這里指生產(chǎn)要素)優(yōu)勢,可以轉(zhuǎn)化為國內(nèi)企業(yè)在國際市場上的競爭優(yōu)勢。波特指出,生產(chǎn)要素包括初級生產(chǎn)要素和高級生產(chǎn)要素兩類。初級生產(chǎn)要素是指企業(yè)所處國家和地區(qū)的地理位置、自然資源、人口、氣候以及非技術(shù)工人等,通過被動繼承或簡單投資即可獲得。高級生產(chǎn)要素包括訓(xùn)練有素的中高級人才、教育科研體系、現(xiàn)代通信的基礎(chǔ)設(shè)施等,需要先期在人力和資本上大量投資才能獲得。2、需求條件需求條件是指國內(nèi)市場對某個行業(yè)所提供產(chǎn)品或服務(wù)的需求情況。消費者的需求也是種競爭優(yōu)勢資源,內(nèi)需市場是
11、產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動力。一旦企業(yè)能夠滿足挑剔的和肉行的顧客,處理好復(fù)雜苛刻的顧客需求,則可以幫助企業(yè)成長為一家跨國企業(yè)。3、相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè)相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè)是指國內(nèi)是否存在具有國際競爭力的供應(yīng)商和關(guān)聯(lián)輔助行業(yè)。離開相關(guān)產(chǎn)業(yè)的支撐,單獨的一個企業(yè)將很難保持競爭優(yōu)勢。通常,產(chǎn)業(yè)以地域為基礎(chǔ),成為緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)集群,上下游產(chǎn)業(yè)相互促進,對產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供外部動力,形成提升效應(yīng)。4、企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭企業(yè)恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略、國家合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)良性的同業(yè)競爭,能夠增強本國企業(yè)的競爭優(yōu)勢。良好的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有助于整個產(chǎn)業(yè)的良性發(fā)展,而良性的同業(yè)競爭有助于引導(dǎo)企業(yè)努力尋求提高生產(chǎn)與經(jīng)營效率的途徑,反過來促使企業(yè)成為更好的有
12、國際競爭力的企業(yè)。除了四個基本要素,鉆石模型還有兩個變量,即機會和政府。機會是可遇而不可求的,它可以影響四大要素發(fā)生變化。邁克爾波特指出,對于企業(yè)的發(fā)展而言,形成機會的可能情況大致有以下幾種:基礎(chǔ)科技的發(fā)明創(chuàng)造、傳統(tǒng)技術(shù)出現(xiàn)斷層、外因?qū)е律a(chǎn)成本突然提高(如石油危機)、金融市場或匯率的重大變化、市場需求的劇增、政府的重大決策、戰(zhàn)爭等。機會其實是雙向的,它往往在新的競爭者獲得優(yōu)勢的同時,使原有的競爭者優(yōu)勢喪失,只有能滿足新需求的企業(yè)才能把握住機會。邁克爾波特指出,從事產(chǎn)業(yè)競爭的是企業(yè)而非政府,但政府對企業(yè)的國際化經(jīng)營起到一定的影響作用。政府能提供給企業(yè)所需要的資源,創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)發(fā)展的環(huán)境。政府只有扮
13、演好自己的角色,才能成為擴大鉆石體系的力量。政府無法替代企業(yè)參與國際市場競爭,直接投入的應(yīng)該是企業(yè)無法行動的領(lǐng)域,如發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施、開放資本渠道、培養(yǎng)信息整合能力等。波特的鉆石模型建立在發(fā)達國家經(jīng)濟學(xué)分析的基礎(chǔ)上,對于發(fā)展中國家,尤其是經(jīng)濟正在起飛的新興經(jīng)濟體,該模型也具有重要的參考、借鑒和啟發(fā)作用。(二)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型在成本壓力與市場壓力這兩個條件的約束下,企業(yè)可以根據(jù)發(fā)展的需要選擇適合的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。按照企業(yè)戰(zhàn)略實施的重點不同,企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略通常可以劃分為全球化戰(zhàn)略、多國化戰(zhàn)略和跨國化戰(zhàn)略1、全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推廣標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù),并在較有利的東道國集中進行生
14、產(chǎn)經(jīng)營活動,由此形成經(jīng)驗曲線效益和規(guī)模經(jīng)濟效益,以獲得高額利潤。全球化戰(zhàn)略有助于企業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先,即企業(yè)從全球角度出發(fā),合理安排有限資源,抓住全球性機遇,進行全球性選擇和部署,確定全球性戰(zhàn)略目標(biāo)。全球化戰(zhàn)略不嚴(yán)格區(qū)分國內(nèi)市場和國外市場,而是對全球各地市場一視同仁。全球化戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于加強了企業(yè)在各個國家和地區(qū)之間的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性,能夠獲取以低成本為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢。全球化戰(zhàn)略注重規(guī)模效應(yīng),在一定程度上降低了國際化風(fēng)險。但是,該戰(zhàn)略也因產(chǎn)品或服務(wù)的高度標(biāo)準(zhǔn)化而對各個國家市場反應(yīng)相對遲鈍,從而導(dǎo)致忽視或放棄國際市場中的差異化需求,錯失市場發(fā)展機遇。在成本壓力大而東道國市場特殊需求較少的情況下,企業(yè)采用全
15、球化戰(zhàn)略是有利的。但是,當(dāng)東道國市場具有明確的差異化需求時,這種戰(zhàn)略是不合適的。2、多國化戰(zhàn)略多國化戰(zhàn)略是指企業(yè)將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個東道國的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,由這些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品。多國化戰(zhàn)略強調(diào)根據(jù)不同國家顧客的不同需求進行產(chǎn)品的差異化研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。多國化戰(zhàn)略采取特定的戰(zhàn)略方式以適應(yīng)不同國家的文化環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境和競爭環(huán)境,注重本地顧客的需求,一般以擴大本地市場份額為目標(biāo)。多國化戰(zhàn)略的成本結(jié)構(gòu)較高,無法形成經(jīng)驗曲線效益和區(qū)位效益,通常適用于在國際競爭中占統(tǒng)治地位而且具有高度本土化反應(yīng)能力的企業(yè)。多國化戰(zhàn)略很難跨國利用和轉(zhuǎn)移公司的資源,不利于實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)及
16、降低成本。同時,多國本土化使得在每一個國家的子公司過于獨立,企業(yè)最終會失去對子公司的控制。在東道國市場強烈要求根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨筇峁┊a(chǎn)品或服務(wù)時,企業(yè)應(yīng)采取多國化戰(zhàn)略。但是,當(dāng)企業(yè)面臨較大的成本壓力時,企業(yè)不宜采用該戰(zhàn)略。3、跨國化戰(zhàn)略跨國化戰(zhàn)略是指在全球競爭激烈的情況下,既考慮降低成本形成以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益,同時注意東道國市場的需要,注重產(chǎn)品的差異化和本土化的經(jīng)營戰(zhàn)略??鐕瘧?zhàn)略的顯著特點是注重業(yè)務(wù)經(jīng)營的多樣化和各國市場的多樣性,強調(diào)尋求全球化的高效率和本土化的快速響應(yīng)的統(tǒng)一。實施跨國化戰(zhàn)略,關(guān)鍵在于創(chuàng)建一個網(wǎng)絡(luò),將相關(guān)的資源和能力聯(lián)系起來。母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向
17、的,不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù),子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品與技術(shù)。跨國化戰(zhàn)略的優(yōu)勢是可以形成規(guī)模經(jīng)濟、適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌觥崿F(xiàn)全球化學(xué)習(xí)。當(dāng)然,跨國化戰(zhàn)略的劣勢也非常明顯,主要體現(xiàn)在跨國化戰(zhàn)略的可行程度上:由于同時追求全球協(xié)調(diào)和滿足當(dāng)?shù)氐牟町惢枨筮@兩個目標(biāo),實施跨國化戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)營者和管理者將面臨更大的挑戰(zhàn),不僅要制定和執(zhí)行大量的戰(zhàn)術(shù)部署,還要根據(jù)各國市場條件和需求適時加以調(diào)整變化。(三)國際市場進入模式企業(yè)參與全球化競爭,在正確選擇國際化經(jīng)營戰(zhàn)略類型的基礎(chǔ)上,還應(yīng)根據(jù)自身能力選擇進入國際市場的模式。國際市場進入模式是指企業(yè)進入并參與國外市場進行產(chǎn)品銷售的方式。歸納起來,主要包括三大類:貿(mào)
18、易進入模式、契約進入模式和投資進入模式。1、貿(mào)易進入模式貿(mào)易進入模式是指企業(yè)在國內(nèi)進行產(chǎn)品的生產(chǎn)和加工,再通過國內(nèi)或國外的中間商向海外市場出口的一種市場進入模式。它通常包括直接出和間接出口兩種方式。直接出口就是企業(yè)不通過國內(nèi)中間商,直接將國內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售給國外的中間商和最終消費者,或者委托國外中間商在國際市場上代為銷售。直接出口主要包括設(shè)立國內(nèi)出口部、借助國外經(jīng)銷商和代理商、設(shè)立駐外辦事處和建立國外營銷子公司四種類型。間接出口是企業(yè)通過國內(nèi)中間商向國際市場銷售產(chǎn)品。貿(mào)易進入模式是比較保守、安全、低成本、高效率以及在人員配置、產(chǎn)品供給和資金運用等方面便于管理的一種海外市場進入模式。尤其是在企業(yè)
19、還處于規(guī)模小、資金缺乏、海外市場經(jīng)驗不足的情況下,它是首選的方式。該模式的局限性在于:由于信息的不對稱,不能及時了解和掌握出口國家當(dāng)?shù)厥袌龅男枨?;通過出口商或當(dāng)?shù)卮砩滩荒軓氐棕瀼貜S家的海外市場戰(zhàn)略意圖;容易受到高關(guān)稅以及貿(mào)易保護主義的損害;運輸成本偏高,時間較長等。2、契約進入模式契約進入模式是指企業(yè)通過與目標(biāo)市場國家的企業(yè)之間訂立長期的、非投資性的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓合作合同或契約而進入目標(biāo)市場的一種市場進入模式。它包括許可證經(jīng)營、特許經(jīng)營、合同制造、管理合同等多種形式。許可證經(jīng)營是指企業(yè)(被許可方)簽訂合同,允許東道國企業(yè)在一定時期內(nèi)使用其專利、商標(biāo)、公司名稱或其他無形資產(chǎn),并獲得提成費用或其他
20、補償?shù)膱蟪?。特許經(jīng)營是一種專業(yè)化的許可協(xié)議。在該協(xié)議中,特許方不僅把自己的無形資產(chǎn)提供給被特許方,而且還要求被特許方遵守嚴(yán)格的經(jīng)營規(guī)則。合同制造是指企業(yè)在簽訂合同后,向國外企業(yè)提供原材料進行加工生產(chǎn)、提供零部件由其組裝,或者向國外企業(yè)提供詳細的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)由其仿制,由企業(yè)自身保留營銷責(zé)任的一種形式。管理合同是指企業(yè)與東道國企業(yè)簽訂合同,在合同規(guī)定期限內(nèi)由企業(yè)負責(zé)對方全部的經(jīng)營管理,借以進入目標(biāo)市場國家的方式。作為回報,企業(yè)根據(jù)合同,提取相應(yīng)的管理費和相應(yīng)比例的經(jīng)營利潤。與貿(mào)易進入模式的不同在于,契約進入模式下企業(yè)輸出的是技術(shù)、技能和工藝等無形資產(chǎn),而不僅僅是有形的產(chǎn)品,因而可以克服商品貿(mào)易壁壘,克
21、服由于運輸成本過高而使某些出口產(chǎn)品在國際市場上缺乏競爭力的問題;同時可以避免經(jīng)營風(fēng)險,保持穩(wěn)定的收人;可以利用國外的有利資源,充分發(fā)揮技術(shù)的效用。與投資進入模式的區(qū)別在于契約進入模式下企業(yè)沒有投資,因而不涉及股權(quán)安排。但是也由此顯示出了契約進入模式的不足之處,即對受讓方的經(jīng)營活動缺乏必要的控制權(quán),可能會導(dǎo)致樹立企業(yè)競爭對手。3、投資進入模式投資進入模式是指企業(yè)在國際目標(biāo)市場投資建立或擴充一個永久性企業(yè),并對其經(jīng)營管理擁有一定程度的控制權(quán)的市場進入模式。投資進入模式包括合資進入和獨資進入兩種形式。合資進入指的是與目標(biāo)國家的企業(yè)聯(lián)合投資,共同經(jīng)營、共同分享股權(quán)及管理權(quán),共擔(dān)風(fēng)險。企業(yè)可以利用合作伙
22、伴的成熟營銷網(wǎng)絡(luò),而且由于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的參與,企業(yè)容易被東道國所接受。但是也應(yīng)看到由于股權(quán)和管理權(quán)的分散,企業(yè)經(jīng)營的協(xié)調(diào)有時候比較困難,而且企業(yè)的技術(shù)秘密和商業(yè)秘密有可能流失到對方手中,將其培養(yǎng)成將來的競爭對手。獨資進入是指企業(yè)直接到目標(biāo)國家投資建廠或并購目標(biāo)國家的企業(yè)。獨資經(jīng)營的方式可以是單純的裝配,也可以是復(fù)雜的制造活動。企業(yè)可以完全控制整個管理和銷售環(huán)節(jié),獨立支配所得利潤,技術(shù)私密和商業(yè)秘密也不易泄露。但是,獨資要求的資金投入很大,而且市場規(guī)模的擴大容易受到限制,還可能面臨比較大的政治和經(jīng)濟風(fēng)險,如貨幣貶值、外匯管制、政府沒收等。投資進入模式的最大特點是股權(quán)參與,因而也得到了對目標(biāo)國市場和企
23、業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的更大的管理控制權(quán)。但是,投資進入模式由于較多地動用公司資源,在目標(biāo)國投入的深度和廣度大,使得企業(yè)管理難度較大,靈活性較小,風(fēng)險較大。二、 企業(yè)成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略也標(biāo)擴張戰(zhàn)略,是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上,向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略,主要包括密集型成長戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟四種。該戰(zhàn)略以發(fā)展為導(dǎo)向,引導(dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品,開拓新市場,采用新的生產(chǎn)方式和管理方式,擴充員工數(shù)量,進而擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模,提高企業(yè)的市場占有率和競爭地位。(一)密集型成長戰(zhàn)略密集型成長戰(zhàn)略是指企業(yè)在原來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里,通過加強對原有產(chǎn)品與市場的開發(fā)滲透來尋求企業(yè)未來發(fā)展機會的一種發(fā)展戰(zhàn)略。它是將企業(yè)的
24、營銷目標(biāo)集中到某一特定細分市場,這一特定的細分市場可以是特定的顧客群,可以是特定的地區(qū),也可以是特定用途的產(chǎn)品等。由于企業(yè)目標(biāo)更加聚焦,其可以集中精力追求降低成本和差異化,使自己的競爭優(yōu)勢更強。一般來說,密集型成長戰(zhàn)略主要有市場滲透、市場開發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)三種具體的戰(zhàn)略形式。1、市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷力度,努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的份額,擴大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模,從而提高銷售收入和盈利水平。市場滲透戰(zhàn)略被廣泛地單獨使用或同其他戰(zhàn)略結(jié)合使用。下列情況適合采用市場滲透戰(zhàn)略:當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在當(dāng)前的市場中還未達到飽和時,企業(yè)采取市場滲透戰(zhàn)略就具有潛力。當(dāng)現(xiàn)有消費者
25、對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高時,企業(yè)可以通過營銷手段進一步提高產(chǎn)品的市場占有率。當(dāng)整個行業(yè)的銷售額增長時,競爭對手的市場份額卻呈現(xiàn)下降趨勢,企業(yè)就可通過市場份額的增加獲得收益。企業(yè)在進行產(chǎn)品營銷時,隨著營銷力度的增加,其銷售額呈上升趨勢,且二者的相關(guān)度能夠保證市場滲透戰(zhàn)略的有效性。企業(yè)通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加,使企業(yè)達到銷售規(guī)模的增長,且這種規(guī)模能夠給企業(yè)帶來顯著的市場優(yōu)勢。實施市場滲透戰(zhàn)略的基本途徑有:增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù);主要通過轉(zhuǎn)化非使用者發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客等方載實現(xiàn)。增加現(xiàn)有產(chǎn)品使用者的使用量,主要通過增加對產(chǎn)品的使用次數(shù)、增加每次的使用量等方式實現(xiàn)。增加產(chǎn)
26、品的新用途,主要通過增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途等方式實現(xiàn)。增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性,主要通過產(chǎn)品換代、產(chǎn)品改良等方式增加產(chǎn)品的使用價值。2、市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴展,是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。市場開愛戰(zhàn)略比市場滲透戰(zhàn)略具有更多的戰(zhàn)略機遇,能夠減少由于原有市場飽和而帶來的風(fēng)險,但不能降低由于技術(shù)的更新而使原有產(chǎn)品遭受淘汰的風(fēng)險。實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件有:在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域。企業(yè)可以獲得新的、可靠的、經(jīng)濟的、高質(zhì)量的銷售渠道。企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金、人力和物質(zhì)資源。企業(yè)存在過剩生產(chǎn)能力。企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè)。實施市場開
27、發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑有:在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客,進入新的細分市場。在當(dāng)?shù)亻_辟新的營銷渠道,包括雇用新類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數(shù)目。3開拓區(qū)域外部或國外市場等。3、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在產(chǎn)品上的擴展。它是企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù),或開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)而增加銷售量的戰(zhàn)略。從某種意義上來講,新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)成長和發(fā)展的核心,實施這一戰(zhàn)略可以充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽和商標(biāo),吸引對現(xiàn)有產(chǎn)品有好感的用戶對新產(chǎn)品產(chǎn)生關(guān)注。這一戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于企業(yè)對現(xiàn)有市場有充分的了解,產(chǎn)品開發(fā)針對性強,容易取得成功。但是,由于企業(yè)局限于現(xiàn)有的市場,也容易失去獲取新市場的機會。4、實施新
28、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件有以下幾點:企業(yè)擁有很高的市場信譽度,過去的產(chǎn)品或服務(wù)的成功,可以吸引顧客對新產(chǎn)品的使用。企業(yè)參與競爭的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的行業(yè),在產(chǎn)品方面進行的各種改進和創(chuàng)新都是有價值的。企業(yè)所處的行業(yè)高速增長,必須進行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢;反之,如果企業(yè)所處行業(yè)增長緩慢或趨于穩(wěn)定,則進行產(chǎn)品創(chuàng)新要承擔(dān)較大的風(fēng)險。企業(yè)在進行產(chǎn)品開發(fā)時,提供的新產(chǎn)品能夠以較高的性價比比競爭對手更好地滿足顧客的需求。企業(yè)具備很強的研究和開發(fā)能力,能夠持續(xù)不斷地進行產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)新。企業(yè)擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)。實施新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑主要有產(chǎn)品革新和產(chǎn)品發(fā)明等。(二)多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、
29、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略,是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中進行經(jīng)營的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略最初是由戰(zhàn)略學(xué)家安索夫在20世紀(jì)50年代提出的,包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種基本方式。相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略,是指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域,進而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。在相關(guān)多元化戰(zhàn)略中,企業(yè)在自己經(jīng)營的核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上,進一步開展與其核心業(yè)務(wù)相關(guān)的其他業(yè)務(wù),以分散經(jīng)營風(fēng)險。相關(guān)多元化戰(zhàn)略可以劃分為以下三種類型。(1)水平多元化戰(zhàn)略。水平多元化戰(zhàn)略是指在同一專業(yè)范圍內(nèi)進行多種經(jīng)營,如汽車制造廠生產(chǎn)轎車、卡車和摩托車等不同類型的車輛。(2)垂直多元化戰(zhàn)略。垂直多元化戰(zhàn)略是指
30、企業(yè)沿產(chǎn)業(yè)價值鏈或企業(yè)價值鏈延伸經(jīng)營領(lǐng)域,如某鋼鐵企業(yè)向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)延伸。(3)同心型多元化戰(zhàn)略。同心型多元化戰(zhàn)略是指以市場或技術(shù)為核心的多元化戰(zhàn)略,如一家生產(chǎn)電視機的企業(yè),以家電市場為核心生產(chǎn)電冰箱、洗衣機;造船廠在造船業(yè)不景氣的情況下承接海洋工程、鋼結(jié)構(gòu)加工等。企業(yè)實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略時,應(yīng)符合以下條件:企業(yè)可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)。企業(yè)可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起。企業(yè)在新的業(yè)務(wù)中可以借用企業(yè)品牌的信譽。企業(yè)能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式并實施相關(guān)的價值鏈活動。實現(xiàn)相關(guān)多元化經(jīng)營的方法是多種多樣的,包括:企業(yè)轉(zhuǎn)入密切相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)營;建立在企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)
31、上的相關(guān)多元化經(jīng)營;尋找提高工廠設(shè)備使用率的途徑以實現(xiàn)多元化經(jīng)營;利用現(xiàn)有原材料資源增加新的產(chǎn)品或服務(wù)以實現(xiàn)多元化經(jīng)營;生產(chǎn)企業(yè)購買或兼并一家能迅速改善其經(jīng)營管理能力的企業(yè)以實現(xiàn)多元化經(jīng)營;建立在企業(yè)已有商標(biāo)品牌和信譽基礎(chǔ)上的多元化經(jīng)營;購買或兼并那些其業(yè)務(wù)有助于鞏固或擴展本企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)地位的企業(yè)以實現(xiàn)多元化經(jīng)營等。2、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略,是指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)、市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。在非相關(guān)多元化戰(zhàn)略中,企業(yè)不需要尋求與自身業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略時,應(yīng)符合以下條件:企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力
32、,企業(yè)銷售額和利潤下降。企業(yè)沒有能力進入相鄰行業(yè)。企業(yè)具有進入新行業(yè)所需的資金和人才。企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)。實現(xiàn)非相關(guān)多元化經(jīng)營的方法也有很多,包括:現(xiàn)金充裕但發(fā)展機會小的企業(yè)尋求購買成功機會多但資金短缺的企業(yè);受季節(jié)性和周期性銷售影響大的企業(yè)把資金投向非季節(jié)性、非周期性銷售的經(jīng)營領(lǐng)域;債務(wù)重的企業(yè)尋求獲得一個沒有債務(wù)的企業(yè),以便使買方企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)達到平衡,并增強其借貸能力。當(dāng)買方企業(yè)購買任意行業(yè)中的任意一個企業(yè)時要求預(yù)測的盈利水平應(yīng)能達到或超過計劃盈利的最低標(biāo)準(zhǔn)。(三)一體化戰(zhàn)略體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略,是指企業(yè)有目的地將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系中,組成一個統(tǒng)一
33、的經(jīng)濟組織進行全盤控制和調(diào)配,以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略也是企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場優(yōu)勢,向經(jīng)營的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。1、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略的實質(zhì)就是擴大單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營范圍,向后延伸進入原材料供應(yīng)經(jīng)營范圍,向前延伸可直接向最終使用者提供最終產(chǎn)品。根據(jù)延伸方向的不同,縱向一體化戰(zhàn)略可以劃分為后向一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略兩種類型。后向一體化戰(zhàn)略是指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式,企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織,從而達到降低交易費用及其他成本、提高經(jīng)濟效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品由于原材料或零配件供應(yīng)不上,或其成本過高,影響企業(yè)發(fā)展,這時企業(yè)可以依靠自己的力量擴大
34、經(jīng)營范圍,由自己來生產(chǎn)原材料或零配件,也可以兼并原材料或零配件供應(yīng)商,或與供應(yīng)商合資辦企業(yè),形成統(tǒng)一的經(jīng)濟組織,統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。前向一體化戰(zhàn)略是指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式,企業(yè)與輸出端企業(yè)聯(lián)合形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織,從而達到降低交易費用及其他成本、提高經(jīng)濟效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品由于在原材料及半成品方面在市場上有優(yōu)勢,為獲取更大的經(jīng)濟效益,決定由自己制造成品或與制造成品的企業(yè)聯(lián)合,形成統(tǒng)一的經(jīng)濟組織,促進企業(yè)更高速地成長和發(fā)展2、橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略是指為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而通過資產(chǎn)紐帶或契約方式與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的一
35、種戰(zhàn)略。當(dāng)今企業(yè)間的合并與收購已成為企業(yè)實施橫向一體化戰(zhàn)略的主要途徑,并在很多行業(yè)中深受管理者的青睞和重視,(四)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟最早由美國數(shù)字設(shè)備公司(DEC)總裁簡霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰內(nèi)格爾提出。他們認為,戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)資源共享、風(fēng)險和成本共擔(dān)、優(yōu)勢互補等特定戰(zhàn)略目標(biāo),在保持自身獨立性的同時,通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式,建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系,并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動,從而實現(xiàn)雙贏或多贏目的的一種戰(zhàn)略。根據(jù)建立聯(lián)盟方式的不同,戰(zhàn)略聯(lián)盟可以分為股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟和契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟1、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指通過合資或相互持股等股權(quán)交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟
36、。其主要分為兩種形式,即合資企業(yè)和相互持股。合資企業(yè)形式是指兩家或兩家以上的企業(yè)為了實現(xiàn)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險、共享收益而建立的企業(yè)。這種形式目前應(yīng)用十分普遍,尤其是在發(fā)展中國家。相互持股形式是指合作各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。在這種形式下,戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密,各方可以進行更加持久、密切的合作。與合資企業(yè)形式不同的是,相互持股形式的各方資產(chǎn)、人員不必合并。2、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指主要通過契約交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。常見的契約式戰(zhàn)略耿盟有以下幾種形式。(1)技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟。由于技術(shù)開發(fā)風(fēng)險大、耗資多、歷時長,許多企業(yè)通過聯(lián)盟獲取充分的資金和自己缺乏的
37、技術(shù),以減少開發(fā)新技術(shù)或技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)的風(fēng)險。這種聯(lián)盟可以包括大學(xué)、研究機構(gòu)、企業(yè)等在內(nèi)的眾多成員,研究成果歸所有參與者共同享有。(2)產(chǎn)品聯(lián)盟。兩個或兩個以上的企業(yè)為了增強企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營實力,通過聯(lián)合生產(chǎn)貼牌生產(chǎn)、供求聯(lián)盟、生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包等形式擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品價值。(3)營銷聯(lián)盟。許多企業(yè)通過聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增加銷售,從而繞過各種貿(mào)易壁壘,迅速開拓市場,贏得顧客。其具體形式包括特許經(jīng)營、連鎖加盟、品牌營銷、銷售渠道共享等。(4)產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟。聯(lián)盟成員建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系,避免惡性競爭和資源浪費,一般多見于高新技術(shù)企業(yè)相較于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟,契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟更強調(diào)
38、各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)和默契,更能體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。第四章 企業(yè)經(jīng)營決策一、 企業(yè)經(jīng)營決策的概念和類型企業(yè)經(jīng)營決策是指企業(yè)通過內(nèi)部條件和外部環(huán)境的調(diào)查研究、綜合分析,運用科學(xué)的方法選擇合理方案,實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的整個過程。這一定義包含以下內(nèi)容:決策要有明確的目標(biāo),沒有目標(biāo)就無從決策。決策要有多個可行方案供選擇。決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評價和選擇的基礎(chǔ)上的。經(jīng)營決策日益滲透到企業(yè)經(jīng)營的各個層次、各個環(huán)節(jié),在指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的實踐中發(fā)揮著重要的作用。對經(jīng)營決策進行分類,是為了把握各種決策的共性和個性,正確地制定和實施決策。經(jīng)營決策從不同的角度分類,可分為不同的類型。從決策影響的時間長短分類,經(jīng)
39、營決策可分為長期決策和短期決策;從決策的重要性分類,與企業(yè)戰(zhàn)略的層次相對應(yīng),經(jīng)營決策可分為企業(yè)總體層經(jīng)營決策、業(yè)務(wù)層經(jīng)營決策和職能層經(jīng)營決策,這三個層次是從高到低、從宏觀到微觀的關(guān)系;從環(huán)境因素的可控程度分類,經(jīng)營決策可分為確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策;從決策目標(biāo)的層次性分類,經(jīng)營決策可分為單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策。二、 企業(yè)經(jīng)營決策的流程決策是提出問題并解決問題的過程??茖W(xué)的決策流程,大致包括五個階段,即確定目標(biāo)階段、擬訂方案階段、選定方案階段、方案實施和監(jiān)督階段、評價階段。這五個階段構(gòu)成復(fù)雜的決策流程。(1)確定目標(biāo)階段。確定目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營決策的前提,企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的確定建立在信息收集
40、的基礎(chǔ)上。這一階段,企業(yè)通過收集組織所處環(huán)境中有關(guān)決策的各方面情報并加以分析,來識別企業(yè)經(jīng)營過程中存在的問題,診斷出問題出現(xiàn)的原因,從而針對問題和原因制定企業(yè)經(jīng)營決策的目標(biāo)。(2)擬訂方案階段。在目標(biāo)確定之后,就要探索和擬訂各種可能的方案。一般的做法是,擬訂一定數(shù)量和質(zhì)量的可行方案,供擇優(yōu)采用,才能得到最佳的決策。經(jīng)營決策在于選擇,沒有選擇就沒有決策,提供各種可能的方案以供評價和選擇是決策的基礎(chǔ)。(3)選定方案階段。選定方案就是對每個備選方案的效果進行充分論證,在此基礎(chǔ)上做出選擇。在這個階段中所要解決的兩個根本問題是確定合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)和方法。如果說確定目標(biāo)是決策的前提,擬訂備選方案是決策的基礎(chǔ)
41、,那么方案的評價與選擇就是決策中最關(guān)鍵的一步,是決策的決策。(4)方案實施和監(jiān)督階段。在方案的實施過程中,要保持決策目標(biāo)與行為的可控性和動態(tài)性,要依靠監(jiān)督和反饋來實現(xiàn),這是提高決策水平的重要步驟。由于環(huán)境條件和組織過程總是處于不斷變化和發(fā)展之中,因此,在實施方案的過程中,企業(yè)要制定出能夠衡量方案進展情況的監(jiān)測目標(biāo)和具體步驟,從而以有效的監(jiān)督來及時發(fā)現(xiàn)方案實施中出現(xiàn)的新情況和新問題(5)評價階段。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營決策實施結(jié)束后,及時的方案評價有助于企業(yè)經(jīng)營管理水平的提升。企業(yè)應(yīng)按照決策目標(biāo)以及實施計劃的要求和標(biāo)準(zhǔn),對方案的執(zhí)行進展情況進行檢查和評價,以便及時發(fā)現(xiàn)新問題、新情況,發(fā)現(xiàn)執(zhí)行情況與預(yù)計情況之
42、間是否存在偏差并找出原因,從而為下一次決策方案的制定和選擇提供必要的參考。第五章 監(jiān)督機構(gòu)一、 監(jiān)事會制度監(jiān)事會制度是根據(jù)權(quán)力制衡原則由股東選舉監(jiān)事組成專門監(jiān)督機關(guān)對公司經(jīng)營進行監(jiān)督的制度。在公司組織中,公司股東在通過股東機構(gòu)行使重大事項決定權(quán)的同時,要通過董事會(及經(jīng)理)代表自己對公司活動進行管理和指揮,因而不可避免地產(chǎn)生股東與董事(及經(jīng)理)的委托代理關(guān)系。為解決委托人與代理人的意志差異,促使董事及經(jīng)理從股東、公司利益出發(fā)履行好職責(zé),必須設(shè)計一種體現(xiàn)對董事、經(jīng)理進行監(jiān)督的制度。股東不但享有選擇管理者的權(quán)利,還享有對管理者進行監(jiān)督的權(quán)利。在現(xiàn)代公司,特別是規(guī)模大、股東眾多的股份有限公司中,這種
43、監(jiān)督權(quán)不可能完全由股東機構(gòu)直接行使,股東機構(gòu)的非常設(shè)機關(guān)性質(zhì)也使其難以對董事會及經(jīng)理的行為進行日常性監(jiān)督,因而設(shè)置專門的監(jiān)事會來代表股東對經(jīng)營者的行為進行監(jiān)督,設(shè)立監(jiān)事會就成了既符合權(quán)力制衡要求又符合效率原則的選擇。監(jiān)事會作為股東機構(gòu)產(chǎn)生的專門機構(gòu)是股東意志的直接體現(xiàn)。通過行使監(jiān)督職能,形成對經(jīng)營者的直接約束,不斷矯正經(jīng)營者可能出現(xiàn)的偏離股東和公司利益的行為。監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機關(guān),是由股東機構(gòu)(和職工)選舉產(chǎn)生并向股東機構(gòu)負責(zé),代表股東對公司經(jīng)營(公司財務(wù)及董事、經(jīng)理人員履行職責(zé)行為)進行監(jiān)督的機關(guān)。一般情況下,公司監(jiān)事會的監(jiān)督職能主要表現(xiàn)在三個方面。(1)監(jiān)事會是公司內(nèi)部的專職監(jiān)督機構(gòu)。監(jiān)
44、事會對股東機構(gòu)負責(zé),以出資人代表的身份行使監(jiān)督權(quán)力。其監(jiān)督具有如下兩個特點:一是監(jiān)事會具有完全獨立性。監(jiān)事會一經(jīng)股東機構(gòu)授權(quán),就完全獨立地行使監(jiān)督權(quán),不受其他機構(gòu)的干預(yù)。董事、經(jīng)理人員不得兼低監(jiān)事。二是監(jiān)事個人行使監(jiān)督職權(quán)具有平等性。所有監(jiān)事對公司的業(yè)務(wù)和賬冊均有平等的無差別的監(jiān)督權(quán)。(2)監(jiān)事會的基本職能是監(jiān)督公司的一切經(jīng)營活動,以董事會和總經(jīng)理為主要監(jiān)督對象。在監(jiān)督過程中,隨時要求董事會和經(jīng)理人員糾正違反公司章程的越權(quán)行為。為了完成其監(jiān)督職能,監(jiān)事會成員必須列席董事會會議,以便及時了解決策情況,同時對業(yè)務(wù)活動進行全面監(jiān)督。監(jiān)事會向股東機構(gòu)報告監(jiān)督情況,為股東機構(gòu)行使重大決策權(quán)提供必要的信息
45、。(3)監(jiān)事會監(jiān)督的形式多種多樣。為了完成監(jiān)督職能,監(jiān)事會不僅要進行會計監(jiān)督,而且要進行業(yè)務(wù)監(jiān)督;不僅要有事后監(jiān)督,而且要有事前和事中監(jiān)督。監(jiān)事會對經(jīng)營管理的業(yè)務(wù)監(jiān)督包括以下四點:通知經(jīng)營管理機構(gòu)停止其違規(guī)行為。在董事或經(jīng)理人員執(zhí)行業(yè)務(wù)過程中違反了法律、公司章程以及經(jīng)營范圍時,監(jiān)事有權(quán)通知他們停止其行為。隨時調(diào)查公司的財務(wù)狀況,審查賬冊文件,并有權(quán)要求董事會向其提供情況,審核董事會編制的提供給股東大會的各種報表,并把審核意見向股東大會報告。當(dāng)監(jiān)事會認為有必要時,一般是在公司出現(xiàn)重大問題的情況下提議召開股東會議。二、 國有獨資公司的監(jiān)督機構(gòu)國有獨資公司的監(jiān)事會制度是:由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)派出監(jiān)
46、事組成專門外部監(jiān)督機構(gòu)對公司經(jīng)營進行監(jiān)督。向國有獨資公司派出監(jiān)事會的目的是從體制上、機制上加強對國有企業(yè)的監(jiān)管,促進企業(yè)董事、高級管理人員忠實勤勉地履行職責(zé),確保國有資產(chǎn)及其權(quán)益不受侵犯。國有獨資公司的監(jiān)事會由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)代表政府派出,對派出機構(gòu)負責(zé),不受企業(yè)控制,與現(xiàn)實中大量存在的由公司內(nèi)部人員組成、受內(nèi)部人員控制的監(jiān)事會不同,因而又稱其為外派監(jiān)事會。為整合審計監(jiān)督力量,減少職責(zé)交文分散,避免重復(fù)檢查和監(jiān)督盲區(qū),增強監(jiān)督效能,2018年3月,第十三屆全國人民代表大會第一次會議批準(zhǔn)的國務(wù)院機構(gòu)改革方案,將國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會國有重點大型企業(yè)監(jiān)事會的職責(zé)劃入審計署(一)國有獨資公
47、司監(jiān)事會的組成公司法規(guī)定,國有獨資公司的監(jiān)事會成員不得少于5人,監(jiān)事會成員包括國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)派出的專職監(jiān)事和職工代表出任的監(jiān)事。國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)派出的專職監(jiān)事由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)任命。為了加強公司的民主管理,發(fā)揮職工參與公司監(jiān)督管理的積極性,公司法規(guī)定,監(jiān)事會要有職工代表參加。(二)國有獨資公司監(jiān)事會的職權(quán)國有獨資公司監(jiān)事會的職權(quán)主要包括:檢查公司財務(wù)。對董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進行監(jiān)督,對違反法律、行政法規(guī)、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議。當(dāng)董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時,要求董事、高級管理人員予以糾正。列席董事會會議,并對董事會決
48、議事項提出質(zhì)詢或者建議。發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營情況異常時可以進行調(diào)查,必要時可以聘請會計師事務(wù)所協(xié)助工作。向股東會會議提出提案。依照公司法的規(guī)定,對董事、高級管理人員提起訴訟。第六章 公司所有者與經(jīng)營者一、 有限責(zé)任公司的股東會(一)股東會的性質(zhì)及職權(quán)有限責(zé)任公司的股東會由全體股東組成,股東會是公司的權(quán)力機構(gòu)。股東會依法行使下列職權(quán):決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃;選舉和更換非由職工代表擔(dān)任的董事、監(jiān)事,決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報酬事項;審議批準(zhǔn)董事會的報告;審議批準(zhǔn)監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告;審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案;審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補虧損方案;對公司增加或者減少注冊資本做出決議;對
49、公司發(fā)行債券做出決議;對公司合并、分立:解散、清算或者變更公司形式做出決議;修改公司章程;公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。(二)股東會的種類及召集有限責(zé)任公司的股東會會議分為三種:首次會議、定期會議和臨時會議。其中,首次會議是指公司成立后召集的第一次股東會會議。按照公司法的規(guī)定,首次股東會會議由出資最多的股東召集和主持,依照本法規(guī)定行使職權(quán)。定期會議是指按照公司章程規(guī)定按時召開的股東會會議。臨時會議是指在兩次定期會議之間因法定事由的出現(xiàn)而由公司臨時召集的股東會會議。按照公司法的規(guī)定,代表1/10以上表決權(quán)的股東,1/3以上的董事、監(jiān)事會或者不設(shè)監(jiān)事會的公司的監(jiān)事提議召開臨時會議的,應(yīng)當(dāng)召開臨時會議。有
50、限責(zé)任公司的股東會決議分為兩種,一種是普通決議,另一種是特別決議。其中,普通決議是指股東會就公司一般事項所做的決議。一般情況下,普通決議的形成,只需經(jīng)代表1/2以上表決權(quán)的股東通過。特別決議是指股東會就公司重要事項所做的決議,通常需要以絕對多數(shù)表決權(quán)通過。股東會會議做出修改章程、增加或者減少注冊資本的決議,以及公司合并、分立、解散或者變更公司形式的決議,必須經(jīng)代表2/3以上表決權(quán)的股東通過。無論是首次會議、定期會議或臨時會議,股東會每次會議都應(yīng)當(dāng)對所議事項的決定做成會議記錄,出席會議的股東應(yīng)當(dāng)在會議記錄上簽名。二、 公司經(jīng)營者(一)公司經(jīng)營者的含義一般而言,經(jīng)營者是指在一個所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的
51、企業(yè)中承擔(dān)法人財產(chǎn)的保值增值責(zé)任,對法人財產(chǎn)擁有絕對經(jīng)營權(quán)和管理權(quán),全面負責(zé)企業(yè)日常經(jīng)營管理,由企業(yè)基于雇傭關(guān)系聘任,以年薪、股權(quán)和期權(quán)等主要方式獲得報酬的經(jīng)營人員?,F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營者有五個顯著特征:經(jīng)營者的崗位職業(yè)化趨勢,已經(jīng)形成經(jīng)理人群體和經(jīng)理人市場。經(jīng)營者具有比較深厚的企業(yè)經(jīng)營管理素養(yǎng),能夠引領(lǐng)企業(yè)獲得良好的業(yè)績。經(jīng)營者必須具備較強的協(xié)調(diào)溝通能力,能夠協(xié)調(diào)好所有者、屬下和員工及客戶等的關(guān)系。公司中經(jīng)營者的產(chǎn)生基于有償雇傭,是公司的“高級雇員”,即受股東委托的企業(yè)經(jīng)營代理人。經(jīng)營者的權(quán)力受董事會委托范圍的限制,凡是超越該范圍的決策和公司章程規(guī)定的董事會職權(quán)所轄事宜,都須報董事會決定。(二)經(jīng)營
52、者對現(xiàn)代企業(yè)的作用通常情況下,經(jīng)營者所擁有的人力資本可以給企業(yè)帶來多方面的優(yōu)勢,使企業(yè)獲得良好的競爭力,進而改善企業(yè)的經(jīng)營績效。一般來說,優(yōu)秀的經(jīng)營者對現(xiàn)代企業(yè)具有以下四個方面的重要作用。(1)經(jīng)營者良好的人力資本有利于企業(yè)獲得關(guān)鍵性資源,包括信息、資金、技術(shù)、人才等。信息時代的到來,使得信息在市場競爭中占據(jù)著制勝的地位,而對信息的獲取與整合常常存在定的滯后性和非對稱性,這就加大了企業(yè)的交易成本以及相關(guān)的管理費用。經(jīng)營者憑借其特有的職業(yè)素質(zhì),使其在信息交流中處于內(nèi)外節(jié)點,從而獲取關(guān)鍵性信息,使企業(yè)迅速地做出反應(yīng),適應(yīng)市場競爭的需要。同時經(jīng)營者依靠自身的人力資本,通過有效的經(jīng)營活動,還可以獲取其
53、他一些關(guān)鍵性的資源。例如,通過與銀行等金融機構(gòu)的合作獲得資金的支持,通過與科研院所、高校等機構(gòu)建立的合作關(guān)系獲得技術(shù)以及人才的支持等。(2)經(jīng)營者良好的人力資本有利于企業(yè)增強技術(shù)創(chuàng)新能力。受資源條件所限,多數(shù)企業(yè)不可能擁有技術(shù)創(chuàng)新所要求的全部能力。由于企業(yè)的集中認知特征,它理解和評估環(huán)境的能力常常是有限的,有時根本無法認識和解釋外部環(huán)境的變化。這時,經(jīng)營者的創(chuàng)新能力或者思維是企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵。經(jīng)營者人力資本的存在,可以維持并利用其人力資本所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)體系,去充分利用網(wǎng)絡(luò)成員的知識來彌補企業(yè)的不足,通過不斷學(xué)習(xí)和交流更新企業(yè)的知識結(jié)構(gòu),拓展企業(yè)的技術(shù)選擇途徑(3)經(jīng)營者良好的人力資本有利于企業(yè)培養(yǎng)
54、團隊合作能力。經(jīng)營者在組織內(nèi)部也是良好的人力資本,這使其具有與員工建立信任及情感關(guān)系的能力,進而超越傳統(tǒng)層級關(guān)系。企業(yè)經(jīng)營者與基層員工的及時溝通以及價值觀念的相互融合,使得以經(jīng)營者理念為基礎(chǔ)的企業(yè)文化能夠被廣大員工很好地接受,并轉(zhuǎn)化為團隊合作的精神動力,從而使組織在共同的愿景目標(biāo)下發(fā)展,形成一種新的核心競爭力。這種核心競爭力不僅有利于企業(yè)凝聚力的增強而且也有利于員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮,是現(xiàn)代企業(yè)管理所追求的一個重要目標(biāo)。(4)經(jīng)營者良好的人力資本有利于完善公司管理制度。經(jīng)營者與所有者之間特殊的社會關(guān)系,構(gòu)成了公司管理的基礎(chǔ)。從一定意義上講,企業(yè)引進經(jīng)營者,有利于企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制實現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)
55、營權(quán)的分離,這是現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下企業(yè)經(jīng)營的主要模式。雖然現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營者所承擔(dān)的經(jīng)營風(fēng)險有限,客觀存在著經(jīng)營者的道德風(fēng)險和逆向選擇問題,但經(jīng)營者與所有者之間形成的委托代理關(guān)系可以使兩者之間建立一種信任與制約關(guān)系,這種關(guān)系促使經(jīng)營者更好地開展各項工作,實現(xiàn)經(jīng)營管理科學(xué)化,實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置、戰(zhàn)略的有效實施。(三)經(jīng)營者的素質(zhì)要求(1)精湛的業(yè)務(wù)能力。經(jīng)營者必須具備突出的業(yè)務(wù)能力,以駕馭現(xiàn)代企業(yè)這個高度復(fù)雜的“機器”。這種能力是一個人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)結(jié)構(gòu)的綜合體現(xiàn),尤其以決策能力、創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力最為重要。一是決策能力。企業(yè)擁有技術(shù)專家和智囊群體,他們負責(zé)給企業(yè)提出多種建議性方案,
56、而經(jīng)營者的職責(zé)就是從中進行抉擇。因此,經(jīng)營者的決策能力和水平直接決定企業(yè)的決策質(zhì)量。如果經(jīng)營者不具備較強的決策能力,就難以分辨各種方案的優(yōu)劣,無法進行準(zhǔn)確的判斷,那么,即使他其他方面的能力再強,也不會成為一名出色的經(jīng)營者。二是創(chuàng)新能力。這是一名經(jīng)營者的核心能力,它表現(xiàn)為在經(jīng)營活動中善手敏銳地觀察1舊事物的缺陷,準(zhǔn)確地捕捉新事物的萌芽,提出大膽的、新穎的設(shè)想并進行周密分析,拿出可行的思路付諸實施。三是應(yīng)變能力。應(yīng)變是主觀思維的一種“快速反應(yīng)能力”,是人們創(chuàng)造能力的集中表現(xiàn)。經(jīng)營者必須擅長以權(quán)變的理念和方法來對待企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境,引領(lǐng)企業(yè)與多變的外部環(huán)境保持動態(tài)平衡,使企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,(2)優(yōu)秀的個性品質(zhì)。任何經(jīng)營者首先是以“人”的概念成為社會的一分子,因此,優(yōu)秀的經(jīng)營者必須提升個人品質(zhì)修養(yǎng)。在品質(zhì)上經(jīng)營者應(yīng)具備以下兩個條件。一是理智感。這是經(jīng)營者在智力活動和管理實踐中所產(chǎn)生的情感體驗,它與人的求知欲望、興趣以及價值觀相聯(lián)系。一名有理智感的經(jīng)營者,在經(jīng)營管理的過程中必然會表現(xiàn)出堅定的信心和樂觀的精神。二是道德觀。這是經(jīng)營者根據(jù)企業(yè)的行為規(guī)范,在評價自己和他人的思想和言行是否合乎道德標(biāo)準(zhǔn)時所產(chǎn)生的一種情感,這種情感能夠體現(xiàn)經(jīng)營者對所有者和員工的強烈責(zé)任心。企業(yè)經(jīng)營者優(yōu)秀的個性品質(zhì)不僅表現(xiàn)為經(jīng)營者的個人修養(yǎng),
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