以問題解決才能為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)式面談問題設(shè)計

1、以問題解決才能為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)式面談問題設(shè)計-以C公司Fab工程師為例李原玫國立中央大學(xué)人力資源管理研究所研究生鄭晉昌國立中央大學(xué)人力資源管理研究所教授壹、 個案公司簡介C 公司從 1980 年 5 月成立至今，已經(jīng)馳騁臺灣半導(dǎo)體業(yè) 臺灣新竹科學(xué)園區(qū)的 C公司，為世界一流的晶圓專工公司。數(shù)已達(dá) 8,652，在臺灣、日本、新加坡、歐洲、美國各設(shè)有行銷及客戶服務(wù)中心，提供全球客戶24小時服務(wù)。為了讓客戶的產(chǎn)品能在競爭激烈的IC市場中脫穎而20年了?？偛吭O(shè)在2002 年全球員工人出， C 公司採用先進的製程技術(shù)及材料並領(lǐng)先業(yè)界，策略性的佈局三座12 吋晶圓廠。由於不斷競競業(yè)業(yè)的投入半導(dǎo)體業(yè)的經(jīng)營及發(fā)展，

2、使得 得國內(nèi)外無數(shù)的獎項與鼓勵。C 公司 20年來獲C 公司目前的招募活動，分成直接人員及間接人員之招募，主要甄選工具為 紙筆測驗及面談，通常直接人員在通過細(xì)心度測驗及英文測驗後，才由招募任用 部門先進行第一階段篩選工作，之後再由各用人單位主管進行面談，招募任用部門得視應(yīng)徵者情況，決定是否交由用人單位面試；間接人員部分，則為人格測驗 及英文測驗通過後，同樣也是由任用招募部門及用人單位進行面談，唯招募任用 部門對應(yīng)徵者無決定權(quán)，但可提供用人單位建議。5-12貳、 研究動機與目的人是公司最有價值的資產(chǎn)，而如何取得有用的人力，並保留適當(dāng)?shù)娜藛T是組織規(guī)劃的重要課題，故慎選人才是人力資源管理的第一步(蔡

3、維奇， 2000)。近年來，結(jié)構(gòu)式面談 (structure interview) 的概念受到廣泛的重視與討論，其主要的 特色包括：每一位應(yīng)徵者都被問及相同的問題、面談問題乃根據(jù)組織工作所設(shè)計、面談是由多位面談?wù)邅磉M行、面談問題設(shè)計之初即預(yù)設(shè)可能的答案及分?jǐn)?shù)，因此可以提高評分者間的信度去降低非結(jié)構(gòu)式面談的缺點(Seijts & Jackson,2001) 。半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)是電子工業(yè)的重要上游產(chǎn)業(yè)，在過去不到二十年來，臺灣的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)已發(fā)展為僅次於美、日、韓的全球第四大IC 生產(chǎn)勢力 (顏逸松，2001 )。李志忠 (2001 )在探討臺灣半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)生態(tài)形成的研究中指出，臺灣半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的成功包括了政

4、府介入、高素質(zhì)的人力資源、政府設(shè)立工研院電子所的成功、技術(shù)移轉(zhuǎn)與技術(shù)擴散的成功、科學(xué)園區(qū)的設(shè)立、制度環(huán)境的輔助、充分利用臺灣的核心能力等。半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)是一種兼具技術(shù)與市場雙重高度不確定的產(chǎn)業(yè)， 關(guān)鍵技術(shù)快速的變化。為因應(yīng)這樣高難度的產(chǎn)業(yè)，高素質(zhì)的人員是一項重要的成 功因素。而個案公司每年由外聘國際顧問檢示公司運作狀況，在多次會議交流中 發(fā)現(xiàn)，個案公司人員普遍缺乏問題解決才能，尤其Fab工程師平日必須處理許多生產(chǎn)線上的突發(fā)狀況，因此具備該才能乃刻不容緩。既然問題解決才能乃為產(chǎn)業(yè) 或企業(yè)成功所需學(xué)習(xí)並且具備的核心能力 (林顯堂 , 2000; 陳志鈺 , 2001; 呂華 棣,2000)。因此本專案

5、特探討個案公司Fab 工程師所應(yīng)具備的問題解決才能，以發(fā)展有效率之招募甄選工具。根據(jù)上述研究動機，本研究的目的有：1. 整理問題解決才能及結(jié)構(gòu)式面談相關(guān)文獻；2. 編製個案公司的問題解決才能評鑑量表；5-133. 驗證個案公司問題解決才能評鑑量表；Fab工程師之問題解決4. 根據(jù)評估結(jié)果，以統(tǒng)計分析方式找出適合個案公司 才能項目，並導(dǎo)出行為指標(biāo)；5. 設(shè)計以問題解決才能為基礎(chǔ) (competency-based) 的結(jié)構(gòu)式面談 (structure interview) 問題。6. 確認(rèn)個案公司結(jié)構(gòu)式面談問題，做為招募甄選衡量工具利用。 參、 文獻探討、問題解決才能隨著行業(yè)別不同在許多文獻中証

6、實問題解決能力乃為產(chǎn)業(yè)或企業(yè)成功所需 學(xué)習(xí)並且具備的核心能力 (林顯堂， 2000;陳志鈺 ,2001;呂華棣 ,2000)。所謂問題解 決是人類職業(yè)活動的一個重要成分 (Matlin,1989) ，是指普遍日常生活中及工作上 的重要活動與技能。在許多學(xué)習(xí)和工作的領(lǐng)域，如：教育、科學(xué)、科技、法律、 商業(yè)、運動、文學(xué)等，都充斥著待解決的問題。因此，問題解決能力乃為人類必 要的學(xué)習(xí)課題 (王春展，1997)。有關(guān)問題解決的管理行為，對績效而言是十分重要的(Swewart, 1967;Mulder,1970; Kepner & Tregoe, 1981) 。依據(jù) Kaz(1995) 提出優(yōu)秀的管理者

7、應(yīng)具備專業(yè)技 能、人際技能、概念化技能中，概念化技能是指，管理人員應(yīng)能夠以公司、組織整體之觀點來處理問題，釐清企業(yè)中各種不同功能、部門相互依賴、互動影響的 關(guān)係，由於管理者面對的問題錯綜複雜，如何發(fā)掘問題、分析問題，以及評估各1所示。種方案之優(yōu)劣，主要是依賴管理人員具備的概念化能力。本研究將各學(xué)者針對問題解決之定義，整理如表5-14表 1問題解決之定義聯(lián)結(jié)學(xué)派(associationism) 認(rèn)為問題解決是嘗試各種方法以解決問題的歷程。完形學(xué)派(gestaltism)主張問題解決的策略是在個體重組問題情境中的各項線索 後，頓悟出來的結(jié)果Guilford(1997) 從創(chuàng)新思考的觀點來分析，認(rèn)為

8、問題解決是對新情況產(chǎn)生新的 反應(yīng)。Sternberg(1996) 認(rèn)為問題解決是一個歷程，整個歷程的目標(biāo)是要克服妨礙問題 達(dá)到解決狀態(tài)的障礙。張春興 (1911)除與Sternberg(1996)提出相同看法外，張春興進一步提出透過 思考和推理可以達(dá)到問題解決的目的。鄭昭明 (1997) 認(rèn)為問題是兩個狀態(tài)的衝突或差異，第一個狀態(tài)是呈現(xiàn)狀態(tài)， 第二個狀態(tài)是目的狀態(tài)。解決問題即是一個由目的來導(dǎo)向的歷 程，而最後目的是要達(dá)到目的狀態(tài)。盧淑華 (1998)問題解決是個體在遇到問題時，能應(yīng)用其目前的知識經(jīng)驗、所 知的各種方法重新加以組合與應(yīng)用來解決。資料來源：本研究整理 二、問題解決才能相關(guān)研究 彭聃

9、齡，張必隱在認(rèn)知心理學(xué)一書中指出，問題解決是一種非常複雜的認(rèn)知技能，它包含了一系列相互聯(lián)繫著的階段，即發(fā)現(xiàn)問題、表徵問題、選擇策略與 方法、實施方案和評價結(jié)果。(一 ) 發(fā)現(xiàn)問題 發(fā)現(xiàn)問題是問題解決的前提，也是問題解決的一個重要階段。科學(xué)上的許多 重大發(fā)現(xiàn)，都是由於科學(xué)家在人們一般認(rèn)為沒有問題的地方看到了問題，因而能 對問題進行創(chuàng)造性的解決。例如，牛頓根據(jù)蘋果從述上落下這一習(xí)以為常的事 實，發(fā)現(xiàn)了萬有引力定律。(二 ) 表徵問題 也叫分析與理解問題。此為將思維活動引向問題解決的一個重要階段。根本 到底就是要分析問題的要求和約束條件，找出它們的聯(lián)繫和關(guān)係。(三 ) 選擇策略與方法5-15在表徵問

10、題的基礎(chǔ)上，人們將制訂解決問題的方案，包括選擇解決問題的策 略，確定根據(jù)什麼原則，採用什麼方法和途徑去解決問題。人們能否提出可供選 擇的不同方案，則仰賴他們思維的靈活性和知識經(jīng)驗。而選擇某個最好的方案， 則仰賴於他們的決策能力。(四 ) 實施方案和評價結(jié)果 解決問題的最後一個階段是將解決問題的方案付諸實施，並把實施的結(jié)果與 原有解決問題的要求進行對照。Gross(1995)指出，問題解決能力的觀念性構(gòu)面包括：分析性思考、概念性思 考、持續(xù)改善，而臺灣應(yīng)材在認(rèn)知思考與解決能力 (Cognitive Thinking Problem Solving) 下，認(rèn)為才能群組細(xì)項包括：技術(shù)/職務(wù)上的專業(yè)知

11、識、決策及判斷力、主動學(xué)習(xí)精神、分析思考能力、創(chuàng)意/概念 /想像的思考。另外，陳志鈺 (2001) 針對百貨業(yè)樓面管理人員職能研究中指出，問題解決才 能之主要行為包括：處理事情能從各種不同角度看問題。有效解決責(zé)任樓面之突發(fā)貨異常問題。具有承擔(dān)風(fēng)險的膽識與自信。能產(chǎn)生突破性 / 創(chuàng)新的解決方法或點子，並評估其可行性。發(fā)掘潛在問題或機會。找出業(yè)務(wù)相關(guān)資料的趨勢或關(guān)聯(lián)性。而呂華棣 (2000) 針對以臺電公司總管理處員工研究中指出，問題解決才能之主要 行為包括：具備迅速、立即的解決問題的能力。5-16AT&T 及（一）5-17（二）根據(jù)所定義的才能發(fā)展面談問題。（三）在面談前即能設(shè)想各種可能的答案並

12、事先與以評分。對事情發(fā)生前的警訊能有所注意。能發(fā)現(xiàn)問題並設(shè)法解決。能應(yīng)付緊急的狀況。能夠從整個企業(yè)的觀點去看問題。決策時能蒐集相關(guān)資訊，審慎思考。能夠根據(jù)事實作正確的判斷。能創(chuàng)立辨別問題或例外事件可能的因果關(guān)係。Byham & Moyer 也指出，問題解決主要的關(guān)鍵行為包括：能夠意識問題，認(rèn)清問題，辨別出主要問題的事實、趨勢及主體，並且能夠隔絕不相關(guān)的資訊。取得額外的資訊以利問題分析。將得到的資訊與問題狀況相配合連結(jié)，找出因果關(guān)係。呈現(xiàn)資料分析結(jié)果，提出數(shù)量化的資料來辨識問題及解釋問題與因果關(guān)係。三、結(jié)構(gòu)式面談 結(jié)構(gòu)式面談在 1980 年被提出後，全球已有不少企業(yè)採用，像是Accenture

13、沿用至今已經(jīng)有 15年的時間。許多的研究也證實企業(yè)採用結(jié)構(gòu)式面談相較於傳統(tǒng)的面談方式較能夠精準(zhǔn)做好用人決策。結(jié)構(gòu)式面談可被界定為針對特定工作而設(shè)計出來的一系列與工作有關(guān)的問 題，並且預(yù)先規(guī)劃好各種可能的答案。在設(shè)計結(jié)構(gòu)式面談時一般來說包括幾個 要素： 確立重要工作上的才能 (competency) 。在設(shè)計結(jié)構(gòu)式面談的問題時，最常用的兩種型式就是情境式面談(situational interview) 與行為式面談 (behavioral interview)(Campion, Palmer, & Campion, 1997; Harris, 1989) 。前者是在面談過程中，由面談?wù)咛岢鲇嘘P(guān)

14、工作的假設(shè)問題，然後要求應(yīng)徵者指出在某種工作假設(shè)狀況下如何反應(yīng)(Latham, Saari, Pursell, &Campion, 1980) 。情境式面談是基於目標(biāo)設(shè)定 (goal-settubg) 理論，認(rèn)為個人的意圖(intentions)( 例如：目標(biāo) )是即時反應(yīng)一個人的行為的前兆(Latham, 1989) 。而所謂的行為式面談，則是在面談的過程中，應(yīng)徵者會被要求按照其過往真實工作經(jīng)驗 來回答問題 (Janz, 1982) ，此面談方法乃是認(rèn)為一個人過去的經(jīng)驗是預(yù)測未來最好 的指標(biāo)而設(shè)計 (Janz, 1989) 。許多研究證實情境式面談 (Latham et al., 1980;

15、 Latham & Saari, 1984;Stohr-Gilmore, Stohr Gilmore, & Kistler, 1990; Weekly & Gier, 1987)及行為式面談(Campion, Campion, & Hudson, 1994; Green, Alter, & Carr, 1993; Janz, 1982; Orpen, 1985) 相較於非結(jié)構(gòu)式面談，是較有效度的面談工具。由於行為式面談是要求應(yīng)STARs 可以徵者描述他們在過去如何處理相關(guān)的問題，是以過去的行為是預(yù)測未來工作表現(xiàn) 的最好指標(biāo)為原則，因此與情境式面談相比是較有預(yù)測效度 (Paul Taylor,

16、1999) 。 而 DDI(Development Dimention International) 稱完整的行為式面談設(shè)計為 STAR ， 因為它包含情境或任務(wù) (situation or task) 、行動 (action) 及結(jié)果 (result) 。透過 STARs 可以蒐集相關(guān)知識、技能及動機的資料，應(yīng)徵者描述一個在以前工作中所遇到情 況及如何運用相關(guān)的知識技能去解決過去的問題情況的例子，因此有效的衡量某才能確定應(yīng)徵者是否具備某些關(guān)鍵行為。而本研究參考國內(nèi)外文獻，認(rèn)為結(jié)構(gòu)式面談設(shè)計應(yīng)該首先確定所欲衡量的才 能，這部分將參考學(xué)者彭聃齡，張必隱在問題解決方面研究，而問題解決才能以Miko

17、vich & Newman ( 1999)提出的才能層級模型及國內(nèi)外相關(guān)文獻後，初步定義問題解決才能包括問題意識、分析判斷、資源運用、執(zhí)行與改善及預(yù)測與預(yù)防DDI 提出 STARs 的五個才能群集，建立出屬於個案公司問題解決才能量表；再者，透過行為式 面談設(shè)計問題的原則，發(fā)展結(jié)構(gòu)式面談題目；最後，將運用5-18原則來設(shè)計屬於個案公司行為式面談問題的評分表。肆、研究方法本研究將以 Milkovich & Newman (1999) “才能層級模型”的設(shè)計並參考學(xué) 者彭聃齡、張必隱提出的問題解決觀點建構(gòu)本研究問題解決才能量表的設(shè)計 基礎(chǔ)。另外，透過問題解決才能量表信效度驗證，確立出個案公司在問題解

18、決才能下的關(guān)鍵行為後，將透過設(shè)計結(jié)構(gòu)式面談問題及結(jié)構(gòu)式面談評分表來建立屬於個案公司的以問題解決才能為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)式面談問題設(shè)計，研究架構(gòu)如圖 1 所 示：5-19圖1、個案公司以問題解決才能為基礎(chǔ)之結(jié)構(gòu)式面談建立流程圖主管訪談 編製問題解決才能評鑑量表 蒐集工作相關(guān)之訊息 量表施測與回收 信、效度分析 確立管理才能評鑑量表 建立常模 實務(wù)應(yīng)用 招募衡量工具-結(jié)構(gòu)式面談文獻探討 確立結(jié)構(gòu)式面談問題 編製結(jié)構(gòu)式面談問5-110伍、 結(jié)果分析、問題解決才能量表建立5-10題才能在參考國內(nèi)外文獻後，本研究認(rèn)為問題解決才能包括問題意識、分析判斷、資源 運用、執(zhí)行與改善、預(yù)測與預(yù)防五個才能群組，每個才能群組

19、發(fā)展 指標(biāo)，共 47題。量表記分方式乃針對個人對於問題解決才能下的問題意識、分析判斷、資源運用、執(zhí)行與改善、預(yù)測與預(yù)防五個才能群組所表現(xiàn)或具備的程度，良好、一般水準(zhǔn)、 尚需改進、以Likert五點尺度，填答皆依非常良好、極需改進五個選項來勾選，分?jǐn)?shù)愈高表示該題所敘述之才能表現(xiàn)程度愈高。二、問題解決才能量表分析量表完成後，即進行問卷施測的工作，樣本包括Fab廠(A, B, C, D, E, F )工程SPSS師，委託各廠一級秘書共計發(fā)出 186份問卷，回收 139 份問卷，剔除無效問卷 2 份，有效回收率為 74% 。本研究之量表分析採用社會科學(xué)統(tǒng)計套裝軟體（10.0），進行量表項目及信、效度分

20、析。（一 ） 信度分析 信度分析是指測量結(jié)果是否具有一致性或穩(wěn)定性的程度（葛樹人，民本研究主要的測量方式則利用內(nèi)部一致性Cro nbach a係數(shù)作為信度的評鑑標(biāo)準(zhǔn)，而各構(gòu)面 Cron bach a係數(shù)值應(yīng)大於0.7以上為佳（Nu nn ally , 1978 ）。針對各問題解決才能構(gòu)面進行信度分析結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在問題意識群組、分析判斷問題群組、資源運用群組以及改善、與預(yù)防群組，經(jīng)過內(nèi)部一致性信度的分析後，得出的 Alpha 值分別為 0.55、 0.79、 0.79、 0.82。在此四個群組中共有36題，各題項其題項總相關(guān)皆大於0.4，若刪除其中任何一題，皆會造成Alpha 值的下降。因此，在此

21、四個群組中將不須刪除其中任何一題。而在執(zhí)行與解決問題群組方面，經(jīng)過內(nèi)部一致性信度的分析後，得出執(zhí)行與解決問題群組的Alpha 值為0.78。在此群組11題，各題項其題項總相關(guān)除了第26題（r = 0.2313）、第29題（r = 0.3123 ）外，其餘皆呈現(xiàn)出大於 0.40的情況。而且刪除第 26題，將有助於5-111Alpha 值的提升。因此，在執(zhí)行與解決問題群組中須刪除第 果經(jīng)刪除第 1題後，此群組 Alpha 值將有效提升為 0.79。 經(jīng)由上述信度分析之結(jié)果，可知本量表各群組之26題，其信度分析結(jié)Cronbacha係數(shù)除了問題0.7以上，顯示本研意識群組外均在 0.7 以上，超過 N

22、unnally （1978）所建議的 究在分析判斷問題、資源運用、執(zhí)行與解決問題及改善、預(yù)測與預(yù)防等四個群組 其內(nèi)部一致性水準(zhǔn)相當(dāng)高，而且各題目與其所屬構(gòu)面其他題目之相關(guān)係數(shù)（ Item-Total ），也皆約在 0.4 以上，顯示本量表具有良好的穩(wěn)定性、以及一致性。另外，在問題意識構(gòu)面Cron bach a值在0.7以下，主要原因應(yīng)是在探測的題目數(shù)太少，以至於有一點出入就形成一致性數(shù)值的低落;但若增加題目又恐問卷過長，影響填答者回答的態(tài)度與意願，故日後可以在考量構(gòu)面術(shù)語所需題目樹 脂比例，進一步可挑選重要的幾項構(gòu)面，增加各構(gòu)面內(nèi)的題數(shù)，以做更精細(xì)的分 析。於信度分析後，將不適宜的題目刪除，共

23、刪除一題（第26 題），因此問題意識與解決才能評鑑量表之題項即剩下 46 題。經(jīng)由統(tǒng)計分析刪除 1 題後，其調(diào)後之信度分析結(jié)果分別為問題意識群組（a0.55）、分析判斷問題群組（a0.78）、以及改善、0.79）、資源運用群組（a=0.79）、執(zhí)行與解決問題群組（a預(yù)測與預(yù)防群組（a= 0.82 ），其調(diào)整結(jié)果彙整於表2，從表2中可以清楚地瞭解本量表五個群組調(diào)整後的Cron bach a係數(shù)。表2信度分析結(jié)果表 群組群組平均數(shù)群組標(biāo)準(zhǔn)差 Alpha 值問題意識群組 4.22 .35 0.55分析判斷問題群組 4.11 .38 0.79資源運用群組 4.06 .40 0.79執(zhí)行與解決問題群組

24、4.10 .36 0.78改善、預(yù)測與預(yù)防群組 4.18 .37 0.82資料來源：本研究整理（二 ） 鑑別度分析 鑑別度分析又稱為項目分析，主要的分析目的是用以評估各個題項，是否能夠區(qū)5-112 別出得高分與得低分的群體（ Cooper Schindler ， 1998）。項目分析的過程，首 先必須區(qū)分高分組（前 25），與低分組（後 25）的平均值，然後再利用 定來檢測每一題項，在高分組與低分組之間是否存在顯著差異。若達(dá)到顯著差 異，代表此題此題項具有一定的鑑別力，若沒有達(dá)到顯著差異，將予以剔除（張 紹勳、林秀娟， 1995）。因此，將信度分析後剩下的 46 題，再進行項目分析之檢 測。經(jīng)

25、過項目分析的結(jié)果顯示，每一題項皆達(dá)顯著水準(zhǔn)（p 0.7時，表示此組資料做因素分析是合適的；當(dāng)MSA 0.5時，表示此組資料做因素分析則是不合適的（陳順宇，民87），而本研究量表的 MSA 為0.83 大於 0.7。因此，本研究採取因素分析方法建立量表建構(gòu)效度是合適的。本研究採用因素分析建構(gòu)量表效度，以主成分分析法抽取共同因素，選取特1.268 ，其共同解釋了 58.95%3所示。各因素分別命名為：的全部變異。至於因素負(fù)荷量、內(nèi)部一致性係數(shù)如表5.問題意識。徵值大於 1.0 以上的共同因素，再以最大變異法 （varimax solustion） 進行共同因素 正交轉(zhuǎn)軸處理，共計刪除了 26題因素

26、負(fù)荷量 （Factor-Loading） 小於 0.35的題目或 同時出現(xiàn)在兩個因素的衡量題項，剩下的題項利用因素分析法歸為五個構(gòu)面，各 因素的特徵值分別為 5.972、 1.645、1.559、1.346、1. 分析問題 2. 解決問題 3.資源運用 4.權(quán)衡判斷問題5-113表 3 因素分析表 因 素 負(fù) 荷 量因素內(nèi)容1 2 3 4 54.遇到困難時，能勇於融入問題情境，接受新問題的挑戰(zhàn)。 0.76912.遭遇到困難時，可以理性的態(tài)度來分析問題。0.70017.尋求相關(guān)人士參與解決問題。0.68518.盡其所能蒐集相關(guān)資料。 0.63636.對選定的方案確實執(zhí)行以改變現(xiàn)在所處的環(huán)境。0.

27、78432.評估解決方法的可行性。 0.75245.能應(yīng)付緊急的狀況。 0.54313.能夠根據(jù)事實做正確的判斷。 0.51147.針對困難與危機做成對策 0.46324.具有卓越的資訊處理能力。0.73220.接觸許多不同的資訊來源與管道以促進問題解決。0.68325.有足夠的資訊和資料來分析解決問題。0.64335.將問題簡化成可行的步驟，再行深入的分析評 估。0.60733.運用科學(xué)的方法或技巧來解決問題。0.56130.經(jīng)由比較，選定利益較大的方案。0.81611.依事情的輕重緩急來思考處理順序。0.72731.選擇最佳對策以達(dá)預(yù)期目標(biāo)。 0.5355.在沒有明顯關(guān)係的情況下，具有看出

28、問題型態(tài)(patterns) 或關(guān)聯(lián) (connections) 力。0.81416.能夠獨立辨別問題或例外事件可能的因果關(guān)係，並導(dǎo)出邏輯性結(jié)論。0.63444.對事情發(fā)生前的警訊有所注意。0.547特徵值 5.972 1.645 1.559 1.346 1.268解釋變異量（ %） 29.86 8.23 7.80 6.73 6.34累積變異量（ %） 29.86 38.09 45.88 52.61 58.95Cron bach a 0.75 0.77 0.75 0.68 0.55本研究將依因素分析後得到的五個構(gòu)面下的行為題項，設(shè)計以問題解決才能為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)式面談問題。三、結(jié)構(gòu)式面談問題建立經(jīng)

29、過問題解決才能量表建立及量表信效度分析後，本研究確定個案公司問題解決才能下包括：解決問題、分析問題、資源運用、權(quán)衡判斷問題以及問題意識五個才能群組，此部份將針對各才能群組下的行為題項5-114（如表 4 所示 ）設(shè)計符合個案公司在招募Fab工程師時可以運用的甄選工具-結(jié)構(gòu)式面談問題。表 4 個案公司問題解決才能主要關(guān)鍵行為才能群集行為題項1.評估解決方法的可行性。2.對選定的方案確實執(zhí)行以改變現(xiàn)在所處的環(huán)境。3.能夠根據(jù)事實做正確的判斷。4.能應(yīng)付緊急的狀況。解決問題5.針對困難與危機做成對策1.遇到困難時，能勇於融入問題情境，接受新問題的挑戰(zhàn)。2.遭遇到困難時，可以理性的態(tài)度來分析問題。3.

30、尋求相關(guān)人士參與解決問題。分析問題4. 盡其所能蒐集相關(guān)資料。1. 具有卓越的資訊處理能力。2. 接觸許多不同的資訊來源與管道以促進問題解決。3. 將問題簡化成可行的步驟，再行深入的分析評估。4. 有足夠的資訊和資料來分析解決問題。資源運用5. 運用科學(xué)的方法或技巧來解決問題。1. 經(jīng)由比較，選定利益較大的方案。2. 依事情的輕重緩急來思考處理順序。權(quán)衡判斷問題3. 選擇最佳對策以達(dá)預(yù)期目標(biāo)。(p atter ns)或1. 在沒有明顯關(guān)係的情況下，具有看出問題型態(tài) 關(guān)聯(lián) (connections) 力。2. 能夠獨立辨別問題或例外事件可能的因果關(guān)係，並導(dǎo)出邏 輯性結(jié)論。問題意識3. 對事情發(fā)生

31、前的警訊有所注意。 所謂的結(jié)構(gòu)式面談，在前述文獻中提到較常使用的有行為式及情境式面談兩 種，此二種與傳統(tǒng)的面談相較下是比較具有效度的甄選工具。而行為式面談又較 情境式面談效度要來的高，因此本研究中結(jié)構(gòu)式面談設(shè)計題目，將以行為式面談 設(shè)計為主，也就是依照應(yīng)徵者過去的經(jīng)驗來判斷該應(yīng)徵者是否具備解決問題、分 析問題、資源運用、權(quán)衡判斷問題以及問題意識下的行為。(一) 行為式面談部分.或是描述一個情1. 問題設(shè)計行為式面談的問題在設(shè)計時，通常以在什麼時候5-115況下 .為開端， Gatewood & Field 指出，在設(shè)計行為式面談問題時必須要注意 到問題之設(shè)計必須包含後續(xù)的問題及注意到有工作經(jīng)驗

32、及無工作經(jīng)驗者的問題(situation or task) 、的差別。 Hanseny 指出，應(yīng)徵者是否回答到有關(guān)：情境或任務(wù)行動(action)及結(jié)果(result)會影響面談?wù)叩脑u分，通常稱為SAR或PAR或STAR。而本研究參考 DDI 目標(biāo)選才 (Target seclection) 以行為事件 (STAR) 為面談的主軸及 學(xué)者 Robert D. Gatewood & Hubert S. Field 在 Human Resource Selection 之建議， 其面談?wù)咴u分標(biāo)準(zhǔn)如下：針對每個才能群集依照應(yīng)答者回答的情境或任務(wù) (situaion or tasks) 、行動 (ac

33、tion) 及結(jié)果(result)內(nèi)容以1-5進行給分，分?jǐn)?shù)愈高代表應(yīng)徵者在過去經(jīng)驗中所面對的 情境或任務(wù)、行動與結(jié)果要較目前職位所要求的困難性高，意即求職者較能夠勝 任目前的工作。以下乃針對個案公司依照行為式面談設(shè)計的問題。(1) 解決問題方面面談問題 A-1-1 ：在過去的經(jīng)驗中是不是有面對一些棘手的問題？(接下來為探索性的問題 )是什麼樣的棘手問題？你怎麼樣去解決那些問題？ 你能夠很快掌握並且進入狀況嗎？ 後來問題是否就沒有再發(fā)生過呢？面談問題 A-1-2 ：你有沒有遇過在工作量很大時，又必須去抉擇一些事情的 時候？（接下來為探索性的問題 ）5-116是什麼樣的情況下？ 你怎麼去取捨一些

34、事情呢？ 你在取捨的時候有沒有一些標(biāo)準(zhǔn)？ 做完決定之後你覺得懊悔嗎？面談問題 A-1-3 ：可以談?wù)勅ツ昴阍?jīng)下的重大決定嗎？（接下來為探索性的問題 ）在怎麼樣的情況下？ 你是怎麼樣下的決定？ 你做完決定之後有徹底的讓狀況改變嗎？面談問題 A-1-4 ：在你過去經(jīng)驗中當(dāng)面對問題時候，都能夠很快知道問題真 正出在哪裡嗎？（接下來為探索性的問題 ）可不可以說一下當(dāng)時的狀況？ 你是怎麼樣察覺真正的問題所在？ 你可以確定那些問題是真實存在的嗎？面談問題 A-1-5 ：請問你到現(xiàn)在為止，有沒有遇過最大的危機或瓶頸？（接下來為探索性問題 ）是在怎樣的情況下？ 你是怎麼樣解決的？5-117問題解決之後，有什

35、麼樣的結(jié)果？(2)分析問題方面面談問題 A-2-1 ：請描述曾遭遇過最具代表性的問題。（接下來為探索性問題 ）您如何收集資訊？ 如何確認(rèn)關(guān)鍵因素？ 有採取什麼行動才達(dá)成想要的成果？面談問題 A-2-2 ：你在解決工作上的問題時有沒有曾經(jīng)遇過和大家意見不同 的時候？（接下來為探索性的問題 ）大概是在什麼情形之下？ 你會認(rèn)同其他人的意見？還是依舊堅持己見？ 你會不會和大家討論來解決問題？ 最後的結(jié)果是怎麼樣？面談問題 A-2-3 ：在過去經(jīng)驗中，你是否曾專注於某項重要問題的解決，最 後獲致成功。（接下來為探索性的問題 ）你通常如何評估狀況？ 你如何採取行動？5-118面談問題 A-2-4 ：請舉例

36、發(fā)說明，你曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)過在工作上的問題？（接下來為探索性的問題 ）是什麼樣的問題？ 你怎麼處理發(fā)生的狀況？ 最後有順利解決發(fā)生的問題嗎？面談問題 A-2-5 ：你通常如何處理衝突狀況？（接下來為探索性的問題 ）在什麼時候曾經(jīng)有衝突產(chǎn)生？ 是什麼樣的情況？ 你是怎麼解決那些衝突？ 你是憑藉著自己的經(jīng)驗來解決衝突嗎？（3） 資源運用方面面談問題 A-3-1 ：在你工作遇到問題的時候，會借助於許多科學(xué)的方法來 分析問題嗎？（接下來為探索性的問題 ）是在遇到什麼樣問題的時候？是什麼樣的方法？ 你用什麼樣的管道來蒐集你要的資訊？ 你在蒐集到許多資料的時候，你是怎麼利用那些資料來幫助判斷？5-119面談問題

37、A-3-2 ：你通常都是靠自己解決問題嗎？可以舉一個例子嗎？（接下來為探索性的問題 ）是在面對什麼樣的工作情況下？ 會不會接觸許多不同的資訊來源管道？ 你很快就能掌握資訊的有用性嗎？ 你可以化繁為簡然後找到你需要的資訊嗎？ 問題最後被解決了嗎？（4） 權(quán)衡判斷問題方面 面談問題 A-4-1 ：在過去的例子中，你可以判斷出發(fā)生狀況的輕重緩急然後 做出對的處理順序嗎？（接下來為探索性的問題 ）是在什麼樣的情況下？ 你是怎麼判斷問題處理的順序？ 你最後是怎麼處理這些問題？面談問題 A-4-2 ：你每次都能夠選對決策然後達(dá)到部門或是公司的目標(biāo)嗎？（接下來為探索性的問題 ）什麼樣的情況？ 你怎麼選定決策

38、？ 你怎麼確切執(zhí)行你的決定？5-120部門或公司的目標(biāo)最後能夠達(dá)成嗎？問題意識方面（5）面談問題 A-5-1 ：你過去有沒有遭遇過失敗的經(jīng)驗？（接下來為探索性的問題 ）是怎麼樣的情況？為什麼會失??？這些失敗的經(jīng)驗會讓你得到一些領(lǐng)會嗎？ 面談問題 A-5-2 ：你過去有沒有在執(zhí)行工作中發(fā)現(xiàn)其實有一些潛在問題存在？(接下來為探索性的問題 )當(dāng)時你是執(zhí)行怎樣的工作？你是怎麼發(fā)現(xiàn)有問題存在的？是什麼樣的問題？ 面談問題 A-5-3 ：當(dāng)你意識到工作上的一些徵兆時，能不能夠很快的看出問題與 問題之間的關(guān)聯(lián)性？(接下來為探索性的問題 )是怎麼樣的工作徵兆？你如何確定問題間的關(guān)聯(lián)性？這樣的因果判斷可不可以幫

39、助你做好判斷的工作？2. 評分表 依STAR為基礎(chǔ)編製的評分表，應(yīng)視應(yīng)徵者的回答決定給分，在行為式面5-121談裡評分者給分高低取決於應(yīng)徵者過往經(jīng)驗裡的情況及任務(wù)、行動與結(jié)果 要的內(nèi)容表 5所示。表現(xiàn)相較於欲應(yīng)徵的工作複雜性狀況來評定，其中STAR 的標(biāo)準(zhǔn)如下，主表5 STAR 評分指標(biāo)的描述與給分 指標(biāo)描述分?jǐn)?shù) 情境或任務(wù)(Situation 或Task)應(yīng)徵者描述一個它所完成的情境 或任務(wù)。並且具體的描述過去經(jīng) 驗裡事件發(fā)生的情況。行動(Action)應(yīng)徵者描述他採取的行動。並能 詳細(xì)告知當(dāng)時情況下應(yīng)徵者實際 做了什麼。結(jié)果(Results)應(yīng)徵者告知事情的開端與結(jié)尾、 他從中學(xué)習(xí)到什麼、

40、及達(dá)到怎樣 的成效。依照應(yīng)徵者描述的過去情境或 任務(wù)、行動、結(jié)果和在個案公司 工作所會遇到的情境或任務(wù)、行 動、結(jié)果相比由 1-5 進行給分：1=先前經(jīng)驗不具困難度 2=先前經(jīng)驗稍微有困難度 3=先前經(jīng)驗具有困難度 4=先前經(jīng)驗非常具有困難度 5=先前經(jīng)驗極度具有困難度資料來源：本研究整理本研究參考國內(nèi)外學(xué)者專家意見，整理出屬於發(fā)展行為式面談題項及決定評分標(biāo)準(zhǔn)，以解決問題為例，如表6所示。5-122表 6 以問題解決才能為基礎(chǔ)之行為式面談問題評分表 才能群組構(gòu)面 XXXXXXXXXX面談?wù)撸簡栴}代號： 情境或任務(wù)(Situation/Task)行動(Action) 結(jié)果(Results)1 2

41、 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 51表示應(yīng)徵者過去面臨 的情境或任務(wù)不具困難 度； 2表示應(yīng)徵者過去面臨的情境或任務(wù)稍微有 困難度； 3表示應(yīng)徵者 過去面臨的情境或任務(wù)具 有困難度； 4表示應(yīng)徵 者過去面臨的情境或任務(wù) 非常具有困難度； 5表示應(yīng)徵者過去面臨的情境 或任務(wù)極度具有困難度。 1表示應(yīng)徵者過去採取的行動不具困難度； 2 表示應(yīng)徵者過去採取的行 動稍微有困難； 3 表示 應(yīng)徵者過去採取的行動具 有困難度； 4 表示應(yīng)徵 者過去採取的行動非常具 有困難度； 5 表示應(yīng)徵 者過去採取的行動極度具 有困難度。 1表示應(yīng)徵者過去達(dá)到 的結(jié)果不具困難度； 2 表示應(yīng)徵者過去達(dá)

42、到的結(jié) 果稍微有困難度； 3 表 示應(yīng)徵者過去達(dá)到的結(jié)果 具有困難度； 4 表示應(yīng) 徵者過去達(dá)到的結(jié)果非常 具有困難度； 5 表示應(yīng) 徵者過去達(dá)到的結(jié)果極度 具有困難度。（二 ） 情境式面談部分1. 問題設(shè)計： 有關(guān)情境式面談，本研究參考國內(nèi)外文獻的定義，認(rèn)為情境式面談是借由面談?wù)?詢問有關(guān)未來工作上可能發(fā)生的情況，視應(yīng)徵者的回答來評定給分。評分的標(biāo)準(zhǔn) 在事先即先訂定，通常是以五等尺度量表建立，每一個尺度下面均有例子，使面 談?wù)叩靡晳?yīng)徵者回答的狀況，在相似的例子裡勾選給分。其評分的標(biāo)準(zhǔn)修改自傳 統(tǒng)的行為錨定法：面談?wù)吖催x低中高三個等級，分?jǐn)?shù)分別為 1、3、5 ，在每個分?jǐn)?shù)下面都有行為 事例供做

43、面談勾選參考，面談?wù)叩靡晳?yīng)徵者回答的內(nèi)容在相似的行為事例下勾 選，以決定評分等級。以下乃針對個案公司依照情境式面談設(shè)計的問題。5-123(1) 解決問題方面面談問題 B-1-1 ：如果你的老闆要求你做一項工作，但緊接著你的同事又說需要你幫忙趕工另一項緊急任務(wù)你會怎麼做？1 完全不理會同事，自己趕快把工作做完。3 趕快放下手邊的事情幫助同事。5 能夠權(quán)衡事情的輕重緩急，先把首要的工作先完成。面談問題 B-1-2 ：如果在工作上發(fā)現(xiàn)了潛在問題，而這個問題可能不全屬於 自己的工作範(fàn)圍，如果舉發(fā)問題，可能會讓同事遭受議 處，你會如何處理？1管他的反正不甘我的事 2明哲保身，等問題顯現(xiàn)再看長官怎麼交代3

44、主動告知此項業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)同仁4協(xié)助同仁解決問題 5如果負(fù)責(zé)同仁不肯面對問題，可以利用團體會議將問題 提出 面談問題 B-1-3 ：當(dāng)工作進度落後的時候，你會怎麼處理。 1不管了，趕快硬著頭皮完成。3加緊趕工，一方面檢討自己所定的執(zhí)行時間表。 5趕工，並且檢討自己執(zhí)行的狀況困難點下次可不可以克5-124 服。面談問題 B-1-4 ：當(dāng) Fab 良率出現(xiàn)問題而正巧你已經(jīng)到了換班的時間了，這 時候你會怎麼處理呢？1既然已經(jīng)下班就由下一個輪班的工程師來負(fù)責(zé)就好了 3如果不是很嚴(yán)重的狀況，我會再待一會兒，等到下一班工程師了解狀況後再離開5和下一班工程師一起合力討論問題所在，等問題解決後才離開面談問題 B-1

45、-5 ：你的妻子和兩個幼年的小孩都因感冒而躺在床上，此時並 無親友可幫你照顧他們，而再過三個小時，輪班的時間就到了。在這種情況下，你該怎麼辦？1 如果沒有什麼太大的狀況發(fā)生，我會向上級請假3 先告訴公司會晚一點到公司，等找到人可以照顧他們才 離開5先到公司，將該處理的工作先做完然後提早離開公司(2) 分析問題方面面談問題 B-2-1 ：當(dāng)新製程開發(fā)遇到問題時，你會怎麼處理。1 乾脆放棄，反正努力也不會有結(jié)果3去蒐集一些相關(guān)資料看看問題出在哪裡5-1255勇於去接受新問題的挑戰(zhàn)，然後蒐集資料或是尋求前輩的協(xié)助 面談問題 B-2-2 ：對於明知施行後會引起反彈的政策，你仍能貫徹到底嗎？1如果真的會

46、引起很大的反彈我就不會貫徹自己的想法 3我會去蒐集一些資料來支持我的政策5先找?guī)讉€要好的同事討論一下，聽聽大家的說法再做決 定 面談問題 B-2-3 ：上司不斷施壓，你又發(fā)現(xiàn)你分析良率時沒有辦法改善目前 的狀況，這時候你會怎麼辦呢？1 感到十分的挫敗，會懷疑自己的能力3 還是要努力改善狀況，不過可以和上司談?wù)勀壳坝龅降?瓶頸5和同事一起討論可能的狀況，然後盡可能在最快的時間 內(nèi)解決這樣的問題(3) 資源運用方面Fab 良面談問題 B-3-1 ：你的上司要求你在開會的時候，必須針對你部門的 率遲遲無法改善的問題作一個檢討報告，你如何完成這樣 的檢討報告。1 上司最終的目的還是希望我趕快把問題解決

47、掉吧，可是 我也找不出原因5-1263 去接觸許多不同的資訊找出原因，然後才做一個檢討報 告5 將良率的問題一步步的分析，評估各個可行步驟的可能性 面談問題 B-3-2 ：在解決問題時你認(rèn)為你有什麼可取之處。1 具有良好的資訊處理能力是很重要的3 我會接觸許多不同的管道來蒐集資訊，再進行深入的分析評 估問題5 我會從找來的資訊裡整理出問題發(fā)生的原因，然後將問題簡 化成可行的步驟 面談問題 B-3-3 ：在模組開發(fā)的時候，或多或少都會遇到一些瓶頸，你會怎麼樣 處理這樣的狀況？1不管遇到怎麼樣的瓶頸都應(yīng)該重視模組是否開發(fā)成功 3看看在開發(fā)的過程中是不是有遇到?jīng)]有注意到的狀況 5將問題簡化用足夠的資

48、料來分析狀況面談問題 B-3-4 ：在工作中如何發(fā)覺潛在問題？1 透過許多方面得到的資訊或資料3 隨時隨地都要有警覺性，並且隨時解決一些小問題5 經(jīng)驗很重要，而且不能掉以輕心，將以前所發(fā)生的狀況和現(xiàn) 在比對檢討，找出最大的問題點5-127(4) 權(quán)衡判斷問題方面 面談問題 B-4-1 ：您在決策時是否常會猶豫不決？亦或總是果斷行事？1詳細(xì)的考量是有必要性的3視情況而定，如果事情造成的後果影響很大，決策時應(yīng)該就要審密一點5不管是什麼事情，審慎的判斷是必要的，而且最後做出最佳的決定，才能有好的結(jié)果 面談問題 B-4-2 ：當(dāng)客戶趕著要東西，但是產(chǎn)品的品質(zhì)一直達(dá)不到最佳狀態(tài)，你 該怎麼樣處理這樣的狀

49、況？1 品質(zhì)的要求可能太過嚴(yán)苛了，還是把品質(zhì)維持到一個水平，然後趕快把訂單趕完比較重要。3 品質(zhì)代表公司，代表訂單，品質(zhì)達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)絕對不能出貨5 告訴客戶公司遭遇到的問題，並尋求協(xié)助(5) 問題意識方面面談問題 B-5-1 ：通常問題的顯現(xiàn)都沒有一定的常規(guī)，你要怎麼樣在這樣的 情況下去定義問題，判斷問題關(guān)聯(lián)性。1按照經(jīng)驗來判斷 3依照過去的經(jīng)驗和歷史資料去判斷發(fā)生的一些狀況 5事情在發(fā)生前一定會有一些脈絡(luò)可循，因此保持一定程度的敏感性很重要5-128面談問題 B-5-2 ：生產(chǎn)線 24 小時不停的在運作，可是基臺這個時候突然出 現(xiàn)不尋常的聲響，可是還可以順利運作，檢查機臺沒什麼大礙，這個時候你

50、會怎麼處理？1 不管他，不要自找麻煩3 既然可以順利運作代表問題不大，只注意良率狀況5 不管良率有沒有受到影響，機臺發(fā)出聲音應(yīng)該就是有問題，所以要找維修工程師來看看才行2. 評分表有關(guān)情境式面談問題部分之評分表，學(xué)者Robert D. Gatewood & Hubert S.Field認(rèn)為五等尺度的評分表示最適合的，分為低中高三個程度，分?jǐn)?shù)分 別為 1、 3、 5，另外 DDI 也認(rèn)為，傳統(tǒng)的行為錨定法針對每一個程度描述 太細(xì)，可能使面談?wù)咴谑褂蒙陷^不方便，因此修改傳統(tǒng)的行為錨定法，認(rèn)7所示。為新的評分應(yīng)該在每個分?jǐn)?shù)下都能有行為描述例子，而這些例子包含了衡 量應(yīng)徵者在回答問題時是否回答到了關(guān)鍵

51、行為的程度來給分。 在參考國內(nèi)外文獻及實務(wù)界專家學(xué)者的說法後，本研究以解決問題 此一才能群組為例整理出屬於情境式面談的評分表，如表5-129表7以問題解決才能為基礎(chǔ)的情境式面談問題評分表 才能群組構(gòu)面：解決問題面談?wù)撸?面談問題：B-1-1 ：如果你的老闆要求你做一項工作，但緊接著你的同事又說需要你幫忙趕 工完成另一項緊急任務(wù)，你會怎麼做？B-1-2 ：如果在工作上發(fā)現(xiàn)了潛在問題，而這個問題可能不全屬於你自己的工作 範(fàn)圍，如果舉發(fā)問題，可能會讓同事遭受議處，你會如何處理？B-1 -3 ：當(dāng)工作進度落後的時候，你會怎麼處理？B- 1 -4 ：當(dāng)生產(chǎn)線出現(xiàn)問題時，而正巧你已經(jīng)到了換班的時間，這時候

52、你會怎麼 處理？B-1-5 ：你的妻子和兩個幼年的小孩都因感冒而躺在床上，此時並無親友可以幫 你照顧他們，而再過三個小時，輪班的時間就到了。在這樣的情況下， 你該怎麼辦？ 評分1（低） 3（中） 5（高）完全不理會同事，自己趕快把工作做完 管他的，反正不甘我的 事明哲保身，等問題顯現(xiàn)再看長官怎麼交代不管了，趕快硬著頭皮完成既然已經(jīng)下班，就由下一個輪班的工程師來負(fù)責(zé)就好了如果沒有什麼太大的狀況發(fā)生，我會向上級請假趕快放下手邊的事情幫助同事主動告知此項業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)同仁加緊趕工，一方面檢討自己所定的執(zhí)行時間如果不是很嚴(yán)重的狀況，我會再待一會兒， 等到下一班工程師了 解狀況後再離開先告訴公司會晚一點到公司

53、，等找到人可以 照顧家人才離開能夠權(quán)衡事情的輕重緩急，先把首要的工 作先完成協(xié)助同仁解決問題 如果負(fù)責(zé)同仁不肯面對問題，可以利用團體會議將問題提出趕工，並且檢討自己執(zhí)行的狀況困難點， 在下一次任務(wù)中可不 可以被克服和下一班工程師一起合力討論問題所在， 等問題解決後才離開先到公司，將該處理的工作先做完然後提 早離開公司5-130（三 ） 個案公司結(jié)構(gòu)式面談評分表之建立 在前面探討有關(guān)情境式與行為式面談的文獻，發(fā)現(xiàn)此二種的評分方式各有其優(yōu) 缺，因此本研究針對個案公司的要求，結(jié)集遠(yuǎn)東國際商業(yè)銀行及臺灣飛利浦公司 發(fā)展的結(jié)構(gòu)式面談問題依 STAR 評分原則與修正後的行為錨定法的評分原則，建 立出屬於個

54、案公司問題解決才能為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)式面談問題評分表，其原則如下：1.問題A的部分是以STAR評分的原則，以應(yīng)徵者回答有關(guān)過去情境或任務(wù)、行動及結(jié)果和現(xiàn)在的情境或任務(wù)、行動及結(jié)果相比，但是1-5 個尺度，以缺及結(jié)果相比是較簡單的，其他以此類推。2.問題B的部分是依照所問的問題在低中高三個等級乏有效性( ineffective )、有效( effective )、非常有效( highly effective )來看， 缺乏有效性代表過去的情境或任務(wù)、行動及結(jié)果和今日的情境或任務(wù)、行動(分別代表 1、 3、 5)分之 下，均列有清楚的行為指標(biāo)，根據(jù)回答內(nèi)容於適當(dāng)?shù)燃墐?nèi)之行為指標(biāo)勾選。3. 根據(jù)問題A及問題B的勾選結(jié)果，於結(jié)束該某一才能群集提問之後，面談?wù)邞?yīng)綜合所有勾選結(jié)果並參考整體表現(xiàn)，進一