（實例）地王廣場---績效測評體系操作手冊

1、實例地王廣場-績效測評體系操作手冊地王廣場商業(yè)公司 績效測評體系操作手冊*序言任何一個成功的企業(yè)都必須具有以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化和有效考核、獎勵優(yōu)良業(yè)績的管理體系，因此，如何建立積極向上的業(yè)績文化和公正、有效的績效測評體系是地王商業(yè)公司向一流的管理水平邁進的重要一步本操作手冊旨在描述如何使用關鍵業(yè)績指標，衡量地王公司從副總到普通員工的業(yè)績表現(xiàn)，上下溝通每個員工的業(yè)績考評結果以及與薪酬掛鉤的方法和程序。具體地說，本手冊將包括3個主要方面關鍵業(yè)績指標體系績效測評方法與流程將業(yè)績考評結果與薪酬緊密掛鉤的方案本手冊是在地王/安盛管理模式工程第一階段診斷報告的根底上形成的。希望安盛公司能助地王實現(xiàn)管理模

2、式的優(yōu)化，從而使地王創(chuàng)立一流品牌。*績效測評制度的影響 新 的 績 效 測 評 制 度 將 推 動 地 王 達 成 公 司 總 體 目 標 以 及 員 工 個 人 發(fā) 展 目 標 。 新 制 度 總 經 理 部 門 經 理 責 任 層 層 分 解 ， 落 實 到 每 個 人 ， 幫 助 地 王 有 效 地 管 理 員 工， 推 動 達 成 公 司 總 體 目 標 幫 助 員 工 了 解 發(fā) 展 需 要， 達 到 個 人 成 長 目 標 員 工*考 核 指 標 考 核 指 標 應 是 明 確 、 具 體 、 有 挑 戰(zhàn) 性 及 有 短 期 及 長 期 目 標 的 平 衡考 核 內 容 內 容 應

3、 聯(lián) 系 到 客 戶 滿 意 程 度 及 對 地 王 的 價 值 創(chuàng) 造 ； 通 過 與 工 作 及 權 力 范 圍 的 聯(lián) 系 以 增 加 員 工 的 積 極 性 考 核 方 法 考 核 必 須 公 平 ， 應 由 最 了 解 的 業(yè) 務 經 理 負 責 ， 也 須 由 高 層 領 導 定 期 參 與。并 實 行 360 度 考 核?？?核 目 標 績 效 指 標 對 公 司 來 說 是 主 要 的 管 理 工 具 ， 對 員 工 來 說 是 學 習 改 進 及 提 高 積 極 性 的 工 具 考 核 應 是 激 勵 改 進 的 手 段 ， 考 核 內 容 要 與 關 鍵 業(yè) 績 指 標 及

4、 方案 連 系。設計考核原那么*績效測評流程 決 定 獎 罰 ( 薪 金 體 系 )考 核 個 人 落 實 到 個 人 分 解 目 標 ， 制 定績 效 評 估 指 標 建 立 新 年 度 目 標 ， 績 效 評 估 指 標 檢 討 考 核 及 責 任 制 度 *分 解 目 標 流 程 根據(jù)渝海給地王公司下達的目標將目標分解至部門并決定權 重 根據(jù)地王開展策略 制定相應配合目標和績效評估指標 所有部門均有詳細的目標，評估指標 所有目標、指標匯總應到達地王公司的總目標部門全面建立責任制度及績效評估指 標 地王管理委員會進行目標分解 目 標 應 一 層 一 層 地 分 解 到 各 部 門 ， 使

5、各 部 門 也 清 楚 工 作 目標 。 渝海總公司下達目標*報總經理審批確定考核指標模擬測試溝通訪談初步確定指標分析方案分析部門崗位職責實施考核反復修改了解崗位職責對各類工作的 控制程度主要的相關部 門對方案 分解歸 類找到對工作考核的關鍵確定評分區(qū)間根據(jù)崗位職責和工作方案初步確定考核指標考核指標分量化指標、定性指標和滿意度與被考核人就考核指標溝通 與被考核人領導就考核指標溝通 對考核指標進 行抽樣測試分析整體考核的效果確定考核指標確定各指標的評分標準把全套考核指標報總經理審批 在年中和年末考核部門績效考核指標確實定要在崗位職責和工作方案的根底上反復研究溝通才能確定考 核 指 標 的 制 定

6、*1對崗位職責的考核2對預定目標的考核結果可比性的根底3對工作的導向作用4管理的工具績效考核指標的作用制定指標的要點 績 效 考 核 是 對 工 作 真 實 表 現(xiàn) 的 考 核 ，考 核 指 標 的 制 定 應 全 面 考 慮 指 標 的 作 用1基于崗位職責和方案的2被考核人和其主管領導認可的3于年初制定的 保證導向作用4工作的核心環(huán)節(jié)5考慮可控度和重要性6指標要簡潔精練*新 評 估 制 度 建 議 工 作 績 效 領 導 素 質 個 人 品 德 為確保評估的全面性與公正性，新制度下副總、經理等干部的評估包含三方面工作績效、領導素質與個人品德，而普通員工那么用一概括性的評估表來評估。 *指

7、考 核 表 指 明 需 提 供 數(shù) 據(jù) 部 門 用 途 反映實際工作表現(xiàn)直接與獎金、薪金掛鉤 輔助性資訊 升/降職時做參 考輔助性資訊 升/降職時做參 考 資 料 來 源 /評 分 人 行政人事部 相關部門總經理 領 導 同 事 部 屬 領 導 同 事 部 屬 性 質 多 為 客 觀 之 數(shù) 據(jù) 指 標 主 觀 軟指 標 主 觀 軟指 標 評估頻率 半年度 年度 年度 用 普 通 員 工 評 估 表 評 估 ， 內 容 涵 蓋 工 作 表 現(xiàn) 、 能 力 、 工 作 態(tài) 度 各 方 面， 每 半 年 評 估 一 次 ， 由 直 接 領 導 、 部 門 經 理、同 事 打 分 副總、經理等干部

8、普 通 員 工 評估工程 評估頻率： 應限定一年做兩次評估工作 一 年 兩 次 *考 核 角 色 行政人事部審批考核流程、內容、指標及審查考核結果 審批薪金、獎金、職位改動決定管理委員會成員 經理主管/員工協(xié)助管理委員會進行考核工作。建議考核流程 及內容統(tǒng)籌考核工作 分解考核指標到個人對主管/員工進行考核 建議員工薪金，獎金及職位改動對被考核人考核及反響工作表現(xiàn)對員工表現(xiàn)作匯報 總 經 理 建議關鍵業(yè)績指標及分解對表現(xiàn)作分析及報告追蹤關鍵業(yè)績指標，確保質量 對干部進行考核，根據(jù)考核結果建議干部的獎懲、升職和調職行 政 人 事 部 在 考 核 方 面 應 建 議 流 程 和 內 容 及 統(tǒng) 籌

9、工 作 。 管理委員會*管 理 委 員 會 為配合新的績效測評流程，使績效評定工作公開、公正、公平，必須設立相應的管理委員會。 職責：管理委員會對干部進行績效評估，明確指出其優(yōu)缺點和能力 /工作態(tài)度的強弱點并提議獎懲對干部、員工的淘汰和晉升進行詳細分析并提議獎懲將考核結果反響被考核人組成：管理委員會由總經理、副總及重要業(yè)務部門經理組成。*考核業(yè)績的不同選擇方案詳細描述如何考核業(yè)績考核頻率由接受考核者的上級主管組成考核委員會，根據(jù)業(yè)績管理報表討論決定業(yè)績考評和下一步建議由接受考核者向考核委員會述職，并接受考核委員會成員的提問和質詢，考核委員會根據(jù)述職情況作決定每位接受考核者有1位上級代表通過和他

10、事先面談和聽取其它同事的反映，再根據(jù)業(yè)績管理報表向考核委員會報告各人業(yè)績，這位上級代表一般不應是受考核者的直接主管建議的選擇何種形式小組討論個人述職代表辯護一年半年一個月每年考核一次每半年考核一次每1個月考核一次*各種方法的優(yōu)與劣優(yōu)點比擬簡單易行缺點考核者不可能了解每個考核者的情況，所以可能流于形式結論將個人述職和小組討論結合起來，有利于增加考核的透明度。考核頻率半年一次?？己祟l率何種形式內部討論個人述職代表辯護一年半年一個月受考核者有時機為自己辯護需時很長，且可能引起不必要的對立代表對所代表的受考核者有充分了解，并可作充分分析和評估需要許多主管者奉獻時間與受考核者面談與年底的各項工作相配套不

11、能及時與半年的目標制定相配套不能作為日常及時反響和評估機制及時對業(yè)績提供反響投入過大我們的建議* 績 效 評 估 檢 討 *檢討責任制度及考核內容流程 各 個 部 門 對 年 度 工 作 作 總 結 ， 確 定 優(yōu) 勢 找 出 差 距 匯 總 至 上 級 部 門 各 部 門 評 估 部 門 責 任 、 績 效各 部 門 作 年 終 工 作 總 結 評 估 現(xiàn) 有 責 任 制 度 ， 績 效 評 估 指 標 及 權 重 是 否 完 整 合 理 各 部 門 將 改 進 意 見 匯 總 至 上 級 部 門 并 作 為 下 年 度 改 進 依 據(jù) 責任是否明確 ？ 績效評估內容是否完整、合理？ 權重是

12、否正確？ 指標是否合理 ？ 下一年應如何改良 ？ 考核制度極為重要，應每年檢討，特別是開始使用的首幾年 。 *工作績效評估指標/評分標準調整 問 題 公司調整策略或市場環(huán)境變動 質量性指標打分流于主觀 評分標準設定太過寬松 目標設定不當 修 正 方 式 修正/調整評估指標或權重，以強化個人行為，使其符合公司目標 分析問題根源： 假設是由于指標本身引致客觀評分難以實行，那么應以其它可操作指標代替，并刪除該指標 假設評分人打分不當，那么應要求該評分人改良 要求受評估人改良，以到達評分標準的要求要求目標設定者改良 可 能 造 成 的 現(xiàn) 象 現(xiàn)有之評估內容無法推動個人朝公司目標努力 質量性指標得分偏

13、高 職能部門負責人得分偏高 同一評分人對各種質量指標的認識不夠，使不同受評估者的分數(shù)非常接近得分偏高，或原始評估 分數(shù)在委員會討論后下降許多 得分不呈鐘形分布，而偏向左或向右 地王應按需要調整評估指標或評分標準。 *評估指標及標準的年度調整 調 整 流 程 績效評估指標需隨時配合地王的需要，但要通過一套嚴謹?shù)某绦?，以免被濫改。 每年一月底前定案 行政人事部牽頭，集合公司領導、行政人事部相關人員共同討論、決定總經理審批 由行政人事部匯總所有修改意見，做出總結報告 被考核人/ 領導/行政人事部提出修改要求與原因 *目錄1. 關鍵業(yè)績指標體系2. 績效測評方法與流程3. 績效測評結果與薪酬掛鉤方案*

14、地王廣場商業(yè)關鍵業(yè)績指標體系*關鍵業(yè)績指標的特點補充慣用的會計數(shù)據(jù)財務和非財務指標容易理解并且有意義沒有必要無所不包有時只是暫時的很多關鍵業(yè)績指標將來自公司財務和管理會計中已有的非常具體的數(shù)據(jù)。這些根底數(shù)據(jù)將仍被需要，但是需要進行補充。除了常用的財務指標(例如，收入、本錢)， 關鍵業(yè)績指標通常包括具體一些衡量標準。很多關鍵業(yè)績指標都是一些比例，能夠展示變量之間的有意義的相互關系，任何一個關鍵業(yè)績指標必須有清楚的前因后果關鍵業(yè)績指標不一定非要衡量什么，其目的是將重心放在重要的議題上，雖然總經理有興趣只找出“魔力指標，關鍵業(yè)績指標不大可能被有效地精簡為3-4個數(shù)字可能會暫時的引入一個關鍵業(yè)績指標，

15、具體衡量某一細節(jié)方面的當前重復。但這個目前的重復不再代表重要的議題時，可能就需要放棄這個關鍵業(yè)績指標*使用業(yè)績指標來管理和提高業(yè)績之前之后戰(zhàn)略方向/目標不明目標明確，并表達在關鍵業(yè)績指標中業(yè)務單元的高級管理層及公司總部不了解業(yè)務單元業(yè)績背后的驅動力是什么關鍵業(yè)績指標將重點放在業(yè)績的主要驅動力上對業(yè)務提出的問題缺乏重點，信息需求的隨機性強，缺乏標準的交流溝通對業(yè)務提出的問題具有重點，信息需求系統(tǒng)，交流溝通標準。對業(yè)績的反響較少對由關鍵業(yè)績指標來衡量的業(yè)績進行建設性的討論有些問題不能得到解決關鍵業(yè)績指標審核流程標準了管理層的做法，并能促使他們采取行動*關鍵業(yè)績指標附件*總經理滿意度協(xié)調部門工作效率

16、戰(zhàn)略開展研究對各個部門工作監(jiān)管力度目標方案制定的偏差率收集了解的員工情況及建議其他臨時交托工作效率各部門滿意度總經理助理各部門方案費用控制率鋪位租出率鋪位退租率租金收入經營戶對地王投訴率消費者對外投訴率會展收入會展利潤展場利用率停車場收入庫房收入負責部門平均得分副總經理*租賃效勞中心總經理滿意度租賃方案任務完成率本錢控制度前臺主管效勞質量租賃中心的整體運作效率合同管理的標準性租賃中心內部管理健全度其它部門的滿意度客戶滿意度本錢控制情況人員達標情況事故處理效率文明、信譽商戶比率對員工的培訓情況商鋪退租率工作方案達成率系統(tǒng)管理的標準性、有效性經營戶滿意度其他部門滿意度管理部*經營效勞部本錢控制情況

17、人員達標情況經營收入車隊管理情況系統(tǒng)管理的標準性、有效性庫房管理情況車場管理情況顧客滿意度其他部門滿意度會展中心總經理滿意度會展任務方案達成率賠付控制展場推廣活動次數(shù)商務中心的運作效率會展中心的整體運作效率及社會形象、效勞意識租賃中心內部管理健全度其它部門滿意度客戶的滿意度*財務報表提交的時效性、準確性、完整性公司營業(yè)費用控制率固定資產購置超方案率財務制度執(zhí)行情況資金管理財務分析報告的質量頻度、時效性、質量財務根底建設工作單證管理情況其它部門的滿意度財務部行政人事部總經理滿意度方案費用的控制率對固定資產的管理情況對外交往中廉潔自律執(zhí)行情況采購與領用公章管理、文字把關和文件歸檔管理各類培訓方案完

18、成率編制控制率工資總額控制工資、福利方案的制定與落實其它部門的滿意度*方案費用的控制率企劃部公司開展動態(tài)分析和研究情況地王形象推廣工作信息分析的時效與質量廣告位出租率廣告位管理其他活動收入其它部門的滿意度廣告及其他活動客戶滿意度*地王商業(yè)公司績效測評方法與流程*評 估 流 程副總、經理 績效評估流程的設計重點在于保證資料的全面性，受評估人自我解釋的時機，以及上級向下級提供開展所需要的反響。 含 業(yè) 績 質 量 指 標 數(shù) 字 及 綜 合 素 質 測 評 總經理面談及反響 管理委員會討論、審批 360度考核干部做年中、年終自我總結行政人事部搜集評估資料 管理委員會審批部門經理審核360度考核 人

19、事部發(fā)出評估 表 主管/普通員工 *經理級以上干部的績效測評*副總經理、部門經理等干部的年中、年末考核流程干部作工作總結行政人事部收集考核資料360度考核管理委員會討論、審批行政人事部匯總結果結果反響總經理與受考核人一對一面談，作 討論并定下一步開展方向和方案。 行政人事部根據(jù)管理委員會的決定撰寫書面報告給受考核干部并匯總備案 行政人事部根據(jù)績效評估指標收集業(yè)務完成信息 人事部聚集二方面資料給干部本人 干部根據(jù)人事部提供的資料作年中、年終總結，并對未完成的工作作詳細解釋 管理委員會根據(jù)績效評估指標對干部工作表現(xiàn)作360度(上、下、同級)考核 考核時提議獎金 管理委員會進行討論并決定得分、獎罰，

20、同時對能力，管理技能及潛力作評估，并提議開展方向總得分應硬行拉開差距，防止大鍋飯 干部考核須更詳細，并由委員會負責，防止因個人因素而不公平，另外必須有反響，幫助干部改良。 *管理委員會干部評估會工作安排 目的：評估干部績效、能力，決定如何獎勵獎 金/ 懲罰以及了解個人開展需要參加者：管理委員會有關成員主持者：人事部頻率：每年二次會議時間：工作內容受評估干部本人作自我評估并把結果交給管理委員會。 管理委員提供360度考核結果給受評估干部本人，要求本人簽字。決定受評估干部最后總得分受評估干部能力及其他方面的評估干部評估總結獎懲決定討論、決定干部開展方向后 續(xù)總經理對受評估干部作反響行政人事部門執(zhí)行

21、獎懲本人/人事部門追蹤個人開展進度 時 間會議前二周 會議前一周 會 議 中會 議 中會議后由行政人事部撰寫會 議 中會 議 中會議后會議后半年后*會 議 原 那么討論內容保密以地王利益為重公平對待被考核的干部原那么上發(fā)言從級別最低的委員 開始有爭議時，以投票的形式作最后的決定由總經理一人對被考核干部作反響 會 議 議 程管理委員對XXX業(yè)績完成情況、領導能力/個人品德考核結果做總結總經理作總結，評估XXX領導能力/個人品德的強弱及開展方向委員會討論決定XXX業(yè)績最后得分和硬性排名的結果委員會討論XXX領導能力/個人品德并決定硬性排名的結果委員會提議XXX開展方向* 原 那么 上 不 改 變

22、業(yè) 績 考 核 得 分 ， 除 以 下 情 況 ： 擔 任 部 門 領 導 不 滿 一 年 者 *由 于 客 觀 原 因 ， 如 政 府 政 策 改 變 而 無 法 開 展 工 作 * 由 考 核 委 員 會 預 先 審 批 同 意 改 變 或 放 棄 的 目 標 或 項 目 * 由 于 其 它 特 殊 情 況 ， 總 經 理 可 提 議 改 變 得 分 ， 但 范 圍 不 多 于 10 分 。 另 外 ， 所 有 干 部 的 總 分 值 應 不 變。 決 定 最 后 業(yè) 績 得 分*各部門主管和普通員工的考核* 管理委員會審批部門經理審核部門內部考核 人事部發(fā)出考核表 主管/普通員工績效評估

23、流程 行政人事部將各部門員工的考核表發(fā)給部門經理。部門經理組織員工考核小組對主管作360度考核直接上級、下級、同級；對普通員工作360度考核直接上級、同級、部門經理部門經理對員工的考核結果進行審批，并可作修改的建議，但幅度不超過10分。根據(jù)考核結果計算員工績效得分。對員工獎懲作出建議管理委員會審批考核結果和獎金發(fā)放建議。行政人事部對部門考核結果備案。*主管/員工考核小組工作議程內容時間個人將半年工作小結交給考核小組考核小組收集員工績效數(shù)據(jù)考核小組作客戶滿意度調查考核小組負責被考核人360度考核的組織、結果統(tǒng)計?？己诵〗M組織考核會議。會議前一周會議前一周會議前一周會議前一周6月底和12月底決定被

24、考核人最后總得分被考核人能力及其他方面的評估被考核人評估總結會議中會議中會議中后續(xù)經理/主管對被考核人反響并追蹤個人開展進度經理執(zhí)行獎懲半年以后會議后準備目的：評估員工績效、能力，決定如何獎勵獎 金/ 懲罰以及了解個人開展需要參加者：部門內考核小組成員主持者：經理頻率：半年一次。*附件考核過程所用表格*關鍵業(yè)績指標根底數(shù)據(jù)填報表關鍵業(yè)績指標方案數(shù)實際完成情況*姓 名所在部門單位被評估期間職位、職級優(yōu)秀 合格 根本合格 不合格個人開展方案工 作總結簽字： 年 月 日簽字： 年 月 日自 評： 個 人 短 期 ( 1-2 年 ) 與 長 期 ( 5-10 年 ) 發(fā) 展 目 標 ：個 人 培 訓

25、和 發(fā) 展 需 要 ：總 結 工 作 績 效 以 及 未 完 成 的 任 務 自 我 評 估 領 導 素 質 以 及 個 人 品 德 提 出 個 人 短 期 和 長 期 發(fā) 展 目 標 提 出 個 人 培 訓 、 發(fā) 展 的 需 要 工作成績以及未能完成任務的說明。如本頁空間不夠，可用其它紙張。干部自我評估總結 *干部自我評估總結( 續(xù) ) 項 目 影響力與號召力 凝聚組織力量與鼓勵士氣的能力 正確、適度授權的能力 協(xié)作能力 管理力度 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 對組織內部了解的能力 判斷力與果斷力 開掘有潛能的下層的能力 培養(yǎng)有潛能的下層的能力 推動組織學習與開展新技能的能力 運用學習新知識，輔助管理的能

26、力 個 人 品 德 / 自 律 性 ： 項 目 品 德 行 為 原 那么 性 全 局 觀 念 廉 潔 自 律 事 業(yè) 心 責 任 感 工 作 精 神 協(xié) 調 相 容 企 業(yè) 文 化 理 念 自 我 評 分自 我 評 分與其他同級別干部相比 與其他同級別干部相比領 導 素 質 自 評 ： *干部業(yè)績考核表用于年中、年末考核Sheet1工作日志月 日 工作開始時間 工作結束時間序號工作活動名稱工作活動內容工作活動結果時間消耗備注Sheet2每月考核指標姓名部門管理部職務經理任職時間考核標準評分標準權重資料來源優(yōu) 100-81良 80-61中 60-41差 40-21本錢控制情況遠超目標超過目標到達

27、目標未達目標20%財務部報表人員達標情況人員合格率95%90%人員合格率<95%80%人員合格率<90%人員合格率<80%10%行政人事部、管理部人員考核匯總統(tǒng)計消費者投訴率業(yè)主投訴率<5%5%消費者投訴率<10%10%消費者投訴率<20%消費者投訴率20%10%行政部投訴 記錄、商場投訴箱投訴匯總經營戶投訴率經營戶投訴率<5%5%經營戶投訴率<10%10%經營戶投訴率<20%經營戶投訴率20%15%行政部投訴 記錄、商場投訴箱投訴匯總文明商戶比率文明商戶比率&

28、gt;50%30%<文明商戶比率50%10%<文明商戶比率30%文明商戶比率10%5%管理部商戶統(tǒng)計資料信譽商戶比率信譽商戶比率>50%30%<信譽商戶比率50%10%<信譽商戶比率30%信譽商戶比率10%5%管理部商戶統(tǒng)計資料商鋪入住率商鋪入住率>97%90%商鋪入住率<97%83%商鋪入住率<90%商鋪入住率<83%10%管理部商戶統(tǒng)計資料租金上繳率租金上繳率=100%99%租金上繳率<100%98%租金上繳率<99%租金上繳率&

29、lt;98%10%財務部報表庫房收入遠超目標超過目標到達目標未達目標本人簽名： 本部門主管簽名：Sheet3年終考核指標姓名部門經營效勞部職務經理任職時間考核標準評分標準權重資料來源優(yōu) 100-81良 80-61中 60-41差 40-21本錢控制情況遠超目標超過目標到達目標低于目標20%財務報表人員達標情況人員合格率95%90%人員合格率<95%80%人員合格率<90%人員合格率<80%10%行政人事部、管理部人員考核匯總統(tǒng)計業(yè)主投訴率業(yè)主投訴率<5%5%業(yè)主投訴率<10%10%業(yè)主投訴率<20%業(yè)主投訴率2

30、0%15%行政部投訴 記錄、商場投訴箱投訴匯總經營戶投訴率經營戶投訴率<5%5%經營戶投訴率<10%10%經營戶投訴率<20%經營戶投訴率20%15%行政部投訴 記錄、商場投訴箱投訴匯總經營收入遠超目標超過目標到達目標低于目標40%財務報表本人簽名： 本部門負責人簽名：Sheet4干部業(yè)績考核表姓名部門職務任職時間考核標準評分標準1權重 2資料來源打分 1*2優(yōu) 100-81良 80-61中 60-41差 40-21總分本人簽名：*干 部 綜 合 素 質 測 評 表姓名部門職位任現(xiàn)職時間評分工程評分標準及評分欄影響力與號召力 高 低有非常強的影響力與號

31、召力，能夠對周圍的人發(fā)揮極強的領袖力量高 低在任何時候和條件下都能充分地與他人協(xié)作，有很強的協(xié)調和適應力，同時能夠組織協(xié)作事務高 低有相當?shù)哪芰?，但有時無法使他人主動服從，需要借用其它手段(如行政手段)高 低有一定能力，但多數(shù)情況下不能使他人主動服從并需借用其它方法正確適度授權的能力高 低對授權要求能夠全面、精通地理解與執(zhí)行，并通過授權到達非常好的管理效果( 提高積極性、效率等)高 低能夠正確、清晰地劃分權限，并能夠進行適度、有效的授權和管理 高 低根本能夠清晰地劃分權限并進行授權，但有授權后無法掌握等管理不力的現(xiàn)象 高 低只能做到局部權限劃分、 授權和管理 協(xié)調能力高 低在任何時候和條件下都

32、能充分地與他人協(xié)作，有很強的協(xié)調和適應力，同時能夠組織協(xié)作事務高 低能夠充分地與他人協(xié)作， 有較強的協(xié)調和適應力高 低在正常情況下能充分地與人協(xié)作，但對特殊情況適應能力不夠高 低在正常情況下根本上能與他人協(xié)作，但不具備對特殊情況的 協(xié)調能力管理力度高 低能緊抓所有控管工程，任何時間都能掌握全盤狀況，使組織井然有序，完全杜絕發(fā)生任何過失的時機高 低能掌握多數(shù)的控管工程，組織運作順序，無過失發(fā)生高 低能掌握重要的控管工程，使部屬不會出現(xiàn)有意或無意的過失 高 低不能掌握多數(shù)的管控工程，有意、無意的過失經常發(fā)生運籌惟幄能力統(tǒng)籌規(guī)劃能力高 低能夠高瞻遠矚，對所轄組織的戰(zhàn)略規(guī)劃作出超前、正確的遠景規(guī)劃高

33、低能掌握多數(shù)的控管工程，組織 運作順序，無過失發(fā)生 高 低具有相當?shù)哪芰?，但有時在某些方面會有偏差 高 低有一定能力，但存在戰(zhàn)略規(guī)劃 錯誤的現(xiàn)象對組織內部了解的能力高 低能夠對所轄組織情況有全面、 精確、及時的掌握高 低能夠準確、及時地了解整個公司 優(yōu)缺點及其它情況高 低尚具有準確了解整個公司的 能力，但不夠全面及時高 低具備局部了解公司內部的能力， 但不夠準確和全面應變能力高 低具有超常的判斷力，判斷精確， 執(zhí)行果斷高 低有準確、及時的判斷，執(zhí)行果斷高 低一般情況下能有準確、及時的判斷，執(zhí)行尚算果斷高 低對事務能夠進行判斷，但準確和及時性不夠，執(zhí)行時有猶豫現(xiàn)象*干 部 綜 合 素 質 測 評

34、 表 續(xù)評分工程評分標準及評分欄組織開展能力開掘并培養(yǎng)有潛能下屬的能力高 低能夠全面及時準確開掘有潛能下屬了解其開展方向并常能適當培養(yǎng)高 低能及時、準確開掘有潛能的下屬，并能幫助其開展高 低能開掘有潛能的下屬， 但培養(yǎng)與指導缺乏高 低不能開掘有潛能的下屬， 或培養(yǎng)與指導不力 推動組織學習與開展新技能的能力高 低能妥善地推動組織學習和發(fā)新技能高 低能推動組織學習和開展新技能， 但效果一般高 低能推動組織學習和開展新技能 ，但效果較差高 低不能推動組織學習和開展新技能學習和運用新知識提高管理能力高 低具有學習新知識的熱忱與能力，并能夠充分運用至工作上去輔助管理高 低具有學習新知識的熱忱與能力， 也

35、能加以應用高 低具有學習熱忱，但學習及應用能力一般高 低思維僵化、落后，不能學習、 運用新知識去輔助管理品德行為高 低品行端正，正直老實，能為人楷模高 低品行端正，正直老實，能從己做起高 低品行根本端正，正直老實高 低品行不端正，不正直老實原那么性高 低原那么性強，立場堅決高 低原那么性比擬強，立場比擬堅決高 低能堅持原那么，立場還算堅決高 低原那么性不強，立場不夠堅決全局觀念高 低全局觀念強，整體利益高于一切高 低全局觀念比擬強，整體利益優(yōu)先高 低有全局觀念，能維護整體 利益高 低全局觀念不強，較少考慮整體利益廉潔自律高 低廉潔自律，公心為上敢于 同不良作風作斗爭高 低廉潔自律，公心為上高

36、低能廉潔自律，根本出于公心高 低不夠廉潔自律，私心較重事業(yè)心高 低有強烈的事業(yè)心，工作積極向上高 低有較強的事業(yè)心，工作積極向上高 低尚有事業(yè)心，有一定的 工作積極性高 低事業(yè)心較差，缺乏進取精神責任感高 低責任心強，對工作完全負責高 低有較強的責任心，對工作高度負責高 低有工作責任心，能如期完成任務高 低工作責任心不強，需有人催促工作精神高 低有高度的主人翁精神， 工作積極主動高 低有較強的主人翁精神， 工作比擬主動高 低有一定的主人翁精神， 工作尚算主動高 低經常需領導提醒催促 企業(yè)文化理念高 低對企業(yè)文化有深刻理解， 能身體力行，積極宣傳與推廣高 低對企業(yè)文化有一定理解， 較能身體力行高 低對企業(yè)文化有了解， 并能認同其理念高 低對企業(yè)文化不了解或不能認同 公司的企業(yè)文化*干部績效測評匯總表Sheet1績效測評匯總表時期 2000年