農(nóng)藥項(xiàng)目績效管理手冊參考

1、農(nóng)藥項(xiàng)目績效管理手冊目錄第一章 公司概況4一、 公司基本信息4二、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)4第二章 績效溝通6一、 績效溝通的技巧6二、 績效溝通的方式8第三章 績效執(zhí)行概述13一、 績效執(zhí)行的影響因素13二、 績效執(zhí)行的有效保障14第四章 績效評價的方法18一、 比較法18二、 績效評價方法的分類與選擇20第五章 績效評價主體的選擇26一、 績效評價主體的培訓(xùn)26二、 績效評價主體的選擇依據(jù)28第六章 職位評價31一、 職位評價的方法31二、 職位評價的發(fā)展趨勢36第七章 薪酬管理概述40一、 薪酬管理的流程40二、 重酬精英員工40第八章 薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展43一、 全面薪酬戰(zhàn)略43二、 全面

2、報酬戰(zhàn)略52第九章 戰(zhàn)略性薪酬管理64一、 戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求64二、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別66第十章 市場薪酬調(diào)查71一、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容71二、 薪酬調(diào)查的實(shí)施過程73第十一章 薪酬水平?jīng)Q策的影響因素86一、 勞動力市場因素86二、 其他因素92第十二章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計93一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)93二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟94第十三章 薪酬結(jié)構(gòu)概述97一、 薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成97二、 薪酬等級99第十四章 員工福利概述102一、 員工福利的特點(diǎn)102二、 員工福利的作用102第十五章 員工福利設(shè)計與管理106一、 員工福利管理106二、 員工福利設(shè)計

3、的流程109第一章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx（集團(tuán)）有限公司2、法定代表人：江xx3、注冊資本：690萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-11-187、營業(yè)期限：2015-11-18至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額13770.6411016.5110327.98負(fù)債總額5682.754546.204262.06股東權(quán)益合計8087.896470.316065.92表格題目公司

4、合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入31591.2125272.9723693.41營業(yè)利潤4782.293825.833586.72利潤總額4460.163568.133345.12凈利潤3345.122609.192408.49歸屬于母公司所有者的凈利潤3345.122609.192408.49第二章 績效溝通一、 績效溝通的技巧溝通的技巧多種多樣，因人而異，但是有效溝通的一些基本技能是具有普適性的，這些基本技能中最核心的主要有換位思考、積極傾聽和有效發(fā)問。1、換位思考所謂“換位思考”，是指在績效溝通過程中，管理者和員工雙方在發(fā)生矛盾時，能站在對方的立場上思考

5、問題。換位思考的核心包括兩個方面，一方面是考慮對方的需求，滿足對方的需要；另一方面又要了解對方的不足，幫助對方找到解決問題的方法。換位思考要以誠懇為基礎(chǔ)，通過換位思考，可以增進(jìn)管理者和員工的相互了解、相互尊重，增強(qiáng)彼此的信心，在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系，可以說，換位思考就是績效溝通的潤滑劑。在應(yīng)用換位思考開展績效溝通過程中，不要過分強(qiáng)調(diào)你為對方做了什么，而要強(qiáng)調(diào)對方能獲得什么或能做什么，只有這樣，溝通才能持續(xù)下去，才能真正達(dá)成共識。2、積極傾聽聆聽不僅是耳朵聽到相應(yīng)的聲音的過程，更是一種情感活動，需要通過面部表情、肢體語言和話語的回應(yīng)，向?qū)Ψ絺鬟f一種信息：我很想聽你說話，我尊重和關(guān)注你。

6、傾聽要適應(yīng)講話者的風(fēng)格，要眼耳并用，與講話者保持目光交流，并且適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)頭示意，表示認(rèn)同和鼓勵，表現(xiàn)出傾聽的興趣。具體的傾聽技巧主要包括：傾聽回應(yīng)。當(dāng)你在聽別人說話的時候，一定要有一些回應(yīng)的動作，在聽的過程中適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)頭或者表現(xiàn)出其他的一些表示你理解的肢體語言，這既是一種積極的傾聽，也是給對方的一個非常好的鼓勵。提示問題。就是當(dāng)你沒有聽清楚的時候，要及時提問。重復(fù)內(nèi)容。在聽完了一段話的時候，要能簡單地重復(fù)講過的內(nèi)容，這不是簡單的重復(fù)，而是表示你認(rèn)真聽了，還可以向?qū)Ψ酱_認(rèn)你所接收到的信息是否準(zhǔn)確。歸納總結(jié)。在聆聽過程中，要善于將對方的講話進(jìn)行歸納總結(jié)，更好地理解對方的意圖。表達(dá)感受。要養(yǎng)成一個好的習(xí)

7、慣，在對方表達(dá)結(jié)束后及時給對方回應(yīng)，表達(dá)感受，這也是一個非常重要的傾聽技巧。3、有效發(fā)問有效發(fā)問也是一項(xiàng)關(guān)鍵的溝通技巧。沒有發(fā)問就沒有充分的溝通，發(fā)問就是雙向溝通過程中的反饋環(huán)節(jié)，它既是對已經(jīng)獲取的信息進(jìn)行確認(rèn)和驗(yàn)證，也是對未知信息的獲取。要做到有效發(fā)問，首先要學(xué)會選擇合適的發(fā)問方式和問題類型。發(fā)問的種類一般有封閉式問題和開放式的問題。封閉式問題有助于獲得特定的信息，也有利于人們以問題來控制談話內(nèi)容，節(jié)省溝通時間，但往往會錯過一些重要的信息或資料，也會抑制開放的討論。開放式問題鼓勵交流更多的心得體會，能更加深入地了解人或問題的復(fù)雜性，但使用過度也會導(dǎo)致信息太多而失去重點(diǎn)，同時也增加了溝通的時間

8、和成本。在溝通實(shí)踐中，我們要結(jié)合封閉式問題和開放式問題各自的特點(diǎn)和適用范圍，合理選擇發(fā)問方式，以達(dá)到有效發(fā)問的目的。二、 績效溝通的方式績效溝通的方式多種多樣，在不同情境下人們選擇溝通的方式是不同的，在這里，我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對溝通方式加以介紹1、正式溝通方式正式溝通是指事先經(jīng)過計劃和安排，按照一定的預(yù)定程序進(jìn)行的溝通，它是由組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進(jìn)行的信息傳遞與交流。（1）書面報告書面報告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報工作進(jìn)展情況，它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報告主要有：工作日志、周報、月報

9、、季報、年報等。其中，工作日志、周報、月報和季報的樣表分別如所示。書面報告中可以根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)逐條寫明各項(xiàng)工作開展現(xiàn)狀，并對績效計劃能否完成作簡單評價，報告中應(yīng)說明預(yù)期不能完成的績效計劃事項(xiàng)、存在的困難和問題、需要的資源支持以及建議的解決方案等。管理者應(yīng)該對下屬提交的書面報告仔細(xì)審閱并給下屬及時反饋意見。（2）會議溝通書面溝通無法提供面對面的交流機(jī)會，會議溝通可以提供更加直接的交流機(jī)會，而且可以滿足團(tuán)隊(duì)交流的需要。當(dāng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、組織績效計劃等重要信息需要貫徹傳達(dá)時，會議溝通往往是首要的選擇。（3）面談溝通管理者和員工進(jìn)行一對一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普遍的一種溝通方式。面談溝通

10、可以使管理者和員工進(jìn)行深入的思想交流，談?wù)撘恍┎灰斯_的觀點(diǎn)。通過面談，員工會有一種受到尊重和重視的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系，管理者在面談中可以根據(jù)員工的處境和特點(diǎn)，因人制宜地給予幫助，起到績效輔導(dǎo)的作用。2、非正式溝通方式非正式溝通（informalcommunication）是指以一定的社會關(guān)系為基礎(chǔ)，與組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度無關(guān)的溝通方式。在績效溝通中，恰當(dāng)?shù)厥褂梅钦綔贤ǚ绞?，可以取得意想不到的效果。非正式溝通形式靈活多樣，不需要刻意準(zhǔn)備，不受時空的限制。采用非正式溝通解決問題非常及時，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)問題就及時進(jìn)行溝通，這樣可以使問題高效率地得到解決：非正式溝通也易于拉近管

11、理者和員工的距離，溝通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的，常見的非正式溝通方式主要有走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通和非正式會議等。（1）走動式管理走動式管理是指主管人員在員工工作期間不時地到員工的座位附近走動，與員工進(jìn)行交流，或者解決員工提出的問題。主管人員對員工及時地問候和關(guān)心會使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵。不過，主管人員在管理過程中應(yīng)注意不要對員工具體的工作行為過多地干涉，否則會給員工一種突襲檢查的感覺，反而使員工產(chǎn)生心理壓力和逆反情緒。（2）開放式辦公開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時向員工開放，只要在沒有客人或開會的情況下，員工可隨時進(jìn)入辦公室與主管人員討論問

12、題。這種方式已被絕大多數(shù)組織采用。這種方法使員工處于比較主動的位置，大大提高了溝通的主動性，同時也使整個團(tuán)隊(duì)的氣氛得到改善。（3）工作間歇時的溝通工作間歇時的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙方都感興趣的話題展開的一種非正式溝通，比如與員工共進(jìn)午餐，在喝咖啡的時候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會選一些較為輕松的話題，從中引入一些工作中的問題，并且應(yīng)盡量讓員工主動提出要談的問題。（4）非正式的會議非正式的會議也是一種比較常用的溝通方法，主要包括聯(lián)歡會、生日晚會等各種形式的非正式的團(tuán)隊(duì)活動。主管人員可以在輕松的氣氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時.這種以團(tuán)隊(duì)形式舉行的聚會也可發(fā)現(xiàn)

13、一些團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的問題，幫助主管人員更全面地了解員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實(shí)踐中各有優(yōu)勢和不足，兩種方式互為補(bǔ)充，我們應(yīng)學(xué)會根據(jù)不同的情景和環(huán)境綜合使用。許多研究顯示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重視，非正式渠道的信息一般采用口頭傳播，不留證據(jù)，不負(fù)責(zé)任，而且能夠傳播在正式溝通中不易表達(dá)的信息。但在組織管理實(shí)踐中，一般將非正式溝通的信息稱為小道消息，雖然小道消息并不都是錯誤的，但作為管理者應(yīng)該看到，這種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大，易于演化為謊言，破壞組織的正常運(yùn)作，因此，也要對非正式渠道獲取的信息進(jìn)行識別和選擇，以便更好地為提升組織和員工績效服務(wù)。第三章 績效執(zhí)行概述一、 績效

14、執(zhí)行的影響因素要有效執(zhí)行績效計劃的內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)績效計劃的目標(biāo)，首先應(yīng)明確影響績效執(zhí)行的因素。對績效執(zhí)行的影響因素主要可概括為技術(shù)因素、組織因素、人的因素和環(huán)境因素。（1）技術(shù)因素?？冃繕?biāo)體系的建立、績效管理程序與方法的選擇、績效評價體系的設(shè)計與完善等都是技術(shù)性較強(qiáng)的工作，需要懂這方面知識和技術(shù)的專業(yè)人員介入，或者需要對績效執(zhí)行人員進(jìn)行相關(guān)知識和技能的培訓(xùn)，以保證績效執(zhí)行過程的有效性（2）組織因素?？冃?zhí)行需要成立專門的績效管理機(jī)構(gòu)來推進(jìn)，并要配備相應(yīng)的精兵強(qiáng)將來組織績效執(zhí)行過程，協(xié)調(diào)績效執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問題。（3）人的因素。人的因素主要包括高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持，其他各級管理者對于績效管理理

15、念與方法的掌握和大力推動，不同層級和不同崗位的管理者對自身角色的認(rèn)識以及組織所有員工對于績效管理的正確認(rèn)識。其中，組織高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持是績效執(zhí)行的首要條件。要通過各種途徑讓組織上下級都知道組織高層對績效管理工作的態(tài)度，了解組織高層管理者對做好這一工作的決心。再者就是各級管理者和員工的積極參與.他們的參與度對于成功實(shí)施員工績效管理工作具有關(guān)鍵意義。（4）環(huán)境因素。組織實(shí)施績效管理，推行績效計劃，除了克服技術(shù)、組織和個人的因素之外，還應(yīng)創(chuàng)造實(shí)施績效管理的良好環(huán)境，如組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實(shí)施和績效管理的落實(shí)，員工的評價結(jié)果是否能夠落到實(shí)處等。要讓員工感受到績效管理給組織和員工帶

16、來的利益，一方面使員工感受到績效管理對自己的工作有幫助，切實(shí)提升了工作能力，從而讓員工從內(nèi)心深處認(rèn)可它；另一方面在組織人事政策上要有效運(yùn)用績效評價結(jié)果，在員工發(fā)展、任命、升遷及薪酬等方面與績效評價結(jié)果掛鉤，讓績效評價結(jié)果與員工切身利益聯(lián)系起來。這樣，績效管理工作才有長久的生命力，才能得到員工的廣泛支持，不至于走過場和流于形式。二、 績效執(zhí)行的有效保障任何計劃的有效執(zhí)行都離不開必要的保障條件和措施，績效執(zhí)行也不例外?？冃?zhí)行的有效保障主要包括組織和領(lǐng)導(dǎo)保障、績效管理培訓(xùn)保障、激勵措施保障以及投入保障。1、組織和領(lǐng)導(dǎo)保障有效的績效執(zhí)行離不開強(qiáng)有力的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)參與。組織應(yīng)有專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對績效計

17、劃的貫徹、落實(shí)和執(zhí)行，同時，組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者也要參與其中，以身作則，體現(xiàn)對績效管理工作的重視。組織要明確績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵參與者，以及他們在其中所扮演的角色和承擔(dān)的職責(zé)。在績效管理系統(tǒng)中，關(guān)鍵參與者主要涉及組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)者、直線管理者、人力資源管理人員和員工，他們在績效管理系統(tǒng)實(shí)施過程中發(fā)揮著各自不同的作用。高層領(lǐng)導(dǎo)者是績效管理系統(tǒng)實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的支持和參與，能為績效管理系統(tǒng)的實(shí)施提供動力。如果得不到高層領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可與支持，績效執(zhí)行就有可能遇到各種各樣的障礙，這也是目前績效管理實(shí)踐中所存在的主要問題之一。直線管理者和員工是績效執(zhí)行的主體，他們是績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體執(zhí)行者。直線

18、管理者和員工扮演好自己的角色，正確地履行自己的職責(zé)，是有效執(zhí)行績效計劃的根本源泉。2、績效管理培訓(xùn)保障為了有效實(shí)施績效管理，績效執(zhí)行的主要參與者特別是直線管理者和員工，必須能夠理解和接受績效計劃的目標(biāo)和內(nèi)容，熟悉績效管理過程，具有實(shí)現(xiàn)績效管理目的的責(zé)任感，掌握進(jìn)行績效管理的方法和技巧。而直線管理者和員工并不是人力資源管理和績效管理方面的專家，因此，對他們進(jìn)行績效管理培訓(xùn)是績效執(zhí)行的重要保障，培訓(xùn)的內(nèi)容及效果是成功實(shí)施績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵決定因素。績效管理培訓(xùn)與一般的組織培訓(xùn)在程序與方法上相類似。從培訓(xùn)內(nèi)容來看，績效管理培訓(xùn)首先要使直線管理者和員工理解和接受績效管理系統(tǒng)。績效管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，

19、涉及許多方面的內(nèi)容和各個方面的利益.通過培訓(xùn)要使直線管理者和員工理解績效管理系統(tǒng)各要素之間以及與組織其他系統(tǒng)之間的關(guān)系，認(rèn)識到績效管理系統(tǒng)的意義和價值，在觀念和態(tài)度上真正接受績效管理系統(tǒng)。其次，通過績效管理培訓(xùn)來培養(yǎng)直線管理者和員工的責(zé)任感。直線管理者和員工能否自覺地履行自己的職責(zé)是績效管理系統(tǒng)能否順利實(shí)施的關(guān)鍵，培養(yǎng)他們的責(zé)任感是績效管理培訓(xùn)的重要內(nèi)容。為了使績效管理培訓(xùn)取得好的效果，高層領(lǐng)導(dǎo)者對績效管理培訓(xùn)的支持至關(guān)重要，他們的支持會促使受訓(xùn)者更加重視培訓(xùn)，并使培訓(xùn)所需資源得到保障3、激勵措施保障績效執(zhí)行的有效性在很大程度上取決于績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體實(shí)施者的積極性，因此，在績效執(zhí)

20、行過程中必須對管理者和員工進(jìn)行有效的激勵。對于管理者，要把他們的管理工作績效以及報酬與他們在績效執(zhí)行過程中所履行職責(zé)的狀況聯(lián)系起來，激勵他們更好地履行自己的職責(zé)。對于員工，則要不斷地進(jìn)行溝通，讓他們了解績效管理系統(tǒng)實(shí)施狀況及對組織整體的作用，扮演好積極地績效溝通和反饋角色。4、投入保障績效執(zhí)行要有相應(yīng)的投入，這些投入不僅包括在人力、物力和財力上的投入，也包括在時間、精力上的投入。由于實(shí)施績效管理系統(tǒng)會產(chǎn)生機(jī)會成本，這導(dǎo)致實(shí)踐中許多組織在紡效管理上總是表現(xiàn)為投入不夠或不作為，使得績效管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。當(dāng)然，績效執(zhí)行的投入也要考慮投入的成本問題，要充分利用便利的技術(shù)手段，盡可能消除不必要

21、的活動，以提高績效管理系統(tǒng)實(shí)施的效率。第四章 績效評價的方法一、 比較法比較法（comparisonmethod）就是對評價對象進(jìn)行相互比較，從而決定其工作績效相對水平的評價方法。常見的比較法主要有簡單排序法、交錯排序法、配對比較法、人物比較法和強(qiáng)制分布法。1、簡單排序法簡單排序法是指評價者經(jīng)過通盤考慮后，以自己對評價對象工作績效的整體印象為依據(jù)，結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識和主觀判斷，對相同職務(wù)的員工的工作狀況進(jìn)行整體比較和排序。2、交錯排序法交錯排序法的原理和簡單排序相同，只是在排序方法上進(jìn)行了一些技術(shù)上的改進(jìn)般來說，從員工中挑出最好的和最差的比逐一排序要容易得多，交錯排序法就是據(jù)此克服了簡單排序法

22、的缺點(diǎn)。交錯排序法的具體操作步驟是：把績效最好的員工列在名單之首，把績效最差的員工列在名單末尾；從剩余員工中挑出績效最好的列在名單第二位，相應(yīng)的績效最差的員工列在名單倒數(shù)第二位：按照上述步驟不斷挑出剩余的員工中績效最好和績效最差的員工，直到所有被評價員工都被排列到名單中為止。交錯排序法適合員工數(shù)量多、評價要素也多的情況，這種評價方法簡單實(shí)用，結(jié)果一目了然，但采用這種方法也容易對員工造成心理壓力，情感上不易接受。3、配對比較法配對比較法就是將員工兩兩配對并依據(jù)某一評價因素進(jìn)行比較?；咀龇ň褪菍⒚總€被評價的員工按照所有的評價要素（工作數(shù)量、工作質(zhì)量等）與其他所有員工進(jìn)行比較，根據(jù)配對比較的結(jié)果，

23、排列出績效名次。比如要對某組織中的4名員工采用配對比較法進(jìn)行績效評價，首先要設(shè)計出一張如所示的表格，在表中要標(biāo)明所有被評價的員工姓名，然后將所有員工根據(jù)評價要素進(jìn)行逐一比較。4、人物比較法人物比較法，也叫標(biāo)準(zhǔn)人物比較法，就是所有的評價對象都與某一個特定的標(biāo)準(zhǔn)人物進(jìn)行比較，從而得出評價結(jié)果。這種比較方法設(shè)計和使用容易，成本低，比其他比較法更能提高員工的工作積極性，同時，這種方法還能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴(yán)格化傾向。5、強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法是指按照事物“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各績效等級人數(shù)在被評價總?cè)藬?shù)中所占的比例，然后按照每個被評價者績效的相對優(yōu)劣程度，將其強(qiáng)制

24、分配到其中的相應(yīng)等級。強(qiáng)制分布法是最初美國部隊(duì)為考核軍官的績效而設(shè)計的，它伴隨著GE公司的“活力曲線”（vitalitycurve）進(jìn)入中國企業(yè)視野，現(xiàn)在在企業(yè)界已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用。這種方法是基于這樣一個假設(shè)：所有的組織、部門中都有優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工，他們的比例基本服從正態(tài)分布。在符合這一假設(shè)前提下，可以按照正態(tài)分布制定被評價員工的績效分布比例。強(qiáng)制分布法適合被評價員工人數(shù)較多的情況，評價過程簡單易行，可以有效避免評價者的寬大化傾向、中心化傾向以及嚴(yán)格化傾向，有利于管理控制，特別是在引入了淘汰機(jī)制的組織中，強(qiáng)制分布法能明確篩選出淘汰對象，具有強(qiáng)制激勵和鞭策員工的功能。不過，如果一個部

25、門的員工整體績效都比較優(yōu)秀，而強(qiáng)制進(jìn)行正態(tài)分布進(jìn)行比例分配，也會帶來多方面的弊端。另外，被評價員工數(shù)量不夠大或者群體績效明顯不服從正態(tài)分布時，采用強(qiáng)制分布法也會嚴(yán)重影響評價結(jié)果的客觀公正性。二、 績效評價方法的分類與選擇在績效評價過程中，明確了績效評價的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和評價主體之后，選擇合適的績效評價手段和工具就成了績效評價的關(guān)鍵任務(wù)。評價方法的選擇不僅是績效評價的重點(diǎn)，同時也是績效評價的難點(diǎn)，選擇合適的績效評價方法是績效管理中一個技術(shù)性很強(qiáng)的問題。正確地選擇績效評價方法，對于能否得到公正、客觀地評價結(jié)果有著重要的意義。（一）績效評價方法的分類績效評價方法有許多種，劃分績效評價方法的標(biāo)準(zhǔn)也是多種多樣

26、，常見的分類標(biāo)準(zhǔn)有以下三類：一是按照績效評價標(biāo)準(zhǔn)的類型劃分，可以分為特征導(dǎo)向的評價方法、行為導(dǎo)向的評價方法、結(jié)果導(dǎo)向的評價方法；二是按照績效評價的系統(tǒng)性，可把績效評價方法分成“系統(tǒng)的績效評價方法”和“非系統(tǒng)的績效評價方法”兩大類；三是按照績效評價的相對性或絕對性劃分，可分為相對評價法和絕對評價法。1、特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型評價方法特征導(dǎo)向型評價方法的評價重點(diǎn)是評價對象的個人特質(zhì)，即評價員工是一個什么樣的人。所選的評價內(nèi)容主要是那些抽象的、概念化的個人基本品質(zhì)，比如對組織的忠誠度、工作的主動性、創(chuàng)造性、溝通技巧等。行為導(dǎo)向型評價方法的評價重點(diǎn)主要是評價對象的工作方式和工作行為，即對員

27、工工作過程的評價。這類方法關(guān)注完成任務(wù)的行為方式是否與預(yù)定要求一致，當(dāng)工作輸出成果難以量化或者強(qiáng)調(diào)以某種規(guī)范行為來完成工作任務(wù)時適合采用此類績效評價方法，比如對行政管理人員、服務(wù)人員的工作態(tài)度、待人接物方式的評價等。結(jié)果導(dǎo)向型評價方法的評價重點(diǎn)是評價對象的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動效率等，這類方法側(cè)重于評價員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)出。這類評價方法在員工工作的產(chǎn)出成果客觀、具體以及可量化等條件下適用，比如在一線從事具體工作的生產(chǎn)人員、銷售人員等。2、系統(tǒng)的績效評價方法和非系統(tǒng)的績效評價方法系統(tǒng)的績效評價方法就是指從組織戰(zhàn)略目標(biāo)到部門績效目標(biāo)以及員工個人績效目標(biāo)逐級進(jìn)行系統(tǒng)評

28、價的方法，比如前面第二章講到的目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡等都是系統(tǒng)的績效評價方法。事實(shí)上，系統(tǒng)的績效評價方法已不再是簡單的績效評價方法，而是一種系統(tǒng)的績效管理工具。非系統(tǒng)的績效評價方法，也被稱為一般性的績效評價方法，是指針對具體的工作任務(wù)，對員工個體層面的績效進(jìn)行評價的方法，傳統(tǒng)的績效評價方法多屬于非系統(tǒng)的績效評價法。本章下面將會對各種主要的非系統(tǒng)的績效評價方法及其應(yīng)用問題進(jìn)行深入探討。3、絕對評價方法和相對評價方法絕對評價法是針對每一個員工自身的工作績效進(jìn)行評價，而不是在員工之間相互比較的基礎(chǔ)上得出員工的績效結(jié)果。這種評價方法通常要制定統(tǒng)一的“絕對標(biāo)準(zhǔn)”，用這種絕對標(biāo)

29、準(zhǔn)對員工的工作績效進(jìn)行評價。按照所使用絕對標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)不同，絕對考評方法又可以分為兩類：一類是以客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)作為絕對標(biāo)準(zhǔn)的評價方法；另一類是以客觀的工作目標(biāo)作為絕對標(biāo)準(zhǔn)的評價方法。標(biāo)準(zhǔn)往往是客觀和固定的，絕對評價法使用絕對標(biāo)準(zhǔn)，不以評價對象為轉(zhuǎn)移，這使得絕對評價法在實(shí)踐中的使用變得越來越普遍。不過，在有些情況下，絕對標(biāo)準(zhǔn)往往很難制定，而有時出于特定的評價目的，只需要能區(qū)分出被考評者的績效狀況就可以了，這時就可以使用相對評價法。所謂相對評價法是指在對員工的績效進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行排序，提供一個員工工作的相對優(yōu)劣的評價結(jié)果。相對評價法并不需要預(yù)先制定統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，而是通過對被評價者進(jìn)行

30、相互比較來完成考評，因此，相對評價法也被稱為比較法，所得出的評價結(jié)果只是反映被評價者績效狀況好壞的順序或排列，而不能體現(xiàn)績效的絕對水平。（二）績效評價方法的選擇1、組織管理和文化特征不同的組織管理和文化特征必然會對組織的人力資源管理文化產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，從而對績效評價方法的選擇和實(shí)施產(chǎn)生重要影響。每一種績效評價辦法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時不同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍，要有選擇那些適應(yīng)組織管理風(fēng)格和組織文化特征的績效評價方法，績效評價過程才會順暢，績效評價目標(biāo)才易于實(shí)現(xiàn)。2、評價目的和評價對象績效評價是為組織戰(zhàn)略和人力資源管理服務(wù)，而不是為

31、評價而評價，因此，評價方法的選擇要考慮與評價目的的適應(yīng)性。同時，不同的評價對象對評價方法的適應(yīng)性也是不同的，如常規(guī)工作強(qiáng)調(diào)對程序、規(guī)范、工作紀(jì)律服從等的評價，對技術(shù)和創(chuàng)新崗位人員的評價則強(qiáng)調(diào)對基本素質(zhì)和創(chuàng)造性的評價，對組織的管理人員則強(qiáng)調(diào)管理技能的評價等，所以，選擇的評價方法還要與評價對象相適應(yīng)，能為評價對象所理解和接受。3、評價成本和前提條件績效評價體系的價值在于通過績效評價所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收益高于投入的成本?？冃гu價的成本主要包括管理運(yùn)作成本、組織成本以及評價信息收集與管理成本。一般情況下，定量評價方法的成本要高于定性評價方法的成本，但定性評價又會因?yàn)樾畔鬟f過程中的失真而增加成本，組織在選擇

32、評價方法時需要對此加以權(quán)衡。另外，評價成本與評價的前提條件也有密切關(guān)系。在缺乏評價前提條件時選擇相應(yīng)的評價方法，不僅會增加評價成本，而且無法有效地進(jìn)行評價?？冃гu價的關(guān)鍵前提條件主要有：評價要素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域和目標(biāo)領(lǐng)域；評價要素必須具有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)；評價必須具有有效的衡量手段；評價必須具有可靠的信息來源；評價必須具有隨時糾偏的手段；必須能夠公正地使用評價結(jié)果。4、管理者的能力和態(tài)度管理者的能力和態(tài)度也是影響績效評價方法選擇的主要因素?？冃гu價方法的難易檔度差異很大，它對管理者的能力和素質(zhì)要求各不相同，所以無論采取什么評價方法，都需要對各級管理者進(jìn)行必要的培訓(xùn)，以提高評價方法的使用效果。

33、同時，管理者對待績效評價的態(tài)度也是能否有效進(jìn)行評價的關(guān)鍵條件，管理者對待績效評價的態(tài)度必須端正，而且需要有制度上的保障，這樣管理者才能從觀念和行動上真正重視評價方法的選擇及其使用。第五章 績效評價主體的選擇一、 績效評價主體的培訓(xùn)評價主體在績效管理過程中扮演著重要的角色，而評價主體的培訓(xùn)對于實(shí)現(xiàn)績效評價的目的以及績效管理的目標(biāo)都是非常重要的一個環(huán)節(jié)。通過對評價主體的培訓(xùn)，主要要達(dá)到以下幾個方面的目的；（1）使評價主體認(rèn)識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識到自身在績效評價過程中的作用；（2）統(tǒng)一各個評價主體對于評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)的理解；（3）使評價主體理解具體的評價方法，熟悉績效評價中

34、使用的各種表格，并了解具體的評價程序；（4）避免評價主體誤區(qū)的發(fā)生，使評價主體盡可能地消除誤差與偏見；（5）幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績效反饋和績效指導(dǎo)。員工的直接上級或主管是最常見的評價主體，因此，對于員工的直接上級或主管人員的培訓(xùn)就顯得格外重要。對于上級管理者作為評價主體的培訓(xùn)，其內(nèi)容主要包括以下六個方面：（6）評價主體的主觀誤區(qū)培訓(xùn)?？冃гu價是一個對客觀績效進(jìn)行主觀評定和估價的過程，在這一過程中，評價主體的主觀判斷準(zhǔn)確與否非常重要，這就要求評價者必須盡可能地避免績效評價的各種主觀誤區(qū)和主觀錯誤。通過評價主體的誤區(qū)培訓(xùn)，可使評價者對各類評價誤區(qū)有更加深刻的認(rèn)識和理解，找到克服或防止這些主觀誤區(qū)

35、的方法和措施，減少由此造成的評價誤差。2、為了使評價結(jié)果更有說服力，并且為評價后的績效反饋提供充分的信息，評價主體業(yè)績充分收集各種與員工的績效表現(xiàn)相關(guān)的信息。員工的職位和工作性質(zhì)不同，能夠獲取有關(guān)工作績效信息的渠道就會有所不同，因此，根據(jù)評價對象的不同情況有針對性地進(jìn)行績效信息收集方法的培訓(xùn)，對于評價主體收集到真正有價值的評價信息和反饋信息至關(guān)重要。（1）績效評價指標(biāo)的培訓(xùn)。績效評價指標(biāo)的培訓(xùn)是指通過培訓(xùn)，使評價者熟悉在評價過程中將使用的各個績效指標(biāo)，了解它們的真正含義。只有評價者真正理解這些指標(biāo)的內(nèi)涵和價值，他們才能夠?qū)⒖冃гu價體系所要傳達(dá)的信息傳達(dá)給員工，因此，對評價主體就有關(guān)的績效評價指

36、標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)是必要的。（2）關(guān)于如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。關(guān)于確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是指通過培訓(xùn)，向評價者提供評價時的比較標(biāo)準(zhǔn)或者參考的框架。評價主體如何理解績效標(biāo)準(zhǔn)將在很大程度上影響他們對每位評價對象的評價結(jié)果，因此，對評價主體進(jìn)行績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)績效管理中的程序公平的前提。（3）績效評價方法的培訓(xùn)。績效評價過程中可供選擇的評價方法多種多樣，有定性評價方法與定量評價方法之分，也有主觀評價方法與客觀評價方法之別，每一種評價方法都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)通過培訓(xùn)使評價主體對各類評價方法尤其是在評價過程中可能會用到的方法有一個比較全面地認(rèn)識和充分的掌握，對所選的評價方法產(chǎn)生認(rèn)同感和信任感，以便在實(shí)際操

37、作過程中做到揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮各種評價方法所具有的優(yōu)勢。（4）績效反饋培訓(xùn)?？冃Х答伿窃u價主體與評價對象之間的溝通過程，通過把績效信息反饋給評價對象，可幫助評價對象認(rèn)識到自己的績效狀況和存在的問題，糾正自己的績效不足。通過開展績效反饋方面的培訓(xùn)，可使評價者掌握績效反饋的方法和技巧，更好地幫助員工提高能力，改進(jìn)績效，實(shí)現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的預(yù)期目標(biāo)。評價主體的培訓(xùn)內(nèi)容要根據(jù)組織不同的情況而確定，并沒有統(tǒng)一的模式，每一次培訓(xùn)可針對不同的問題來進(jìn)行。另外，對于其他類型的評價主體進(jìn)行培訓(xùn)時，也可參考對上級管理者進(jìn)行培訓(xùn)的相關(guān)內(nèi)容有針對性地開展培訓(xùn)。二、 績效評價主體的選擇依據(jù)績效評價主體指的是對被評價者作出

38、評價的人。在績效評價過程中，能否選擇合適的評價主體對于保證評價結(jié)果的公正有效至關(guān)重要。選擇什么樣的評價主體在很大程度上與所要評價的內(nèi)容相關(guān)，因此，評價主體與評價內(nèi)容相匹配是一個非常重要的選擇依據(jù)。一般情況下，選擇績效評價主體要把握好以下原則：（1）績效評價主體所評價的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況。評價主體必須要熟悉和掌握他所要評價的內(nèi)容，如果要求評價者對于他不能觀察到或感知到的情況作出評價，那么這種評價一定是不準(zhǔn)確的，必將對整個績效評價的準(zhǔn)確性和公正性產(chǎn)生不良影響。比如對于客服人員的服務(wù)態(tài)度進(jìn)行評價，客戶最能感受到其服務(wù)態(tài)度的優(yōu)劣，客戶就比客服人員的主管更有發(fā)言權(quán)，因此，評價主體選擇客戶要比其

39、主管或其他人員更合理、更有效。（2）績效評價主體應(yīng)對所評價職位的工作內(nèi)容有一定的了解。績效評價主體不僅應(yīng)該了解所評價的內(nèi)容，而且對于所評價的職位及其工作內(nèi)容也應(yīng)該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實(shí)現(xiàn)一定職責(zé)任務(wù)為目的的，并不是孤立的行為，如果評價主體缺乏對該職位的全面了解，就可能會做出以偏概全的判斷。（3）所選擇的評價主體應(yīng)有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的?？冃Ч芾硗ㄟ^設(shè)定評價指標(biāo)來引導(dǎo)員工關(guān)注組織所強(qiáng)調(diào)的方面，引導(dǎo)員工表現(xiàn)出企業(yè)期望的行為。在這一過程中，員工的直接上級是績效管理的實(shí)施者，他要對員工的職務(wù)工作履行監(jiān)督和指導(dǎo)的職能，他對組織績效管理負(fù)有不可推卸的責(zé)任，因此員工的直接上級往往是最

40、重要的評價主體。直接上級可以通過績效評價者的身份更好地監(jiān)督、了解并控制員工的績效表現(xiàn)，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)或部門的整體工作目標(biāo)。第六章 職位評價一、 職位評價的方法常用的崗位評價方法有四種：排序法、分類法、因素比較法、評分法，其中崗位排序法和崗位分類法屬于定性方法，因素比較法和評分法屬于定量方法。排序法與因素比較法是崗位與崗位之間進(jìn)行整體比較，崗位分類法與評分法則是崗位與標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行的比較，下面分別對這幾種方法進(jìn)行介紹。（一）排序法排序法（jobranking）是根據(jù)各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻(xiàn)來由高到低地進(jìn)行排列，它是職位評價中最簡單的方法，也最易于解

41、釋。通常情況下，會使用比簡單排序法更可靠的兩種常用的排序方法：交替排序法和配對比較法。交替排序法是從兩個極端排列開始，所有評價者對于哪項(xiàng)崗位最有價值、哪項(xiàng)崗位最沒有價值達(dá)成一致意見，然后確定下一個最有價值、下一個最沒有價值的崗位，以此類推，直至所有的崗位都已排列在內(nèi)配對比較法運(yùn)用一個矩陣來比較各種崗位。每兩種崗位都被比較，比較之后，價值相對較大的崗位就記入空格中，當(dāng)完成所有崗位間的比較后，被認(rèn)為價值較大頻數(shù)最多的崗位便是等級最高的崗位，以此類推。（二）分類法分類法（jobclassification）是將各種崗位與事先設(shè)定的一個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較來確定崗位的相對價值。具體而言，就是將職位按總體工作內(nèi)

42、容分為不同的職類，在每一職類中，按崗位工作內(nèi)容的復(fù)雜程度、難易程度將不同的職位分為不同的等級，然后根據(jù)職位的工作內(nèi)容將不同的職位歸入不同的工作類、工作級別，確定不同類、級的薪酬比率。分類法是排序算法的改進(jìn)，適用于多種不同性質(zhì)的組織中薪酬比率的確定，它和排序法一樣，屬于定性的職位評價方法（三）因素比較法因素比較法（factorcomparison），也叫要素比較法，是一種量化的職位評價技術(shù)，它需要使用報酬要素的比較來確定不同職位的報酬比率，從而確定不同職位的相對價值。這里提到的報酬要素是指能夠?yàn)楦鞣N工作相對價值的比較提供依據(jù)的工作特性。因素比較法實(shí)際上也是排序算法的一種改進(jìn)。排序法通常是把每個崗

43、位看成一個整體，再加以排序。而因素比較法要多次對崗位進(jìn)行排序，每次都要依據(jù)不同的報酬要素，然后把每一報酬要素排序的結(jié)果加權(quán)后相加，得出各崗位在所有報酬要素比較基礎(chǔ)上的相對量化價值。因素比較法的具體操作步驟如下：（1）獲取職位信息。要求仔細(xì)、全面地分析職位。先要制作崗位描述，然后制作崗位說明書，尤其要注意評價決定使用的報酬要素。因素比較法通常使用以下5個報酬要素：心理要求、身體要求、技術(shù)要求、承擔(dān)責(zé)任、工作條件。目前，被企業(yè)界廣泛接受的報酬要素體系主要有：美世咨詢公司（Mercer）開發(fā)的職位評估的報酬要素體系、輸威特咨詢公司（Hewitt）的報酬要素體系和合益咨詢公司（HayGroup）的報酬

44、要素體系。三大咨詢公司開發(fā)的職位評價的報酬要素體系比較美世咨詢公司（Mercer）翰威特咨詢公司（Hewitt）合益咨詢公司（HayGroup）影響知識與技能水平報知識影響/責(zé)任解決問題能力與事溝i解決問題/制定決策應(yīng)負(fù)責(zé)任創(chuàng)新行動自由秦溝通技能工作環(huán)境（2）選擇標(biāo)桿職位。由職位評價委員會挑選出1525個標(biāo)桿職位。這些職位將是所研究職位等級中的基準(zhǔn)職位，其他職位的價值則可以通過與這些典型職位之間的報酬要素比較得出。（3）根據(jù)報酬要素的重要性對標(biāo)桿職位進(jìn)行排序。要求評價者根據(jù)上述5個要素的重要性分別對典型職位進(jìn)行排序。排序過程以職位描述和崗位規(guī)范為基礎(chǔ)，通常由職位評價委員會中每個成員分別對職位進(jìn)

45、行排序，然后再開會合議或計算平均排序值，以確定每個職位的序列值。（4）在標(biāo)桿職位內(nèi)部對報酬因素進(jìn)行比較排序，并將工資率分配到每一個報酬因素上去。首先給標(biāo)桿職位的報酬要素確定權(quán)重。評價委員會的成員需要根據(jù)自己的判斷來決定，在每一個標(biāo)桿職位中不同的報酬因素對該職位的貢獻(xiàn)（重要性）是多少（用百分比的形式來體現(xiàn)）。然后根據(jù)事先確定的標(biāo)桿職位的薪酬水平，來確定標(biāo)桿職位內(nèi)部每個報酬要素的價值。最終價值根據(jù)職位評價委員會成員各自評價結(jié)果的算術(shù)平均數(shù)確定。知識鏈接（四）評分法評分法（pointmethod），也叫要素計點(diǎn)法、點(diǎn)數(shù)法，它是把崗位應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解.按照各個標(biāo)準(zhǔn)對該崗位的重要性程度賦予相應(yīng)的權(quán)重

46、，然后按照事先設(shè)計出來的結(jié)構(gòu)化目標(biāo)對每種崗位進(jìn)行估值。評分法也是一種量化的職位評價方法。評分法（要素計點(diǎn)法）的具體操作步驟如下：（1）確定要評價的職族。職族也稱職位族，是具有相同工作性質(zhì)及相似任職素質(zhì)要求的一類職位的統(tǒng)稱，它可根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對組織貢獻(xiàn)的相似性來劃分。不同部門的崗位差別很大，通常不會使用一種點(diǎn)值評定方案來評價組織中的所有職位。如可劃分為管理類、技術(shù)類、市場類、操作類、后勤類等，評價委員會一般要為每一個職族制定一種方案。（2）搜集崗位信息。通過工作分析，制定工作說明書。（3）選擇報酬要素。報酬要素（compensablefactor）是指一個組織認(rèn)為在多種不同的職位中都

47、包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。常用的報酬要素有工作責(zé)任、知識技能、努力程度、工作條件等。（4）界定報酬要素。仔細(xì)界定每個報酬要素及其子要素，以確保評價委員會委員在應(yīng)用這些要素時能保持一致。（5）確定要素等級。劃分要素等級時，要對每個等級進(jìn)行詳細(xì)的定義，并提供標(biāo)準(zhǔn)崗位。不是每個要素等級都需要有相同的等級數(shù)，等級數(shù)應(yīng)限制在可以清楚地區(qū)分崗位的水平上。（6）確定要素的相對價值。每個職族要素的權(quán)重都可能是不同的。評價委員會要仔細(xì)研究要素及其等級定義，然后決定每個職族中的各要素的權(quán)重，得到各要素百分比的權(quán)重。（7）確定各要素及各要素等級的點(diǎn)值。根據(jù)上一步確定的各要素

48、的百分比的權(quán)重，用總點(diǎn)數(shù)乘以百分比權(quán)重就得到要素的點(diǎn)值，然后根據(jù)要素的等級數(shù)平均分配點(diǎn)值。（8）編寫職位評價指導(dǎo)手冊。把各要素及其等級定義、點(diǎn)值匯編成一本便于使用的職位評價指導(dǎo)手冊。職位評價指導(dǎo)手冊內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括：選擇報酬要素的邏輯依據(jù)、確定報酬因素權(quán)重的理由、給報酬因素賦值的過程及理由、總報酬因素和子因素及其等級的文字描述等。（9）根據(jù)評價點(diǎn)數(shù)排序建立職位等級結(jié)構(gòu)。評價委員會使用崗位評價手冊將崗位列等。每個崗位都根據(jù)崗位說明書，按各報酬要素分別進(jìn)行評價以確定其點(diǎn)值，把所有要素的點(diǎn)值加總得到該崗位的總點(diǎn)值。評估者通常先評價關(guān)鍵崗位，達(dá)成一致意見后再評價職族中的其余崗位。待所有職位的評價點(diǎn)數(shù)（點(diǎn)值

49、）都算出來之后，按照點(diǎn)數(shù)高低加以排序，然后根據(jù)等差的方式對職位進(jìn)行等級劃分，職位等級表就算制成了。評分法的設(shè)計比較復(fù)雜，但使用卻十分方便，只需要將各個待評職位按照評價標(biāo)準(zhǔn)及要求評價出相應(yīng)分?jǐn)?shù)，并將各因素的評價分?jǐn)?shù)匯總、轉(zhuǎn)化，便可把各職位的總點(diǎn)值轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的工資金額。是某單位職位付酬要素與點(diǎn)數(shù)分配表，付酬要素主要包含工作責(zé)任、知識技能、努力程度和工作條件，每種要素又進(jìn)一步分解為不同數(shù)量的次級子要素。二、 職位評價的發(fā)展趨勢長期以來，職位評價為組織內(nèi)部的薪酬等級決策奠定了重要基礎(chǔ)，是確保組織內(nèi)部薪酉公平性的一個重要工具和手段。然而，隨著組織中相對固定的基本薪酬所占的比例越來越小，浮動薪酬占的比例越

50、來越大，職位評價的作用似乎有所下降，一些企業(yè)甚至拋棄了職位評價做法，直接采用所謂的市場定價法來確定相應(yīng)的職位薪酬。但是，職位評價的基礎(chǔ)性作用以及最新發(fā)展趨勢并不足以讓組織徹底拋棄這種技術(shù)，這是因?yàn)楹芏嘟M織的浮動薪酬仍然是以基本薪酬作為決定依據(jù)的，職位評價不僅決定了基本薪酬的等級，而且也通過基本薪酬影響著浮動薪酬的基數(shù)大小。當(dāng)前，職位評價的最新發(fā)展趨勢主要體現(xiàn)在其外部公平性和戰(zhàn)略導(dǎo)向性兩個方面。（一）職位評價的重心從內(nèi)部公平性向外部公平性轉(zhuǎn)移傳統(tǒng)的職位評價是建立在內(nèi)部比較的基礎(chǔ)之上的，盡管這種比較最后要借助外部勞動力市場來進(jìn)行解釋。但在管理實(shí)踐中經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的情況，即在內(nèi)部同樣重要的職位在外部

51、市場上的價值卻并不相同，或者在外部市場上價值相同的職位在內(nèi)部評價中所得到的評價點(diǎn)數(shù)卻有高有低。在這種情況下，傳統(tǒng)的職位評價往往把內(nèi)部公平性放在第一位，外部公平性排在第二位。傳統(tǒng)職位評價方法賦予員工在組織內(nèi)部垂直成長而不是橫向成長以獲取更多的評價點(diǎn)數(shù)，這實(shí)際上是在鼓勵員工爭取成為其他員工或者資產(chǎn)的管理者，向員工傳遞的是一種層級主義和官僚主義價值觀。員工所關(guān)注的僅僅是自己所承擔(dān)的職位如何獲得更多的點(diǎn)數(shù)，而不是組織應(yīng)當(dāng)如何定位才能在外部市場上用更少的人和更少的資產(chǎn)來進(jìn)行有效的競爭。近年來，國際上的許多企業(yè)采取了所謂的新薪酬戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略首先從外部市場入手。它不力圖創(chuàng)造一種能夠?qū)崿F(xiàn)組織內(nèi)所有職位之間全

52、面公平的結(jié)果，而只是在更為寬泛的工作職能領(lǐng)域（信息系統(tǒng)、人力資源、財務(wù)、市場、營銷）內(nèi)部實(shí)現(xiàn)公平。職位之間的公平性進(jìn)行比較或試圖建立這種公平性，而是針對不同的員工群體建立不同的職位評價要素和評價計劃。這種新的職位評價系統(tǒng)具有兩方面的突出特點(diǎn)：一是根據(jù)外部市場來確定標(biāo)桿職位（基準(zhǔn)職位）在基本薪酬結(jié)構(gòu)中的位置；二是內(nèi)部公平只是同一職能領(lǐng)域內(nèi)部的公平，而不是跨職能領(lǐng)域的公平。在這種新的職位評價系統(tǒng)中，創(chuàng)造職位價值的因素就變成了某一職能領(lǐng)域中的工作在外部市場上的價值，以及職位本身所要求的關(guān)鍵技能。這意味著，組織往往會首先按照市場水平支付正常的競爭性薪酬，然后將其他資金用在浮動薪酬上，從而為員工的工作績

53、效提供報酬，而不是把有價值的薪酬資金都放到與市場或者組織的經(jīng)營戰(zhàn)略無關(guān)的內(nèi)部公平性比較上。（二）戰(zhàn)略性職位評價20世紀(jì)90年代以后，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化導(dǎo)致許多企業(yè)都試圖通過成為客戶導(dǎo)向型的組織，來創(chuàng)造世界一流的經(jīng)營業(yè)績。這樣，企業(yè)對員工的績效和生產(chǎn)率非常重視，對人力資源管理在經(jīng)營戰(zhàn)略、利潤績效、成本管理以及市場滲透中所起的作用感興趣。因此，它們希望為組織成功所必需的那些職能或技能支付薪酬的時候既要有競爭性，又要有戰(zhàn)略性競爭性要求企業(yè)所支付的薪酬水平與外部勞動力市場保持一致。而戰(zhàn)略性則要求企業(yè)根據(jù)職位對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)或者價值來確定職位的薪酬水平。戰(zhàn)略性職位評價意味著，那些對組織戰(zhàn)略（客

54、戶、利潤、新產(chǎn)品或服務(wù)、成本、質(zhì)量等）有著積極影響的職位或技能有可能獲得比外部市場價值更高的薪酬。戰(zhàn)略定位有助于將員工的努力集中在那些與有效經(jīng)營企業(yè)有直接關(guān)系的要素上。組織戰(zhàn)略不同不僅影響組織結(jié)構(gòu)，而且直接影響組織中各部門和崗位在組織發(fā)展中的定位。在同一個行業(yè)中，企業(yè)在市場中的不同位置決定了它們具有不同的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略。比如，處在領(lǐng)先者位置上的企業(yè)需要有更強(qiáng)的創(chuàng)新能力，而處在追隨者位置上的企業(yè)則更需要超強(qiáng)的市場運(yùn)作能力。組織戰(zhàn)略不同，組織內(nèi)的不同部門和崗位對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)度就不同，因此，隨著組織外部環(huán)境的不斷變化，職位評價的因素設(shè)計不僅要體現(xiàn)競爭性，更要體現(xiàn)這種戰(zhàn)略的差別。第七章 薪酬管理概述

55、一、 薪酬管理的流程企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)能否正常運(yùn)行和發(fā)揮正常功能，在很大程度上取決于企業(yè)薪酬管理的流程是否科學(xué)、有效。雖然不同企業(yè)的薪酬管理流程會受到多種因素的影響，比如企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)、業(yè)務(wù)規(guī)模、戰(zhàn)略愿景以及員工的技術(shù)和能力狀況等，但我們?nèi)匀豢梢詺w納出多數(shù)情況企業(yè)薪酬管理的決策過程以及政策導(dǎo)向。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的薪酬管理立足于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。以勞動力市場為依據(jù)，在考慮到員工所承擔(dān)的職位本身的價值及其任職資格條件要求的基礎(chǔ)上，結(jié)合對團(tuán)隊(duì)和個人的績效評價，才能最終形成企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)。企業(yè)的薪酬管理流程圍繞四條主線展開，這四條主線分別是：薪酬的內(nèi)部一致性、薪酬的外部競爭性、

56、員工的貢獻(xiàn)、薪酬管理過程的公平性。這四條主線既是構(gòu)建薪酬體系的基石，也是指導(dǎo)薪酬管理達(dá)到既定目標(biāo)的行動綱領(lǐng)，是一個企業(yè)薪酬管理過程中必須達(dá)到的4個方面的要求。二、 重酬精英員工巴雷特法則（Paretoslaw）又稱80法則，它既概括地指出了管理和營銷中大量存在的一種現(xiàn)象，比如20%的顧客為企業(yè)產(chǎn)生了80%的利潤，或20%的員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的績效。根據(jù)前者，營銷界衍生出一套大客戶管理營銷管理理論與方法。而后者則促進(jìn)了人力資源管理上的一種新理論重要員工管理的產(chǎn)生。諾基亞是重要員工管理理論的推崇者，從其薪酬體系中即可明顯發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。例如，諾基亞的薪酬比較率明顯隨級別升高而遞增。也就是說，越是重要

57、、越是對企業(yè)有貢獻(xiàn)的精英員工，其薪酬比較率就越高。這樣，就確保了富有競爭力的薪酬體制能夠吸引和留住企業(yè)的重要員工。這還使得諾基亞的薪酬體系有一個特征：級別越高的員工，其薪酬就越有行業(yè)競爭力，讓高層人員的穩(wěn)定性有了較好的保證，有效避免了企業(yè)高層動蕩帶來的傷害，使諾基亞的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持了良好的穩(wěn)定性。而這對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說，是至關(guān)重要的。在不同層次的薪酬結(jié)構(gòu)上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則作了相應(yīng)的規(guī)劃，其薪酬結(jié)構(gòu)上有3個趨向性特征：基本工資隨著等級的升高而遞增；現(xiàn)金補(bǔ)助隨著等級的升高而降低；績效獎金隨著等級的升高而升高。前兩點(diǎn)保證了諾基亞的薪酬體系在穩(wěn)定性方面會隨著員工等級的升高更有行業(yè)競

58、爭力，其目標(biāo)在于保持高層員工的穩(wěn)定性。而第3個特征則注重鼓勵高層員工對企業(yè)作出更大貢獻(xiàn)。因?yàn)楦邔訂T工的績效對企業(yè)整體效益的影響，是數(shù)倍甚至是數(shù)十倍于一般員工的。重要員工管理理論在諾基亞薪酬體系中的嵌入，一方面保證了高層員工有更好的穩(wěn)定性和更好的績效表現(xiàn)；另一方面也給低層員工開拓了一個廣闊的上升空間，在薪酬體系表現(xiàn)出相當(dāng)強(qiáng)的活力與極大地激勵性。第八章 薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展一、 全面薪酬戰(zhàn)略（一）全面薪酬戰(zhàn)略的含義全面薪酬戰(zhàn)略是發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種新型薪酬支付方式，它源自20世紀(jì)80年代中期的美國。當(dāng)時美國的企業(yè)處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時期，許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動的、基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬與績效緊密掛鉤。全面薪酬戰(zhàn)略的概念則在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。全面薪酬戰(zhàn)略（totalcompensa