第十章1業(yè)務(wù)流程重組

1、業(yè)務(wù)流程重組2022-6-111/30業(yè)務(wù)流程重組的概念業(yè)務(wù)流程重組的概念1業(yè)務(wù)流程重組的特點(diǎn)業(yè)務(wù)流程重組的特點(diǎn)2業(yè)務(wù)流程重組的類型業(yè)務(wù)流程重組的類型3業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施方法業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施方法4業(yè)務(wù)流程重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的原則企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的原則5業(yè)務(wù)流程重組1 業(yè)務(wù)流程重組的概念 隨著信息技術(shù)和Internet的飛躍發(fā)展，人類社會(huì)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)已進(jìn)入EC (Electronic Commerce)階段。 一方面，電子商務(wù)要求企業(yè)精簡(jiǎn)、敏捷、高效率、富有創(chuàng)造性和競(jìng)爭(zhēng)力；但另一方面，當(dāng)前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀卻是臃腫、笨拙、低效率、缺乏創(chuàng)造性和競(jìng)爭(zhēng)力。這種矛盾使我們不得不對(duì)當(dāng)前企業(yè)的運(yùn)行模式進(jìn)

2、行深刻的思索。 為解決這一問題，一種有效的方法就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重建，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的企業(yè)業(yè)務(wù)流程，即進(jìn)行企業(yè)流程重組(Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱BPR，又譯作業(yè)務(wù)流程重組，企業(yè)流程再造，業(yè)務(wù)流程再造等)。業(yè)務(wù)流程重組1 業(yè)務(wù)流程重組的概念在邁克爾漢默與詹姆斯錢皮提出企業(yè)流程重組的理論之前，已經(jīng)具備了企業(yè)流程重組的理論雛形。任何一種管理理論都是在原有的理論基礎(chǔ)上逐步發(fā)展起來的，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的變化也是促使管理理論產(chǎn)生、發(fā)展的原因，管理理論也需要和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展水平保持一致。 從二十世紀(jì)60年代到90年代，許多管理學(xué)家針對(duì)新環(huán)境下的管理理念、

3、組織體制、經(jīng)營(yíng)模式、激勵(lì)機(jī)制等方面應(yīng)作的變革，作了深入的分析和探討，提出了精辟的思想和觀點(diǎn)，如麥格雷戈的Y理論，利克特的支持性關(guān)系理論，弗雷斯特新型企業(yè)的構(gòu)想，奈斯比特和阿布爾丹的企業(yè)創(chuàng)新思想，戴維斯的信息技術(shù)重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈以及圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論。業(yè)務(wù)流程重組1 業(yè)務(wù)流程重組的概念v BPR的應(yīng)用現(xiàn)狀 據(jù)一項(xiàng)調(diào)查顯示，在歐美的600多家大型企業(yè)中，有七成企業(yè)正在推行企業(yè)流程重組計(jì)劃，在未進(jìn)行企業(yè)流程重組的企業(yè)中，也有一半企業(yè)正在著手考慮有關(guān)事項(xiàng)。著名的IBM公司重組了IBM信用公司的貸款流程，在重組前，整個(gè)貸款流程需要16個(gè)經(jīng)辦員，流程平均需時(shí)6個(gè)工作日，如果遇到某些障礙，貸款流程甚至?xí)枰?/p>

4、兩個(gè)星期。IBM公司發(fā)現(xiàn)了問題所在，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，重組流程，取消了原來分部門的職能機(jī)構(gòu)，改為業(yè)務(wù)員包干制，每名具有通才的業(yè)務(wù)員把每項(xiàng)業(yè)務(wù)從頭做到尾，從此，顧客貸款的申請(qǐng)表不再需要在各部門之間傳閱，結(jié)果每項(xiàng)融資服務(wù)平均只需90分鐘，比原有效率提高30倍以上。通用汽車公司北美應(yīng)付賬款部有500名員工，通用汽車公司對(duì)比同行業(yè)的日本馬自達(dá)公司的相同部門，找到了自身的差距，重組后的流程完全改變了應(yīng)付賬款部的工作流程，現(xiàn)在的應(yīng)付賬款部只有125人，僅為原來的25%?？逻_(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)流程重業(yè)務(wù)流程重組組后，35mm焦距照相機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)的開發(fā)時(shí)間縮短了50%，從原來的38周降低到19周。與上述三家公

5、司相同，許多歐美企業(yè)也通過企業(yè)流程重組取得了喜人的成績(jī)。例如Ford汽車公司、AT&T、意大利的BAT、德國(guó)西門子公司的NixdorfService等等。 亞洲國(guó)家的一些公司也開始重新審視企業(yè)的流程，臺(tái)灣宏基公司成功地進(jìn)行了流程的再造。采用“主從架構(gòu)(clientservice)”進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造；倡導(dǎo)新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)“全球品牌，結(jié)合地緣”，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)理念的再造。亞洲的其它公司紛紛接受這一思想，其中涌現(xiàn)了一些像泰國(guó)的泰華農(nóng)民銀行、臺(tái)灣的永大機(jī)電工業(yè)公司等等成功之例。 在國(guó)內(nèi)聯(lián)想、用友等公司每年都要調(diào)整業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，以期保持領(lǐng)先地位，獲得了持續(xù)發(fā)展。海爾集團(tuán)在99年實(shí)施了業(yè)務(wù)流程再造，把原來直線

6、職能式的管理變?yōu)閷?duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)的機(jī)制。實(shí)行了內(nèi)部“市場(chǎng)鏈”制度，把外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化。1 業(yè)務(wù)流程重組的概念業(yè)務(wù)流程重組1 業(yè)務(wù)流程重組的概念 1993年，邁克爾漢默與咨詢專家詹姆斯(James Champy)合著并出版了企業(yè)重構(gòu)一經(jīng)營(yíng)管理革命的宣言書。 該書定義了業(yè)務(wù)流程重組（業(yè)務(wù)流程重組（BPRBPR）的基本概念：對(duì)企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)流程務(wù)流程(Business Process)作根本性根本性的重新思考和徹底徹底翻新，以便使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等表征企業(yè)業(yè)績(jī)的重大特征上獲得戲劇化戲劇化的改善，并強(qiáng)調(diào)通過充分利用信息技術(shù)使企業(yè)業(yè)績(jī)?nèi)〉镁薮筇岣摺?根據(jù)以上對(duì)業(yè)務(wù)流程重組概念的描述，我們不難發(fā)

7、現(xiàn)業(yè)務(wù)流程重組著眼于四個(gè)核心方面核心方面，即：根本性（Fundamental）、徹底性（Radical）、戲劇性（Dramatic）和流程（Process）業(yè)務(wù)流程重組1 業(yè)務(wù)流程重組的概念l 根本性：根本性表明企業(yè)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，它通過業(yè)務(wù)流程重組使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略和管理理念發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。l 徹底性：是對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整，是要徹底改造現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)和組織形式，尋找新的業(yè)務(wù)流程。l 戲劇性：是指流程重組不是要取得小的、局部的改善，而是要使企業(yè)取得業(yè)績(jī)上的突飛猛進(jìn)。業(yè)績(jī)的顯著增長(zhǎng)是BPR的標(biāo)志與特點(diǎn)。l 流程：指企業(yè)為完成某一目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的

8、一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)的有序集合。業(yè)務(wù)流程重組1 業(yè)務(wù)流程重組的概念 企業(yè)流程重組的基本內(nèi)容是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它的實(shí)施涉及到企業(yè)的人、經(jīng)營(yíng)過程、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等各個(gè)方面,其基本內(nèi)容包括以下幾部分：l 企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系與角色再造企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系與角色再造l 企業(yè)戰(zhàn)略再造企業(yè)戰(zhàn)略再造l 業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造l 人力資源的重組人力資源的重組l 技術(shù)的重組技術(shù)的重組l 組織建設(shè)的再造組織建設(shè)的再造l 企業(yè)文化的再造企業(yè)文化的再造l 企業(yè)環(huán)境再造企業(yè)環(huán)境再造l 經(jīng)營(yíng)模式重組經(jīng)營(yíng)模式重組業(yè)務(wù)流程重組2 業(yè)務(wù)流程重組的特點(diǎn)對(duì)象對(duì)象主要任務(wù)主要任務(wù) 工具工具目標(biāo)目標(biāo)出發(fā)點(diǎn)出發(fā)點(diǎn) 2.流程重組的出發(fā)點(diǎn)是

9、顧客的滿意度4.流程重組的目標(biāo)是效益的巨大飛躍1.流程重組的對(duì)象是整個(gè)業(yè)務(wù)流程3.流程重組的主要任務(wù)是徹底改進(jìn)5.流程重組的主要工具是信息技術(shù)v 企業(yè)流程再造的五個(gè)本質(zhì)特點(diǎn)：業(yè)務(wù)流程重組3 業(yè)務(wù)流程重組的類型 企業(yè)的流程由于連結(jié)的方式不同，同時(shí)不同企業(yè)完成活動(dòng)的方式的多樣性以及面對(duì)不同的活動(dòng)的承擔(dān)者，使得企業(yè)的流程呈現(xiàn)多種多樣的形式。v 按照是否增值分類，可以分為增值活動(dòng)、非增值活動(dòng)、無效活動(dòng)；v 按照流程的處理對(duì)象分類，可以將之分為實(shí)物流程、信息流程等；v 按流程跨越組織的范圍來分類，可將之分為個(gè)人間流程、部門間流程、組織間流程；v 從最基本的分類來看，可將之劃分為管理流程和經(jīng)營(yíng)流程。業(yè)務(wù)流

10、程重組3 業(yè)務(wù)流程重組的類型v 根據(jù)流程重組所涉及企業(yè)范圍的不同可將流程重組的類型分為三類：123職能部門內(nèi)部職能部門內(nèi)部流程重組流程重組是指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個(gè)職能部門邊界的流程重設(shè)計(jì)或再規(guī)劃。 是指發(fā)生在兩個(gè)以上企業(yè)之間的流程重設(shè)計(jì)或再規(guī)劃。職能部門之間職能部門之間流程重組流程重組組織之間組織之間 流程重組流程重組通常是指對(duì)職能部門內(nèi)部的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)或規(guī)劃。例業(yè)務(wù)流程重組3 業(yè)務(wù)流程重組的類型l 例1.職能部門內(nèi)部流程重組 物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級(jí)倉(cāng)庫(kù)；財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸人計(jì)算機(jī)，全部核算工作由計(jì)算機(jī)完成，變多級(jí)核算為一級(jí)核算等l 例2.職能部門之間流程重組 某

11、一機(jī)床廠進(jìn)行的新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)構(gòu)重組，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標(biāo)，組織集設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗(yàn)人員為一體的承包組，打破部門的界限，實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理，以及將設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等。業(yè)務(wù)流程重組3 業(yè)務(wù)流程重組的類型l 例3.組織之間流程重組 通用汽車公司（GM）采用共享數(shù)據(jù)庫(kù)、EDI等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與配件供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連接起來。配件供應(yīng)商通過GM數(shù)據(jù)庫(kù)了解其生產(chǎn)進(jìn)度，擬定自己的生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃和發(fā)貨計(jì)劃，同時(shí)通過計(jì)算機(jī)將發(fā)貨信息傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到貨物的同時(shí)，通過EDI自動(dòng)向供應(yīng)商付款。這樣，使GM與其零部件供應(yīng)商的運(yùn)轉(zhuǎn)像一個(gè)公司似的，實(shí)現(xiàn)了

12、對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產(chǎn)性成本，簡(jiǎn)化了工作流程。業(yè)務(wù)流程重組4 業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施方法全新設(shè)計(jì)法全新設(shè)計(jì)法即從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，零起點(diǎn)地設(shè)計(jì)新的流程。系統(tǒng)的改造法系統(tǒng)的改造法即辯證地全面分析理解企業(yè)現(xiàn)有的流程，通過對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行系統(tǒng)的分析和論斷，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造出符合企業(yè)發(fā)展新要求的新流程。BPR的實(shí)施方法 一般來說，系統(tǒng)改系統(tǒng)改造法造法最常用于短期績(jī)效的改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)隨著時(shí)間推移不斷地變革。 而全新設(shè)計(jì)法全新設(shè)計(jì)法則被企業(yè)用于開拓中長(zhǎng)期發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)新途徑，其實(shí)施過程是一個(gè)顛覆性設(shè)計(jì)的過程，目標(biāo)流程往往與以往的流程聯(lián)系不大，因此這種方式

13、通常能帶來績(jī)效的飛躍式進(jìn)步，但取得這種進(jìn)步的風(fēng)險(xiǎn)也很大。業(yè)務(wù)流程重組4 業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施方法 企業(yè)在引進(jìn)BPR時(shí)首先要根據(jù)企業(yè)需要選擇合適的發(fā)展戰(zhàn)略，選擇合適的重組路徑，然后需要建立符合要求的流程與相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)等。結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略建立RPR愿景漸進(jìn)式革命式新流程設(shè)計(jì)新流程實(shí)施流程評(píng)價(jià)與升級(jí)現(xiàn)狀分析結(jié)合評(píng)價(jià)選擇路徑BPR實(shí)施的方法框架 業(yè)務(wù)流程重組4 業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施方法v 結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，建立BPR愿景 業(yè)務(wù)流程重組往往是隨企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整而引發(fā)的，是企業(yè)中變革涉及面較為廣泛的行動(dòng)。 在經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組之后，企業(yè)往往會(huì)實(shí)行重大的戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移，比如把以承攬工程轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品生產(chǎn)，從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)

14、向以客戶為中心，把以銷售為中心轉(zhuǎn)向以服務(wù)為中心，等等。 這就要求企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，必須結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)施適合企業(yè)發(fā)展需要的業(yè)務(wù)流程重組，而不能盲目的進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，以免造成適得其反的效果。業(yè)務(wù)流程重組4 業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施方法v 現(xiàn)狀分析以及BPR路徑選擇 在設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程時(shí)，首先要對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)流程運(yùn)行現(xiàn)狀進(jìn)行深入的研究和分析，找出合理和不合理之處，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行改革。 業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施同時(shí)會(huì)帶來企業(yè)結(jié)構(gòu)性震蕩，會(huì)對(duì)企業(yè)帶來沖擊，因此在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的路徑選擇時(shí)，要考慮哪種路徑最能降低結(jié)構(gòu)性震蕩對(duì)企業(yè)帶來的沖擊。 這就要求企業(yè)在重組流程時(shí)根據(jù)具體的企業(yè)戰(zhàn)略需要、流程現(xiàn)狀，

15、合理運(yùn)用重組的漸進(jìn)式或革命式路徑。 兩種路徑是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系：漸進(jìn)式路徑中存在革命式的創(chuàng)新，革命式路徑中存在漸進(jìn)式的改變。在具體實(shí)施時(shí)，兩種路徑既要有所區(qū)別又要緊密結(jié)合，要綜合各路徑的優(yōu)點(diǎn)，集成使用。業(yè)務(wù)流程重組4 業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施方法v 流程的重新設(shè)計(jì) 企業(yè)流程的重新設(shè)計(jì)時(shí)要跳出原有規(guī)則、程序和價(jià)值觀念的束縛，消除原有流程中對(duì)企業(yè)輸出不增值、無貢獻(xiàn)的活動(dòng)，創(chuàng)造性的運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)、制造技術(shù)以及并行工程(ConcurrentEngineering)等方法，根據(jù)顧客的需求來設(shè)置流程，依據(jù)流程來設(shè)置組織結(jié)構(gòu)、配置人員。 在新流程設(shè)計(jì)時(shí)，尤其要注意結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，依靠信息技術(shù)的創(chuàng)新作用，創(chuàng)造出傳統(tǒng)

16、模式無法擬合的流程。盡管并非每一個(gè)流程的重設(shè)計(jì)一定要信息技術(shù)，但信息技術(shù)是一個(gè)強(qiáng)有力的推動(dòng)因素，是BPR的使能器。 例如，柯達(dá)公司在一次性相機(jī)研發(fā)過程的BPR中，引進(jìn)CAD /CAM技術(shù)，結(jié)合并行工程的方法，開發(fā)周期節(jié)省了一半，工裝、制造成本降低了25%。業(yè)務(wù)流程重組4 業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施方法v 新流程的實(shí)施 實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組之前，首先要注意在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部樹立實(shí)施BPR的正確觀念，使企業(yè)的員工理解BPR對(duì)于企業(yè)管理的重要性，并且要讓企業(yè)員工知道企業(yè)實(shí)施BPR的巨大意義以及可能給企業(yè)帶來的好處，避免因業(yè)務(wù)流程的大幅改動(dòng)影響企業(yè)內(nèi)部員工的心理恐慌和對(duì)BPR的抵觸情緒。 其次，在實(shí)施過程中要組建BP

17、R小組，由于BPR要求大幅地變革基本信念、轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制、重建組織文化、重塑行為方式和重構(gòu)組織形式，這就需要有很好的領(lǐng)導(dǎo)和組織的保證。 最后，業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施不是一次性的徹底實(shí)施，需要有針對(duì)性，有步驟的逐步實(shí)施。新舊流程切換時(shí)按照由點(diǎn)到面的順序逐步推進(jìn)。由試點(diǎn)流程的成功推動(dòng)BPR的前進(jìn)，步步為營(yíng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，實(shí)現(xiàn)向新的流程型企業(yè)的平滑過渡。業(yè)務(wù)流程重組4 業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施方法v 流程實(shí)施后的評(píng)價(jià)與升級(jí) 平滑過渡到BPR的流程型企業(yè)后，就開始對(duì)新流程進(jìn)行事后的監(jiān)測(cè)與評(píng)價(jià)，找出流程同設(shè)計(jì)的差距與不足，總結(jié)得失，建立起分析與實(shí)施之間的有效反饋環(huán)節(jié)，構(gòu)成一個(gè)反饋環(huán)，為企業(yè)循環(huán)的、持續(xù)的BPR提供基礎(chǔ)，

18、形成一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)。 BPR企業(yè)的調(diào)整是一個(gè)循環(huán)、持續(xù)的過程，一次BPR的結(jié)束就代表著下一次的開始，通過不斷的循環(huán)反復(fù)來保持流程同企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)匹配。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在整個(gè)過程中要全程參與，提供指導(dǎo)和支持，堅(jiān)持“一把手”負(fù)責(zé)制。例如，福特公司在1999年以前進(jìn)行BPR時(shí)，用重組主管的職位代替了CIO的職位，全面負(fù)責(zé)企業(yè)的BPR，有效地保證了BPR的不斷推進(jìn)，取得了良好的效果。業(yè)務(wù)流程重組5 企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的原則BPR是企業(yè)重構(gòu)業(yè)務(wù)流程的方法論，實(shí)施BPR將會(huì)牽涉到企業(yè)的各個(gè)層面，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。它是對(duì)現(xiàn)行業(yè)務(wù)運(yùn)行方式的再思考和再設(shè)計(jì)，應(yīng)遵循以下基本原則：v 以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)的所

19、有活動(dòng)都應(yīng)以實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)為向?qū)?。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層以企業(yè)目標(biāo)為依據(jù)來調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)管理模式下，勞動(dòng)分工使各部門具有特定的職能，同一時(shí)間只能由一個(gè)部門完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)的一部分。而BPR打破了職能部門的界限，由一個(gè)人或一個(gè)工作組來完成業(yè)務(wù)的所有步驟。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)需要通過重組為顧客提供更好的服務(wù)，并將BPR作為發(fā)展業(yè)務(wù)和拓寬市場(chǎng)的機(jī)會(huì)v讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力 在ERP系統(tǒng)的支持下，讓執(zhí)行者有工作上所需的決策權(quán)，可消除信息傳輸過程中的延時(shí)和誤差，并對(duì)執(zhí)行者有激勵(lì)作用。業(yè)務(wù)流程重組5 企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的原則v 取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持 高層領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)性的參與和明確的支持能明顯提高BPR成功的概率。因?yàn)锽PR是一項(xiàng)跨功能的工程，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對(duì)員工和他們的工作產(chǎn)生較大影響。特別是BPR常常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移，有時(shí)會(huì)引起一些人，尤其是中層領(lǐng)導(dǎo)的抵制，如果沒有高層管理者的明確支持，則很難推行。v 選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組 在一般情況下，企業(yè)有許多不同的業(yè)務(wù)部門，一次性重組所有業(yè)務(wù)會(huì)導(dǎo)致其超出企業(yè)的承受能力。所以，在實(shí)施BPR之前，要選擇好重組的對(duì)象。應(yīng)該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程作為重組對(duì)象，使企業(yè)盡早地看到成果，在企業(yè)中營(yíng)造樂觀、積極參與變革的氣氛，減少人們的恐懼心理，以