真題案例分析

1、案例：海天“冰茶32 結合案例材料，分析海天集團進行戰(zhàn)略調(diào)整的動因。（6 分）1、利潤下降 2 、市場占有率下降 3、市場份額減少 4 競爭者的進攻 5、自身管理的弊端顯露33 你認為海天集團戰(zhàn)略調(diào)整失敗的原因有哪些？（6 分）1、沒有合理利用權變原則2、戰(zhàn)略調(diào)整中沒有考慮的原有的慣性和阻力的存3、過度的不相關多元化（還是權變，變的不對） 4、激進式的戰(zhàn)略調(diào)整失敗了34假如你是當初海天集團的決策人，你會如何？要點：冷靜分析形勢、調(diào)整產(chǎn)品結構，主打優(yōu)勢產(chǎn)品，內(nèi)部資源整合，企業(yè)結構調(diào)整，進行漸進式的調(diào)整 案例：悅來企劃有限公司根據(jù)你所學的戰(zhàn)略管理相關知識，請回答以下問題：（1）悅來從汽車零部件業(yè)進

2、入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？（2 分）不相關多元化（2）從權力分配的角度，悅來的企業(yè)文化屬于哪種類型？為什么同樣的企業(yè)文化，在企劃公司，平凡的員工為什么創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績？（ 5 分）權利導向型，因為環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)文化與環(huán)境出現(xiàn)了不適應（參考企業(yè)文化與環(huán)境的關系），（3）從人力資源戰(zhàn)略角度，同樣的工資水平，悅來的汽車零部件業(yè)取得了成功，企劃公司員工卻感到很不滿意，頻繁流動。這是為什么？（ 5 分）咨詢公司有獨特的行業(yè)特點，汽車零部件業(yè)同樣也有自身的特點，咨詢業(yè)要求高工資，而汽車零部件業(yè)屬熟練 技術行業(yè)，容易學習，且員工替代性強，整體薪酬看低，咨詢業(yè)對人才要求偏高，不是熟練工的

3、工種。所 以同樣的薪酬必會產(chǎn)生不好的效果。（4）企劃公司一直贏利，悅來卻關閉該子公司，這是為什么？（4 分）主要思路：與公司的總體戰(zhàn)略不符案例：可口可樂與非常可樂（ 1）可口可樂公司是市場領導者角色，娃哈哈是市場挑戰(zhàn)者角色。（ 2）不會。實踐中，可口可樂沒有報復行動。原因：一方面娃哈哈公司構筑了反報復障礙，另一方面可口可樂 公司出于多種考慮，特別是君子博弈因素。可口可樂作為飲料市場領導者根本沒有下決心與娃哈哈為敵，而是 允許市場挑戰(zhàn)者獲取適當?shù)睦麧?。如果報復，得不償失。實踐中，可口可樂面對類似的挑戰(zhàn)包括以前的百事可 樂的挑戰(zhàn)都是采取寬容態(tài)度。（ 3）障礙 1 和 2 失效。障礙 1 失效是因為

4、非?？蓸吩诿绹N售，可口可樂有理由反對美國消費者去熱愛“中國的可樂 ”。障礙 2 失效是因為非?？蓸吩诿绹袌龊涂煽诳蓸分苯痈偁?。（4）不會。建議：面對娃哈哈的挑戰(zhàn)，可口可樂應該調(diào)整它在中國的發(fā)展思路，從一個碳酸飲料的領導者轉向 一個 “全方位飲料公司 ”，通過擴大產(chǎn)品線來反制以娃哈哈為代表的同行的擴張。可口可樂另一個手段是聯(lián)合雀 巢這樣的跨國公司共同在中國打造飲料航母。案例：新納公司：（1）本案例中的戰(zhàn)略定位采取什么了策略 ?（3 分）低成本、多元化（2）本案例中的經(jīng)營策略遵循了一個什么原則？（ 3 分）權變原則（3）新納航空公司戰(zhàn)略調(diào)整的成功因素有哪些？（ 6 分）1、戰(zhàn)略定位準確2、對競

5、爭優(yōu)勢的明確，核心競爭力的打造3、顧客群體的精確4、價值創(chuàng)新的把握5、戰(zhàn)略調(diào)整的及時（4）新納航空公司戰(zhàn)略管理過程告訴了我們一個什么道理？ 在戰(zhàn)略管理中，應該將權變理論應貫穿戰(zhàn)略過程。對于環(huán)境的變化，競爭對手的進攻應該冷 靜分析，大膽調(diào)整案例：通用汽車（1）這個案例說明了戰(zhàn)略管理中的哪個原理?為什么 ?（4 分）答：該案例說明了戰(zhàn)略管理中的權變原理。從本案例來看，通用汽車公司在發(fā)展過程中不斷進行了組織結構的 調(diào)整，便說明環(huán)境是不斷發(fā)展變化的，作為一個公司就應該在變化著的環(huán)境中選擇適宜的組織結構從而才能保 持公司的競爭力。（ 2）通用汽車公司為什么會在 1924 年改變企業(yè)組織結構 ?這給它帶來

6、哪些益處 ?（4 分） 答：通用汽車公司在 1920 年因為企業(yè)組織結構不適應變化的環(huán)境幾乎倒閉， 由此決定對公司組織結構進行調(diào)整， 這一調(diào)整給通用汽車公司帶來了巨大的好處，諸如，在1924 年到 1928 年， GM 的新結構能夠很好地為公司服務。公司的市場份額從 18.8%升到 43.3%，銷售額在 1928 年達到 27600 萬美元。生產(chǎn)幾乎翻倍，從 150 萬每年 到 400 萬每年。（3）結合有關戰(zhàn)略理論和本案例，分析企業(yè)戰(zhàn)略和組織結構之間的關系。（8 分）答：企業(yè)組織結構是實施戰(zhàn)略的一項重要工具，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過與其相適應的組織結構去完成，方 能起到作用。一個不適宜的組織

7、結構必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設計變得無濟于 事。因此，企業(yè)組織結構必須隨戰(zhàn)略而定，必須隨戰(zhàn)略目標的變化而及時調(diào)整。從此案例來看，通用汽車公司 在 1920 年幾乎倒閉，新任總經(jīng)理斯隆，對公司進行了重組。這些規(guī)則在今天也仍然是市場分割的規(guī)則。諸如卡 迪拉克位于低產(chǎn)量、高價格部分， Chevrolet 在高產(chǎn)量、低價格部分。每個經(jīng)營都是具有市場、財務和生產(chǎn)管理 結構的獨立單位，尤其是新組織要確保每個市場在市場地位上不要與其他單位相互競爭，這樣極大優(yōu)化了通用 汽車公司的組織結構從而也順利地使得企業(yè)轉危為安，為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)奠定了堅實的基礎。案例：海爾集團：32. 總結海爾集

8、團的“走出去戰(zhàn)略”。（ 5 分）答：海爾目標是進入世界 500 強，成為世界名牌。海爾創(chuàng)本土化海爾名牌的過程分為三個階段，即本土化 認知階段、本土化扎根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的“三部曲”：第一步，按照“創(chuàng)牌'而不是創(chuàng)匯'”的方針，出口產(chǎn)品開拓海外市場，打“知名度”； 第二步，按照“先有市場，后建工廠”的原則，當銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠，打“信 譽度”；第三步，按照本土化的方針，實行“三位一體”的本土發(fā)展戰(zhàn)略，打“美譽度”。第一步是播種，第二步 是扎根，第三步是結果?！叭壳笔菍嵺`的發(fā)展，與此同時，海爾人對國際化經(jīng)營的認識也在不斷深化。1“先難

9、后易”達到認知靠質(zhì)量讓當?shù)叵M者認同海爾的品牌。2“三位一體”扎根海爾在海外三位一體的結構已在當?shù)卦?3超前滿足當?shù)叵M者的要求創(chuàng)造本土化名牌。33. 海爾集團為什么要在美國設廠 ?（5 分）答：首先是海爾進一步拓展美國市場的需要。1998 年、 1999 年中國出口美國的冰箱分別為 4718 萬美元、 6081萬美元，其中海爾冰箱分別占 1700 多萬美元、 3100 多萬美元。據(jù)統(tǒng)計，在美國建一個冰箱廠的盈虧平衡點是 28 萬臺，海爾現(xiàn)在的冰箱出口已經(jīng)遠遠超過這個數(shù)字。據(jù)統(tǒng)計，目前在美國 180L 以下小冰箱市場中，海爾已占到超過 30的市場份額， 2002 年有望達到 50，但海 爾

10、大規(guī)格冰箱長期以來因遠隔重洋而無法大批量進軍美國市場，項目見效后，海爾冰箱在美國市場的產(chǎn)品結構 將更加合理，市場占有率將進一步提高。其次，在美國設廠可以有效規(guī)避國際貿(mào)易中的非關稅壁壘。如運費，去年美國就曾將亞洲運往美國的集裝箱運 費提高 50左右不等。此外將來還會遇到技術壁壘等“入世”也無法解決的難題。因此海爾認為“進入”成本 是進一步拓展美國市場亟待解決的關鍵問題。34. 從海爾的國際化階段到國際化的海爾階段，海爾集團做了哪些方面的工作?（6 分）答：海爾的國際化是國際化海爾的一個基礎，只有先做到了海爾的國際化才能去做國際化的海爾。國際化是海 爾的目標。海爾在追求國際化的時候，要求各項工作都

11、能達到國際標準，如同參加一項比賽，先要具備參賽的 資格。主要工作體現(xiàn)在三方面：一是質(zhì)量；二是財務；三是營銷。質(zhì)量要達到國際標準，財務的運行指標、運 行規(guī)則應該和西方財務制度一致起來，營銷觀念、營銷網(wǎng)絡應達到國際標準，自身具備這種素質(zhì)就可以進入國 際市場去。案例：杜邦公司32 、杜邦在戰(zhàn)略決策方面的成功表現(xiàn)在哪些方面？（5 分）答：杜邦的成功首先表現(xiàn)在戰(zhàn)略上：“杜邦二世”去世后，杜邦傳統(tǒng)的經(jīng)營管理秩序幾近崩潰，三個杜邦堂兄弟用 2000 萬美元 “買下 ”了杜邦公司，并重新改組，引進了系統(tǒng)管理方式，使杜邦公司重獲新生，這是杜邦在生 死關頭對經(jīng)營方式作出的成功戰(zhàn)略決策；杜邦 19 世紀生產(chǎn)炸藥發(fā)家

12、， 20 世紀以化工產(chǎn)品為主業(yè)， 21 世紀又定 下了向生物科技領域進軍的上載，在發(fā)展方向上把握時代脈搏，使公司有了增長點。33 、隨著外部環(huán)境和杜邦內(nèi)部情況的變化，杜邦的組織結構經(jīng)歷了怎樣的變化？（5 分）答：杜邦成功的另一個原因在于企業(yè)組織機構的適時變遷。從經(jīng)營委員會成立起，由杜邦家庭單獨控制杜邦公 司的局面就宣布結束了。新的分權化組織明顯地產(chǎn)生了非常好的效果，變家庭伙伴領導為公司委員會的集體領 導，是正確的選擇，最終形成財政集中、管理分散的集中與分散相結合的杜邦管理模式，是杜邦能健康發(fā)展的 前提。案例：電子體溫計32 模具公司為什么要進入電子體溫計市場?1、前景 2、公司新的戰(zhàn)略目標，新的增長點。3 公司認為自己的實力可以進入33試對模具公司進入電子體溫計市場進行簡單的戰(zhàn)略分析。1、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的角度看，競爭少，替代品方面分析。2、企業(yè)自身實力分析，生產(chǎn)能力夠，但品牌、宣傳不夠。 3、使命分析，符合公司的新使命34 假如你是模具公