知識(shí)管理體系的設(shè)計(jì)方案與導(dǎo)入

1、第三章 知識(shí)管理的設(shè)計(jì)與導(dǎo)入 2一、策略與知識(shí)管理 2（一）、策略和知識(shí)的關(guān)係 2（二）、知識(shí)策略的擬定（劉京偉 ,2000） 2參、多元的策略 4二、企業(yè)知識(shí)的診斷 6（一）、什麼樣的知識(shí)需要管理？ 6（二）、值得注意的知識(shí) 7三、知識(shí)的分佈 8（一）、知識(shí)地圖（尤克強(qiáng) ,2001） 8（二）、知識(shí)落差（ knowledge gap） 9第三章 知識(shí)管理的設(shè)計(jì)與導(dǎo)入一、策略與知識(shí)管理一個(gè)公司所採(cǎi)行的策略會(huì)顯著地影響公司相對(duì)於競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效，策略(strategy)是管理者為達(dá)組織目標(biāo)所採(cǎi)行特定型態(tài)的決策與行動(dòng)，對(duì)於大部分 甚致所有的組織來(lái)說(shuō)，最重要的目標(biāo)是獲得卓越的績(jī)效，因此，策略經(jīng)常可以更

2、 精確的定義為管理者為獲致卓越的組織績(jī)效所採(cǎi)行特定型態(tài)的決策與行動(dòng) 。( Hill and Jones, 1999)也就是說(shuō)一個(gè)組織的策略將會(huì)影響到其未來(lái)的發(fā)展方向與目標(biāo)的製定與結(jié) 構(gòu)的調(diào)整，這些都將會(huì)使得一個(gè)企業(yè)的知識(shí)發(fā)展與管理而呈現(xiàn)出不同的型態(tài)；就 現(xiàn)今而言，知識(shí)已逐漸被視為一種策略性的資產(chǎn)以及創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源 (Nonaka and Takeuchi, 1995，) 當(dāng)產(chǎn)品、服務(wù)的內(nèi)涵以及生產(chǎn)的程序愈加複雜與專 業(yè)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)也由資產(chǎn)資源轉(zhuǎn)向知識(shí)資源，企業(yè)需要以有效率的知識(shí)創(chuàng) 新，做為經(jīng)營(yíng)管理的主要手段。(一) 、策略和知識(shí)的關(guān)係讓我們?cè)囍鴱牟呗院椭R(shí)的闗係來(lái)思考 。在這個(gè)階段

3、，必須進(jìn)行以下的活動(dòng) ：1. 舉行研討會(huì)以結(jié)合人和組織及流程兩方。2. 對(duì)管理階層做有系統(tǒng)的訪談。3. 制定可達(dá)成預(yù)期效果的知識(shí)管理系統(tǒng)。這些行動(dòng)會(huì)產(chǎn)生以下結(jié)果：1. 得以理解什麼程序?qū)χR(shí)管理是重要的。2. 了解知識(shí)管理對(duì)事業(yè)計(jì)畫的貢獻(xiàn)。3. 了解知識(shí)管理的目的。4. 了解潛在社群。知識(shí)應(yīng)和企業(yè)策略及事業(yè)計(jì)畫必須有直接的相關(guān)，這樣一來(lái)，就能了解哪一 部門最有效地利用知識(shí)管理，並引起全體組織的注意。相反的，如果知識(shí)管理未 能和知識(shí)策略及企業(yè)策略相結(jié)合，就很難達(dá)成所預(yù)期達(dá)成的目標(biāo)。(二) 、知識(shí)策略的擬定(劉京偉 ,2000)擬定知識(shí)管理的策略時(shí)，需顧及知識(shí)管理相關(guān)資訊和了解既存知識(shí)管理活動(dòng)基礎(chǔ)

4、。多數(shù)的企業(yè)雖然都體認(rèn)到為了維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，組織有必要採(cǎi)取知識(shí)強(qiáng)化的政策，然而很少有企業(yè)了解到與企業(yè)策略相結(jié)合的重要性。這個(gè)步驟即是為了提高員工對(duì)知識(shí)管理的實(shí)踐力和能力，使得企業(yè)得以從中獲益。事業(yè)計(jì)畫和知識(shí)策略的擬定都必須符合企業(yè)策略，在既有的基礎(chǔ)上經(jīng)由社群加以實(shí)現(xiàn)。所有的活動(dòng)必須加以紀(jì)錄並接受評(píng)估，然後回饋於知識(shí)策略系統(tǒng)；知識(shí)策略系統(tǒng)將作為這一循環(huán)的原點(diǎn)，並成為實(shí)踐知識(shí)管理的基礎(chǔ)。其擬定順序如下：1. 考慮對(duì)業(yè)務(wù)有所幫助的知識(shí)管理為何 ?2. 在有知識(shí)管理活動(dòng)的基礎(chǔ)上，如何建立起新的知識(shí)管理方向？3. 這個(gè)知識(shí)管理活動(dòng)是建立在何種基礎(chǔ)上，是否有徹底了解既有的基礎(chǔ)？為了達(dá)成上述目標(biāo)，必須釐清以下

5、兩個(gè)問題： 企業(yè)策略是否與知識(shí)有關(guān)聯(lián)？和是否已經(jīng)了解既有的知識(shí)管理和基礎(chǔ)建設(shè)？知識(shí)策略的製定在考量企業(yè)策略 的基礎(chǔ)上擬定事 業(yè)計(jì)畫和知識(shí)策 略的發(fā)展方向。知識(shí)策略需透過(guò) 基礎(chǔ)建設(shè)、社群基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資料來(lái)源：劉京偉譯，知識(shí)管理的第一本書，p109為了使知識(shí)管理與創(chuàng)新更有效率，一個(gè)組織的策略將會(huì)指導(dǎo)著一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)，每個(gè)策略焦點(diǎn)也使企業(yè)在其市場(chǎng)中更貼近其獨(dú)特的市場(chǎng)需求。（洪明洲，2000）組織進(jìn)行知識(shí)管理必須不斷地增進(jìn)預(yù)測(cè)、決策的正確性，以改善本身的知識(shí)，確保組織 具有正確、適當(dāng)及適時(shí)的知識(shí)。知識(shí)管理策略的目的是支持一個(gè)組織成爲(wèi)學(xué)習(xí)型的組織 或技能性組織，不但能夠創(chuàng)造、取得、轉(zhuǎn)換知識(shí)，並且能修正其行爲(wèi)

6、模式，以反映出新 的知識(shí)及遠(yuǎn)見（Kotnour, 1997）組織在知識(shí)移轉(zhuǎn)的過(guò)程中，依照知識(shí)的本質(zhì)，Hansen （1999）等人則從實(shí)務(wù)管理中將知識(shí)策略區(qū)分爲(wèi)以電腦技術(shù)爲(wèi)中心的系統(tǒng)化策略（顯性策略）與注重內(nèi)隱溝通的個(gè)人化策略（隱性策略）。表3-1.知識(shí)管理策略系統(tǒng)化策略（顯性策略）個(gè)人化策略（隱性策略）競(jìng)爭(zhēng)策略重複使用經(jīng)過(guò)分類系統(tǒng)化的知識(shí)，以提供高品質(zhì)、可靠、迅速的服務(wù)針對(duì)高度策略性的問題，提供創(chuàng)新的、分析性強(qiáng)的建議經(jīng)濟(jì)模式重複使用的經(jīng)濟(jì)橂式，重複使用知識(shí)資產(chǎn)；著重在創(chuàng)造較高的營(yíng)業(yè)額專家濟(jì)模式。提供量身訂做 的解決方案；著重在維持高 獲利策略內(nèi)容人對(duì)檔案。發(fā)展電子文件系統(tǒng)，以分類 整理、儲(chǔ)存

7、、散佈、重複使用知識(shí)人對(duì)人。發(fā)展能夠把人連結(jié) 在一起的網(wǎng)路，讓員工分享 隠性知識(shí)資訊科技大量投資在資訊科技，目的是將人與可 以重複利用的系統(tǒng)化知識(shí)連結(jié)在一起資訊科技的投資很普通，目 的只是讓隱性知識(shí)的傳遞 過(guò)程更方便人力資源獎(jiǎng)勵(lì)員工使用文件資料庫(kù)，以及貢獻(xiàn)文 件到資料庫(kù)獎(jiǎng)勵(lì)員工直接和其他同事 分享知識(shí)資料來(lái)源：Nohria & Tiemey, 1999系統(tǒng)化的策略方針著重在外顯知識(shí)的取得、整理、收集與儲(chǔ)存，透過(guò)這 些存放於資訊硬體的知識(shí)，組織成員可輕易、即時(shí)地?cái)X取所需使用，另外組 織也可達(dá)到知識(shí)重複使用的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，充分發(fā)揮知識(shí)分享所帶來(lái)的槓桿效 果。個(gè)人化的策略則是把焦點(diǎn)放在員工內(nèi)隱知識(shí)的分享

8、上，透過(guò)某些機(jī)制的 建立或資訊技術(shù)的運(yùn)用使組織成員彼此成為一個(gè)以人為軸心的知識(shí)分享網(wǎng) 路，當(dāng)組織成員有新知識(shí)的需求時(shí)，可即時(shí)從其他成員獲得知識(shí)的支援。若依知識(shí)傳遞的形式，則可區(qū)分成正式的與非正式的（自發(fā)性的） 策略：表3-2.知識(shí)移轉(zhuǎn)策略動(dòng)態(tài)靜態(tài)正式的聯(lián)絡(luò)人員技術(shù)報(bào)告研討會(huì)業(yè)務(wù)手冊(cè)訓(xùn)練專業(yè)知識(shí)產(chǎn)品生產(chǎn)研討資料知識(shí)展覽會(huì)顧客資料自發(fā)性的聊天故事資料來(lái)源：段翰文，2000而針對(duì)知識(shí)在組織中擴(kuò)散的策略方面，Nonaka& Takeuchi （1995）將知識(shí)散佈分成由上而下與由下而上兩種管理策略：1. 由上而下高階主管是主要知識(shí)的創(chuàng)造者，而基層的員工只能執(zhí)行高階主管所決定 之決策，由於高階主管的知識(shí)

9、決定了決策的良窳，所以其觀念必須要清析且 明確。傳統(tǒng)式階級(jí)的管理多屬於此類決策型態(tài)。2. 由下而上由下而上的知識(shí)管理策略，已經(jīng)把知識(shí)創(chuàng)造的任務(wù)由高階主管移轉(zhuǎn)到一 般的基層員工身上，這種策略方針多鼓勵(lì)員工發(fā)揮自身創(chuàng)意，而高階主管則 退居成為支持者的角色。二、企業(yè)知識(shí)的診斷（一）、什麼樣的知識(shí)需要管理？當(dāng)一個(gè)企業(yè)試圖對(duì)其本身所擁有的知識(shí)進(jìn)行管理時(shí)，那是否就代表著一 視同仁地要對(duì)所有知識(shí)進(jìn)行蒐集、整合、蓄積與創(chuàng)新呢？其實(shí)不盡然。一個(gè) 沒有目的與沒有價(jià)值的知識(shí)管理過(guò)程，對(duì)於企業(yè)而這只是事倍功半及增加公 司的人力、財(cái)力、物力等各項(xiàng)資源的支出而已，又或者其所增加的效益遠(yuǎn)不 及公司為了此一管理過(guò)程所付出的心

10、力。因此企業(yè)在進(jìn)行知識(shí)管理之前有必 要對(duì)企業(yè)本身的知識(shí)做一診斷，藉由此一診斷來(lái)加以判斷何種知識(shí)需要進(jìn)行 管理，唯有如此，企業(yè)才能專注核心價(jià)值，這些價(jià)值可以使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中脫 穎而出。例如以蘋果電腦（Apple）來(lái)說(shuō)，在微軟（Microsoft）推出Windows及 DOS作業(yè)系統(tǒng)並取得領(lǐng)導(dǎo)地位後，蘋果電腦逐漸成為一個(gè)專門化市場(chǎng)的供應(yīng) 商並與廣大的個(gè)人電腦市場(chǎng)漸行漸遠(yuǎn)。蘋果電腦所推出幾個(gè)知名產(chǎn)品並不受 到市場(chǎng)的青睞。最後導(dǎo)致賈柏斯（Steve Jobs離開蘋果電腦，蘋果電腦自此 前景黯淡。當(dāng)賈柏斯重回蘋果電腦並重新將企業(yè)定位在市場(chǎng)而非卓越的設(shè)計(jì)能力 之後，蘋果電腦的市場(chǎng)表現(xiàn)終告復(fù)甦。一九九九年蘋果

11、電腦最暢銷的個(gè)人電 腦並非在基礎(chǔ)設(shè)計(jì)能力上有技高一籌之處，而是在顏色及外型上與衆(zhòng)不同。蘋果電腦的重生顯示賈柏斯重回蘋果電腦時(shí)，市場(chǎng)對(duì)蘋果電腦的信心仍 在，且創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)仍未離開。他把蘋果電腦帶回起初創(chuàng)業(yè)成功的原點(diǎn)-挑戰(zhàn)傳 統(tǒng)思維；所以，管理重點(diǎn)應(yīng)該放在產(chǎn)出價(jià)值的來(lái)源，而非產(chǎn)出本身。(二八值得注意的知識(shí)經(jīng)理人不可能分享所有的知識(shí)。命令員工尋找知識(shí)也難保會(huì)有值得的知 識(shí)出現(xiàn)。然而，知識(shí)管理卻能夠?qū)Ｗ㈧赌切┡c企業(yè)目標(biāo)相關(guān)的知識(shí)範(fàn)疇。資料來(lái)源：李聖賢，經(jīng)理人知識(shí)管理手冊(cè)，P139圖3-2顯示了知識(shí)管理各種不同重點(diǎn)。知識(shí)管理有兩個(gè)基本的組織功 能。知識(shí)有兩個(gè)基本管能。首先，知識(shí)使組織具備因應(yīng)不確定未來(lái)的能力

12、。 這包括認(rèn)知趨勢(shì)與機(jī)會(huì)、預(yù)應(yīng)事件的發(fā)生，以及解讀新事物的能力。當(dāng)經(jīng)理 人具備描繪未來(lái)藍(lán)圖的能力時(shí)-包括期待的實(shí)現(xiàn)及預(yù)測(cè)事件的發(fā)生，組織方 能有效因應(yīng)變化。美國(guó)的資訊時(shí)代哲學(xué)家托弗勒(Alvin Tofler)曾說(shuō)過(guò)：未來(lái)震撼(Future Shock)將造成人類巨大的壓力與迷失，並在最短時(shí)間內(nèi)引起巨大的變化。 IBM的布雷爾把少些意外(fewer surprises)列為知識(shí)管理的優(yōu)點(diǎn)之一。 多數(shù)的管理教育及訓(xùn)練課程都強(qiáng)調(diào)如何激勵(lì)員工。激勵(lì)員工的重要因素之一 便是讓員工了解組織與員工在做些什麼。因此，知識(shí)管理的重要影響之一便 是：幫助員預(yù)應(yīng)未來(lái)，減少意外的頻率，以達(dá)到激勵(lì)的目的。知識(shí)的第二項(xiàng)

13、功能是促進(jìn)真實(shí)工作場(chǎng)所的作業(yè)效率。 流程及作業(yè)的發(fā)展與分享一直是二十世 紀(jì)的管理目標(biāo)。 這意味著： 潛在的知識(shí)外顯化並且結(jié)合其它的外顯知識(shí)。 標(biāo)竿學(xué)習(xí)即是知識(shí) 管理應(yīng)用的一例。這兩項(xiàng)功能是完全互補(bǔ)的 。重視效果的企業(yè)如果在競(jìng)爭(zhēng)中速度落後 ，將會(huì)失 去顧客；另一方面，如果企業(yè)無(wú)法有效地滿足顧客需求，顧客也將流失。以打獵 為例，善於操槍者也必須具備潛近及獵物的本領(lǐng)，否則晚餐就得饑腸轆轆了。相 反地，拙於操槍著就算有高超的尋找獵物本領(lǐng)，也免不了餓肚子的結(jié)果。三、知識(shí)的分佈（一）、知識(shí)地圖（尤克強(qiáng) ,2001）知識(shí)地圖，或稱知識(shí)分佈圖（又稱作知識(shí)黃頁(yè)簿）是知識(shí)的庫(kù)存目錄。 就好像城市地圖顯示的街名、圖

14、書圖、車站、飯店、機(jī)構(gòu)等各項(xiàng)資源的地理 位置，知識(shí)地圖告訴尋找的人，組織有那些知識(shí)項(xiàng)目及分佈地點(diǎn)位圖，以便 員工按圖索，找到他們需要的知識(shí)來(lái)源。知識(shí)地圖所顯示的知識(shí)來(lái)源，可能 是部門名稱、小組名稱、專家名字、相闗人士的名字、文件名稱、參考書目、 事件代號(hào)、專利號(hào)碼或知識(shí)庫(kù)索引等，但卻不包含知識(shí)的內(nèi)容本身，它是良 好的知識(shí)地圖，無(wú)論所需要的知識(shí)多麼泠僻，只要有個(gè)開頭，就可以透過(guò)層 層的指引一路追蹤下去，找到知識(shí)的源頭。這樣的雪球效應(yīng)，使員工在需要 知識(shí)的時(shí)候，不會(huì)因?yàn)樘M(fèi)時(shí)間需將就於便利但不完善的知識(shí)。組織也可以 利用知識(shí)地圖來(lái)了解哪些知識(shí)尚待補(bǔ)強(qiáng)或開發(fā)，哪些知識(shí)應(yīng)當(dāng)擴(kuò)散及推廣 等。知識(shí)地圖所需

15、要的資訊有的已經(jīng)存在於組織之中不同員工的腦袋裡， 但往往沒有文件的 記錄，而且失之於片斷與不完整。組織可以用問巻的形式把員工已經(jīng)知道的索引蒐集起來(lái)， 重新整理。 對(duì)於以知識(shí)為競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的企業(yè)而言，建構(gòu)知識(shí)地圖之前尚須做好知識(shí)的分類 與整理。因?yàn)橹R(shí)地圖和組織架構(gòu)（ organizational chart ）不同。組織架構(gòu)圖以階級(jí)排列員工 從屬及職位名稱， 但並不能顯示具備重要知識(shí)的個(gè)別員工位置所在， 所以對(duì)找尋知識(shí)助益不 大。要製作一份良好的知識(shí)地圖，必須完成以下五件工作：1. 將重要知識(shí)及技能的型態(tài)加以分類。2. 將各類知識(shí)及技能的程度加以區(qū)別。3. 明訂各特定職務(wù)所需要的知識(shí)種類與程度。4

16、. 將各知識(shí)型員工之能力表現(xiàn)加以評(píng)等。5. 建立知識(shí)地圖索引系統(tǒng)。以微軟公司的知識(shí)地圖為例，在其知識(shí)地圖中，包含了一百三十七項(xiàng)顯 性知識(shí)及二百項(xiàng)隱性知識(shí) ，每一種能力都有四級(jí)知識(shí)程度 ：基本級(jí)、操作級(jí)、 領(lǐng)導(dǎo)級(jí)、專家級(jí)。每一級(jí)的程度定義都有詳盡的描述 ，務(wù)求清晰及易於評(píng)量， 並避免主觀的差誤。微軟重要部門的每個(gè)職務(wù)，都需要經(jīng)理以四十到六十個(gè) 知識(shí)項(xiàng)目加以評(píng)估，而每個(gè)員工的實(shí)際能力也依此標(biāo)準(zhǔn)衡量，評(píng)估過(guò)程由員 工、小組及經(jīng)理互動(dòng)完成。最後微軟將此知識(shí)地圖上線，使全球各處的 微軟員工都可以利用網(wǎng)際網(wǎng)路查詢。為了便於分類查詢，知識(shí)項(xiàng)目被歸類於 四程屬性：入門知識(shí)、基礎(chǔ)知識(shí)、獨(dú)特知識(shí)與全球知識(shí)，愈後面

17、的知識(shí)則愈 珍貴。企業(yè)的知識(shí)地圖顯示組織重視知識(shí)，並支持知識(shí)交流的程度，管理階層 願(yuàn)意投入時(shí)間與金錢建構(gòu)知識(shí)地圖，就具有重要的象徵意義。知識(shí)地圖不但 使員工更容易找到所需的知識(shí)，也象徵企業(yè)知識(shí)屬於企業(yè)全體，而非某特定 小組或個(gè)人的原則。組織還可以把知識(shí)地圖和教育訓(xùn)練結(jié)合，有計(jì)畫地培養(yǎng) 公司的核心能力 。由於知識(shí)管理的成敗繫於企業(yè)文化對(duì)知識(shí)的重視，知 識(shí)地圖的象徵意義與尋找知識(shí)的功能等同重要。由於知識(shí)結(jié)構(gòu)本身的複雜性，加上還會(huì)隨著時(shí)間改變，知識(shí)的整理與評(píng) 估難免受到主觀的影響，甚至於牽涉到組織的的權(quán)力與鬥爭(zhēng)。如果知識(shí)真的 受到組織的重視，擁有知識(shí)的員工也受到組織的肯定與報(bào)酬，那麼知識(shí)地圖 就會(huì)成為知識(shí)型員工的地位象徵，而不只是知識(shí)搜尋的工具。萬(wàn)一員工為了 爭(zhēng)奪在知識(shí)地圖上的排名，而試圖利用個(gè)人影響力來(lái)製作地圖的人員，就會(huì) 讓政治鬥爭(zhēng)扭曲了知識(shí)管理。這個(gè)現(xiàn)象雖然無(wú)法完全避免（因?yàn)槿耸钦蔚?動(dòng)物），但是在製作地圖的時(shí)候，應(yīng)儘量讓它反映知識(shí)現(xiàn)實(shí) ，而非知識(shí) 權(quán)力。另外，高階主管的公正參與以及專家的公正評(píng)估，扮演非常重要的 角色。（二）、知識(shí)落差（ knowledge gap）Gibert & Gordey- Hayes