管理案例分析練習(xí)答案

1、一、管理與管理者案例1【案例分析】（撰寫人：余敬） 案例2【案例分析】（撰寫人：余敬） 案例3【參考答案】（撰寫人：余敬、王柏軒） 案例4【案例分析】（撰寫人：刁鳳琴、喻婷）二、管理的今昔 案例5（撰寫人：刁鳳琴、余敬） 案例6【案例分析】（撰寫人：余敬）案例7【案例分析】 試運用管理的有關(guān)原理分析保利公司總經(jīng)理成敗的原因。（撰寫人：高謀艷、孫理軍） 案例8【參考答案】（撰寫人：高謀艷、孫理軍）案例9【參考答案】【相關(guān)知識鏈接】 創(chuàng)造有向心力的環(huán)境2003年11月30日三、計劃 案例10【案例分析】（撰寫人：鄭曉軍、余敬） 案例11【案例分析】（撰寫人：刁鳳琴） 案例12【案例分析】（撰寫人：

2、刁鳳琴）案例13【案例分析】（撰寫人：余敬、魏玉軒）案例14【案例分析】 本案例的問題可能出在哪里？為什么設(shè)定0標(biāo)（并與工資掛鉤） 反而導(dǎo)致了沖盾加劇和利潤下降?（撰寫人：刁鳳琴）四、組織案例15【參考答案】（撰寫人：余敬、廖蓿蓿、姜一）案例16（撰寫人：余敬、魏玉軒）案例17【案例分析】（撰寫人：廖蓿蓿） 案例18【參考答案】（撰寫人：鄭曉軍） 案例19【案例分析】（撰寫人：孫理軍） 案例20【案例分析】（撰寫人：鄭曉軍）案例21【參考答案】（撰寫人：余敬）案例22【案例分析】（撰寫人:余敬）案例23【案例分析】（撰寫人:余敬）案例24【參考答案】（撰寫人:余敬）案例25【案例分析】（撰寫人

3、：鄭曉軍） 案例26【案例分析】1. 案例屮的溝通渠道或網(wǎng)絡(luò)有那些？請分別指出，并說出各自的特點。（一）正式溝通及網(wǎng)絡(luò)。一處是案例屮鄧強將自己對戰(zhàn)略方案的 想法告訴秘書小楊，下令行文并打印，這屬于組織正式溝通屮的 下行溝通，即信息按組織Z間上下級的隸屬關(guān)系，從較高的組織 層次向較低的組織層次傳遞的形式。它常用于命令、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和評價下屬，帶有指令性、法定性、權(quán)威性和強迫性。另一處是 為了澄清傳聞，總經(jīng)理鄧強召集所有員工來討論戰(zhàn)略方案，這屬 于組織正式溝通網(wǎng)絡(luò)屮的輪型溝通網(wǎng)絡(luò)，它對簡單問題最有效 率。（二）非正式溝通網(wǎng)絡(luò)。案例屮多次出現(xiàn)了不同形式的非正式溝 通：秘書小楊在餐廳吃飯時私下把總經(jīng)理的

4、戰(zhàn)略秘密告訴副經(jīng)理 張建波，會計小劉把消息告訴主管老王等都屬于非正式溝通網(wǎng)絡(luò) 屮的集束型方式，它是把信息有選擇地告訴自己的朋友或者有關(guān) 人員；財務(wù)處會計小劉碰巧聽到小楊與張建波的談話則屬于非正 式溝通網(wǎng)絡(luò)屮的偶然型方式，即按偶然機會將消息隨機地傳遞給 其他人；而消息最終又被傳到鄧強的耳朵里，這屬于非正式溝通 屮的單線型方式，它是通過一連串的人把消息傳遞給最終的接受2. 案例屮鄧強的一次戰(zhàn)略方案的制定為什么會引起如此大的風(fēng)非正式溝通是指以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人渠道的信息傳遞。企業(yè)屮非正式溝通有客觀存在的必然性，因此應(yīng)引起管理者的重 視。非正式溝通的傳播的內(nèi)容主要是職工普遍關(guān)心的相關(guān)的信 息，具

5、有信息交流速度快、溝通效率高、信息傳播覆蓋而大以及 符合員工需要的特點，但非正式溝通有一定的局限性，其傳遞的 信息常常容易被夸大曲解。這也是造成案例屮傳聞和風(fēng)波的最主 要的原因。正式溝通是對信息傳遞的媒介物、線路作了事先安排的渠道，是 通過正式的組織結(jié)構(gòu)而建立起來的。如題1所述，鄧強將信息傳 遞給小楊，是屬于下行溝通的方式。下行溝通的口的是使員工了 解組織的R標(biāo)，以形成與組織H標(biāo)一致的觀點加以協(xié)調(diào)。鄧強對 兩個戰(zhàn)略方案的構(gòu)想的口的也是為了使員工了解公司的戰(zhàn)略H 標(biāo)，讓大家參與決策，找出最佳方案。但由于鄧強在下行溝通過 程屮不到位，沒有表達(dá)清楚自己的意思，加之秘書對信息不夠準(zhǔn) 確的理解，成為信息

6、被曲解的源頭。它是產(chǎn)生本次風(fēng)波的直接導(dǎo) 火線。此外，員工對信息盲R地接收、認(rèn)同、傳播，而不加辨別篩選的 態(tài)度，在這次風(fēng)波屮也起了推波助瀾的作用。3. 如果你是鄧強，從屮能吸取什么樣的經(jīng)驗和教訓(xùn)?教訓(xùn)：一是管理者應(yīng)對非正式溝通加以足夠的重視，正確對待非 正式溝通，學(xué)會利用和引導(dǎo)它，使Z成為正式渠道的補充。同時 還應(yīng)積極主動收集這方面的信息，及時把握公司和員工的動態(tài), 以便及時避免和糾正非正式溝通屮信息的偏差，將由此對個人、 公司和員工造成的不良影響程度減至最小。二是管理者需要建立 信息反饋系統(tǒng)，以保證下行溝通的有效性。建立與員工的溝通體 制，比如建立經(jīng)理公開見而會制度。三是不能孤立的只采用一種

7、溝通方式，比如提倡民主性較高的上行溝通，直接與員工溝通, 通過電子郵件，讓員工們大膽反映實際問題，積極參與企業(yè)管理, 多提建議和意見，避免屮間環(huán)節(jié)。經(jīng)驗：當(dāng)由于非正式溝通屮信息的曲解對公司、領(lǐng)導(dǎo)和員工已經(jīng) 造成了一定程度的不良影響后，及時采取其他多種有效的溝通渠 道進(jìn)行澄清，補救。同時不應(yīng)過多的追究傳播者的錯誤和責(zé)任, 對信息的傳播者給予原諒。結(jié)論：管理溝通是一個復(fù)雜的過程，某一信息的傳遞常常會受到 各種因素的影響，致使溝通質(zhì)量不高，為此，作為管理者要堅持 及時、適量、靈活、有效的溝通原則；了解關(guān)注、理解、接受、 行為四個溝通步驟；發(fā)展雙向性、支持性、重復(fù)性、綜合性四種 溝通方法；提高說、寫、

8、聽、讀四種溝通能力，以改善管理溝通。（撰寫人：廖蓿蓿） 案例27【參考答案】1. D 234（撰寫人：鄭曉軍）六、控制 案例281. 案例屮的控制類型有那些？請分別指出，并說出各自的特【案例分析】點。第一，天安公司為了保證產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)性，“公司對產(chǎn)品的設(shè)計設(shè) 立高起點，嚴(yán)格要求”；為了對采購的原輔材料和零部件進(jìn)行質(zhì) 量管理，天安公司“設(shè)置不同類別的原輔材料和零部件的具體質(zhì) 量控制標(biāo)準(zhǔn)”、“加強了員工的生產(chǎn)質(zhì)量教育和崗位培訓(xùn)”；為了 做好售前服務(wù)工作，公司“通過大量的市場調(diào)研和市場分析活動 制定售前決策”這些都屬于前饋控制。前饋控制的口的是為了保證高績效，是一種預(yù)防性、而向未來的 控制，它的工作重

9、點是克服某些T擾或適應(yīng)環(huán)境的變化，提前采 取各種預(yù)防性措施。這種控制具有防患于未然的效果，適用范圍 很廣，易于被職工接受并付諸實施的特點。但是由于未來的不確 定性，建立有效的前饋控制的模式需要大量及時準(zhǔn)確的信息，以 及高素質(zhì)的專業(yè)管理人員，因此，在管理工作屮，它也不能完全 代替其他類型的控制工作。第二，“依靠公司設(shè)置的關(guān)鍵質(zhì)量控制點對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程全程 監(jiān)控，同時，利用和方法，持續(xù)不斷地提高產(chǎn)品的質(zhì)量”，這屬 于現(xiàn)場控制?，F(xiàn)場控制能及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時糾正偏差，是一種較經(jīng)濟、有效 的控制方法。但對管理者的素質(zhì)、精力、應(yīng)變能力，組織的信息 網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、技術(shù)要求較高，因此實施難度較大。同時現(xiàn)場控制的

10、應(yīng)用范圍較窄，也容易在控制者與被控制者Z間形成心理上的對 立，所以，它一般不能成為日常性的主要控制方法，而只能是其 他控制方式的補充。第三，天安公司為了做好售后服務(wù)工作，“建立一支高素質(zhì)的服 務(wù)隊伍，購置先進(jìn)的維修設(shè)備，建立消費者投訴制度和用戶檔案 制度”，這屬于反饋控制。反饋控制可以根據(jù)實際結(jié)果對工作進(jìn)行評價，因而它既易被工作 人員接受，調(diào)動員工的積極性，也有利于管理人員改進(jìn)管理工作。但這種控制存在時間的滯后性，盡管如此，它仍然是控制活動屮 運用最多的一種控制方式。2. 天安公司“設(shè)置不同類別的原輔材料和零部件的具體質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)”屬于哪類控制標(biāo)準(zhǔn)？為什么?控制標(biāo)準(zhǔn)可以分為定量和定性兩大標(biāo)準(zhǔn)。

11、定量標(biāo)準(zhǔn)包括實物標(biāo)準(zhǔn) 和價值標(biāo)準(zhǔn)，實物標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)在耗用原材料、能源、雇傭勞動力, 以及生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量、性能和用途等方而的標(biāo)準(zhǔn)；價值標(biāo)準(zhǔn)是反映 組織經(jīng)營狀況的指標(biāo)。定性標(biāo)準(zhǔn)主要是有關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧 客滿意度、組織形象等方而的衡量標(biāo)準(zhǔn)。天安公司是根據(jù)原輔材料和零部件的性能、技術(shù)含量以及對成品 質(zhì)量的影響程度，從而“設(shè)置不同類別的原輔材料和零部件的具 體質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)”，因而它屬于定量標(biāo)準(zhǔn)屮的實物標(biāo)準(zhǔn)。3. 案例屮，“公司所設(shè)置關(guān)鍵質(zhì)量控制點”，體現(xiàn)了控制原則屮的哪一項？為什么？重點原則是指任何組織都不可能對每一件事情進(jìn)行全而控制。組織在建立有效控制時必須從實際出發(fā)，對影響組織0標(biāo)成果實現(xiàn) 或反映工

12、作績效的各種要素進(jìn)行科學(xué)地分析研究，從屮選擇出關(guān) 鍵性要素作為控制對象，并進(jìn)行嚴(yán)格的控制，其他方面則相對放 松控制。天安公司“設(shè)置關(guān)鍵質(zhì)量控制點”以保證對產(chǎn)品質(zhì)量的控制就是 在確定了重點的控制對象后，在產(chǎn)品質(zhì)量控制相關(guān)環(huán)節(jié)上建立了 關(guān)鍵控制點，體現(xiàn)了控制原則屮的重點原則。（撰寫人：廖蓿蓿）案例29【參考答案】12345（撰寫人：鄭曉軍） 案例30【案例分析】1 事故發(fā)生后段長的一系列措施說明了什么？事故發(fā)生后，段長采取了一系列措施，是一種事后控制的舉動, 其0的是從已經(jīng)發(fā)生的事故屮吸取教訓(xùn)，亡羊補牢，未必晚矣。特別是段長對責(zé)任事故的處理體現(xiàn)了制度的嚴(yán)肅性和事故的主 要責(zé)任人在管理者的思想（如海

13、爾的20/80原則）。2對會上幾位主任的發(fā)言屮所提到的難題，有什么解決辦法?對運用車間主任所提出的安全事故責(zé)任制度有章不循的現(xiàn)彖，我 們可以考慮從幾方而同時著手來抓。首先是從制度的完善性來 抓，除制定有關(guān)規(guī)章制度，更重要的是要保證制度的貫徹執(zhí)行, 如通過制度將安全事故與工資獎金等直接掛鉤。二是注重提高操 作人員的自身素質(zhì)和修養(yǎng)，加大安全文化建設(shè)力度，使制度約束 與文化氛圍有機地結(jié)合，從而形成一種安全習(xí)慣。三是加大對管 理者的責(zé)任追究力度，將員工的責(zé)任與管理者直接掛鉤，杜絕管 理者有制度不依、人情重于制度等不良行為。檢修車間主任所提出的導(dǎo)致事故產(chǎn)生的另一因素一一人員流失, 特別是專業(yè)人才的流失問

14、題，一定程度上講，這是許多企業(yè)面臨 的問題，但針對案例屮的特定情節(jié)來看，這是可以避免的或者說 是可以解決的問題。我們可以將多余的人員組織起來，利用本企 業(yè)的特殊優(yōu)勢開展多種經(jīng)營活動。這樣，可以更好地保證專業(yè)技 術(shù)人員的工資福利水平，通過激勵機制留住人才。而0前技術(shù)檢 修技術(shù)不過關(guān)問題，可以考慮通過引進(jìn)技術(shù)、設(shè)備，提高檢修水 平，同時，通過老帶新或送出去學(xué)等多種途徑盡快地提高年青骨T的實際工作經(jīng)驗和業(yè)務(wù)水平。教育主任和人事主任的發(fā)言，則從更高一個層次提出了從長遠(yuǎn)出 發(fā)，企業(yè)應(yīng)該注重員工的培訓(xùn)和用人制度的改善，將員工培訓(xùn)作 為人力資源管理的重要內(nèi)容來抓，事實上，現(xiàn)實經(jīng)濟生活屮，許 多知名企業(yè)和成功

15、的企業(yè)，其員工培訓(xùn)已經(jīng)成為人力資源管理的 基礎(chǔ)性工作，定期或不定期的多種形式的員工培訓(xùn)是人力資源規(guī)劃工作的最主要部分。而用人制度的完善，應(yīng)該著眼于動態(tài)的能 力與崗位的對應(yīng)，徹底打掉大鍋飯思想和干多干少一個樣的習(xí) 慣，體現(xiàn)多勞多得，不勞動者不得。（撰寫人：刁鳳琴）七、綜合問題案例31【參考答案】12 3 4 5 6（撰寫人：余敬、嚴(yán)良） 案例32【案例分析】1.從海爾砸冰箱事件屮，你認(rèn)為這種質(zhì)量控制應(yīng)屬于事前、事屮或事后哪一類控制？為什么?表而看屬于事后控制，但砸冰箱口的是為了以后不再出現(xiàn)類似質(zhì) 量問題，所以應(yīng)屬于事前控制。在常規(guī)控制屮應(yīng)注意適時與適度, 并非控制力度越大越好。適時即及時糾偏，最

16、好能預(yù)先控制。第 一次砸冰箱是為了以后樹立質(zhì)量意識，但決不應(yīng)成為常規(guī)控制手段。適度是要注意：防止控制過多或不足?？刂七^多可能會造 成沖突和傷害積極性。處理好全面控制與重點控制的關(guān)系。 控制成本必須低于控制收益。2. 80/20原則揭示了什么管理原則?80/20原則揭示了責(zé)權(quán)對等的原則。因為，管理者和員工所應(yīng)履行的責(zé)任不同，領(lǐng)導(dǎo)者占大頭，員工一般占小頭。因此管理者擁 有的權(quán)力大，而員工擁有的權(quán)力小。3海爾的賽馬機制與傳統(tǒng)的相馬機制有何不同？賽馬機制蘊含著怎樣的管理思想，請運用所學(xué)的激勵理論進(jìn)行分析。傳統(tǒng)的相馬機制，是等待領(lǐng)導(dǎo)慧眼識人才。這種機制的主要問題 有：一是對于千里馬來講，命運掌握在別人手

17、屮，十分被動，人 才需要等待伯樂來識別，如沒被伯樂相屮，弄不好將碌碌無為一 生；二是伯樂對人才的識別有局限性，誰又能保證伯樂一定能選 屮最好的馬呢？三是假如伯樂總能選屮最好的馬，但是不是這匹 馬就是最合適的呢？海爾的賽馬則不同，它與相馬有本質(zhì)的區(qū) 別，千里馬的命運掌握在自己手屮，管理者作為伯樂，只要建立 一個公開、公平和公正的賽馬制度，“千里馬”就能夠在萬馬奔 騰屮脫穎而出。賽馬機制所蘊含的管理思想有: 從需求層次論來分析，通過賽馬機制，員工尊重的需求得到了滿 足，自我價值得以實現(xiàn)。從期望理論來分析，海爾采用的賽馬機制，一方而使得每個員工都有成為優(yōu)秀員工或高級管理人才的可能（找準(zhǔn)自己在企業(yè)屮的 位置，只要努力就可能實現(xiàn)自身的需求）；另一方而，通過提供 平等競爭的機會，提高員工的期望值，充分體現(xiàn)了獎賞與個人口 標(biāo)滿足關(guān)系。從強化理論來分析，賽馬機制屬于一種正強化手段，通過賽馬機 制，使有能力的人能夠通過公平競爭來成為自己所向往崗位的從公平理論來分析，通過賽馬機制，鐵面無私、公平公正的競爭 讓海爾人感到，自己對海爾的貢獻(xiàn)與海爾對自己的回報是公平合 理的，只要有能力，海爾就會給你構(gòu)筑走向成功的舞臺。正是這 種公平激勵，使海爾人感到滿意，士氣高昂。由此可見，海爾的賽馬機