項目集成管理

1、項目集成管理項目集成管理張超勇張超勇 副教授副教授華中科技大學(xué)機械科學(xué)與工程學(xué)院華中科技大學(xué)機械科學(xué)與工程學(xué)院管理是科學(xué)與藝術(shù)的統(tǒng)一管理是科學(xué)與藝術(shù)的統(tǒng)一項目集成管理項目集成管理一、一、 宏觀視角看項目管理宏觀視角看項目管理1.1 集成管理基本概念集成管理基本概念1.2 項目管理知體系五橫九縱項目管理知體系五橫九縱1.3 滾動式循序漸進滾動式循序漸進1.4 領(lǐng)域間互動關(guān)系領(lǐng)域間互動關(guān)系1.5 角色定位與轉(zhuǎn)換角色定位與轉(zhuǎn)換1.6 以運營方式為向?qū)б赃\營方式為向?qū)?.7 科學(xué)與藝術(shù)統(tǒng)一科學(xué)與藝術(shù)統(tǒng)一1.1 集成管理基本概念集成管理基本概念如果從行為主義的觀點來看問題，整個項目管理的如果從行為主義的

2、觀點來看問題，整個項目管理的過程只體現(xiàn)為集成管理，沒有質(zhì)量、時間、成本等過程只體現(xiàn)為集成管理，沒有質(zhì)量、時間、成本等管理領(lǐng)域之分。而項目管理知識體系之所以分解為管理領(lǐng)域之分。而項目管理知識體系之所以分解為九大知識領(lǐng)域，更多地是為了在學(xué)習(xí)的時候便于理九大知識領(lǐng)域，更多地是為了在學(xué)習(xí)的時候便于理解和溝通，而不是為了以此作為指導(dǎo)實踐的規(guī)范。解和溝通，而不是為了以此作為指導(dǎo)實踐的規(guī)范。最新版的項目管理指南（最新版的項目管理指南（PMBOK-2008）也強調(diào)，）也強調(diào)，未經(jīng)整合的各領(lǐng)域管理計劃，不宜用于指導(dǎo)項目的未經(jīng)整合的各領(lǐng)域管理計劃，不宜用于指導(dǎo)項目的實施和控制，而只有整合為一套集成管理計劃之后，實

3、施和控制，而只有整合為一套集成管理計劃之后，才具備指導(dǎo)實踐的實質(zhì)性意義。才具備指導(dǎo)實踐的實質(zhì)性意義。1.2 項目管理體系的五橫九縱項目管理體系的五橫九縱項目管理知識體系項目管理知識體系1.3 滾動式循序漸進滾動式循序漸進 集成管理的宏觀視角，首先意味著用動態(tài)的集成管理的宏觀視角，首先意味著用動態(tài)的眼光看待問題。眼光看待問題。1.3 滾動式循序漸進滾動式循序漸進中國管理人員有句口頭禪：計劃趕不上變化。這句話中國管理人員有句口頭禪：計劃趕不上變化。這句話揭示了他們所處的兩難境地。前景不確定因素太多，揭示了他們所處的兩難境地。前景不確定因素太多，迫使計劃不得不編得很粗，以便留下變更的彈性；而迫使計劃

4、不得不編得很粗，以便留下變更的彈性；而計劃的粗糙又為實施過程制造了大量新的不確定因素，計劃的粗糙又為實施過程制造了大量新的不確定因素，迫使計劃不得不反復(fù)修改。迫使計劃不得不反復(fù)修改。計劃的滾動完善模式，把計劃失控的被動變更，變成計劃的滾動完善模式，把計劃失控的被動變更，變成了可控的主動變更，可以有效地解決上述矛盾。了可控的主動變更，可以有效地解決上述矛盾。 計劃隨著不確定因素的逐步明朗而由粗變細，循序展開，計劃隨著不確定因素的逐步明朗而由粗變細，循序展開，可以同時兼顧計劃的剛性和彈性、前瞻性和反饋性、精確性和準確可以同時兼顧計劃的剛性和彈性、前瞻性和反饋性、精確性和準確性等諸多要求。而在這一滾

5、動推進過程中出現(xiàn)的縫隙，則用成本估性等諸多要求。而在這一滾動推進過程中出現(xiàn)的縫隙，則用成本估算中預(yù)留的不可預(yù)見費進行填補緩沖。算中預(yù)留的不可預(yù)見費進行填補緩沖。 集成管理的宏觀視角，還意味著關(guān)注各領(lǐng)域之集成管理的宏觀視角，還意味著關(guān)注各領(lǐng)域之間的互動關(guān)系。間的互動關(guān)系。1.4 領(lǐng)域間互動關(guān)系領(lǐng)域間互動關(guān)系整個項目的進展過程，不可避免地滲透著諸多要素的互整個項目的進展過程，不可避免地滲透著諸多要素的互動影響。工期的變化會影響到成本和質(zhì)量，成本預(yù)算的動影響。工期的變化會影響到成本和質(zhì)量，成本預(yù)算的變化也會影響到質(zhì)量和工期；質(zhì)量標準的變化會影響工變化也會影響到質(zhì)量和工期；質(zhì)量標準的變化會影響工期和成

6、本。期和成本。三條約束邊界的變動置換，可能是被動的，也可以是主三條約束邊界的變動置換，可能是被動的，也可以是主動的；更重要的是不同要素的相互影響力之比在不同情動的；更重要的是不同要素的相互影響力之比在不同情況下是不同的，這一切構(gòu)成了項目管理知識體系中最具況下是不同的，這一切構(gòu)成了項目管理知識體系中最具挑戰(zhàn)性的內(nèi)容。挑戰(zhàn)性的內(nèi)容。1.5 角色定位與轉(zhuǎn)換角色定位與轉(zhuǎn)換 集成管理的宏觀視角，還意味著項目經(jīng)理角色集成管理的宏觀視角，還意味著項目經(jīng)理角色的準確定位和靈活轉(zhuǎn)換。的準確定位和靈活轉(zhuǎn)換。面對項目發(fā)起人（老板），你是決策的執(zhí)行者，可是面對團隊員面對項目發(fā)起人（老板），你是決策的執(zhí)行者，可是面對團

7、隊員工，你又是決策的拍板者；工，你又是決策的拍板者；面對客戶，你是供應(yīng)商或服務(wù)提供者，把他們當成上帝供著；可面對客戶，你是供應(yīng)商或服務(wù)提供者，把他們當成上帝供著；可是轉(zhuǎn)身對你的供應(yīng)商，你又變成了客戶，被他們當成上帝供著；是轉(zhuǎn)身對你的供應(yīng)商，你又變成了客戶，被他們當成上帝供著；面對發(fā)包商，你是投標者；可是面對分包商，你又變成了發(fā)包者。面對發(fā)包商，你是投標者；可是面對分包商，你又變成了發(fā)包者。如果你的項目來自高層領(lǐng)導(dǎo)的指令，也許你只代表一個臨時的團如果你的項目來自高層領(lǐng)導(dǎo)的指令，也許你只代表一個臨時的團隊，如果你的項目來自于客戶簽的協(xié)議，你就代表一個法人組織。隊，如果你的項目來自于客戶簽的協(xié)議，你

8、就代表一個法人組織。在面對職能部門經(jīng)理的時候，如果你是一個強勢項目經(jīng)理，他們在面對職能部門經(jīng)理的時候，如果你是一個強勢項目經(jīng)理，他們會把你當做客戶，如履薄冰地侍奉著你；如果你扮演一個弱勢項會把你當做客戶，如履薄冰地侍奉著你；如果你扮演一個弱勢項目經(jīng)理，在他們眼里就是一個受氣包，是為他們抵擋客戶指責(zé)的目經(jīng)理，在他們眼里就是一個受氣包，是為他們抵擋客戶指責(zé)的擋箭牌。擋箭牌。1.6 以運營方式為向?qū)б赃\營方式為向?qū)?項目項目最終的結(jié)果就是為運營打造一個可以千百次重復(fù)最終的結(jié)果就是為運營打造一個可以千百次重復(fù)的商務(wù)模式。的商務(wù)模式。 而這個打造模式的試點項目，就是為了在探索中不斷而這個打造模式的試點項

9、目，就是為了在探索中不斷屏蔽各種外部和內(nèi)部的不確定性：在外部用一套規(guī)范屏蔽各種外部和內(nèi)部的不確定性：在外部用一套規(guī)范的指標選擇趨于理想化的環(huán)境，在內(nèi)部形成一個各個的指標選擇趨于理想化的環(huán)境，在內(nèi)部形成一個各個環(huán)節(jié)可控的流程，以便最大限度地降低將來進入運營環(huán)節(jié)可控的流程，以便最大限度地降低將來進入運營后的風(fēng)險。后的風(fēng)險。 按圖索驥和削足適履，是中國人用來嘲笑那些教條主按圖索驥和削足適履，是中國人用來嘲笑那些教條主義者常用的成語，而這正是那些以運營為導(dǎo)向的項目義者常用的成語，而這正是那些以運營為導(dǎo)向的項目所傾向于采用的所傾向于采用的方法。方法。案例：案例：鞋去找腳，麥當勞連鎖店鞋去找腳，麥當勞連鎖

10、店1.7 科學(xué)與藝術(shù)的統(tǒng)一科學(xué)與藝術(shù)的統(tǒng)一管理科學(xué)的四大要素管理科學(xué)的四大要素1.7 科學(xué)與藝術(shù)的統(tǒng)一科學(xué)與藝術(shù)的統(tǒng)一科學(xué)的好處：它易于溝通、便于學(xué)習(xí)、長于計劃，可以科學(xué)的好處：它易于溝通、便于學(xué)習(xí)、長于計劃，可以大批量生產(chǎn)標準化的管理者。因此我們需要用科學(xué)態(tài)度大批量生產(chǎn)標準化的管理者。因此我們需要用科學(xué)態(tài)度去學(xué)習(xí)項目管理，用量化的專業(yè)術(shù)語進行溝通，用科學(xué)去學(xué)習(xí)項目管理，用量化的專業(yè)術(shù)語進行溝通，用科學(xué)的方法去制定計劃。的方法去制定計劃。在決策、實施、控制階段，在集成管理、人力資源管理在決策、實施、控制階段，在集成管理、人力資源管理和風(fēng)險管理這類高度靈活的領(lǐng)域，如果你迷信科學(xué)，完和風(fēng)險管理這類

11、高度靈活的領(lǐng)域，如果你迷信科學(xué)，完全按照科學(xué)的教條去辦事的話，一定會飽嘗挫折。管理，全按照科學(xué)的教條去辦事的話，一定會飽嘗挫折。管理，畢竟是一門人文學(xué)科，在這些領(lǐng)域里，往往需要藝術(shù)手畢竟是一門人文學(xué)科，在這些領(lǐng)域里，往往需要藝術(shù)手段的補充。段的補充。科學(xué)追求共性化的抽象，藝術(shù)講究個性化的具體，科學(xué)科學(xué)追求共性化的抽象，藝術(shù)講究個性化的具體，科學(xué)的手段是分解，藝術(shù)的手段是集成。的手段是分解，藝術(shù)的手段是集成。2. 項目集成管理過程圖項目集成管理過程圖2.1 項目選擇與決策立項項目選擇與決策立項2.1 項目選擇與決策立項項目選擇與決策立項確立并優(yōu)化目標確立并優(yōu)化目標論證項目的目標與宗旨的合理性和現(xiàn)

12、論證項目的目標與宗旨的合理性和現(xiàn)實性，如果目標不止一個，還需要對這些目標進行優(yōu)化實性，如果目標不止一個，還需要對這些目標進行優(yōu)化排序，確定優(yōu)先目標及關(guān)注的順序。排序，確定優(yōu)先目標及關(guān)注的順序。協(xié)調(diào)干系人利益協(xié)調(diào)干系人利益項目的干系人在項目利益上既有相同項目的干系人在項目利益上既有相同點，又有分歧點，協(xié)調(diào)干系人的利害關(guān)系，更多屬于藝點，又有分歧點，協(xié)調(diào)干系人的利害關(guān)系，更多屬于藝術(shù)，我們很難從中提煉出具有共性的規(guī)律，只能具體問術(shù)，我們很難從中提煉出具有共性的規(guī)律，只能具體問題具體分析。題具體分析。權(quán)衡利弊及優(yōu)劣權(quán)衡利弊及優(yōu)劣決策的程序最終可以歸結(jié)為兩個環(huán)節(jié)，決策的程序最終可以歸結(jié)為兩個環(huán)節(jié)，一是

13、一是“謀謀”，二是，二是“斷斷”。謀者陳之利弊，斷者權(quán)之利。謀者陳之利弊，斷者權(quán)之利弊。弊。2.1.1 項目目標項目目標人類在使自己超越一般動物，是在于人類在使自己超越一般動物，是在于制定計劃去達制定計劃去達到他的目標到他的目標 當你研究那些已獲得巨大成功的人物，你會發(fā)現(xiàn)，當你研究那些已獲得巨大成功的人物，你會發(fā)現(xiàn)，他們每一個人都各有一個他們每一個人都各有一個明確的目標明確的目標 普通教育的重要性，就在于它可以使我們發(fā)現(xiàn)自己普通教育的重要性，就在于它可以使我們發(fā)現(xiàn)自己的基本的基本需要和欲望需要和欲望，然后明確自己的，然后明確自己的目標目標，學(xué)習(xí)相，學(xué)習(xí)相應(yīng)的專業(yè)知識應(yīng)的專業(yè)知識從明確目標中會發(fā)

14、展出從明確目標中會發(fā)展出自力更生自力更生、個人進取心個人進取心、想想象力象力、熱忱熱忱、自律自律和和全力以赴全力以赴 人生沒有目標，猶如航船沒有風(fēng)帆。人生沒有目標，猶如航船沒有風(fēng)帆。成功的道路是由目標鋪成的成功的道路是由目標鋪成的 2.1.1 項目目標項目目標 案例：案例： 羅斯?？偨y(tǒng)夫人給渴望成功，剛剛走出校羅斯?？偨y(tǒng)夫人給渴望成功，剛剛走出校門學(xué)生的建議，門學(xué)生的建議，. 世上沒有一類工作叫隨便，成功的道路是世上沒有一類工作叫隨便，成功的道路是目標鋪成的。目標鋪成的。人生沒有目標，猶如航船沒有風(fēng)帆。人生沒有目標，猶如航船沒有風(fēng)帆。2.1.1 項目目標項目目標n拿破侖拿破侖.希爾指出：希爾指

15、出：“除非你有除非你有確實確實、固定固定、清楚清楚的的目標，否則你就不會察覺到內(nèi)在目標，否則你就不會察覺到內(nèi)在最大的潛能最大的潛能，你永遠，你永遠只是只是徘徊的普通人徘徊的普通人中的一個，盡管你可以是個有意義中的一個，盡管你可以是個有意義的的特殊人物特殊人物”。n沒有目標的人就像一艘沒有舵的船，永遠漂流不定，沒有目標的人就像一艘沒有舵的船，永遠漂流不定，指揮達到失望、失敗和喪氣的海灘指揮達到失望、失敗和喪氣的海灘人生沒有目標，猶如航船沒有風(fēng)帆。人生沒有目標，猶如航船沒有風(fēng)帆。用清晰的目標把自己和用清晰的目標把自己和“徘徊的普通人徘徊的普通人”區(qū)別開來：區(qū)別開來：2.1.1 項目目標項目目標案例

16、：案例：前美國財務(wù)顧問協(xié)會的總裁劉易斯前美國財務(wù)顧問協(xié)會的總裁劉易斯.沃克層接受記者問沃克層接受記者問：“到底是什么因素使人無法成功到底是什么因素使人無法成功”。沃克回答：。沃克回答：“模糊不清的目標模糊不清的目標”。比如你說希望有一天可以擁有一。比如你說希望有一天可以擁有一棟山上的小屋。棟山上的小屋。美國心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，在為老年人開辦的療養(yǎng)院里，每美國心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，在為老年人開辦的療養(yǎng)院里，每當節(jié)假日或特殊的日子，結(jié)婚周年紀念日、生日的，當節(jié)假日或特殊的日子，結(jié)婚周年紀念日、生日的，死亡率會戲劇性的下降。死亡率會戲劇性的下降。生命是可貴的，并且只生命是可貴的，并且只有在它還有一些價值的事情要做

17、，要實現(xiàn)時，才能得有在它還有一些價值的事情要做，要實現(xiàn)時，才能得以延續(xù)下去。以延續(xù)下去。1953年，耶魯大學(xué)對畢業(yè)生進行一次有關(guān)人生目標的年，耶魯大學(xué)對畢業(yè)生進行一次有關(guān)人生目標的調(diào)查。調(diào)查。人生沒有目標，猶如航船沒有風(fēng)帆。人生沒有目標，猶如航船沒有風(fēng)帆。2.1.1 項目目標項目目標 目標應(yīng)該是明確的目標應(yīng)該是明確的 目標應(yīng)該是實際的目標應(yīng)該是實際的 目標應(yīng)該是專一的目標應(yīng)該是專一的 目標應(yīng)該的特定的目標應(yīng)該的特定的 目標應(yīng)該是長期的目標應(yīng)該是長期的 目標應(yīng)該是遠大的目標應(yīng)該是遠大的 拿破侖拿破侖. .希爾指出一個好的目標必須具備一下希爾指出一個好的目標必須具備一下幾項要求：幾項要求：人生沒有

18、目標，猶如航船沒有風(fēng)帆。人生沒有目標，猶如航船沒有風(fēng)帆。2.1.1 項目目標項目目標項目目標是指一個項目為了實現(xiàn)項目目標是指一個項目為了實現(xiàn)預(yù)期成果預(yù)期成果所必須達到的各項標準，它可能是一種所期望所必須達到的各項標準，它可能是一種所期望的的產(chǎn)品產(chǎn)品，也可能是所希望得到的一項，也可能是所希望得到的一項服務(wù)服務(wù)。*目標必須目標必須明確明確、具體具體、可行可行、可度量可度量、可實現(xiàn)可實現(xiàn)和和有期限有期限*項目目標通常依據(jù)項目項目目標通常依據(jù)項目工作范圍工作范圍、進程進程以及以及費用費用而定，項目本身要求在一定期限和預(yù)算內(nèi)完成客而定，項目本身要求在一定期限和預(yù)算內(nèi)完成客戶約定的任務(wù)戶約定的任務(wù)*三大目

19、標的理想值是三大目標的理想值是高質(zhì)量高質(zhì)量、低投資低投資和和短工期短工期*合同提出的項目總目標合同提出的項目總目標 *反映項目特征的有關(guān)資料，例如批準的可行性研反映項目特征的有關(guān)資料，例如批準的可行性研究報告或計劃任務(wù)書究報告或計劃任務(wù)書 *反映當?shù)亟ㄔO(shè)條件的有關(guān)資料，例如當?shù)貧夂蛸Y反映當?shù)亟ㄔO(shè)條件的有關(guān)資料，例如當?shù)貧夂蛸Y料、工程地質(zhì)及水文地料、工程地質(zhì)及水文地*國家的政策、法規(guī)、規(guī)范以及標準等國家的政策、法規(guī)、規(guī)范以及標準等2.1.1 項目目標項目目標制訂目標的依據(jù)制訂目標的依據(jù): :目標制定的目標制定的 SMART 原則原則 S （Specific results)：即規(guī)定一個具體的目標

20、即規(guī)定一個具體的目標 M (Measurable)：即目標可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等即目標可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標準來衡量標準來衡量 A（Accepted )： 即設(shè)定的目標應(yīng)該被管理人員和員即設(shè)定的目標應(yīng)該被管理人員和員工雙方接受工雙方接受 （Attainable & Challengeable）R（Relevant ）：即設(shè)定的目標應(yīng)該是與工作單位的即設(shè)定的目標應(yīng)該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關(guān)的需要和員工前程的發(fā)展相關(guān)的T （Time）：即目標中包含一個合理的時間約束即目標中包含一個合理的時間約束，預(yù)預(yù)計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果 (Traceable)項目目

21、標示例項目目標示例舉例：在舉例：在150萬元的預(yù)算內(nèi)，根據(jù)萬元的預(yù)算內(nèi)，根據(jù)1月月15日的日的樓面布置圖紙和說明書，在樓面布置圖紙和說明書，在8月月2日建成華中科技日建成華中科技大學(xué)軟件學(xué)院東校區(qū)的宿舍樓，供大學(xué)軟件學(xué)院東校區(qū)的宿舍樓，供9月份來報到的月份來報到的新生住。新生住。 各組寫出自己項目的目標，派一名代表上臺講述。各組寫出自己項目的目標，派一名代表上臺講述。確定確定項目目標的意義：項目目標的意義：明確明確了項目組成員共同努力的方向了項目組成員共同努力的方向產(chǎn)生產(chǎn)生一定的激勵作用一定的激勵作用為為制定項目計劃打下了基礎(chǔ)制定項目計劃打下了基礎(chǔ)評價評價一個項目是否成功，以項目目標是否實現(xiàn)一

22、個項目是否成功，以項目目標是否實現(xiàn)為為準準目標意義目標意義那么為什么很多項目沒有定義目標呢那么為什么很多項目沒有定義目標呢？一個原因是所有決策者都想當然知道自己在干一個原因是所有決策者都想當然知道自己在干什么，認為沒有必要討論什么，認為沒有必要討論另一個原因是項目干系人的需求不一致，且溝另一個原因是項目干系人的需求不一致，且溝通不暢無法達成通不暢無法達成共識共識定義目標的必要性定義目標的必要性 優(yōu)化優(yōu)化矩陣的工作原理矩陣的工作原理就是把人腦的模糊思維，簡化為電就是把人腦的模糊思維，簡化為電腦的腦的1/0式邏輯思維，最后得出量化的結(jié)果。用途是非常廣泛式邏輯思維，最后得出量化的結(jié)果。用途是非常廣泛

23、的，它不但可以用于目標的優(yōu)化，也可以用于的，它不但可以用于目標的優(yōu)化，也可以用于任何任何項目的排項目的排序、比賽項目的排序、比賽項目的排局。局。目標優(yōu)化矩陣表目標優(yōu)化矩陣表 優(yōu)化優(yōu)化矩陣矩陣是進行干系人需求調(diào)查的有效工具，它是進行干系人需求調(diào)查的有效工具，它可以被設(shè)計成客戶調(diào)查表或民意調(diào)查表來使用，而且可以被設(shè)計成客戶調(diào)查表或民意調(diào)查表來使用，而且可以大規(guī)模取樣，涉及的人越多越好?？梢源笠?guī)模取樣，涉及的人越多越好。目標優(yōu)化矩陣表目標優(yōu)化矩陣表28 AcmAcm公司公司 贏得了一份海軍合同，在海軍的建議書征贏得了一份海軍合同，在海軍的建議書征求中，有求中，有“設(shè)備須在水里測試設(shè)備須在水里測試”的

24、字樣。的字樣。 AcmAcm公司為此公司為此在工廠建造了一個大型水池在工廠建造了一個大型水池來執(zhí)行測來執(zhí)行測試。但不幸的是，美國海軍關(guān)于試。但不幸的是，美國海軍關(guān)于“在水里在水里”的解釋是指的解釋是指“在大西洋測試在大西洋測試”。 百萬巨款扔百萬巨款扔“水里水里”案例：案例：2.1.2 項目選擇決策態(tài)勢分析態(tài)勢分析SWOT左上角第一象限為內(nèi)部積左上角第一象限為內(nèi)部積極因素，為自身優(yōu)勢極因素，為自身優(yōu)勢左下角第二象限為內(nèi)部消左下角第二象限為內(nèi)部消極因素，為自身劣勢極因素，為自身劣勢右上角第三象限為外來積右上角第三象限為外來積極因素，即外部機會極因素，即外部機會右下角第四象限為外來消右下角第四象限

25、為外來消極因素，即外部威脅極因素，即外部威脅雙指標評估模型雙指標評估模型六頂帽子轉(zhuǎn)換思維在項目的決策過程中，如果決策者能夠靈活轉(zhuǎn)變思維在項目的決策過程中，如果決策者能夠靈活轉(zhuǎn)變思維角度，往往可以產(chǎn)生意想不到的效果。愛德華角度，往往可以產(chǎn)生意想不到的效果。愛德華德德博諾博博諾博士提出六頂帽子的思維士提出六頂帽子的思維方法。方法。六頂帽子轉(zhuǎn)換思維u 平行思維法：平行思維法： 挑選習(xí)慣于用上述思維方式看待問題的不同類型人，讓他們各自挑選習(xí)慣于用上述思維方式看待問題的不同類型人，讓他們各自戴上屬于自己的帽子，扮演自己習(xí)慣的角色，然后對同一個問題分別戴上屬于自己的帽子，扮演自己習(xí)慣的角色，然后對同一個問

26、題分別提出自己不同的看法。提出自己不同的看法。u 轉(zhuǎn)換思維法：轉(zhuǎn)換思維法：讓所有的人先戴上紅色帽子，在直覺的靈感中捕獲商機；讓所有的人先戴上紅色帽子，在直覺的靈感中捕獲商機；再換上白色帽子，客觀地搜集信息資料去論證這個商機的可行再換上白色帽子，客觀地搜集信息資料去論證這個商機的可行性；性；隨后換上黃帽子，從積極樂觀的角度推論它所能帶來的利益；隨后換上黃帽子，從積極樂觀的角度推論它所能帶來的利益；緊接著換上黑帽子，從謹慎消極的角度去挖掘其中潛在的風(fēng)險；緊接著換上黑帽子，從謹慎消極的角度去挖掘其中潛在的風(fēng)險；然后換上綠帽子，用創(chuàng)造思維模式提供建設(shè)性的方案；然后換上綠帽子，用創(chuàng)造思維模式提供建設(shè)性的

27、方案；最后換上藍帽子，在邏輯性綜合判斷的基礎(chǔ)上做出決定。最后換上藍帽子，在邏輯性綜合判斷的基礎(chǔ)上做出決定。1、費用效益分析或財務(wù)評價方法、費用效益分析或財務(wù)評價方法 通過評價項目的支出和收益對比，通過評價項目的支出和收益對比，來評價項目的經(jīng)濟性和可行性。包括三個來評價項目的經(jīng)濟性和可行性。包括三個指標：凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、投資回收期指標：凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、投資回收期 凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率和回收期，這三個凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率和回收期，這三個指標通常是用來決定一個項目取舍的主要經(jīng)指標通常是用來決定一個項目取舍的主要經(jīng)濟效益指標。濟效益指標。 費用效益分析費用效益分析1. 凈現(xiàn)值凈現(xiàn)值NPV 凈現(xiàn)值就

28、是凈的現(xiàn)在價值。凈現(xiàn)值法為項目所有的未來現(xiàn)金流入和流出都要按規(guī)定的貼現(xiàn)率折算為現(xiàn)值，然后再計算其差額。凈現(xiàn)值NPV未來報酬總現(xiàn)值投資額的現(xiàn)值 ntntttttiCOCIiNCFNPV0000)1 (1)()1 (1式中：NPV凈現(xiàn)值t 項目生命期n項目壽命周期 NCFt第t年的凈現(xiàn)金流量 CI第t年的現(xiàn)金流入量 CO第t年的現(xiàn)金流出量i0期望的投資收益率或貼現(xiàn)率貼現(xiàn)率 費用效益分析費用效益分析1. 凈現(xiàn)值凈現(xiàn)值NPV 凈現(xiàn)值為在生命周期預(yù)期未來每年凈現(xiàn)金流的現(xiàn)值減去項目初始投資支出?！九e例】 A公司正考慮一項新設(shè)備投資項目，該項目初始投資為50000元，每年的稅后現(xiàn)金流如下所示。假設(shè)該公司要求

29、的收益率為15%。 初始投資第1年第2年第3年第4年第5年-50000120001500018000120008000 凈現(xiàn)值未來報酬總現(xiàn)值投資額的現(xiàn)值 NPV = 55495000015. 1800015. 11200015. 11800015. 11500015. 1120005432所得凈現(xiàn)值為負數(shù)，證明此方案不可行。 費用效益分析費用效益分析2. 內(nèi)部收益率內(nèi)部收益率 內(nèi)部收益率（IRR， Internal Return Rate），也就是投資收益率。內(nèi)部收益率是在整個生命周期內(nèi)的收益和支出正好相抵時，也就是收支相等 或收支平衡時求得一個利率。ntttiNCFNPV000)1 (1根據(jù)

30、下式計算出i0即項目的內(nèi)部收益率。3. 投資回收期投資回收期 投資回收期就是投資項目所需要的時間。 項目投資回收期來進行項目選擇有一定的局限性?？煞譃殪o態(tài)投資回收期和動態(tài)投資回收期。 費用效益分析費用效益分析案例案例悉尼歌劇院澳大利亞的標志，著名的旅游勝地和藝術(shù)中心。項目選擇、評價和決策方法項目選擇、評價和決策方法綜合綜合評分評分模型模型因素權(quán)重ABCD符合業(yè)務(wù)目標0.2590905020有實力的發(fā)起人0.1570905020強有力的客戶支持0.1550905020技術(shù)水平0.125905070工期0.0520205090財務(wù)收益0.250705050風(fēng)險大小0.120505090綜合評分56

31、78.55041.5 除了這三個指標之外，在項目選擇的時候，需要考慮一個綜合的決策問題，也就是說一些難以量化的戰(zhàn)略方面的因素，一些無形的交易和其他間接的影響是很難用經(jīng)濟效益來分析的，需要最后綜合起來進行評估，這時就可以利用綜合形成模型進行綜合評判。 項目選擇綜合評分模型 項目綜合評價表層次分析法層次分析法 層次分析法簡稱AHP，就是把一個復(fù)雜的問題簡單化，把一個復(fù)雜問題分成一個一個的子問題。通過把一個問題按照某種層次進行分解，當人們在進行分析判斷的時候，只需對一個子問題做出一個價值觀的判斷或者排序，然后通過一種辦法，對每個單元的某個方面進行評價，把它集成起來，或者綜合起來，形成一個總體的評價，

32、這是一種分析復(fù)雜結(jié)構(gòu)問題的有效方法。 專家會議法專家會議法 通過召開專家會議，通過不同的方式，比如怎樣控制專家們的意見，怎樣幫助專家產(chǎn)生創(chuàng)新的思想，或者修正他們過去不完善的看法等。 項目選擇、評價和決策方法項目選擇、評價和決策方法層次分析法（層次分析法（AHP） 層次分析法層次分析法（AHP, the analytic hierarchy process）是）是20世紀世紀70年代由美國學(xué)者薩蒂最早提出年代由美國學(xué)者薩蒂最早提出的一種多目標評價決策法。的一種多目標評價決策法。特點特點：將決策者對復(fù)雜系統(tǒng)的評價決策思維過：將決策者對復(fù)雜系統(tǒng)的評價決策思維過程數(shù)學(xué)化。程數(shù)學(xué)化?；舅枷牖舅枷胧前?/p>

33、復(fù)雜的問題分解成若干層次和因是把復(fù)雜的問題分解成若干層次和因素，在同層次各要素間簡單地進行比較、判斷和計素，在同層次各要素間簡單地進行比較、判斷和計算，以獲得不同要素和不同備選方案的權(quán)重。算，以獲得不同要素和不同備選方案的權(quán)重。 項目選擇案例項目選擇案例 洛克希德洛克希德 馬丁公司研討會步驟：馬丁公司研討會步驟：1分組分析改進分組分析改進2. 頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法3. 分案的篩選分案的篩選4. 方案的演講方案的演講5. 選方案選方案6. 項目總結(jié)項目總結(jié)【項目選擇的案例項目選擇的案例 】 洛克希德馬丁公司項目選擇過程（洛克希德馬丁公司項目選擇過程（SPPI） 解決方案：和供應(yīng)商建立長期的伙伴關(guān)

34、系解決方案：和供應(yīng)商建立長期的伙伴關(guān)系項目章程制定項目初步范圍說明書制定項目管理計劃項目管理計劃的內(nèi)容項目管理計劃的內(nèi)容2.3 項目管理計劃項目管理計劃管理計劃之間的關(guān)系：管理計劃之間的關(guān)系： 范圍管理范圍管理計劃顯然是項目管理的基礎(chǔ)計劃計劃顯然是項目管理的基礎(chǔ)計劃時間管理計劃、成本管理計劃、質(zhì)量管理計劃時間管理計劃、成本管理計劃、質(zhì)量管理計劃三者構(gòu)成了項目管三者構(gòu)成了項目管理的核心部分，也是技術(shù)含量最高的部分。理的核心部分，也是技術(shù)含量最高的部分。信息溝通計劃與風(fēng)險管理計劃信息溝通計劃與風(fēng)險管理計劃是項目管理的輔助計劃，作為工具是項目管理的輔助計劃，作為工具程序甚至需要先于范圍管理計劃形成，

35、因為設(shè)定項目目標和工作程序甚至需要先于范圍管理計劃形成，因為設(shè)定項目目標和工作范圍，在很大程度上取決于項目干系人之間的溝通協(xié)調(diào)，同時范范圍，在很大程度上取決于項目干系人之間的溝通協(xié)調(diào)，同時范圍的取舍，在很大程度上取決于對風(fēng)險的評估。圍的取舍，在很大程度上取決于對風(fēng)險的評估。采購供應(yīng)計劃采購供應(yīng)計劃是質(zhì)量管理、成本管理、時間管理的支持性計劃。是質(zhì)量管理、成本管理、時間管理的支持性計劃。是自己干還是讓別人來干？決策的關(guān)鍵是性能價格比。是自己干還是讓別人來干？決策的關(guān)鍵是性能價格比。采購供應(yīng)計劃一樣，人力資源管理計劃采購供應(yīng)計劃一樣，人力資源管理計劃也是相對獨立的支持性計也是相對獨立的支持性計劃，如

36、果前者計劃的關(guān)注點是物質(zhì)資源的獲得、交易和外加工，劃，如果前者計劃的關(guān)注點是物質(zhì)資源的獲得、交易和外加工，那么后者的關(guān)注點就是人力資源的獲得、授權(quán)和激勵培養(yǎng)。那么后者的關(guān)注點就是人力資源的獲得、授權(quán)和激勵培養(yǎng)。計劃之間的結(jié)構(gòu)圖計劃之間的結(jié)構(gòu)圖計劃銜接的要點計劃銜接的要點 范圍管理范圍管理工作范圍的取舍決策，編制工作分解結(jié)構(gòu)工作范圍的取舍決策，編制工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）時間管理時間管理活動的排序，工時估算與工期計劃活動的排序，工時估算與工期計劃成本管理成本管理資源需求計劃，成本估算和成本預(yù)算資源需求計劃，成本估算和成本預(yù)算質(zhì)量管理質(zhì)量管理質(zhì)量管理目標和質(zhì)量標準制定，質(zhì)量保障體質(zhì)量管理目標和質(zhì)量標

37、準制定，質(zhì)量保障體系的建立系的建立人力資源人力資源組織架構(gòu)與授權(quán)模式，建立激勵機制組織架構(gòu)與授權(quán)模式，建立激勵機制供應(yīng)管理供應(yīng)管理外部采購計劃，建立內(nèi)部管理程序外部采購計劃，建立內(nèi)部管理程序風(fēng)險管理風(fēng)險管理建立風(fēng)險識別機制，建立風(fēng)險防范（控制）建立風(fēng)險識別機制，建立風(fēng)險防范（控制）系統(tǒng)系統(tǒng)溝通管理溝通管理信息發(fā)布計劃，信息接受計劃信息發(fā)布計劃，信息接受計劃計劃銜接的要點計劃銜接的要點 A代表影響的主動方，為計劃銜接中的變量 V代表影響的被動方，為計劃銜接中的因變量 X代表相互影響的關(guān)系，在計劃銜接中互為變量和因變量制定計劃制定計劃制定計劃的計劃，需要遵循以下原則：制定計劃的計劃，需要遵循以下原

38、則：制定計劃之前必須先定義目標，沒有目標的計劃是沒有制定計劃之前必須先定義目標，沒有目標的計劃是沒有方向的車，在錯誤的目標下制定正確的解決方案，只會方向的車，在錯誤的目標下制定正確的解決方案，只會讓結(jié)果離項目干系人的期望值越來越遠。讓結(jié)果離項目干系人的期望值越來越遠。不讓具體實施計劃的人員參與制定計劃無疑是錯誤的，不讓具體實施計劃的人員參與制定計劃無疑是錯誤的，但只讓他們參與制定計劃也是錯誤的。但只讓他們參與制定計劃也是錯誤的。計劃一旦形成，盡量避免輕易變動，但同時也要做好隨計劃一旦形成，盡量避免輕易變動，但同時也要做好隨時變更計劃甚至重新制定計劃的充分準備。時變更計劃甚至重新制定計劃的充分準

39、備。制定計劃不能一廂情愿，需要有風(fēng)險意識。制定計劃不能一廂情愿，需要有風(fēng)險意識。3. 計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制3. 計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制3. 計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制3. 計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制3. 計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制60謝謝謝謝Thanks and Take a BreakThanks and Take a Break項目計劃項目計劃我們看到的只是月亮，其實星星才更亮提提 綱綱項目計劃類型項目計劃類型項目實施總體計劃項目實施總體計劃工作分

40、解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)WBSWBS本講總結(jié)本講總結(jié)項目目標項目目標項目目標項目目標項目目標是指一個項目為了實現(xiàn)預(yù)期成果項目目標是指一個項目為了實現(xiàn)預(yù)期成果所必須達到的各項標準，它可能是一種所期望所必須達到的各項標準，它可能是一種所期望的產(chǎn)品，也可能是所希望得到的一項服務(wù)。的產(chǎn)品，也可能是所希望得到的一項服務(wù)。*目標必須明確、具體、可行、可度量、可實現(xiàn)和目標必須明確、具體、可行、可度量、可實現(xiàn)和有期限。有期限。*項目目標通常依據(jù)項目工作范圍、進程以及費用項目目標通常依據(jù)項目工作范圍、進程以及費用而定，項目本身要求在一定期限和預(yù)算內(nèi)完成客而定，項目本身要求在一定期限和預(yù)算內(nèi)完成客戶約定的任務(wù)。戶約定的

41、任務(wù)。*三大目標的理想值是高質(zhì)量、低投資和短工期。三大目標的理想值是高質(zhì)量、低投資和短工期。制訂目標的依據(jù)制訂目標的依據(jù)*合同提出的項目總目標，合同提出的項目總目標，*反映項目特征的有關(guān)資料，例如批準的可行性研反映項目特征的有關(guān)資料，例如批準的可行性研究報告或計劃任務(wù)書、究報告或計劃任務(wù)書、*反映當?shù)亟ㄔO(shè)條件的有關(guān)資料，例如當?shù)貧夂蛸Y反映當?shù)亟ㄔO(shè)條件的有關(guān)資料，例如當?shù)貧夂蛸Y料、工程地質(zhì)及水文地料、工程地質(zhì)及水文地*國家的政策、法規(guī)、規(guī)范以及標準等國家的政策、法規(guī)、規(guī)范以及標準等項目目標項目目標目標制定的目標制定的 SMART 原則原則 S （Specific results)：即規(guī)定一個具體

42、的目標即規(guī)定一個具體的目標 M (Measurable)：即目標可以用數(shù)量、質(zhì)量和影即目標可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標準來衡量響等標準來衡量 A（accepted )： 即設(shè)定的目標應(yīng)該被管理人員和即設(shè)定的目標應(yīng)該被管理人員和員工雙方接受員工雙方接受 （Attainable & Challengeable）R（relevant ）：即設(shè)定的目標應(yīng)該是與工作單位即設(shè)定的目標應(yīng)該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關(guān)的的需要和員工前程的發(fā)展相關(guān)的T （time）：即目標中包含一個合理的時間約束即目標中包含一個合理的時間約束，預(yù)計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果預(yù)計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果 (Traceable)

43、項目目標示例項目目標示例舉例：在舉例：在150萬元的預(yù)算內(nèi)，根據(jù)萬元的預(yù)算內(nèi)，根據(jù)1月月15日的日的樓面布置圖紙和說明書，在樓面布置圖紙和說明書，在8月月2日建成華中科技日建成華中科技大學(xué)軟件學(xué)院東校區(qū)的宿舍樓，供大學(xué)軟件學(xué)院東校區(qū)的宿舍樓，供9月份來報到的月份來報到的新生住。新生住。 各組寫出自己項目的目標，派一名代表上臺講述。各組寫出自己項目的目標，派一名代表上臺講述。提提 綱綱項目計劃類型項目計劃類型項目實施總體計劃項目實施總體計劃工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)WBSWBS本講總結(jié)本講總結(jié)項目目標項目目標項目計劃的類型項目計劃的類型 項目計劃定義涉及項目管理所有方面綜合連在項目計劃定義涉及項目

44、管理所有方面綜合連在一起，包括項目范圍、進度、成本、人力資源、風(fēng)一起，包括項目范圍、進度、成本、人力資源、風(fēng)險、質(zhì)量、溝通和采購供應(yīng)計劃等。險、質(zhì)量、溝通和采購供應(yīng)計劃等。項目計劃的類型項目計劃的類型按目的和時間項目計劃可分為按目的和時間項目計劃可分為1 1 戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃 2 2 里程碑計劃里程碑計劃 3 3 項目實施計劃項目實施計劃 4 4 項目進展計劃項目進展計劃 項目計劃的類型項目計劃的類型2. 里程碑計劃 里程碑計劃是確定項目的關(guān)鍵交付物或者項目交付產(chǎn)品的具體時間表。事件數(shù)據(jù)時間一 月二 月三 月四 月五 月六 月七 月八 月簽署分包合同 q 技術(shù)要求說明書定稿 系統(tǒng)審查 子系統(tǒng)測

45、試 第一個單元支持 子計劃完成 里程碑計劃表計劃的 q實際的項目計劃的類型項目計劃的類型3. 3. 項目實施計劃項目實施計劃 項目的實施計劃為整個項目實施的所有步驟，包括項目管理的各個方面。涉及到要制訂完成的目標及其相應(yīng)的工作，以及怎樣為保證工作的實施提供相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)支持和指導(dǎo)。其中包括進度計劃和成本預(yù)算、成本管理計劃與風(fēng)險管理計劃等。 項目計劃的類型項目計劃的類型4. 4. 項目進度計劃項目進度計劃 也把它稱為項目初步計劃、詳細計劃或者整體計劃和子計劃等等。 項目計劃的類型項目計劃的類型編制項目計劃：編制項目計劃：(1) 什么(What)：項目經(jīng)理與項目團隊應(yīng)當完成哪些工作，確定項目目的、需要

46、和范圍。(2) 怎樣(How)：如何完成這些工作和任務(wù)。解決這一問題時可利用工作分解結(jié)構(gòu)。(3) 誰(Whom)：確定承擔工作分解結(jié)構(gòu)中每項工作的具體人員(4) 何時(When)：確定各項工作需要多長時間，以及具體于何時開始，確定每項工作需要哪些資源等。(5) 多少(How much)：確定WBS中每項工作需要多少經(jīng)費。(6) 哪里(Where)：確定各項工作在什么地方進行。項目計劃的類型項目計劃的類型計劃實施計劃計劃實施計劃項目子計劃項目子計劃 項目實施計劃可以分為若干個子計劃。包括項目的人員組織計劃、項目的進度報告計劃、采購供應(yīng)計劃、其它資源供應(yīng)計劃、變更控制計劃、風(fēng)險管理計劃、成本控制計

47、劃、文件控制計劃等。 提提 綱綱項目計劃類型項目計劃類型項目實施總體計劃項目實施總體計劃工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)WBSWBS本講總結(jié)本講總結(jié)項目目標項目目標項目實施總體計劃 項目總體計劃的內(nèi)容項目總體計劃的內(nèi)容1. 項目管理工作的概要 2. 具體管理和組織部分 3. 技術(shù)部分 項目實施總體計劃項目實施總體計劃1. 1. 項目管理工作的概要項目管理工作的概要 面向最高管理層的項目總體描述。它包括項目目標、總體需求、約束條件、問題領(lǐng)域（以及怎樣得到解決）等方面的簡短介紹，標明主要的事件和里程碑。 2. 2. 具體管理和組織部分具體管理和組織部分 (1) 項目管理和組織：項目管理的詳細細節(jié)以及確定關(guān)

48、鍵人物和職責(zé)關(guān)系。 (2) 人力：以技能、專業(yè)特長等方面估計勞動力的需求，以及分配和招募有資格人員的策略。 (3) 培訓(xùn)和人員開發(fā)：制訂管理層的變動發(fā)展和人員培訓(xùn)概要，為項目提供必要的支持。 項目實施總體計劃項目實施總體計劃3. 技術(shù)部分技術(shù)部分 工作說明和工作范圍 工作分解 職責(zé)分派 項目進度計劃 進度計劃 預(yù)算和財政支持 測試 變更控制計劃 質(zhì)量計劃 工作審查計劃 資料管理 執(zhí)行管理 經(jīng)濟性調(diào)整 不確定性和風(fēng)險領(lǐng)域提提 綱綱項目計劃類型項目計劃類型項目實施總體計劃項目實施總體計劃工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)WBSWBS本講總結(jié)本講總結(jié)項目目標項目目標工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)WBS常用的計劃開發(fā)

49、工具常用的計劃開發(fā)工具 工作分解結(jié)構(gòu)（工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure, WBS )Work Breakdown Structure, WBS ) 職能矩陣（職能矩陣（Responsibility MatrixResponsibility Matrix） 事件（事件（EventEvent）和里程碑（）和里程碑（MilestoneMilestone） 甘特圖甘特圖工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)WBS工作分解結(jié)構(gòu)（工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure，簡稱，簡稱WBS） 是在項目的實施過程中，對項目范圍的一種是在項目的實施過程中，對項目范圍的一種逐

50、逐級分解級分解的層次化結(jié)構(gòu)編碼，將工程項目工作內(nèi)容逐級分的層次化結(jié)構(gòu)編碼，將工程項目工作內(nèi)容逐級分解成解成較小的、較易控制較小的、較易控制的管理單元或工作包，以利于的管理單元或工作包，以利于項項目計劃的細化或編制、責(zé)任的落實或監(jiān)控。目計劃的細化或編制、責(zé)任的落實或監(jiān)控。孫子兵法孫子兵法: 故用兵之法，敵寡則攻之，敵眾則分之。故用兵之法，敵寡則攻之，敵眾則分之。工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)WBS WBS處于計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資處于計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預(yù)算、風(fēng)險管理計劃和采購計劃等的重要源需求、成本預(yù)算、風(fēng)險管理計劃和采購計劃等的重要基礎(chǔ)，同時也是控制項目變

51、更的重要基礎(chǔ)。基礎(chǔ)，同時也是控制項目變更的重要基礎(chǔ)。 WBS面向可交付成果的項目，面向可交付成果的項目， 定義了全部的項目工作范圍。定義了全部的項目工作范圍。 每下降一級都表示一個更加詳細的項目工作的定義每下降一級都表示一個更加詳細的項目工作的定義包餃子的工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)WBS 工作分解結(jié)構(gòu)（工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的作用：）的作用： 把項目分解成具體活動、定義工作范圍，使相關(guān)人員清楚了解項目整個概況 通過活動界定，按照項目活動之間的邏輯順序?qū)嵤╉椖?，有助于制定完整的項目計?為制定和完成項目的技術(shù)、人力、時間、成本、質(zhì)量和風(fēng)險等計劃提供基準。 使項目團隊成員知道自己的責(zé)任和

52、權(quán)利，對承擔的責(zé)任有明確的劃分。工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)WBS較好的工作分解可以：較好的工作分解可以： 防止遺漏項目的可交付成果 幫助項目經(jīng)理關(guān)注項目目標和澄清職責(zé) 建立可視化的項目可交付成果，估算工作量和分配工作 幫助改進時間、成本和資源估計的準確度幫助項目團隊的建立和獲得項目人員的承諾 為績效測量和項目控制定義一個基準 輔助溝通清晰的工作責(zé)任 為其他項目計劃的制定建立框架 幫助分析項目的最初風(fēng)險工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)WBS 工作分解結(jié)構(gòu)（工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）分解步驟：）分解步驟：1. 總項目2. 子項目或主體活動3. 主要的活動4. 次要的活動5. 工作包86WBS 可用不同的形式表達

53、，最常用的有：可用不同的形式表達，最常用的有： 樹狀的層次結(jié)構(gòu)圖樹狀的層次結(jié)構(gòu)圖 鋸齒狀的列表形式鋸齒狀的列表形式 矩陣式圖表矩陣式圖表 WBS 的的 表達方式表達方式工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)WBS871. 樹狀的層次結(jié)構(gòu)圖樹狀的層次結(jié)構(gòu)圖 會議會議 1. 會前會前2. 會中會中3. 會后會后1.1布置會場布置會場 1.2 準備材料準備材料1.3下通知下通知 2.1錄音錄音2.2會場服務(wù)會場服務(wù)3.1 清掃現(xiàn)場清掃現(xiàn)場 3.2書寫紀要書寫紀要 3.3審批下發(fā)審批下發(fā) 1.2.1材料材料11.2.2材料材料21.2.3材料材料32.2.1飲品飲品2.2.2空調(diào)空調(diào)2.2.3音響音響工作分解結(jié)構(gòu)工

54、作分解結(jié)構(gòu)WBS88 寫項目管理書寫項目管理書 1. 準備建議書準備建議書 1.1 考察競爭情況考察競爭情況 1.2 估計市場潛力估計市場潛力 1.3 確定出版商確定出版商 2. 做研究做研究 2.1 文獻綜述文獻綜述 2.2 采訪專家采訪專家 2.3 采訪項目經(jīng)理采訪項目經(jīng)理 3. 寫文字內(nèi)容寫文字內(nèi)容 3.1 寫第一稿寫第一稿 3.2 修改修改 3.3 交給出版商交給出版商 3.4 批準編輯好的稿子批準編輯好的稿子 4. 開發(fā)說明圖表開發(fā)說明圖表 4.1草稿草稿 4.2 終稿終稿 4.3 待印刷的復(fù)印件待印刷的復(fù)印件 5. 索引索引 5.1 列出詞匯表列出詞匯表 5.2 主控文檔主控文檔 5.3 生成生成2.鋸齒狀的列表形式鋸齒狀的列表形式工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)WBS893. 矩陣式圖表矩陣式圖表 描述整個項目：描述整個項目： 主要任務(wù)主要任務(wù)第一層子任務(wù)第一層子任務(wù)第二層子任務(wù)第二層子任務(wù) 工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)WBS90 WBS 分解的思路：分解的思路： 基于基于“職能職能”進行分解。進行分解。 新產(chǎn)品開發(fā)項目新產(chǎn)品開發(fā)項目1 市場部：市場部： 市場調(diào)研2 研發(fā)部：研發(fā)部： 方案設(shè)計3 生產(chǎn)部：生產(chǎn)部： 試制4 質(zhì)管部：質(zhì)管部： 檢測5 銷售部：銷售部： 試銷工作分解結(jié)構(gòu)工作