薪酬哲學與設計藝術 24

1、薪酬哲學與設計藝術柏明頓“三三制薪酬設計技術 我必須特別強調這樣一個觀點：薪資總額的多少更大程度上只具有保健作用，即工資總額的多少只會決定著員工的去留;而科學的薪資結構及其比例才真正具有鼓勵作用，即員工的薪資是如何構成及構成的比例的會決定著員工的工作努力程度。如何在相同的金額的前提下對員工更具有鼓勵作用呢？我們通過一百多個咨詢方案而總結出了一套非常具有實操性的薪酬設計技術三三制薪酬設計技術。何謂“三三制薪酬設計技術？即：三大設計技術結構設計等級設計晉升設計三大根底工程本錢分析價值評估薪酬調查三大價值導向個人價值崗位價值奉獻價值 任何一個企業(yè)所發(fā)生的一切行為，包括人力資源管理，其最終都是圍繞著“

2、價值二字而努力。企業(yè)首先是通過提升員工的價值來提升公司價值的，并籍此提升給到顧客的產品或效勞的價值。人力資源管理的目標就是要讓員工“共同創(chuàng)造價值、科學評估價值和合理分配價值。所以，明確并成認這個價值體系就是“合理分配價值的前提。 個人價值亦稱“固有價值，即員工個人本身所具有的價值，不易隨著效勞對象、崗位的變化而發(fā)生太大的變化，它主要包括學歷、專業(yè)、職稱、工齡、素質等方面。成認一個人的固有價值即是成認一個人的對未來有積極影響的過去。有人說英雄不問出處，我只要績效，你那么高的學歷、職稱對公司有什么作用？有本領就拿績效來跟我說話！其實不然，因為：第一，英雄也有個熟悉環(huán)境的過程，甚至他可能會提出一些給

3、績效帶來巨大變化的措施，因而短期內不一定能取得非英雄的績效，如果只憑績效是論，那么對于中長期戰(zhàn)略性人才的培養(yǎng)和保存是很不利的；第二，從潛力方面而言，他們更有可能被培養(yǎng)成為公司未來的中堅力量，從而形成公司的人才梯隊，而這個梯隊的成員是不容易在短時間內由外來者所取代的；第三，學歷、專業(yè)和素質等有優(yōu)勢的員工，從概率上講，他們能在工作中能表現出更多的績效所不能反映的“附加值，如：溝通本錢低、能提出建設性意見、完善自我的工作細節(jié)等。崗位價值亦稱“使用價值，即把具有一定量的固有價值的員工安排在某一特定的崗位上，而崗位的職責與特征是決定員工所能做出的奉獻大小的根底平臺。從理論上講，崗位價值是不會因為擔當該崗

4、位的責任者的不同而會發(fā)生變化的，它是一個相對靜態(tài)的價值系數。 在傳統國企的薪酬體系中十分強調職務等級而無視崗位價值，大家都是部長，所以工資是同一級別的；我們都是工程師，所以我們的工資是一樣的。其實這是很不合理的！銷售部長和總務部長的崗位價值怎么能是一樣的呢？研發(fā)工程師和生產工程師的工資能相同嗎？老人家說過“革命工作沒有上下貴賤之分，這是沒有問題的，但工作崗位的價值肯定有大小的區(qū)別。從崗位價值的意義上講，一個最偉大的鄉(xiāng)長也不可能比一個三流的省長的崗位更有價值。我再次強調，這與誰來擔任鄉(xiāng)長或省長無關。奉獻價值亦稱“市場價值，即員工在某一特定崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值，這個價值是否值得企業(yè)發(fā)生購置行為。

5、因為從雇傭關系的意義上講，員工其實也是一個商品，只不過企業(yè)購置的不是員工的身體，也不是員工的學歷、專業(yè)、職稱等固有價值，而是員工在工作期間運用固有價值所創(chuàng)造出來的績效。 這個很容易理解，比方，企業(yè)請一位人力資源部經理的年薪是8萬元，在面試時他信誓旦旦說自己能夠建立企業(yè)的績效考核體系、薪酬體系和培訓體系，可是一年過去了，這三個體系幾乎還是一片空白，而這位人力資源部經理當然能夠找到一個萬個之所以做不出這三套體系的理由來，但老板會聽這些理由嗎？一算帳，發(fā)現還不如請咨詢公司來完成，而且在時間、質量方面更有保證。有了這個三大價值導向，企業(yè)在進行人才招聘和薪酬設計上就有了理論依據和科學的解釋。A1.當個人

6、價值大于崗位價值，即固有價值大于使用價值時，結果是人才浪費，或英才變成庸才增加人力本錢，假設不增加那么必然人才流失A2.當個人價值小于崗位價值，即固有價值小于使用價值時無法全面履行職責勉強履行職責但質量或績效不高所以招聘時要注意固有價值與使用價值的相匹配。B1.當雇員的奉獻價值大于企業(yè)的報酬時，經營才能贏利，才會想方法留住該雇員B2.當雇員的奉獻價值小于企業(yè)的報酬時，甚至出現負價值時經營就無法贏利，企業(yè)只能終止與該雇員的合作關系 所以設計薪酬時要將企業(yè)效益、個人績效關聯起來！ 三大價值的關系如下列圖：個人個人本身的知識、技能、態(tài)度等因素崗位崗位的職責、特征和企業(yè)的績效期望奉獻崗位的職責、特征和

7、企業(yè)的績效期望作用于產生出固有價值使用價值市場價值根據上述價值理論各位思考一下，假設兩位軟件工程師所從事的工作幾乎是一樣的，其中一位是大專畢業(yè)、另一位是碩士研究生，前者在本公司工作了三年，后者剛進來三個月，請問哪位的薪資要高一些呢？為什么？ 很多企業(yè)的薪酬體系是只見塔身不見塔基的只見薪資數據，不見數據的來由，因而是很不科學、很不牢靠的。經常有人問我：薪資是公開好還是不公開好？其實這根本就不是一個問題，如果能做到公平、公正，那怕是沒有明顯的不公平、不公正，那么公開又何妨？即使不直接公開，也不至于出現象有的企業(yè)那樣的規(guī)定：絕對禁止相互打聽工資，違者開除！這是其實是對自身的薪酬體系十分不自信的表現。

8、那么，如何打好這個根底呢？主要從以下三個方面入手：人力本錢分析、崗位評價或能力素質評估、社會薪酬水平調查。 人力本錢分析的主要作用是確定企業(yè)的年度薪酬總額。其實任何一位企業(yè)家都很關心“到底拿多少錢或多少比例來發(fā)工資才是合理的。一個較為成熟的行業(yè)甚至每一個企業(yè)在經營條件變化不大的前提下，人力本錢率應該是個“常數的。我們可以通過歷史數據推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具求得這個“常數。具體方法我在?三三制薪酬設計技術?中有非常詳細的介紹和案例，這里就不再重復。 人力本錢率=當期總人力本錢÷當期銷售額表1：總人力本錢與銷售額的比例供參考企業(yè)規(guī)?？側肆Ρ惧X/銷售額5000人以上1

9、1%1000-4999人12%300-999人13%100-299人14%30-99人15%平均值13%表2：人力本錢構成及比例供參考根本工資職務工資標準工作時間內工資，占60.5%每月支付工資總額87.5%支付費用總額100%假設為100%總人力本錢職能工資各種津貼職務津貼眷屬津貼地域津貼住房津貼交通津貼環(huán)境津貼加班費工作時間以外工資占8.5%上面假設的70%值日津貼臨時津貼獎金18.5%離職補償2.5%其它支付12.5%法定福利5%法定外福利3%其他2%與銷售額掛勾費用招聘費用變數太大,因各企業(yè)情況而異消消耗用培訓費用其他費用表3：企業(yè)規(guī)模與總人力本錢的比例企業(yè)規(guī)?？側肆Ρ惧X/標準工作時間

10、內工資5000人以上1.9:11000-4999人1.8:1300-999人1.7:1100-299人1.6:130-99人1.5:1平均值1.7:1 薪酬調查的主要作用是確保薪酬的外部競爭力。 如果一個企業(yè)長期在某地經營，那么其實他們已經有意或無意地做過假設干次薪酬的社會調查，比方遵循當地有關薪酬的法律規(guī)定、不斷到人才市場進行招聘活動等，就必然會與當地的薪酬狀況進行信息交流。否那么，即使企業(yè)的贏利能力很強也沒有必要支付大大高于當地的薪酬水平來招聘員工，從而造成人力本錢的浪費。當然，如果由于企業(yè)的承受能力有限而無法招聘到適宜的員工，那么就意味著企業(yè)需要進行產業(yè)結構或經營地點的戰(zhàn)略性調整了，就如

11、香港、臺灣的制造業(yè)大批遷入內地一樣。如何獲得社會薪酬的有效數據呢？僅僅通過國家或政府有關機構公布的數據當然幾乎是不具有任何參考價值的，除非是對基層員工的最低薪酬保障；有的企業(yè)會從薪酬調查公司去購置數據，但以我的經驗而言，可靠性也不很高，有點象把愛因斯坦的E=MC2作用于夸克一樣的，因為任何一個公司的薪酬除了滿足群眾水平之外，真正列為競爭人才的對手有十分有限的；如果請薪酬調查公司專門去為你進行外部薪酬調查，那么本錢是十分高昂的。怎么辦呢？有一種十分簡單而又非常經濟、有效的方法利用招聘的時機進行薪酬調查。首先設計好一份實用的表格，如下表：表4：薪酬調查統計表調查對象職務/職稱報告對象工作經驗工作時

12、間最高學歷月薪水平年薪 總額最近所在單位固定工資浮開工資各類補貼總額單位名稱企業(yè)性質人數規(guī)模年銷售額所在地然后公布招聘的職位，要求應聘者除填寫一般簡歷外一定還要填寫本表。當然最后做數據分析的時候別忘了打個八折。 崗位評價或能力素質評估的主要作用是確保薪酬的內部公平性。經常見到很多企業(yè)有這樣的薪資或獎金分配系數：表5：XX公司職務等級與薪資系數對照表職務等級分配系數公司級正職公司級副職部門正職部門副職清潔工從數據上來看當然是有一定的道理，起碼沒有把清潔工放在部門正職之上。但確定這個系數的依據是什么呢？從哪幾個角度來確定的呢？不能說他們沒有一點依據，但多數都是主觀的推測，再加上領導的權威所形成的。

13、而崗位評價系統卻能給我們一個系統的、科學的、量化的評價標準，并通過由專家和企業(yè)人員組成的評價委員會進行打分，這樣得出的崗位價值系數就要公平得多、可靠得多。常見的崗位評價標準主要有因素法和點數法，如：國際標準職位評價系統ISPES、海氏職位評估系統等。本序言就不詳細介紹。無論運用哪套標準都會殊途同歸地得出類似以下的崗位等級表：表6：XX公司職等與崗位對照表局部職等行政人事科財務科供給科技術科質管科生管科制造科13等技術科長制造1科長12等行政人事科長財務科長工藝工程師質管科長生管科長制造2科長、制造3科長11等行政人事副科長財務副科長質管副科長生管副科長、設備工程師制造副科長10等供給副科長9等

14、人力資源主管主辦會計現場技術員8等行政主管7等設計繪圖員生產方案統計員維修班長6等總務主管本錢核算模具工模具樣品檢驗員、工序檢驗員電工、機修工 但目前無論哪套崗位評價標準更多地只是適用于以崗位價值為決定薪酬的核心要素的制造業(yè)，對于以員工的能力素質為決定薪酬的核心要素的IT業(yè)、高科技研發(fā)行業(yè)、咨詢業(yè)等就不一定有效了，或崗位價值系數在決定薪酬的所有要素中的權重會比擬低。比方A和B都是培訓師，其崗位職責完全相同，但A和B的薪酬可能相差幾倍甚至幾十倍，因為在這里決定A和B報酬的主要因素并不是“培訓師這個崗位的價值，而是A和B授課的能力及其本身的綜合素質，所以就需要建立一套能力素質標準來對效勞于同一類崗

15、位的不同人員進行評價，而且這個評價的結果將成為決定他們報酬的核心因素。如：表7：XX光學儀器研發(fā)類人員專業(yè)能力標準表局部能力要素1:用戶溝通與談判的能力1級與用戶溝通中，能根本了解客戶在技術方面的需求，或者尚不具備相關的技術知識與客戶談判2級具備一定的技術知識去參與客戶談判，并能解答客戶所提出的常規(guī)性技術咨詢和疑問3級A.與客戶溝通中，能解答客戶提出的所有常規(guī)性和局部關鍵技術的咨詢與疑問B.在了解客戶需求尤其是技術要求后，能有效地解釋公司的技術、工藝、加工特點、加工過程和加工方法等對客戶需求的滿足程度4級A.能主導客戶談判的整個過程，并全面解答客戶提出的各種技術咨詢和疑問B.與客戶溝通中，能準

16、確把握客戶需求及測量精度等要求，在全面衡量公司目前的實際情況后，能有效解決雙方在技術和價格等方面的分歧點并與客戶達成一致能力要素2：產品設計能力1級在他人指導下能完成光、機、電、算某一領域的一些設計工作2級能根據課題方案書承當光、機、電、算某一領域的常規(guī)和通用化的設計工作3級能根據課題方案書完全獨立承當光、機、電、算某一領域的所有設計工作4級能編制課題方案書，進行產品的總體設計并在光、機、電、算兩個以上局部得到實現通過技術處理同樣可以得出以下結果：表8：XX公司能力素質評估得分統計表研發(fā)類營銷類行政類制造類姓名得分姓名得分姓名得分姓名得分趙一孫三周五鄭七錢二李四吳六王八 三大價值導向指明了薪酬

17、設計的思路，三大根底工程奠定了薪酬設計的數據根底，但以上二者都必須最終通過薪酬設計來表達在有關制度和表格上，以便于日常操作。任何科學的薪酬設計都必須包括以下三個方面的設計，即結構設計、等級設計和晉升設計。薪酬的特性除具有保健作用外更重要的還是應該具有鼓勵作用，即使在總金額相等的情況下，由于結構及其比例的不同，對于員工的鼓勵就會出現碳墨與金剛石的差距。最典型的例子是保險銷售員，他們的底薪很低甚至沒有，絕大部份甚至全部的收入來自于銷售業(yè)績的提成，這時不需要別人監(jiān)督他也會很努力的去拜訪客戶、促成簽單，但如果反過來，保險銷售員的收入絕大局部來自固定的底薪，他還會多努力去工作呢？其結論是不言而喻的。高固

18、定+底浮動的薪酬結構保健作用較大，對于招人和留人有一定的好處，但不易激發(fā)員工工作的積極性。相反，底固定+高浮動的薪酬結構鼓勵作用較大，比擬容易激發(fā)員工的工作熱情，但對于招人和留人的風險性就高了。那么，到底什么樣的薪酬結構是合理的？其組成局部的比例又應該怎樣？根據三大價值導向原理，其實任何薪酬結構都是由以下三局部組成的，萬變不離其宗，即：一級結構個人工資一般稱資歷薪資崗位薪資績效薪資二級拆分工齡補貼學歷補貼能力薪資崗位薪資職務補貼績效薪資各種獎金有人問，那么伙食補貼、住房補貼等放哪里？呵呵，那是福利而非薪資局部。那么資歷薪資、崗位薪資和績效薪資三者之間的比例應如何確定呢？先看幾個案例再來歸納吧：

19、表9：XX公司績效薪資占比及浮動比例一覽表局部職等比例職類總監(jiān)級A等經理級B級主任級C級專員級D級績效占比浮動比例績效占比浮動比例績效占比浮動比例績效占比浮動比例營銷管理70%70%65%60%60%50%制造管理60%60%50%50%50%40%財務/行政管理50%50%50%50%40%40%行政人員30%30%20%30%技術人員40%50%40%50%40%50%表10：XX公司薪資結構及比例薪資結構能力薪資崗位薪資績效薪資所占比例30%30%40%表11：XX公司績效等級與績效薪資浮動比例績效等級A等B等C等D等E等績效薪資浮動比例150%120%100%80%60%通過以上兩個案

20、例我們可以初步得出確定資歷薪資、崗位薪資和績效薪資比例的一般規(guī)律：資歷薪資：除能力薪資需要通過建立能力素質標準對員工進行評價并得出與薪資的關系需要一定的技術含量外，對于確定工齡補貼、學歷補貼等通常只需要聽取大家的意見即可，約占薪資總額的5%左右。但工齡補貼會隨著企業(yè)文化的不同而出現兩種絕然相反的設計，如下表： 第1-3年第4-7第7-10第10年以上遞減式30元/月20元/月10元/月5元/月遞增式5元/月10元/月20元/月30元/月至于確定崗位薪資與績效薪資的比例通常需要考慮以下幾組比擬原那么：參考要素表12：確定崗位薪資與績效薪資比例的要素薪資結構職位上下個人績效與企業(yè)績效關聯高績效量化

21、程度個人努力程度與績效關聯企業(yè)開展階段高低高低難易高低開展穩(wěn)定崗位薪資占比小大小大大小小大小大績效薪資占比大小大小小大大小大小 具體大到什么程度小到什么比例呢？通常的是做法選擇兩個極端點，即績效薪資占比最高的崗位和績效薪資占比最低的崗位，并確定他們的占比，其余崗位就在這兩個極端點之間了。如表9中績效薪資占比最高的是營銷總監(jiān)，最低是行政類專員級，分別為70%和20%。根據我們的咨詢經驗，績效薪資占比均在20-60%之間。當然也有一種很簡單的劃分的方法，即：不分崗位類別不分職等上下其績效薪資的占比全部都一樣，或是30%或是50%不定。這種作法的優(yōu)點操作容易，但鼓勵的個性化缺乏。 一個公司的薪資總共

22、分為幾等、每等又分幾級？這似乎不是一個很被關注的問題，其實它與下面我要談到的晉升設計是非常關聯的，也正是因為有了等級與晉升的設計才能夠產生對員工持續(xù)的鼓勵。從技術層面上講，柏明頓的“六步法是薪酬等級設計較為實用的方法，簡單介紹如下：第一步：確定薪等根據崗位評價的結果崗位價值系數能夠較為準確地得出下表：表13：XX公司薪等與崗位對照表局部薪等價值系數(集中值)人力部財務部市場部銷售部生產部技術部供給部4480分經理經理經理總工程師5440分經理經理區(qū)域經理經理高工6390分績效主管總帳會計本錢會計籌劃主管推廣主管業(yè)務主管ME/IE工程師經理7350分招聘主管銷售會計設計師采購員8320分出納客戶

23、效勞組長集中值：因同一薪等所對應的假設干個崗位的價值系數不一定是相同的，但都在該薪等的系數范圍內。為方便將崗位價值系數轉換成薪資金額，往往會取同一薪等中所有崗位的價值系數分布集中的數值作為該薪等的價值系數。如表中第5薪等，價值系數集中值是440分，其實是人力經理443分、財務經理438分、銷售區(qū)域經理441分、生產部經理439分等崗位價值系數分布集中的一個整數值。第二步：確定各薪等的金額 崗位評價的結果是崗位價值系數，它需要轉化成薪資金額，其計算公式如下：現有薪資總額÷(各薪等價值系數集中值×現有人數) X元/分X元/分×某一薪等價值系數集中值某一薪等的薪資金額中

24、心值表15：XX公薪資金額上下限對應曲線圖表14：XX公司薪等與薪資金額對應曲線圖第三步：確定各薪等金額的上下限 根據我們的設計經驗，一般確定以中線上下浮動20即下限為中線的80，上限為中線的120，即可得出如表15所示的曲線圖。第四步：確定同一薪等的薪級數如表13中的第5薪等的價值系數集中值是440分，假設根據第二步的計算結果是20元/分，那么該薪等的薪資金額為8800元中心值，再按第三步規(guī)定的上下浮動20%，那么第5薪等的薪資金額的范圍是704010560元之間。但是在這個范圍之間共分為幾個級別較為合理呢？既然兩端是固定的，那么是采用多級別小金額還是少級別大金額的做法呢？主要根據以下兩點來

25、確定：A、 員工在同一職等工作的平均年限；B、 每年調薪的次數；所以一般的做法是：平均在同一職等的年數×每年調薪的次數×2同一薪等的級數為什么要×2呢？主要考慮讓員工有足夠的薪資晉升空間。如某公司第5薪等的崗位平均在職年數為4年，每年調整薪資一次，那么在704010560元之間共分為八個級別。第五步：確定薪級差額在704010560元之間其級差如何確定呢？是平均級差？還是前期級差大后期級差小？或是相反，前期級差小后期級差大？這就需要根據各自不同的企業(yè)文化來定了。我個人是比擬傾向于前期級差大后期有差小的做法的，因為一個人在同一職位工作年限越久，其績效增長是越緩慢的。

26、即：在704010560之間共分為八級，那么平均級差約等于502元，如果前四級的級差約等于600元，那么后四級的級差就約等于400元。 第六步：形成薪等薪級表 經過前五步的工作和微調最終會形成一份完整的?薪等薪級表?，如表16：表16：XX公司薪等薪級對照表一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十二等十三等1級510630750840980112013301540177020502380280032202級5506758009001050120014251650190022002550300034503級59072085096011201280152017602030235027203

27、20036804級63076590010201190136016151870216025002890340039105級67081095010801260144017101980229026503060360041406級710855100011401330152018052090242028003230380043707級750900105012001400160019002200255029503400400046008級790945110012601470168019952310268031003570420048309級830990115013201540176020902420281

28、0325037404400506010級87010351200138016101840218525302940340039104600529011級91010801250144016801920228026403070355040804800552012級95011251300150017502000237527503200370042505000575013級990117013501560182020802470286033303850442052005980 我在講課時經常問在座的學員“你們上個月發(fā)了多少薪資都知道吧？答復說“當然知道！我又問“那么三個月之后你的薪資是多少知道嗎？明年又是多

29、少知道嗎？大多數學員都搖頭說“不知道！這時有一位學員舉手說“我知道！我吃了一驚“你是怎么知道的？他說“我在這家公司工作已經四年了，除了剛進來三個月試用期滿加過一次薪之外就一直沒變過，所以我知道三個月和一年以后我的薪資是和我現在的一樣不變！呵呵，那也算是知道吧！招聘時的廣告宣傳上說“本公司福利待遇良好準時發(fā)工資，晉升階梯明朗在這里我不想論證“準時發(fā)工資算不算是“福利待遇良好的范疇，但員工不知道三個月后、一年后的薪資為多少就肯定不能稱之為“晉升階梯明朗。 薪酬晉升與調整的前提有多種，包括：貨幣貶值或利潤大幅增長的普調、崗位變遷的易崗易薪、職責內容發(fā)生較大變化即崗位價值系數增減較大時、個人資歷取得變化時、績效考核等等。這里主要介紹基于績效考核的薪酬晉升。 假設某公司是每月考核一次一年考核12次的，每次考核的結果等級分為A、B、C、D、E等，轉化為分數分別為5、4、3、2、1分，即最高分為60分，最低分為12分，再根據規(guī)定就能得出表17：表17：XX公司年度績效考核與薪資調整對照表全年績效得分56-60分45-55分31-44分20-30分20分以下薪資調級2級1級01級2級這樣，每個人的薪資晉升才是明朗的！在一個人所處的薪等薪級沒有發(fā)生變化時，其每月實得薪資總額的變化主要是根據表11