管理學(xué)題庫及其答案

1、管理學(xué)題庫及其答案一、選擇。1.管理者出席社區(qū)的集會或參加社會活動時，所行使的角色是（ A ）。A掛名首腦 B聯(lián)絡(luò)者 C發(fā)言人 D領(lǐng)導(dǎo)者2.被稱為科學(xué)管理之父的是（ C ）。A亞當(dāng)·斯密 B亨利·法約爾 C泰勒 D馬克斯·韋伯3.對于高層管理最重要，對于中層管理較重要，對于基層管理較不重要的是（ C ）。A技術(shù)技能 B人際技能C概念技能 D勞動技能4. 梅奧對其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗進(jìn)行總結(jié)，認(rèn)為工人是（ B ）。A經(jīng)濟(jì)人 B社會人 C理性人 D復(fù)雜人5.斯密認(rèn)為人是（ A ）。A經(jīng)濟(jì)人 B社會人 C理性人 D復(fù)雜人6.保證企業(yè)中進(jìn)行的一切活動符合所制定的計劃和所下達(dá)的命

2、令，這是管理職能中的（ A ）。A控制職能 B組織職能 C領(lǐng)導(dǎo)職能 D計劃職能7.韋伯認(rèn)為理想組織形式的權(quán)力基礎(chǔ)應(yīng)是（ A ）。A合理合法的權(quán)力 B神授的權(quán)力 C傳統(tǒng)的權(quán)力 D領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力8.管理的首要職能是（ B ）。A組織職能 B計劃職能 C領(lǐng)導(dǎo)職能 D控制職能9.管理的核心職能是（ C ）。A組織職能 B計劃職能 C領(lǐng)導(dǎo)職能 D控制職能10.管理者向董事和股東說明組織的財務(wù)狀況和戰(zhàn)略方向時，所扮演的角色是（ ）。A組織職能 B計劃職能 C領(lǐng)導(dǎo)職能 D控制職能11.管理的二重性是指（ ）。A.藝術(shù)性與科學(xué)性 B.基礎(chǔ)性與邊緣性C.自然屬性與社會屬性 D.普遍性與重要性12管理同生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系

3、而表現(xiàn)出的屬性是（ ）。A.自然屬性 B.社會屬性 C.科學(xué)屬性 D.藝術(shù)屬性13. 科學(xué)管理中能體現(xiàn)權(quán)力下放，分權(quán)嘗試的原理是( C )。A.差別計件工資制 B.職能原理 C.例外原理 D.工時研究14. 法約爾認(rèn)為企業(yè)六種基本活動中最核心的活動是( A )。A.管理 B.商業(yè) C.財務(wù) D.財務(wù)15. 法約爾提出的組織中平級間的橫向溝通被稱為( C )。A.等級原則 B.協(xié)商原則 C.跳板原則 D.秩序原則16. 法約爾的代表作是（ B ）。A.科學(xué)管理原理 B.工業(yè)管理和一般管理C.社會組織和經(jīng)濟(jì)組織理論 D.車間管理17.著名的霍桑研究就是研究管理中的人際關(guān)系，其主要研究方法是（B ）

4、。A.歸納法 B.試驗法C.演繹法 D.比較法18. 法約爾提出的管理五職能或要素是（ B ）A、計劃、組織、決策、領(lǐng)導(dǎo)、控制 B、計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制 C、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制 D、計劃、組織、決策、指揮、控制19. “管理理論之父”是指（ B ）A、泰羅 B、法約爾 C、韋伯 D、歐文20被稱之為“組織理論之父”是指（ B ）A、泰羅 B、法約爾 C、韋伯 D、歐文21. （ A ）是泰羅的代表作。A、科學(xué)管理原理 B、工業(yè)管理和一般原理C、社會和經(jīng)濟(jì)理論 D、工業(yè)文明的人類問題22. 馬克斯·韋伯在（ B ）一書中，提出了所謂理想的行政組織體系理論。A、工業(yè)管理

5、和一般管理 B、社會組織和經(jīng)濟(jì)組織C、科學(xué)管理原理 D、計件工資制23.泰羅的科學(xué)管理理論的核心是（ C ）A、挑選“第一流的工人” B、實行計件工資C、提高生產(chǎn)效率 D、實行職能工長制24.美國切斯特·巴納德是（ A ）學(xué)派的創(chuàng)始人。A、社會合作系統(tǒng)學(xué)派 B、經(jīng)驗主義或案例學(xué)派C、社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派 D、人際關(guān)系學(xué)派25.（ C ）把管理各個流派稱之為“管理理論叢林”A、泰羅 B、法約爾 C、孔茨 D、梅奧26.下面關(guān)于“管理理論叢林”的各種說法中，錯誤的說法是（D ）A、管理理論的各個流派叫管理理論叢林B、管理理論叢林中各個流派彼此相對獨(dú)立C、管理理論叢林至少可以劃分十個學(xué)派D、管

6、理理論叢林中各個流派基本目的不同27.群體行為學(xué)派的最早代表人物是（ A ）A、梅奧 B、泰羅 C、貝克 D、馬斯洛28.社會技術(shù)學(xué)派系統(tǒng)的創(chuàng)立應(yīng)歸功于（ B ）A、西蒙 B、特里司特 C、李維特 D、布萊特29.決策理論學(xué)派的人物是（ C ）A、赫茨伯格 B、穆頓 C、西蒙 D、馬斯洛30.溝通中心學(xué)派又被稱之為（ B ）中心學(xué)派。A、渠道 B、信息 C、通訊 D、運(yùn)輸31.由梅奧進(jìn)行的霍桑試驗的第四個階段是（ B ）A、工場照明試驗 B、接線板接線工作室實驗C、大規(guī)模的訪問與調(diào)查 D、繼電器裝配室試驗32.未經(jīng)計劃的活動，是（ D ）控制的。A、可以 B、較難 C、很難 D、無法33. 在

7、計劃的編制方法中，具有靈活性的、能適應(yīng)環(huán)境變化的長期計劃的編制方法是（ B ）A、運(yùn)籌學(xué)方法 B、滾動計劃法 C、線性規(guī)劃法 D、投入產(chǎn)出法34.表明企事業(yè)單位或其機(jī)構(gòu)的基本作用或使命的是（ A ）A、宗旨 B、目標(biāo) C、政策 D、規(guī)則35.計劃工作的第一步是（ A ）A、分析狀況 B、確定目標(biāo) C、確定前提 D、做好預(yù)算36.計劃工作的最后一步是（C ）A、評價各種備選方案 B、擬定派生計劃C、編制預(yù)算 D、修改方案37.計劃的程序可劃分成8個步驟，其中（ C ）是制定計劃的關(guān)鍵一步，也是決策的實質(zhì)性階段。A、擬定可供選擇的方案 B、評價各種備選方案C、選擇方案 D、擬定派生計劃38.計劃的

8、權(quán)變原則（改變航道原理）適用于計劃的（ A ）。A.制定過程 B.執(zhí)行過程 C.前半部分 D.后半部分39.計劃的靈活性原則適用于計劃的（B ）。A.制定過程 B.執(zhí)行過程 C.前半部分 D.后半部分40.對主管人員來說，計劃工作中最重要的原則是（ A ）A、靈活性 B、改變航道 C、限定因素 D、許諾41. 目標(biāo)管理的主旨在于，用（ B ）代替“壓制性的管理”它使管理人員能夠控制他們自己的成績。A、行為控制的管理 B、自我控制的管理C、開放性管理 D、主動性管理42. MBO的首要要求是（ A ）A、明確目標(biāo) B、參與決策 C、規(guī)定期限 D、反饋績效43.MBO中的目標(biāo)制定方法與傳統(tǒng)目標(biāo)制定

9、方法不同，這是指（ D ）。A.傳統(tǒng)的目標(biāo)制定是自下而上的方式，而MBO中的目標(biāo)則是決策層制定的。B.傳統(tǒng)的目標(biāo)制定是自上而下的方式，而MBO中的目標(biāo)則主要是下級制定的。C.傳統(tǒng)的目標(biāo)制定是自下而上的方式，而MBO中的目標(biāo)則是請專門機(jī)構(gòu)量身定做的。D.傳統(tǒng)的目標(biāo)制定是自上而下的方式，而MBO中的目標(biāo)則主要是上下級共同參與制定的。44. 決策就是（ B ）方案。A、籌備 B、擬定 C、選擇 D、執(zhí)行45.將決策可分為確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策，是按決策（C ）分類的。A、重要程度 B、重復(fù)性 C、決策的條件 D、依據(jù)46.決策樹法和另外一種方法是相同的，只不過它更加直觀形象，這里的另外

10、一種方法是指（ C ）。A、概率 B、效用 C、期望值 D、邊際分析47.線性規(guī)劃法是（ A ）法中的一種。A、確定型決策 B、不確定型決策 C、風(fēng)險型決策 D、以上都不是48. （ C ）型組織結(jié)構(gòu)是最早使用的，也是最為簡單的一種類型。A、職能 B、矩陣 C、直線 D、事業(yè)部制49.直線型組織結(jié)構(gòu)一般只適應(yīng)于（ B ）A、大型的企業(yè)公司 B、沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織C、跨國的企業(yè)公司 D、跨地區(qū)的大公司50. 管理層次多而管理寬度小的結(jié)構(gòu)，叫做（ ）結(jié)構(gòu)。A、高聳 B、水平 C、扁平 D、交叉51.管理寬度又叫做管理（ A ）A、幅度 B、長度 C、扁平 D、交叉52.劃分部門

11、的最原始最簡單的方法是按（ D ）劃分部門。產(chǎn)品 B、設(shè)備 C、職能 D、人數(shù)53.（ C ）職權(quán)即通常所說的指揮權(quán)。A、決策 B、參謀 C、直線 D、職能54.人力資源管理屬于管理中的（ A ）。A 組織職能 B計劃職能 C領(lǐng)導(dǎo)職能 D控制職能55. 雙因素理論是由（ ）提出來的。A、梅奧 B、韋伯 C、麥格雷戈 D、赫茨伯格56.吉賽利在其著作（ ）中提出了領(lǐng)導(dǎo)性格8種個性特征和5種激勵特征。A、管理才能探索 B、工業(yè)文明的人類問題 C、經(jīng)理的職能 D、組織的科學(xué)原則57. 菲德勒權(quán)變模型指出：對處于中間狀態(tài)的環(huán)境，采用以（ A ）取向型的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)績效最好。 A、關(guān)系 B、關(guān)系和任務(wù) C

12、、任務(wù) D、都不對58. 在管理方格理論中，1.9型領(lǐng)導(dǎo)方式是（ B ）的領(lǐng)導(dǎo) A、專制型領(lǐng)導(dǎo) B、俱樂部型 C、貧乏式 D、理想型59. 馬克斯韋伯的理論屬于(A)。A.理想行政組織體系理論B.人際關(guān)系理論C.科學(xué)管理理論D.行為科學(xué)理論60. 古典管理理論階段的代表性理論是( A )。A.科學(xué)管理理論B.管理科學(xué)理論C.行為科學(xué)理論D.權(quán)變理論61.科學(xué)管理的中心問題是（ D）。A.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化B.計劃工資制C.心理革命D.提高勞動生產(chǎn)率62.法約爾在管理十四條原則中指出,“組織內(nèi)每一個人只能服從一個上級并接受他的命令”,屬于（A）原則。A.統(tǒng)一指揮B.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)C.集中化D.職權(quán)與職責(zé)63.

13、提出管理的“十四條原則”的是（B）。A.泰羅B.法約爾C.馬克斯?韋伯D.切斯特?巴納德64.小斯隆在通用汽車公司采用了一種新的組織結(jié)構(gòu)形式,以后成為大型企業(yè)普遍采用的典型的組織結(jié)構(gòu)模式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是( A )。A.事業(yè)部制B.工廠制C.泰羅制D.包銷制65.上級管理人員把一般的日常事物授權(quán)給下級管理人員去處理,而自己只保留對例外事項的決策和監(jiān)督權(quán),這是泰羅提倡的( B )。A.工作定額原理B.例外原則C.心理革命D.職能工長制66.霍桑試驗的結(jié)論指出新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高（ C ）。A.職工的福利水平B.職工的工資水平C.職工的滿足度D.職工的工資和福利67.企業(yè)中存在著“非正式組織”

14、的觀點(diǎn)來源于( D )A.現(xiàn)代管理理論B.管理過程理論C.科學(xué)管理理論D.霍桑試驗結(jié)論68.主張通過分析經(jīng)驗來研究管理學(xué)問題的學(xué)派是（ A ）A案例學(xué)派B管理過程學(xué)派C群體行為學(xué)派D溝通中心學(xué)派69.有人認(rèn)為,通過分析、比較和研究各種各樣成功和失敗的管理經(jīng)驗,可以抽象出某些一般性的結(jié)論或原理,以有助于學(xué)習(xí)管理原理。這種觀點(diǎn)源自( D )。A.管理過程學(xué)派B.群體行為學(xué)派C.管理科學(xué)學(xué)派D.案例學(xué)派70. 認(rèn)為沒一成不變的、普遍使用的“最好的”管理理論和方法的是( B )。A.管理過程學(xué)派B.權(quán)變理論學(xué)派C.社會合作學(xué)派D.系統(tǒng)管理學(xué)派71. 未來管理組織中的層次將會( B )。A.增加B.減少

15、C.不變D.模糊72. 在計劃的各項工作中,哪一以下工作規(guī)定了處理問題的例行方法、步驟,即辦事手續(xù)( D )。A.目標(biāo)B.任務(wù)C.規(guī)則D.程序73.數(shù)字化的計劃是指( B ) A規(guī)劃 B預(yù)算 C程序 D任務(wù)74.預(yù)算也被稱為( C ) 。A.規(guī)劃B.規(guī)則C.數(shù)字化計劃D.控制開支手段75.在計劃表現(xiàn)形式中，有一個自由處置權(quán)的是指（ C ）。A程序B規(guī)則C政策D規(guī)劃76.強(qiáng)調(diào)在制定計劃時要留有余地,不能滿打滿算地計劃工作原理是( C )。A.限定因素原理B.許諾原理C.靈活性原理D.改變航道原理77.計劃執(zhí)行過程中應(yīng)具有應(yīng)變能力指的是（D）。A.限定因素B.許諾C.靈活性D.改變航道78. 強(qiáng)調(diào)

16、計劃執(zhí)行過程具有應(yīng)變能力 的是（D）。A.限定因素原理B.許諾原理C.靈活性原理D.改變航道原理79.在計劃工作中,制定“彈性計劃”是運(yùn)用計劃工作的( A ) 。A.靈活性原理B.許諾原理C.限定因素原理D.改變航道原理80. 目標(biāo)管理中的目標(biāo)一般是指（B）目標(biāo)。A.長期B.短期C.中期D.遠(yuǎn)期81. 目標(biāo)管理被稱之為“管理中的管理”,主要是指目標(biāo)管理適用于對（B）的管理A.組織機(jī)構(gòu)B.管理人員C.職工D.自身82. 目標(biāo)管理具有以下特征( C )A.強(qiáng)制管理B.政治管理C.自我控制D.價值管理83. 我國習(xí)慣上稱之為“專家預(yù)測法”的是( C )A.因果法B.外推法C.德爾菲法D.頭腦風(fēng)暴法8

17、4.越是組織的上層主管人員,所做出的決定越傾向于（C）A.戰(zhàn)略的、常規(guī)的、肯定的B.戰(zhàn)術(shù)的、非常規(guī)的、風(fēng)險的C.戰(zhàn)略的、非常規(guī)的、風(fēng)險的D.戰(zhàn)略的、非常規(guī)的、肯定的85. 提出“管理就是決策”的著名管理學(xué)家是( B )A.享利?艾伯斯B.赫伯特?西蒙C .享利?法約爾D.F?W?泰羅86. 決策追求的是（ C ）A.最優(yōu)方案B.最理想方案C.最滿意方案D.可行方案87. 職能型組織結(jié)構(gòu)的最大缺點(diǎn)是（B）A.橫向協(xié)調(diào)差B.多頭領(lǐng)導(dǎo)C.不利于培養(yǎng)上層領(lǐng)導(dǎo)D.適用性差88. 參謀職權(quán)是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán),主要是指（A）A.提供咨詢,建議B.進(jìn)行決策,提供咨詢C.建議,進(jìn)行決策D.控制

18、進(jìn)度89. 集中決策,分散經(jīng)營”的管理原則體現(xiàn)于( C )A.直線職能制結(jié)構(gòu)B.直線制結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.職能型組織結(jié)構(gòu)90. 多頭領(lǐng)導(dǎo),妨礙組織的統(tǒng)一指揮,這種缺陷明顯地存在于( B )A.直線型組織結(jié)構(gòu)B.職能型組織結(jié)構(gòu)C.直線職能型組織結(jié)構(gòu)D.事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)91. 事業(yè)部制的管理原則是( B)A.實行專業(yè)化管理B.集中決策,分散經(jīng)營C.高度集權(quán),全能管理D.統(tǒng)一指揮并發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)和人員的作用92. 管理的兩重性是指管理的（B）A.自然屬性和歷史屬性B.自然屬性和社會屬性C.經(jīng)濟(jì)屬性和技術(shù)屬性D.連續(xù)屬性與間斷屬性93.下列因素中對分權(quán)沒有促進(jìn)作用的是（ B ）A.組織的規(guī)模B.政

19、策的統(tǒng)一性C.培訓(xùn)管理人員的需要D.活動的分散性94.下列不是扁平結(jié)構(gòu)的組織所具有的優(yōu)點(diǎn)是（ B ）A.信息傳遞速度快B.每位主管能夠?qū)ο聦龠M(jìn)行詳盡的指導(dǎo)C.有利于下屬發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性D.信息失真的可能性小95.矩陣式結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是（ ）A.分權(quán)不充分B.多頭領(lǐng)導(dǎo)C.對項目經(jīng)理的要求高D.組織穩(wěn)定性差96.一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來劃分部門（ C ）A.職能B.產(chǎn)品C.地區(qū)D.矩陣結(jié)構(gòu)97.企業(yè)中管理干部的管理幅度，是指他（ A ）A.直接管理的下屬數(shù)量B.所管理的部門數(shù)量C.所管理的全部下屬數(shù)量D.所管理的全部部門數(shù)量98.

20、在下述哪種情況下，管理幅度可以適當(dāng)加寬（C ）。A.所處管理層次較高的主管人員B.工作環(huán)境不穩(wěn)定C.計劃完善D.不同下屬工作崗位的分布比較分散99.一位父親為了鼓勵小孩用功學(xué)習(xí)，向小孩提出：如果在下學(xué)期每門功課考試都在95以上，就給物質(zhì)獎勵。根據(jù)期望理論，小孩會因受到激勵而用功學(xué)習(xí)的情況有（ D ）A.平時成績較好，有可能各門功課都考90分以上B.獎勵的東西是小孩最想要的C.父親說話向來都是算數(shù)的D.上述三種情況應(yīng)同時存在100.下列關(guān)于強(qiáng)化理論的說法正確的是（ D ）A.強(qiáng)化理論是美國心理學(xué)家馬斯洛首先提出的B.所謂正強(qiáng)化就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱直至消失C.連續(xù)的固

21、定的正強(qiáng)化能夠使每一次強(qiáng)化都起到較大效果D.實施負(fù)強(qiáng)化，應(yīng)以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主101.在雙因素激勵理論中，滿意的對立面是（ B ）A.不滿意B.沒有滿意C.沒有不滿意D.很不滿意102.需要層次理論認(rèn)為，人的行為決定于（ D ）A.需求層次B.激勵程度C.精神狀態(tài)D.主導(dǎo)需求103.AB兩人都是同一個企業(yè)的職工，兩人橫向比較的結(jié)果是：A的所得/A的付出B的所得/B的付出，則B可能的表現(xiàn)是（ D ）A.要求增加報酬B.自動減少投入以達(dá)到心理上的平衡C.離職D.沒有任何改變104.中國企業(yè)引入獎金機(jī)制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用，但目前許多企業(yè)的獎金已經(jīng)成為工資的一部分，獎金變成了保健因素，這說明（ C

22、 ）A.雙因素理論在中國不怎么適用B.保健和激勵因素的具體內(nèi)容在不同國家是不一樣的C.防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責(zé)任D.將獎金設(shè)計為激勵因素本身就是錯誤105.提出期望理論的是（ C ）A.馬斯洛B.亞當(dāng)斯C.弗洛姆D.赫茨伯格106.從期望理論中，我們得到的最重要的啟示就是（ D ）A.效價的高低是激勵是否有效的關(guān)鍵B.期望值的高低是激勵是否有效的關(guān)鍵C.存在著負(fù)效價，應(yīng)引起領(lǐng)導(dǎo)者的注意D.應(yīng)把效價和期望值進(jìn)行優(yōu)化組合107.提出公平理論的是（ B ）A.馬斯洛B.亞當(dāng)斯C.弗洛姆D.赫茨伯格108.四分圖理論指出，領(lǐng)導(dǎo)行為方式最佳的是（ A ）A.高組織 高體諒B.高組織 低

23、體諒C.低組織 低體諒D.低組織 高體諒管理學(xué)問答題。1 明茨伯格的管理者角色理論。（1）人際關(guān)系角色：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者（2）信息傳遞角色：監(jiān)察者、傳播者、發(fā)言人（3）決策制定角色：發(fā)起者、麻煩處理者、資源分配者、談判者 共三大類型，十種角色 2 根據(jù)卡茨的研究，管理者應(yīng)該具備哪些技能？ （1）技術(shù)技能 （2）人際技能 （3）概念技能 任何層次的管理者都要具備三種技能，不過隨著管理層次的變化而各有側(cè)重。 3.計劃的作用和特征。（1）能夠給管理者和被管理者指明前進(jìn)的方向。（指明方向，協(xié)調(diào)活動）（2）可以減少不確定性對組織的影響和沖擊。（預(yù)測變化，減少沖突）（3）減少無序和浪費(fèi)。 4）有利

24、于管理控制 4.計劃的程序。分析狀況、確立目標(biāo)、確定前提條件、擬訂備選方案、評價備選方案、選擇方案、擬訂派生計劃和編制預(yù)算 5.目標(biāo)的性質(zhì)和作用。 性質(zhì)：目標(biāo)的層次性，多元性，次序性， 時間性，明確性，協(xié)調(diào)性。 作用：引導(dǎo)作用，激勵作用，凝聚作用，考核標(biāo)準(zhǔn)。 6.決策的十大原則。（1）信息原則（2）預(yù)測原則（3）效益原則（4）客觀原則（5）優(yōu)化原則（6）智囊原則（7）法制原則 (8）公正原則（9）動態(tài)原則 (10）系統(tǒng)原則 7.扁平結(jié)構(gòu)的利弊。 利：（1）管理層次少，管理費(fèi)用低。 （2）信息交流速度快。 （3）管理幅度大，成員有較大的自主權(quán)，因而滿足感增加。 弊；（1）主管不能充分有效的下屬進(jìn)

25、行指導(dǎo)和監(jiān)督。 （2）上下級協(xié)調(diào)性差。 8.高聳結(jié)構(gòu)的利弊。 利：（1）管理嚴(yán)密。（2）分工明確，上下層易協(xié)調(diào)。 弊：（1）管理層次多，管理費(fèi)用高。 （2）信息溝通時間長，可能失真。 （3）由于管理嚴(yán)密。容易影響夏季人員的滿意感和創(chuàng)造性。 9.授權(quán)的特點(diǎn)。 （1）授權(quán)是通過組織職位進(jìn)行的組織行為，不是管理者的個人行為。 （2）授權(quán)不等于授責(zé)。 （3）授權(quán)的形式是多樣化的。 （4）授權(quán)不等于放棄或讓渡權(quán)力。 （5）授權(quán)的目的是為了調(diào)動下屬的積極性，減輕管理者的工作負(fù)擔(dān)，不是上級對下級的權(quán)力施舍 10.授權(quán)的作用。 （1）可以減輕上級的工作負(fù)擔(dān)，利于領(lǐng)導(dǎo)從繁瑣的事務(wù)中解脫出來，集中精力抓大事。 （

26、2）利于調(diào)動下屬的積極性。 （3）有助于培養(yǎng)下級管理人員。 11.授權(quán)的原則。 筆記：（1）重要原則 （2）明責(zé)原則 （3）適度原則 （4）不可越級授權(quán)原則 書上：1）因事授權(quán)； 2）視能授權(quán)；3）按級授權(quán)； 4）適度授權(quán)；5）適當(dāng)控制； 6）相互信賴；7）相對重要原則 12.如何做到有效授權(quán)。（1）樹立正確的授權(quán)態(tài)度，掃清心理障礙。（2）必須清楚明確的闡述管理政策（3）因事?lián)袢耍暼耸跈?quán)。（4）簡歷反饋控制機(jī)制。 13.影響組織集權(quán)與分權(quán)程度的因素。 （1）決策的代價；（2）政策的一致性；（3）組織規(guī)模；（4）組織形成的歷史；（5）管理觀念；（6）中下層管理者的素質(zhì)和數(shù)量；（7）控制技術(shù)和手

27、段是否完善；（8）環(huán)境影響；（9）危機(jī)因素 14.衡量組織集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志。 （1）決策的數(shù)量（2）決策的重要性（3）決策的范圍（4）決策的審核15.試述組織設(shè)計的原則。 （1) 目標(biāo)原則 （2) 統(tǒng)一指揮的原則 （3) 以工作為中心的原則 （4) 勞動專業(yè)化與協(xié)作原則 （5) 控制管理幅度原則 （6） 權(quán)責(zé)對等原則 （7) 才職相稱原則 （8） 適應(yīng)性與穩(wěn)定性原則 （9） 因人設(shè)職與視人設(shè)職相結(jié)合原則 16.管理者在溝通中應(yīng)該注意哪些問題？ (1)以正式溝通為主，保證正式溝通渠道的暢通，以防止和減少非正式溝通的滋生和蔓延。 (2)研究和利用非正式溝通，彌補(bǔ)正式溝通的不足。 (3)采取適當(dāng)

28、的措施澄清和消除非正式溝通的虛假信息。 (4)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意消除非正式溝通滋生的土壤和溫床。 （5）領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)法建立與下屬的相互信任關(guān)系。 17.試述法約爾的14項管理原則。 （1）勞動分工（2）權(quán)力與責(zé)任（3）紀(jì)律（4）統(tǒng)一指揮（5）統(tǒng)一指導(dǎo)（6）個人利益服從整體利益（7）個人報酬（8）集權(quán)（9）等級鏈 （10）秩序（11）平等（12）保持人員的穩(wěn)定（13）團(tuán)結(jié)精神（14）主動性 18. 試述泰勒的科學(xué)管理原理。 （1）泰勒的科學(xué)管理理論的核心是提高效率 （2）管理制度： a工作定額原理 b選擇培訓(xùn)提高工人的勞動技藝 c標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法 d有差別的計件工資 e計劃職能與執(zhí)行職能想分離 f職能工長

29、制 g比例原則 h實現(xiàn)科學(xué)管理的關(guān)鍵是改變工人。 （3）缺陷不足：a經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)是一個重大的缺陷 b科學(xué)管理從技術(shù)角度研究管理，過于僵硬，忽視了人群的社會特征 c偏重于研究具體 作業(yè)的效率問題而沒有研究企業(yè)作為一個整體如何進(jìn)行經(jīng)營和管理。 （4）評價：泰勒是古典管理理論最為重要的代表，他的科學(xué)管理理論是管理思想史上的一個里程碑，其理論的誕生標(biāo)志著管理從經(jīng)驗上升 到科學(xué)。 （5）泰勒的主要貢獻(xiàn)：a以科學(xué)的方法研究管理問題 。 b確立了管理工作的地位 19.法約爾管理思想的評價 （1）法約爾與泰勒的管理職能理論互為補(bǔ)充，泰勒著眼于具體工作的效率，其理論注重細(xì)節(jié)和技術(shù)性。而法約爾的視野是企業(yè)的整體。

30、其 研究的系統(tǒng)性，理論性較強(qiáng)， （2）法約爾的在普遍的意義上對管理進(jìn)行了研究，他提出的管理理論具有普遍性，可以應(yīng)用于各種組織之中，他闡明的管理概念，管理工 作過程和管理應(yīng)遵循的原則，形成了系統(tǒng)的一般的管理理論。 （3）法約爾的管理思想成為一門內(nèi)容比較全面的學(xué)科，對社會普及管理理論教育起到了積極作用。 （4）其理論也有不足之處反映在他的管理過程和原則的剛性過強(qiáng)，缺乏對人性深入研究。 20.馬斯洛的需求層次理論 （1）人是一種有需求的動物。 （2）人的需求是有層次的，由低到高為 生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實現(xiàn)需要。 （3）人行為的產(chǎn)生的原因是未滿足的需要。案例11993 年，上海

31、市某紡織廠中年女工媽媽老王下崗了，她自立自強(qiáng)，籌集幾萬元資金辦起了一家“ 媽媽凈菜店”。街區(qū)政府、婦聯(lián)對媽媽的精神和舉動給予了輿論上的肯定、宣傳和稅收、場地租金等方面的大力支持，街坊鄰居也常來買菜，生意紅紅火火，菜店不 斷壯大。出于對下崗姐妹的同情和為報答社會的關(guān)心與支持，媽媽決定本店只安排下崗女工就業(yè)，年菜店鼎盛時擁有4家連鎖店和30多位女工。但是，隨著企業(yè)的 發(fā)展，許多管理問題逐步顯現(xiàn)。 外部環(huán)境：政府稅收、場租優(yōu)惠逐步減弱。街坊鄰居對媽媽的同情心和對凈菜的新鮮感下降。宏觀經(jīng)濟(jì)緊縮。 內(nèi)部經(jīng)營:下崗女工大多人在中年，上有老下有小，家庭負(fù)擔(dān)過重，經(jīng)常因家庭困難遲到、請假甚至缺勤，影響經(jīng)營。下

32、崗女工素質(zhì)普遍較低，經(jīng)營理念落后，市場意識淡薄。出于同情，員工隊伍擴(kuò)張?zhí)?，且對員工的管理不嚴(yán)，懲罰更無法下手。 媽媽凈菜店終于在1997年倒閉關(guān)門了。北 方某醫(yī)院傳染病科主任最近焦頭爛額，事因一位患者不相信醫(yī)院對自己的化驗與診斷結(jié)果，查閱了化驗單，發(fā)現(xiàn)化驗結(jié)果被醫(yī)生更改，沒病變成有病，住院花了大筆 錢，一怒之下將醫(yī)院告上法庭。主任心里清楚，科里醫(yī)生采取不正當(dāng)?shù)氖侄问咕驮\者沒病變有病、小病變大病的現(xiàn)象確實存在，目的是為了提高科里的營業(yè)收入。因 為醫(yī)院明文規(guī)定：各科室的年終獎金和浮動工資與營業(yè)收入掛鉤。是恪守醫(yī)生的道德良知，還是只考慮員工薪酬而棄職業(yè)道德于不顧，主任陷入了兩難境地。 媽媽與主任都

33、想不通，到底錯在哪里？開個玩笑，調(diào)該醫(yī)院院長去開菜店，換媽媽來當(dāng)院長也許能解決問題。因為他們錯在：醫(yī)院用營利性組織的理念來經(jīng)營，凈菜店卻走向了非營利性組織。而這是一個根本性的問題。案例2案例分析 甜美的音樂馬 丁吉他公司成立于1833年，位于賓夕法尼亞州拿撒勒市，被公認(rèn)為世界上最好的樂器制造商之一，就像Steinway的大鋼琴、Rolls Royce的轎車，或者Buffet的單簧管一樣，馬丁吉他每把價格超過10000美元，卻是你能買到的最好的東西之一。這家家族式的企業(yè)歷經(jīng)艱難歲月， 已經(jīng)延續(xù)了六代。目前的首席執(zhí)行官是克里斯琴·弗雷德里克·馬丁四世，他秉承了吉他的制作手藝。他

34、甚至遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，為它們舉辦培訓(xùn)講座。很 少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽(yù)。那么，公司成功的關(guān)鍵是什么呢？一個重要的原因是公司的管理和杰出的領(lǐng)導(dǎo)技能，它使組織成員始終關(guān)注像質(zhì)量 這樣的重要問題。馬丁吉他公司自創(chuàng)辦起做任何事都非常重視質(zhì)量，即使近年來在產(chǎn) 品設(shè)計、分銷系統(tǒng)以及制造方法方面發(fā)生了很大變化，但公司始終堅持對質(zhì)量的承諾。公司在堅守優(yōu)質(zhì)音樂標(biāo)準(zhǔn)和滿足特定顧客需求方面的堅定性滲透到公司從上到 下的每一個角落。不僅如此，公司在質(zhì)量管理中長期堅持生態(tài)保護(hù)政策。因為制作吉他需要用到天然木材，公司非常審慎和負(fù)責(zé)地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵 引入可再生的替代木材品種?；趯?/p>

35、顧客的研究，馬丁公司向市場推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，然而，這在其他廠家看來幾乎是無法接受的。馬 丁公司使新老傳統(tǒng)有機(jī)地整合在一起。雖然設(shè)備和工具逐年更新，雇員始終堅守著高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)音樂原則。所制作的吉他要符合這些嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，要求雇員極為專注 和耐心。家庭成員弗蘭克·亨利·馬丁在1904年出版的公司產(chǎn)品目錄的前言里向潛在的顧客解釋道：“怎么制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個秘密。它需 要細(xì)心和耐心。細(xì)心是指要仔細(xì)選擇材料，巧妙安排各種部件。關(guān)注每一個使演奏者感到愜意的細(xì)節(jié)。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時間。優(yōu)質(zhì)的吉他是不能 用劣質(zhì)產(chǎn)品的價格造出來的。

36、但是誰會因為買了一把價格不菲的優(yōu)質(zhì)吉他而后悔呢？”雖然100年過去了，但這些話仍然是公司理念的表述。雖然公司深深地植根 于過去的優(yōu)良傳統(tǒng)，現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁卻毫不遲疑地推動公司朝向新的年代。例如，在20世紀(jì)90年代末，他作出了一個大膽的決策，開始在低端市場上銷售每 件價格低于800美元的吉他。低端市場在整個吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占65。公司DXM型吉他是1998年引入市場的，雖然這款產(chǎn)品無論外觀、品位和感覺都 不及公司的高檔產(chǎn)品，但顧客認(rèn)為它比其他同類價格的絕大多數(shù)吉他產(chǎn)品的音色都要好。馬丁為他的決策解釋道：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新 事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了

37、?！瘪R丁公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁 的管理表現(xiàn)出色，銷售收入持續(xù)增長，在2000年接近6億美元。位于拿撤勒市的制造設(shè)施得到擴(kuò)展，新的吉他品種不斷推出。雇員們描述他的管理風(fēng)格是友好 的、事必躬親的，但又是嚴(yán)格的和直截了當(dāng)?shù)摹ｋm然馬丁吉他公司不斷將其觸角伸向新的方向，但卻從未放松過對盡其所能制作頂尖產(chǎn)品的承諾。在馬丁的管理下， 這種承諾決不會動搖。 1.根據(jù)卡茲的三大技能理論，你認(rèn)為哪種管理技能對馬丁最重要？解釋你的理由。從 案例中，我們知道馬丁是首席執(zhí)行官，屬于高層管理者。作為高層管理者，概念技能對馬丁最重要。因為他必須制定指導(dǎo)性計劃和吉他公司的發(fā)展愿景。這種管理技 能往往來自組織的高層，即高層管理

38、者馬丁。除此馬丁還必須具備一定的人際技能，以便其將這些公司的指導(dǎo)性計劃和發(fā)展前景與中、基層管理者以及操作者進(jìn)行溝 通，取得他們的支持，從而帶來組織的成功。馬丁需要最少的是技術(shù)技能，他可以雇用有必備技術(shù)技能的員工去制造質(zhì)量卓越的馬丁吉他。2.根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。a當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時；b當(dāng)馬丁評估新型吉他的有效性時；c當(dāng)馬丁使員工堅守公司的長期原則時。當(dāng) 馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時，他在扮演掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、傳播者和監(jiān)聽者。當(dāng)馬丁代表公司環(huán)世界訪問時，他在扮演掛名首腦；當(dāng)馬丁訪問經(jīng)銷商，并 向他們展示堅定的、值得追隨

39、的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)采時，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)馬丁將公司總部的信息傳遞給各個經(jīng)銷商，并提供給他們最新的公司信息時，他在扮演傳播者；當(dāng) 馬丁訪問各個經(jīng)銷商時，由于他能匯集各個經(jīng)銷商的信息給公司總部，以便改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，因此他在扮演監(jiān)察者。當(dāng)馬丁評估新型吉他的有效性時，他在扮演企業(yè)家和麻煩處理者。作為企業(yè)家，馬丁站在技術(shù)前沿，尋求公司的發(fā)展機(jī)會，帶領(lǐng)公司達(dá)到新的水平。馬丁在評估新型吉他的有效性時，他要在多種設(shè)計方案間進(jìn)行比較，選擇最終方案是否與新型吉他相匹配，這時他在扮演麻煩處理者。當(dāng)馬丁使員工堅守公司的長期原則時，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者、談判者和資源分配者。馬丁吉他的長期原則是公司過去、現(xiàn)在乃至將來發(fā)展的關(guān)鍵因素。馬

40、丁作為領(lǐng)導(dǎo)者，他重申并使員工始終聚焦于該目標(biāo)上。他還可以運(yùn)用這些原則處理各種沖突和資源配置，這時他在扮演談判者和資源分配者。3.馬丁宣布：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了?！边@句話對全公司的管理者履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能意味著什么？這 里，馬丁實際上是強(qiáng)調(diào)馬丁吉他必須變革，才能走向美好的明天。如果馬丁的管理層假定顧客需求和競爭者仍然保持現(xiàn)狀，馬丁吉他公司將走向衰退乃至退出。因 此，他的這句話對于管理者意味著要始終牢記在產(chǎn)品、過程和服務(wù)上進(jìn)行變革與創(chuàng)新。也就是說，管理者要在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等所有職能的履行中進(jìn)行變革 與創(chuàng)新。 案

41、例3：美 國某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請教如何更好地執(zhí)行計劃的方法。利聲稱可以給舒瓦普一樣?xùn)|西，在10分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績提高50。接著，利遞 給舒瓦普一張白紙，說：“請在這張紙上寫下你明天要做的6件最重要的事?！笔嫱咂沼昧思s5分鐘時間寫完。利接著說：“現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對于你和公司 的重要性次序?！笔嫱咂沼只思s5分鐘做完。利說：“好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項最重要的。不看其他的， 只做第一項，直到完成為止。然后用同樣辦法對待第二項、第三項直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事。你可以試著每天 這樣做，直到

42、你相信這個方法有價值時，請將你認(rèn)為的價值給我寄支票?！币粋€月后，舒瓦普給利寄去一張2.5萬美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。 5年后，當(dāng)年這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執(zhí)行？效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？計劃工作的內(nèi)容不僅要制定目標(biāo)，還包括原因、人員、時間、地點(diǎn)、手段等?？偛檬嫱咂諞]有列出執(zhí)行計劃的具體時間、地點(diǎn)等，當(dāng)然難以執(zhí)行，而效率專家利恰恰抓住了這些關(guān)鍵，即即時、即地要實現(xiàn)的目標(biāo)是什么，馬上完成這些緊急計劃。效率專家利認(rèn)為“即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事”。你認(rèn)為制定計劃光是做最重要的事夠嗎？效率專家利的做法說

43、明制定計劃應(yīng)遵循重點(diǎn)原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制定、執(zhí)行計劃。除重點(diǎn)原則外，我們在制定計劃時還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原則。如果一味地強(qiáng)調(diào)重要，就一直盯著做，而事實上難以完成或荒廢了太多時間與精力，則得不償失。效率專家利執(zhí)行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。為什么計劃能有這么大的作用？計劃作為管理的首要職能，是組織實施的綱要，為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)在計劃實施中確保計劃取得成功。計劃的作用主要表現(xiàn)在：彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進(jìn)行控制。 伊格納茨?施溫于1895年在

44、芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司，后來成長為世界最大的自行車制造商。在60年代，施溫公司占有美國自行車市場25%的份額。不過，過去是過去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。愛德華?施溫是創(chuàng)始人伊格納茨的長孫，1979年他接過公司的控制權(quán)，那時，問題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計劃和決策又使已有的問題雪上加霜。在 70年代，施溫公司不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10檔變速車市場。但是進(jìn)入80年代，市場轉(zhuǎn)移了，山地車取代10檔變速車成為銷量 最大的車型，并且輕型的、高技術(shù)的、外國生產(chǎn)的自行車在成年的自行車愛好者中日益普及。施溫公司錯過了這兩次市場轉(zhuǎn)換的機(jī)會，它對市場的變化反應(yīng)太慢，管 理當(dāng)局專注于削減成本而不是創(chuàng)新。

45、結(jié)果，施溫公司的市場份額開始迅速地被更富于遠(yuǎn)見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和 鉆石。或許，施溫公司最大的錯誤是沒有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未 能開發(fā)海外市場和利用國外的生產(chǎn)條件。一直拖到70年代末，施溫公司才開始加入國外競爭，把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)。但到那時，不斷擴(kuò)張的臺灣地 區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對付這種競爭的一種策略，施溫公司開始少量進(jìn)口中國臺灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上施溫商標(biāo)在美 國市場上出售。1981年，當(dāng)施溫公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時， 公司采取了也許是最愚蠢的行動。管理當(dāng)局不是

46、與工人談判解決問題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備遷往中國臺灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合 伙關(guān)系的一部分，施溫公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交 換條件，施溫公司進(jìn)口并且在美國市場上以施溫商標(biāo)經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競爭者所言：“施溫將特許權(quán)盛在銀盤上奉送給巨人公司?！钡?984年，巨人公司每年交付給施溫公司70萬輛自行車，以施溫商標(biāo)銷售，占施溫公司年銷售額70%。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標(biāo)。到1992年，巨人公司和中國大陸的

47、自行車廠商，已經(jīng)在世界市場上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每10輛自行車中，有7輛是以自己的商標(biāo)出售的。而施溫公司怎么樣了？當(dāng)它的市場份額在1992年10月跌落到5%時，公司開始申請破產(chǎn)。試回答以下問題按上述影響計劃的權(quán)變性因素，公司在20世紀(jì)60、70、80年代的計劃應(yīng)該是怎樣的？應(yīng)當(dāng)制定怎樣的長期計劃來挽救該公司？ 1. 權(quán)變變量要求包含以下四個因素：組織的層次、組織文化、組織的生命周期、環(huán)境的不確定性程度等。從本案例來看，施溫公司關(guān)鍵是要根據(jù)組織的生命周期確定合適的計劃。60年代，公司占有美國自行車市場25的份額?？梢哉f組織進(jìn)入高速成長期。這時隨著目標(biāo)更確定、資源更容易獲取和顧客忠誠度的

48、提高，計劃應(yīng)該更具有明確的目標(biāo)，因此應(yīng)該重視制定短期的計劃，保持市場地位和市場份額。70年代，公司已進(jìn)入成熟期，則應(yīng)制定長期性、具體的可操作性計劃。對當(dāng)前的市場環(huán)境進(jìn)行有效分析，富于遠(yuǎn)見地不斷投資進(jìn)行創(chuàng)新，做到生產(chǎn)一代，研制一代，開發(fā)一代。應(yīng)適時修改計劃以適應(yīng)市場變化，利用自己的核心競爭力保持市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。80 年代，公司產(chǎn)品已進(jìn)入衰退期，“市場份額開始迅速地被更富于遠(yuǎn)見的自行車制造商奪走”。這時計劃也應(yīng)從具體性轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性，目標(biāo)要重新考慮，資源重新分配。 這時的計劃應(yīng)該是短期的，更具指導(dǎo)性，即考慮如何在公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)上尋找新的目標(biāo)，重整施溫公司雄風(fēng)。應(yīng)力圖收購巨人公司，而非扶持。 2.更有效

49、的長期計劃將會挽救施溫公司，避免使其陷入現(xiàn)在“申請破產(chǎn)”的境地。主要從以下三方面論述。（1） 長期計劃趨向于包含持久的時間間隔，并且覆蓋較寬的領(lǐng)域和不規(guī)定具體細(xì)節(jié)。它的主要任務(wù)是設(shè)定目標(biāo)，只有制定了有效的長期計劃，才能促使管理者展望未來、 預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，并制定適當(dāng)?shù)膶Σ?，以迅速對不斷變化的環(huán)境作出有效的反應(yīng)，而不致陷入被動挨打、被人牽著鼻子走的被動局面。（2）施溫自行車公司的管理者不能針對動態(tài)的環(huán)境制定一個有效的長期計劃。從 案例中看出，施溫自行車公司“在70年代，不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10檔變速車市場。但是進(jìn)入80年代，市場轉(zhuǎn)變了”。該 公司也有它的基礎(chǔ)

50、，是假定未來的時代將比現(xiàn)在更好，也就是說企業(yè)所面臨的好環(huán)境不會改變，因此它面向未來的計劃不過是將公司的過去加以延伸，而沒有適應(yīng)環(huán) 境的變化，及時修訂一個更有效的計劃。其實，進(jìn)入80年代，由于環(huán)境的變化，市場的需求也發(fā)生了改變，而公司則“錯過了兩次市場轉(zhuǎn)換的機(jī)會”，使市場份額 開始迅速地被更其他自行車制造商奪走。 施溫公司在70年代競爭加強(qiáng)的過程 中，仍然沒有對全局有一個清醒的認(rèn)識，缺乏對企業(yè)定位的戰(zhàn)略性計劃。因此在競爭對手巨人公司逐步擴(kuò)大的威脅中，著眼于被動地應(yīng)付競爭，而沒有深層次分析競 爭對手的威脅，以致逐漸“將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司”，最終陷入“公司開始申請破

51、產(chǎn)”的困窘境地。 這整個的過程充分說明施溫公司在動態(tài)的市場環(huán)境中缺乏一個戰(zhàn)略管理過程。（3）制定更有效的長期計劃，有賴于組織實行戰(zhàn)略管理過程。 戰(zhàn)略管理過程共包括9個步驟，它們是一個戰(zhàn)略計劃實施和評價的過程。 下面我們從戰(zhàn)略管理過程的角度詳細(xì)分析施溫公司：確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。在60年代施溫公司占有美國自行車市場25的份額時，公司則不應(yīng)僅局限于當(dāng)時的良好局面，而應(yīng)更深入地對環(huán)境進(jìn)行分析，確定企業(yè)當(dāng)前的目標(biāo)和戰(zhàn)略，促使管理者仔細(xì)確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。 分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅，同時分析組織資源，識別優(yōu)勢和劣勢。目標(biāo)確定后，公司基于對環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)市場的潛在需求，根據(jù)組織資源

52、情況，開發(fā)產(chǎn) 品，不斷創(chuàng)新，抓住市場機(jī)會。同時，也應(yīng)該更好地對潛在的競爭對手進(jìn)行分析，了解對手在干什么，這么干的目的是什么，長此以往會導(dǎo)致什么樣的局面產(chǎn)生。這 樣分析后，也就不會導(dǎo)致后來巨人公司逐步搶占了它們的市場，最后“施溫公司將特許權(quán)盛在銀盤上送給巨人公司”。最終，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知 識，在美國市場上建立了它們自己的商標(biāo)。重新評價組織的宗旨和目標(biāo)，制定戰(zhàn)略 并實施戰(zhàn)略。施溫公司在對環(huán)境作了分析后，發(fā)現(xiàn)了競爭對手的威脅，則應(yīng)重新考慮自己面臨的機(jī)會，重新評價公司的宗旨和目標(biāo)。在進(jìn)行有效修訂后，則應(yīng)著手制 定戰(zhàn)略，尋求公司的恰當(dāng)定位，以便獲得領(lǐng)先于競爭對手的相對優(yōu)勢，并使這種優(yōu)勢

53、能夠長期地保持下去。在戰(zhàn)略實施過程中，還牽涉到員工的“招聘、選拔、培 訓(xùn)、處罰、調(diào)換、提升或者解雇，施溫組織不是與員工進(jìn)行談判，而是關(guān)閉了工廠”。評價結(jié)果。當(dāng)戰(zhàn)略實施后，管理者應(yīng)對實施效果進(jìn)行評價，施溫公司能如前所述，進(jìn)行戰(zhàn)略管理過程，糾正存在的偏差。如果制定更有效的長期計劃，相信應(yīng)該能夠避免當(dāng)前的困境。 樂 凱彩卷從誕生的第一天起，就注定了要與眾多國外品牌相抗衡，撐舉民族感光工業(yè)希望的運(yùn)。在中國市場柯達(dá)與富土一直有著默契，都是以“短期貼錢，長期占市 場”為目的，采取低價策略銷售彩卷等產(chǎn)品。在美國本土，柯達(dá)膠卷零售價每個5美元，富士也在此價位；國際批發(fā)價則柯達(dá)3美元，富士3美元。而在中 國，1994年以來柯達(dá)的到岸價僅為1.3美元(海關(guān)統(tǒng)計