人力資源管理作業(yè)及參考答案 2

1、人力資源開發(fā)與管理作業(yè)及參考答案一、名詞解釋：1、人力資源：所謂人力資源是指在一定范圍內(nèi)能夠為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富、具有體力勞動和腦力勞動能力的人口的總和。2、人力資本：人力資本是通過對人的教育、訓(xùn)練和衛(wèi)生保健等方面投資而形成的資本。它凝結(jié)于勞動者身上，體現(xiàn)為知識、智慧、技能與健康等方面。3、人力資源管理：所謂人力資源管理是依據(jù)組織和個人發(fā)展需要，對組織中的人力這一特殊資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用與科學(xué)管理的機(jī)制、制度、流程、技術(shù)和方法的總稱。4、人本管理：人本管理是一種把“人”作為管理活動的核心和組織最重要的資源，把組織全體成員作為管理的主體，圍繞著如何充分利用和開發(fā)組織的人力資源，服務(wù)

2、于組織內(nèi)外的利益相關(guān)者，從而同時實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和組織成員目標(biāo)的管理理論和管理實(shí)踐活動的總稱。5、公平理論: 公平理論又稱社會比較理論，該理論側(cè)重于報酬對人們工作積極性的影響。其基本觀點(diǎn)是，當(dāng)一個人做出了成績并取得報酬以后，他不僅關(guān)心所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。6、強(qiáng)化理論：強(qiáng)化理論認(rèn)為，當(dāng)人們的行為結(jié)果對他有利時，這種行為就重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為結(jié)果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。這就是環(huán)境對行為強(qiáng)化的結(jié)果。7、德爾菲法：又稱專家預(yù)測法，主要是依賴專家的知識、經(jīng)驗和判斷分析能力，對于人力資源的未來需求作出預(yù)測。8、績效管理：績效管理是有效管理員工以確保員工的工作行為和產(chǎn)出與組織

3、目標(biāo)保持一致，進(jìn)而促進(jìn)個人與組織共同發(fā)展的持續(xù)過程。9、績效考核：績效考核是指收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面信息的過程。10、績效反饋：績效反饋是指在績效周期結(jié)束時，上級和員工之間進(jìn)行的績效反饋面談，由上級將考核結(jié)果告訴員工，指出員工在工作中存在的不足，并和員工一起制定績效改進(jìn)的計劃。11、職業(yè)生涯：職業(yè)生涯是一個人一生中所有與工作相聯(lián)系的行為與活動，以及相關(guān)的態(tài)度、價值觀、愿望等連續(xù)性的經(jīng)歷過程，也是一個人一生中職業(yè)職位變遷及工作理想的實(shí)現(xiàn)過程。二、判斷題1、人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)工作，是人力資源規(guī)范化科學(xué)化的前題。錯。人力資源分析是人

4、力資源管理的基礎(chǔ)。2、公共部門與私人部門都關(guān)注微觀管理。錯。公共部門關(guān)注宏觀管理。3、組織中的最高管理者是第一位的人力資源管理者，從這個意義上說，人力資源管理是一把手工程。 對4、基本薪酬是薪酬體系中最基本部分，通常考慮內(nèi)部公平和外部公平。 對5、人力資源具有主觀能動性，總是能推動組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。錯。有時起制約作用。6、工作分析與工作設(shè)計只是說法不同，其實(shí)二者并沒有區(qū)別。錯。兩者有聯(lián)系，但也有本質(zhì)的區(qū)別。第一章 人力資源管理導(dǎo)論簡答題1、人力資源開發(fā)的內(nèi)涵及其主要路徑有哪些？人力資源開發(fā)：指綜合利用培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯開發(fā)、組織開發(fā)、管理開發(fā)等手段來改進(jìn)個人、群體和組織的效率。人力資源開發(fā)可以

5、分為橫向開發(fā)和縱向開發(fā)。人力資源開發(fā)途徑：自我開發(fā)家庭開發(fā)學(xué)校開發(fā)國家開發(fā)用人單位開發(fā).2、公共部門人力資源開發(fā)與管理的發(fā)展趨勢表現(xiàn)在那些方面 知識經(jīng)濟(jì)時代是一個人才主權(quán)時代，也是一個人才贏家通吃時代； 人力資源管理的重心是知識型員工； 組織與員工關(guān)系的新模式：以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系； 人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理責(zé)任下移； 人才流動速度加快，流動交易成本與流動風(fēng)險增加，人才流向高風(fēng)險、高回報的知識型新型企業(yè)； 人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)造智力資本優(yōu)勢，人力資本管理的角色重化、職業(yè)化。3、如何理解人力資源管理的內(nèi)涵？與人力資源開發(fā)有何關(guān)系？人力資源管理是從

6、組織戰(zhàn)略、組織內(nèi)部環(huán)境和人的特點(diǎn)出發(fā)，以充分發(fā)揮人在組織中的作用為目標(biāo)而進(jìn)行的人員管理方面的政策制定和實(shí)踐活動。即人力資源管理是指社會或組織對從業(yè)人員招聘、培訓(xùn)、使用、調(diào)配直至退休的全過程進(jìn)行的管理，可分為宏觀、中觀和微觀三個層次。關(guān)系：人力資源開發(fā)與人力資源管理兩者既有區(qū)別又有聯(lián)系?？梢赃@樣比喻，人力資源開發(fā)如同對一塊田塊的開墾和播種，人力資源管理則是對莊稼精工細(xì)作，施肥澆水的具體過程。因此，一般情況下，簡稱人力資源開發(fā)與管理。4、人力資源同其他資源相比有哪些特點(diǎn)?答：人力資源作為一種特殊的資源，與其他資源相比較，它具有以下特點(diǎn)：(1)能動性。能動性是人力資源的首要特征，是人力資源與其他一切

7、資源最根本的區(qū)別所在。(2)時效性。人力資源以人為載體，存在于人的生命之中，表現(xiàn)為人的體力和腦力，其開發(fā)和利用都受到人的生命周期的制約。(3)增值性。人力資源與自然資源相比具有明顯的增值性。主要表現(xiàn)在兩個方面：一是人力資源在開發(fā)使用中可以源源不斷地創(chuàng)造財富，成為價值的源泉二是人力資源作為一種經(jīng)濟(jì)資源；其本身具有資本的屬性，一旦投入就能帶來增值。(4)社會性。人所具有的體力和腦力明顯地受到時代和社會因素的影響，從而具有社會屬性。(5)持續(xù)性。人力資源具有持續(xù)開發(fā)、實(shí)現(xiàn)自我補(bǔ)償、自我更新、自我豐富、自我發(fā)展的特性。(6)可變性。人力資源在使用過程中其發(fā)揮作用的程度是有所不同的，可以變化的，從而具有

8、一定的可變性。5、簡述人力資源開發(fā)與管理的主要理論基礎(chǔ)答：人性假設(shè)理論、需要理論、激勵理論、領(lǐng)導(dǎo)理論6、簡述人口資源、人才資源、人力資源的區(qū)別與聯(lián)系答：區(qū)別：（1）人口資源：人口資源是指一個國家或地區(qū)的人口總體的數(shù)量表現(xiàn)。（2）人力資源：人力資源是指全部人口中具有勞動能力的人。（3）人才資源：指一個國家或地區(qū)具有較強(qiáng)的管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力或特殊技能的勞動者的總稱。聯(lián)系：（1）人口資源、人力資源、人才資源三者是包含關(guān)系：人才資源包含于人力資源，人力資源又包含于人口資源；（2）人口資源、人力資源、人才資源四者的數(shù)量關(guān)系：人才資源小于人力資源，人力資源又小于人口資源。7、簡述人力資源開發(fā)的內(nèi)

9、涵及主要目的答：（1）內(nèi)涵： 利用綜合培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯開發(fā)、組織開發(fā)、管理開發(fā)等手段來改進(jìn)個人、群體和組織的效率。 （2）主要目的：提升人的能力。8、人力資源與人才資源的區(qū)別在哪里?答：人力資源與人才資源的主要區(qū)別在于： 人力資源在外延上顯然大于人才資源的范圍。在內(nèi)涵上人力資源與人才資源也有著明顯的區(qū)別：人力資源既包括各個領(lǐng)域中少量杰出的或優(yōu)秀的勞動者，又包括數(shù)量更多的普通勞動者；而人才資源則主要是指勞動力資源中較為杰出的那一部分。9、傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代公共部門人力資源管理的主要區(qū)別有哪些？項目人力資源管理傳統(tǒng)認(rèn)識管理管理主體多元單一管理觀念 視員工為有價值的重要資源視員工為成本負(fù)擔(dān)管理導(dǎo)

10、向以人為中心以事為中心管理視野廣闊、遠(yuǎn)程性狹窄、短期性管理機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略性、決策性事務(wù)性、執(zhí)行性管理深度注重開發(fā)員工潛能注重管理員工行為管理活動主動開發(fā)型被動開發(fā)型管理者與被管理者的關(guān)系平等、和諧注重管理員工行為10、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理相比較，其特點(diǎn)主要有哪些?答：現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理相比較，其特點(diǎn)有：(1)體現(xiàn)了人本管理的思想，人力資源管理把人看作是一種資源，而且是最重要的、最寶貴的“第一資源”。(2)體現(xiàn)了系統(tǒng)性觀點(diǎn)。人力資源管理將企業(yè)內(nèi)部的人力資源系統(tǒng)加以規(guī)劃，制定適當(dāng)?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵等政策，以便最大限度地發(fā)揮人力資源的效用。(3)人力資源管理部門具有決策的

11、職能?，F(xiàn)代人力資源管理將人力資源管理部門看作具有戰(zhàn)略性的決策部門。(4)強(qiáng)調(diào)人與環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展。11、人本管理的原則包括哪幾個方面?答：人本管理的原則包括：(1)個性化發(fā)展原則。要求組織在成員的崗位安排、教育培訓(xùn)、工作環(huán)境設(shè)計等方面，均以是否有利于當(dāng)事人按其本意、充分發(fā)揮其特性、潛質(zhì)以及長遠(yuǎn)的發(fā)展來考慮，而絕不僅僅是從組織的功利性目標(biāo)出發(fā)。(2)引導(dǎo)性管理原則。在組織運(yùn)作中要求組織中的所有成員放棄由崗位帶來的特權(quán)，平等、友好地相互建議、相互協(xié)調(diào)，使組織成員凝聚在一起，共同努力完成組織的最終目標(biāo)，并在此過程中謀求各自的個性化發(fā)展。(3)人與組織共同成長原則。要求組織的發(fā)展不能脫離員工的個人發(fā)展，

12、不能單方面地要求組織成員修正自己的價值觀念、行為模式等來適應(yīng)組織，而是要求組織的發(fā)展適應(yīng)員工個性發(fā)展而產(chǎn)生的價值觀念、行為模式，在全體成員一致性的基礎(chǔ)上謀求組織的發(fā)展。（4）環(huán)境創(chuàng)設(shè)原則。組織要努力創(chuàng)設(shè)良好的物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境，以利于組織成員的個性化發(fā)展和自我管理。論述題1、“一個有才干的人，如果他從來提不起干勁，就不可能有好的工作效率?！痹嚪治鲞@句話是否正確，為什么？答：這句話是正確的。提高工作效率是人力資源管理的目標(biāo)之一，要提高工作效率就不能忽視行為科學(xué)的基本概念，可以簡單地用公式表示為：工作表現(xiàn)一f(能力激勵)。因此，工作表現(xiàn)可以看成是能力與激勵兩者的乘積。就是說只有能力而沒有激勵是沒有

13、結(jié)果的。比如說，一個很有才干的人，如果他從來提不起干勁，就不可能有好的結(jié)果。反過來說，一個人只有干勁，而缺乏工作能力也不奏效。從人力資源管理角度來說，要發(fā)揮員工的主觀能動性，提高效率，首先要招聘優(yōu)秀的人才，即才能與干勁兼?zhèn)涞娜?，然后需要有足夠的激勵，以提高員工的士氣。案例分析題【案例】某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一位人力資源副總監(jiān)A君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。A君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項力度較大的措施是：實(shí)施末位淘汰法，將年終評估中最差的10解雇。對此辦法，公司老板T君拿不定主意，不知道該不

14、該采用。T君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實(shí)在很難從中評出最差的10出來。如果強(qiáng)制劃分10出來，T君也覺得他們不應(yīng)該被淘汰。但是，A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內(nèi)容，并且此方法在A君原來所在公司被運(yùn)用得非常有效。T君不知如何是好?通過閱讀本案例，您覺得T君該不該采納A君的末位淘汰法?答：T君是否采用A君的建議要做具體分析，不能籠統(tǒng)回答?？冃Э荚u是一種手段，的是提高企業(yè)的競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。A君之所以建議采用末位淘汰法是這種方法在原來的企業(yè)已經(jīng)被證實(shí)很成功，所以，他認(rèn)為在本企業(yè)也應(yīng)該能成功。但是，情況并非如此簡單。管理上的任何技術(shù)都不會是解決所有企業(yè)問題的靈丹妙藥。哪怕是

15、最受人尊重的管理奇才用過的成功方法，在運(yùn)用時，都必須考慮到企業(yè)的具體情況，不可以照搬。所以，我們是否選用該方法，一定要先做一些分析工作。第一，在一個組織中實(shí)施末位淘汰法是假設(shè)公司員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計學(xué)中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計對象數(shù)量巨大的時候是成立的。但是，對一個只有200多人的公司來說，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布?？赡艽蠖鄶?shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如T君所說，該公司員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10。既然這樣，就不應(yīng)該人為地硬性找出10的“最差的”，把他們淘汰。第二，末位淘汰法中，所謂的末位，是對本組織來說的

16、，當(dāng)我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工(為了簡化討論，假設(shè)如此)。通常，我們很難保證新招進(jìn)來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如T君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經(jīng)過公司較長時問培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻(xiàn)。在公司外這種人才很少，不太可能像A君以前所在的制造業(yè)那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓(xùn)。所以，此方法不適合這家公司。第三，這里所謂的“表現(xiàn)最差的10”是企業(yè)中的評估者們評價出來的，不一定是真正的“表現(xiàn)最差的10”。要想評出真正的“表現(xiàn)最差的10”出來，需要若干條件。如該企業(yè)必須有明確的、能客觀衡量的工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)，否則，必須排除評估者個人

17、的主觀因素，公司的評價者們必須要有充分的培訓(xùn)，以保證有足夠嫻熟的評估技術(shù)等。第四，對真正的“表現(xiàn)最差的10”也不一定采取淘汰的方法。因為，這些人當(dāng)中，有的人表現(xiàn)不佳，不是因為他們本人無可救藥，可能是公司的問題，或者是上司的問題，或者是個人乃至家庭的短期性問題。只有極少數(shù)，才是真正不適合本公司、需要淘汰的。所以，不妨將這些人放人一個“緩沖池”或“資源庫”中，并對他們實(shí)施有針對性的培訓(xùn)、開發(fā)，給他們充分的機(jī)會證明他們的能力。第五，反對實(shí)行末位淘汰法還有很多其他理由：這種方法會令員工有不安全感，從而導(dǎo)致焦慮、員工關(guān)系緊張、對企業(yè)不忠誠；追求短期效益而忽視了長期效益、關(guān)注局部而忽視全局等等。如果一定要

18、采用末位淘汰法，我們建議要認(rèn)真研究上述提到的各個方面的問題。如果把各種可能出現(xiàn)的問題的解決辦法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。第二章 人力資源規(guī)劃1、簡述現(xiàn)代人力資源規(guī)劃的主要特點(diǎn)答：（1）規(guī)劃的期限逐步縮短（2）規(guī)劃的內(nèi)容由關(guān)注數(shù)量轉(zhuǎn)為既重數(shù)量，又重質(zhì)量（3）突出成本-效益觀（4）規(guī)劃方法由經(jīng)濟(jì)型轉(zhuǎn)為聲譽(yù)型2、簡述人力資源規(guī)劃的含義及作用人力資源規(guī)劃又稱人力資源計劃，它是指組織為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過預(yù)測組織發(fā)展過程中人力資源的需求和供給狀況，并運(yùn)用科學(xué)的方法采用相應(yīng)的措施，確保組織在恰當(dāng)?shù)臅r間擁有恰當(dāng)?shù)娜藛T，以實(shí)現(xiàn)組織人力資源的最佳配置，使組織和員工的需要得到滿足。作用：為組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

19、提供人力保證為組織人力資源管理夯實(shí)基礎(chǔ)為控制人力成本創(chuàng)立機(jī)制為組織人力資源管理的有序化提供依據(jù)為調(diào)動組織人員積極性創(chuàng)造條件。論述題1、影響人力資源需求和供給的因素有哪些？影響人力資源需求的因素：（1）組織外部環(huán)境因素：經(jīng)濟(jì)形勢；政策法規(guī)；技術(shù)革新（2）組織內(nèi)部環(huán)境因素：組織戰(zhàn)略規(guī)劃；組織能力變化；組織財務(wù)預(yù)算；組織領(lǐng)導(dǎo)變更（3）組織成員自身因素影響內(nèi)部人力資源供給的因素：（1）影響內(nèi)部人力資源供給因素分為內(nèi)部推力和外部拉力兩大類（2）影響外部人力資源供給因素，一般可以分為行業(yè)性因素，地區(qū)性因素和全國性因素2、試論影響人力資源需求的因素。答：影響人力資源需求的因素有：一是社會性因素。它包括經(jīng)濟(jì)發(fā)

20、展水平和經(jīng)濟(jì)形勢、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平、市場需求、國家政策等因素。主要有以下三點(diǎn)： (1)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化會影響現(xiàn)有員工隊伍結(jié)構(gòu)的變化，進(jìn)而影響組織未來人力資源需求的變化。(2)技術(shù)水平。新技術(shù)的發(fā)明應(yīng)用，一方面會推動新產(chǎn)品的發(fā)明和應(yīng)用，從而擴(kuò)大企業(yè)對人力資源的需求；另一方面，新技術(shù)對勞動生產(chǎn)率的提高，又將減少企業(yè)對人力的需求。(3)政府政策。政府對某一產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域的發(fā)展政策、對新技術(shù)的開發(fā)和推廣、對中小企業(yè)的扶持等，都會對人力資源的總量需求產(chǎn)生影響。二是企業(yè)因素。這些因素概括起來有以下五點(diǎn)：(1)財務(wù)資源。企業(yè)對人力資源的需求受到企業(yè)財務(wù)資源的約束，企業(yè)可以根據(jù)未來人力資源總成

21、本來推算人力資源需求的最大量。(2)企業(yè)發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和未來的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)對人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)提出了要求，根據(jù)生產(chǎn)因素可能的變動可以預(yù)測人力資源的需求。(3)員工的工作情況、定額和工作負(fù)荷等。(4)預(yù)期的員工流動率，包括由辭退、解聘和退休等引起的職位空缺。(5)擴(kuò)大經(jīng)營領(lǐng)域、生產(chǎn)規(guī)?；蚪?jīng)營地域的決策。第三章 工作分析1、簡述工作分析的內(nèi)涵及重要性工作分析：就是系統(tǒng)地收集、整理和綜合分析工作信息，并對工作及工作所需資格、條件進(jìn)行確定的過程。重要性：有利于人力資源規(guī)劃更加合理； 有利于使工作權(quán)責(zé)更加明晰；有利于組織選拔和任用合適的工作人員；有利于提高培訓(xùn)開發(fā)的績效；有利于更好的規(guī)劃職

22、業(yè)生涯；有利于使績效考評更加有效；有利于使薪酬體系更加公平。2、工作設(shè)計的含義是什么？工作設(shè)計的方法有哪些？工作設(shè)計：指組織為了提高效率和員工的工作滿意度，而完善或重新整合修改工作描述和任職資格要求的行為或過程。工作設(shè)計的方法：激勵型工作設(shè)計；機(jī)械型工作設(shè)計；生物型工作設(shè)計；知覺運(yùn)動型工作設(shè)計【案例】王維在某經(jīng)銷床上用品的公司工作近10年了，他始終負(fù)責(zé)分公司在某市的市場開拓和產(chǎn)品銷售，9年間，他都能完成總公司下達(dá)的銷售指標(biāo)，但也沒有出現(xiàn)過較大幅的增長。今年初就是他在這家公司的第10個年頭，按慣例，應(yīng)該讓他到總公司開會，布置新一年的工作任務(wù)。然而元旦休假回來的第一天，王維就聽說總公司將委派一位新

23、人到分公司任經(jīng)理。不久他就收到由公司總部寄出的特快專遞，其中一份是將他調(diào)任公司銷售三部經(jīng)理助理的調(diào)令，另一份是送給他的一個精美的10周年紀(jì)念章。對公司如此做法，王維失望至極。通過閱讀本案例請回答：該公司調(diào)任王維的做法為何讓王維大失所望?它給我們什么啟示?答：王維滿以為自己近十年的工作業(yè)績會得到公司的認(rèn)可，并在職位上有所升遷。但結(jié)果卻事與愿違，令他大失所望。這個案例給我們的啟示在于：在員工職位調(diào)整中，一忌缺乏充分依據(jù)，無法以理服人。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，員工的職位調(diào)整決策通常是企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要或員工的業(yè)績表現(xiàn)做出的。案例中，王維作為分公司的負(fù)責(zé)人，每年都完成了公司下達(dá)的銷售指標(biāo)，雖然，分公司的銷

24、售業(yè)績沒有出現(xiàn)過大幅增長，但總的來說，公司對王維的工作業(yè)績還是認(rèn)可的。因此，公司在沒有任何說明或解釋的情況下，以一紙調(diào)令通知其調(diào)職，不僅王維本人感到無法接受，其他員工也很難心悅誠服。二忌缺乏雙向溝通，無法以誠動人。有效的溝通是企業(yè)與員工之間增進(jìn)理解的橋梁，既能夠增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，又可消除員工對企業(yè)的不滿，提高對組織的忠誠度。公司用一紙調(diào)令下達(dá)公司的決定，在整個事件中，沒有一位領(lǐng)導(dǎo)與王維進(jìn)行過面談或溝通，實(shí)在令人心寒。這種單向的溝通方式，讓員工無法了解公司作出此項決定的理由，也沒有機(jī)會向公司表達(dá)自己的想法和意見。三忌缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃，無法以事業(yè)留人。研究表明，個人成長是影響員工激勵水平的最重要的

25、因素。在組織中，員工雖然關(guān)注現(xiàn)實(shí)的利益，但更看重未來長遠(yuǎn)的發(fā)展。公司雖然給王維安排了新職位，卻沒有對他的職業(yè)生涯發(fā)展給出任何建議或規(guī)劃，這勢必會讓王維感到自己在公司中前途迷茫，對組織的忠誠感和認(rèn)同感下降。第四章 招聘錄用1、組織內(nèi)部招聘、外部招聘的優(yōu)點(diǎn)各有哪些？內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)：激發(fā)員工的內(nèi)在積極性；迅速地熟悉和進(jìn)入工作；保持企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定性；盡量規(guī)避識人用人的失誤；人才獲得的費(fèi)用較少。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)：帶來新思想、新觀念，補(bǔ)充新鮮血液，使企業(yè)或組織充滿活力；避免過度使用不成熟的人才；大大節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用。2、影響面試的因素有哪些？ 面試者根據(jù)職務(wù)的要求和求職信息，形成初步印象時，容易出現(xiàn)面試者對求職

26、者心存偏見、光環(huán)效應(yīng)等心理障礙來進(jìn)行面試等偏差； 在面對面地向求職者提問題時有可能出現(xiàn)提出與工作無關(guān)、隨意面試等問題； 提問題不利于面試者回答，不利于信息的揭示，面試官只處于支配地位，而忽視雙向溝通； 面試者處理和詮釋所獲的求職者信息對于求職者的信息急于得出判斷性結(jié)論；面試者在面試時會不自覺受到些知覺偏差的影響，如對比效應(yīng)、性別差異、刻板效應(yīng)、暈輪效應(yīng)等。論述題1、面試的過程及主要內(nèi)容是什么？答：面試的過程及主要內(nèi)容是：(1)面試準(zhǔn)備。確定面試者。準(zhǔn)備面試材料，在面試前要準(zhǔn)備的材料主要有面試提綱和面試評價表，面試提綱是要列出面試時需要提問的主題和內(nèi)容，從而保證面試的有效進(jìn)行。面試評價表是面試者

27、記錄應(yīng)聘者面試表現(xiàn)的工具，一般有應(yīng)聘者信息、評價要素和評價等級三個部分組成，主要內(nèi)容是列出評價要素和評價等級、綜合評語以及錄用意見等。明確面試的時間。提前明確面試時間，可以讓應(yīng)聘者做好充分的準(zhǔn)備，也可避免和組織的其他工作時間相沖突，保證面試的順利進(jìn)行。安排面試的場所。面試地點(diǎn)應(yīng)該盡量安排在應(yīng)聘者方便尋找的地方，保持面試場所的寬敞、安靜、整潔，給應(yīng)聘者提供一個舒適的環(huán)境。(2)營造適宜氣氛。為了營造一種輕松、融洽的面試氛圍，面試者和被面試者可以先進(jìn)行一些與面試內(nèi)容無關(guān)的寒暄，來緩解面試緊張的氣氛，幫助被面試者盡快進(jìn)入面試狀態(tài)，發(fā)揮其正常的水平。二者相互自我介紹后，就進(jìn)入了面試的核心階段，提問與回

28、答的環(huán)節(jié)。(3)進(jìn)行面試提問。提問是面試的主要環(huán)節(jié)，通過提問、傾聽和觀察，面試者著重收集被面試者能夠勝任應(yīng)聘崗位的能力方面的關(guān)鍵信息，并依據(jù)這些信息對被面試者做出基本的判斷。(4)做出面試反饋。將面試結(jié)果通知應(yīng)聘者本人，對錄用人員發(fā)布“試錄用通知”，對沒有被接受的應(yīng)聘者發(fā)布“辭謝書”。另外，要注意將面試資料存檔備案，以備查詢。第五章 績效管理簡答題1、績效考核與績效管理有何區(qū)別？答：績效管理與績效考核相比，具有很大的差異，主要表現(xiàn)在： (1)從涵蓋的內(nèi)容看，績效管理的內(nèi)容更豐富。 (2)從實(shí)施過程來看，績效管理更加完善。 (3)從實(shí)施的角度上看，績效管理更強(qiáng)調(diào)從組織的戰(zhàn)略整體出發(fā)。2、確定績效

29、管理標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)注意的問題有哪些？答：(1)績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確；(2)績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)適度；(3)績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)可變。3、績效考核的主要方法？民意測驗法共同確定法配比比較法等差圖表法要素評定法關(guān)鍵事件法強(qiáng)制選擇法情境模擬法4、績效管理和績效考核之間有何關(guān)系？ 績效管理始于績效考核。績效考核很早就在實(shí)踐中受到統(tǒng)治者或管理者的重視，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、管理水平的進(jìn)步，越來越多的管理者和研究者意識到績效考核的局限與不足。使用一種更加科學(xué)的方法代替績效考核成為必然。在這樣的背景環(huán)境下，績效管理應(yīng)運(yùn)而生。 績效管理是對績效考核的改進(jìn)與發(fā)展。與績效考核相比，績效管理是一個系統(tǒng)?？冃Ч芾淼倪^程并不是為績效考核打出一個分?jǐn)?shù)就

30、結(jié)束了，管理者還需要與員工進(jìn)行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，對被考核者的表現(xiàn)達(dá)成一致的看法，使員工認(rèn)識到自己的優(yōu)點(diǎn)，并指出有待改進(jìn)的缺點(diǎn)和不足，制訂績效改進(jìn)計劃，協(xié)商下一個績效期間的目標(biāo)與績效考核標(biāo)準(zhǔn)。5、簡述激勵管理組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范措施，借助信息的溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范員工的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其員工個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。6、傳統(tǒng)激勵理論與現(xiàn)代激勵理論的主要內(nèi)容有哪些？（一）傳統(tǒng)激勵理論 馬斯洛的需要層次理論；麥克利蘭的成就激勵理論；赫茨伯格的雙因素理論；弗洛姆的期望理論；亞當(dāng)斯的公平理論。（二）現(xiàn)代激勵理論 委托-代理理論；

31、構(gòu)成委托-代理問題的基本條件；委托-代理五種基本模型【案例分析題】1、確定績效指標(biāo)考核就注意哪些？A公司，是一家有五十年歷史且在業(yè)內(nèi)具有較高知名度并獲得了較大發(fā)展的公司。目前公司有員工一千多人。由于國家政策的變化，該公司目前面臨眾多小企業(yè)的挑戰(zhàn)。為此公司從前幾年開始，就著重加強(qiáng)績效考核工作。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了中層干部考核辦法。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)

32、召開全體職工大會進(jìn)行述職、民主測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理?？己说膬?nèi)容主要包括三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價還價的過程。對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說

33、考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。答：（1) 這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點(diǎn)聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進(jìn)行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服。考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。(2) 進(jìn)行到第二年時，大家已經(jīng)喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年

34、進(jìn)行考核時，員工考慮前兩年的結(jié)果出來后，業(yè)績差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。(3) 確定績效考核指標(biāo)時應(yīng)注意的問題：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）原則績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有差異性績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有變動性第六章 薪酬管理簡答題1、員工的薪酬由那幾個部分組成？答：員工的薪酬一般是由三個部分組成的，一是基本薪酬；二是激勵薪酬；三是間接薪酬。2、什么是激勵薪酬？有哪些類型？答：激勵薪酬是指以員工、團(tuán)隊或者企業(yè)的績效為依據(jù)而支付給員工個人的薪酬。

35、相比基本薪酬，激勵薪酬具有一定的變動性，但由于它是和績效聯(lián)系在一起的，因此，對員工的激勵性也更強(qiáng)。激勵薪酬一般可以分為個人激勵薪酬和群體激勵薪酬兩種類型。3、薪酬設(shè)計的基本原則答：內(nèi)部一致性、外部競爭性、激勵性和管理可行性。4、簡述薪酬及薪酬管理的內(nèi)涵薪酬：指員工從企業(yè)或組織那里得到的各種直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入，簡單的說，他就相當(dāng)于報酬體系中的財務(wù)報酬部分。薪酬管理：指企業(yè)或組織在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平，薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程。5、根據(jù)薪酬設(shè)計的基本原理，如何科學(xué)、合理的進(jìn)行薪酬設(shè)計？基本原則：內(nèi)部一致性、外部競爭性、激勵性和管理可行性。薪酬方案設(shè)計：按照薪酬設(shè)計的原則和政策、實(shí)現(xiàn)薪酬目標(biāo)的手段和方法，就是薪酬的設(shè)計技術(shù)。簡單來說，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的主要通過職位評價系列技術(shù)實(shí)現(xiàn)的；實(shí)現(xiàn)外部競爭性主要通過薪酬調(diào)查來實(shí)現(xiàn)的。實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性和外部競爭性是對組織基礎(chǔ)工資體系設(shè)計的主要要求。另