目標(biāo)計(jì)劃預(yù)算與KPI管理

1、Company LogoKPIKPI管理管理全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理 計(jì)劃管理計(jì)劃管理目標(biāo)管理目標(biāo)管理1、增長(zhǎng)問(wèn)題：2、成本問(wèn)題：3、速度問(wèn)題：1、增長(zhǎng)問(wèn)題：2、成本問(wèn)題：3、速度問(wèn)題：4、經(jīng)營(yíng)或工作目標(biāo)的完成問(wèn)題： 綜上所述：這些問(wèn)題的解決有賴(lài)于目標(biāo)管理在企業(yè)中的有效實(shí)施，誰(shuí)先認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，誰(shuí)將很好地大幅地提升企業(yè)的業(yè)績(jī)，并在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中保持長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。 大 企業(yè)生命周期企業(yè)生命周期 規(guī) 模 小 創(chuàng)業(yè)時(shí)期 成長(zhǎng)時(shí)期 成熟時(shí)期 維持維持下降下降成長(zhǎng)成長(zhǎng)唯一辦法就是不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)的途徑有二條： 經(jīng)濟(jì)效益=收入成本 一是增加收入一是增加收入二是降低運(yùn)作成本二是降低運(yùn)作成本目目標(biāo)

2、標(biāo)管管理理內(nèi)部動(dòng)力來(lái)自企業(yè)自身生存和發(fā)展 的危機(jī)感、緊迫感成本費(fèi)用過(guò)高運(yùn)作效率難以提高創(chuàng)新能力過(guò)低或不強(qiáng)企業(yè)活力不足外部壓力來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)與危脅運(yùn)用新技術(shù)，新方法，新管理，進(jìn)行全方位的變革與管理創(chuàng)新關(guān)鍵詞：企業(yè)無(wú)效益沒(méi)法生存、更談不上發(fā)展關(guān)鍵詞：企業(yè)無(wú)效益沒(méi)法生存、更談不上發(fā)展1. 預(yù)測(cè)公司成長(zhǎng)發(fā)展，及時(shí)制定應(yīng)對(duì)策略；2. 確定組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提高整體運(yùn)作效能；3. 降低營(yíng)運(yùn)成本，提升競(jìng)爭(zhēng)能力；4. 加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，提高工作效率；5. 用活現(xiàn)有人力資源，開(kāi)發(fā)員工的能力；6. 促進(jìn)上下溝通，左右協(xié)商，有利于團(tuán)隊(duì)合作； 核心是提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與個(gè)人能力，最終目的是實(shí)現(xiàn)成本最小化，資本利潤(rùn)最大化，提高企

3、業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。迅速制定工作目標(biāo)，我們才能得以順利達(dá)成。第 10 / 40 頁(yè)一個(gè)組織上中下級(jí)管理人員以及員工共同制定組織目標(biāo)，然后把組織目標(biāo)分解具體展開(kāi)到組織中每個(gè)部門(mén)、每個(gè)個(gè)人，同時(shí)確定與目標(biāo)相聯(lián)系的責(zé)任和權(quán)力，并用這些措施來(lái)進(jìn)行管理、評(píng)價(jià)和決定每個(gè)部門(mén)和人員的貢獻(xiàn)和報(bào)酬的一整套系統(tǒng)化的管理方式。 (1)強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理，建立目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系 (2)強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動(dòng)式管理，強(qiáng)調(diào)“自我控制”、“自我評(píng)估”，促使權(quán)力下放的參與式管理辦法 (3)重視成果為主，過(guò)程的監(jiān)督控制為輔借助目標(biāo)說(shuō)明公司的期望及要求通過(guò)目標(biāo)分解使各級(jí)人員負(fù)起責(zé)任目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)通過(guò)目標(biāo)管理使上下級(jí)建立績(jī)效伙

4、伴關(guān)系有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ)目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運(yùn)，保持長(zhǎng)期和短期利益之間的平衡注重系統(tǒng)方法強(qiáng)調(diào)員工參與強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作強(qiáng)調(diào)結(jié)果強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用長(zhǎng)目標(biāo)與短目標(biāo)大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持目標(biāo)行動(dòng)結(jié)果新的目標(biāo)剝洋蔥法: 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程是由現(xiàn)在到將來(lái)，由小目標(biāo)到大目標(biāo)，一步步前進(jìn)的；但是設(shè)定目標(biāo)的最高效的方法則是與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程正好相反，運(yùn)用“剝洋蔥法”，由將來(lái)到現(xiàn)在，由大目標(biāo)到小目標(biāo)層層分解。鼓勵(lì)員工參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)屬下既了解組織的目標(biāo)，又參與制定目標(biāo)可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作小目標(biāo)需服從大目標(biāo)個(gè)人利益服從組織利益。個(gè)人利益服從組織利益。局部利益服從全

5、局利益局部利益服從全局利益對(duì)管理者考核的是其結(jié)果(成果)，而不是“活動(dòng)”本身要不斷將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果，通過(guò)及時(shí)檢查反饋來(lái)達(dá)到這一點(diǎn)結(jié)果往往是由“用戶(hù)”所決定的成功，就是對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有了目標(biāo)，才有成功只有將個(gè)人的人生目標(biāo)與公司的目標(biāo)相結(jié)合，人生目標(biāo)才能得到完美實(shí)現(xiàn)。公司為個(gè)人的目標(biāo)提供了發(fā)展的平臺(tái) * 目標(biāo)的高低表明對(duì)自己的期望 * 對(duì)自己的期望是績(jī)效的上限 * 目標(biāo)能幫助你走出心理上的舒適區(qū) * 不斷擴(kuò)展本人目標(biāo)自我激勵(lì)目標(biāo)管理目標(biāo)管理SMARTSMART原則原則SSpecific：明確的、具體的、清晰的把什么當(dāng)作目標(biāo)？MMeasurable：可評(píng)估的、可衡量的，一種可供比較判斷的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)

6、準(zhǔn)確的定義什么叫做完成（實(shí)現(xiàn)）Realistic：切實(shí)可行的努力可實(shí)現(xiàn)！太高的目標(biāo)立即放棄！RAAchievable：具挑戰(zhàn)性。是指我們?cè)O(shè)計(jì)的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)起來(lái)要有一定的困難，并不是輕而易舉地達(dá)到的，然而也并非不能達(dá)到的 TTime And Resource Constrained：受時(shí)間和資源限制的完成的時(shí)間、允許使用的資源目標(biāo)制定原則目標(biāo)制定原則參照總體目標(biāo)，由上而下分別擬定部門(mén)和個(gè)人目標(biāo)；各級(jí)目標(biāo)原則上由目標(biāo)責(zé)任人參照上級(jí)目標(biāo)以及自己在團(tuán)隊(duì)中的責(zé)任自行提交，與上司充分協(xié)商溝通后確定。各級(jí)工作目標(biāo)都是整體目標(biāo)的一部分；總體目標(biāo)由數(shù)個(gè)部門(mén)目標(biāo)支持；同樣，部門(mén)目標(biāo)又有數(shù)個(gè)小組目標(biāo)或個(gè)人目標(biāo)支持；目

7、標(biāo)與目標(biāo)上下一貫、左右關(guān)聯(lián)、彼此配合，形成企業(yè)目標(biāo)體系。1）目標(biāo)自上而下層層分解高層中層基層希望建議希望建議目標(biāo)承諾目標(biāo)承諾無(wú)政府狀態(tài)積極的/高效的行為目標(biāo)導(dǎo)向的工作無(wú)興趣的工作（最糟糕的管理）遵命行事人力資源的浪費(fèi)是否清楚界定了目標(biāo)？否是否是是否明確界定了方法？2）計(jì)劃自下而上層層上報(bào)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法、計(jì)劃原則上鼓勵(lì)下屬自主擬訂，上報(bào)上級(jí)主管，上級(jí)主管擔(dān)任下屬的參謀和顧問(wèn)，再?zèng)]有充分理由證明下屬的方案計(jì)劃不可行的或有更好的方案計(jì)劃的前提下，應(yīng)充分尊重下屬的方案計(jì)劃，尤其對(duì)一些腦力勞動(dòng)型工作！計(jì)劃中包含一個(gè)個(gè)更細(xì)微的目標(biāo)，因此，這句話的含義也可理解為：重要的目標(biāo)、大的目標(biāo)由上而下層層分解，小的、

8、具體的目標(biāo)由下級(jí)提出并層層上報(bào)。要素內(nèi)容狹義的目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱(chēng)2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)狹義的計(jì)劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法4、什么時(shí)候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評(píng)價(jià)目標(biāo)管理五要素目標(biāo)管理五要素（4W1H4W1H）上級(jí)主管向下屬說(shuō)明公司的發(fā)展方向及經(jīng)營(yíng)策略要點(diǎn)明確公司總體目標(biāo)、直接上級(jí)部門(mén)的目標(biāo)以及本部門(mén)承諾的目標(biāo)；對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的環(huán)境、條件向下屬溝通；上級(jí)主管與下屬探討工作范圍，確認(rèn)每個(gè)人在實(shí)現(xiàn)公司和部門(mén)目標(biāo)中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?將部門(mén)目標(biāo)與崗位職能發(fā)生關(guān)聯(lián)；對(duì)下屬目標(biāo)提供推薦建議；員工參照公司

9、總體目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)以及自己的崗位責(zé)任自行設(shè)定自己的業(yè)績(jī)目標(biāo)、項(xiàng)目目標(biāo)，上級(jí)主管聽(tīng)取下屬的目標(biāo)承諾；探討下屬的目標(biāo)承諾是否是本部門(mén)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的充分必要條件并指導(dǎo)部屬修正目標(biāo)；指導(dǎo)下屬將承諾目標(biāo)轉(zhuǎn)換為較具體的工作項(xiàng)目；為工作項(xiàng)目設(shè)定完成時(shí)間及測(cè)定標(biāo)準(zhǔn)；目標(biāo)發(fā)表并付諸執(zhí)行。背景溝通背景溝通溝通上層目標(biāo)溝通上層目標(biāo)職責(zé)溝通職責(zé)溝通目標(biāo)推薦目標(biāo)推薦 希望和要求希望和要求目標(biāo)承諾目標(biāo)承諾目標(biāo)商討目標(biāo)商討行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)發(fā)布目標(biāo)發(fā)布目標(biāo)目標(biāo)溝通溝通設(shè)立工作目標(biāo)的七個(gè)步驟設(shè)立工作目標(biāo)的七個(gè)步驟正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)目標(biāo)管理的目標(biāo)管理的PDCAPDCA公司最高管理者決定公司未來(lái)的發(fā)展方向及在

10、特定期間內(nèi)需要達(dá)成的長(zhǎng)、中、短期總目標(biāo)；由上而下，各級(jí)管理階層分別參照企業(yè)總體目標(biāo)提出本部門(mén)（崗位）的工作目標(biāo)；上司和下屬通過(guò)目標(biāo)會(huì)談等形式，討論和修正各級(jí)管理人員提出的目標(biāo)，并相互協(xié)調(diào)，以謀求整體的效果最大化，擬定計(jì)劃和行動(dòng)方案。PDCA目標(biāo)設(shè)定執(zhí)行控制績(jī)效評(píng)估期末共同評(píng)估績(jī)效。實(shí)施、控制、定期或不定期檢討目標(biāo)達(dá)成情況 被管理者 程 序 管理者承諾聽(tīng)取上級(jí)的要求，自己制定目標(biāo)，與上級(jí)商討設(shè)定目標(biāo)迫切的愿望拿出部門(mén)的目標(biāo)提案和下屬的目標(biāo)推薦方案執(zhí)行、控制績(jī)效評(píng)估自我控制管理努力工作，自己主動(dòng)的向著目標(biāo)完成的方向努力。工作委托授予資源，為其提供幫助和建議自我評(píng)價(jià)先由自己評(píng)價(jià)成果，之后聽(tīng)取上級(jí)的評(píng)

11、價(jià)，提出疑問(wèn)。管理者評(píng)價(jià)審閱下屬的自我評(píng)價(jià)并對(duì)部屬進(jìn)行評(píng)價(jià)，和下屬溝通。激勵(lì)因素領(lǐng)導(dǎo)權(quán)上級(jí)與下屬在上級(jí)與下屬在目標(biāo)目標(biāo)管理程序的關(guān)系管理程序的關(guān)系計(jì)劃是設(shè)定目標(biāo)以及決定如何達(dá)成目標(biāo)，指明路線的過(guò)程。l建立一個(gè)目標(biāo)（做什么）及手段（怎么做）的過(guò)程l有效地計(jì)劃需要綜合考慮以下關(guān)鍵問(wèn)題：u目標(biāo)目標(biāo)：清晰的目標(biāo)；手段手段: : 明確的方法與步驟u可行可行：必要的資源；清醒清醒：可能的問(wèn)題與成功的關(guān)鍵計(jì)劃就是對(duì)組織在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑（全局戰(zhàn)略）和達(dá)成目標(biāo)策略的籌劃和安排（系統(tǒng)計(jì)劃）要素要素所要回答的問(wèn)題所要回答的問(wèn)題內(nèi)容內(nèi)容前提該計(jì)劃在什么情況下有效預(yù)測(cè)、假設(shè)、實(shí)施條件目標(biāo)（任務(wù)）做

12、什么（WHAT)最終結(jié)果、工作要求目的為什么做（WHY）理由、意義、重要性戰(zhàn)略如何做（HOW)途徑、基本方法、主要戰(zhàn)術(shù)責(zé)任誰(shuí)做、做的好壞的結(jié)果（WHO)人選、獎(jiǎng)罰措施時(shí)間表何時(shí)做（WHEN)起止時(shí)間、進(jìn)度安排范圍涉及哪些部門(mén)或何地（WHERE） 組織層次或地理范圍預(yù)算需投入多少資源（HOW MUCH)費(fèi)用、代價(jià)應(yīng)變措施實(shí)際與前提不相符怎么辦最壞情況計(jì)劃計(jì)劃的價(jià)值計(jì)劃的價(jià)值 管理人員設(shè)定一種有效的工作環(huán)境時(shí)，管理人員最重要的任務(wù)就是使每個(gè)人理解組織的總目標(biāo)、一定時(shí)期的目標(biāo)以及達(dá)到這些目標(biāo)的方法。計(jì)劃工作領(lǐng)先于其他職能；為所有管理行為奠定了基礎(chǔ)一般而言，正式計(jì)劃關(guān)系到:指明方向指明方向建立協(xié)調(diào)建立

13、協(xié)調(diào)減少工作減少工作重疊和浪費(fèi)重疊和浪費(fèi)設(shè)定控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定控制標(biāo)準(zhǔn)降低不確定性降低不確定性的影響的影響計(jì)劃的目的和作用計(jì)劃的目的和作用計(jì)劃與績(jī)效的關(guān)系計(jì)劃與績(jī)效的關(guān)系 帶來(lái)較高的利潤(rùn)和投資回報(bào)帶來(lái)較高的利潤(rùn)和投資回報(bào) 提高計(jì)劃質(zhì)量和計(jì)劃執(zhí)行的適當(dāng)措施提高計(jì)劃質(zhì)量和計(jì)劃執(zhí)行的適當(dāng)措施受環(huán)境條件的約束受環(huán)境條件的約束 受受計(jì)劃時(shí)間結(jié)構(gòu)的影響計(jì)劃時(shí)間結(jié)構(gòu)的影響影響計(jì)劃的因素環(huán)境不確定性的程度計(jì)劃時(shí)間框架：對(duì)未來(lái)承諾的期限組織層級(jí)戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略性、方向性的內(nèi)容 具體內(nèi)容的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃高層中層管理者基層管理者計(jì)劃工作與組織層次環(huán)境不確定與計(jì)劃內(nèi)容環(huán)境不確定性程度短期計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃環(huán)境變動(dòng)幅度一說(shuō)到工作計(jì)劃就認(rèn)為

14、是指長(zhǎng)期計(jì)劃沒(méi)有彈性沒(méi)有充分考慮實(shí)現(xiàn)計(jì)劃所需要的人員、資源和時(shí)間等條件，不符合實(shí)際沒(méi)有包括一套處理各種情況的要素制定計(jì)劃時(shí)過(guò)于注重時(shí)間性的安排，而忽略其他的因素不注重計(jì)劃的可操作性沒(méi)有使參加行動(dòng)的人員了解什么事情是最重要的沒(méi)有明確對(duì)于下屬的工作標(biāo)準(zhǔn)和期望對(duì)于涉及相關(guān)部門(mén)和同事的情況，在制訂計(jì)劃時(shí)沒(méi)有同未來(lái)的合作者進(jìn)行溝通滾動(dòng)計(jì)劃模式：保證計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程中能夠根據(jù)情 況變化適時(shí)修正和調(diào)整的一種現(xiàn)代計(jì)劃方法。基本做法：制定好組織在一定時(shí)期的行動(dòng)計(jì)劃后，在執(zhí)行過(guò)程中根據(jù)組織內(nèi)外條件的變化定期加以修改，使計(jì)劃期不斷延伸，流動(dòng)向前。 適用對(duì)象：長(zhǎng)期計(jì)劃的制定和調(diào)整。 主要特點(diǎn)：計(jì)劃分期、反饋修正、動(dòng)態(tài)推

15、進(jìn)權(quán)變計(jì)劃模式：一種情景性計(jì)劃 基于對(duì)未來(lái)“如果,該如何” 情景制定計(jì)劃應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的計(jì)劃模式應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的計(jì)劃模式計(jì)劃的類(lèi)型計(jì)劃的類(lèi)型寬度（范圍）寬度（范圍）戰(zhàn)略的戰(zhàn)略的 運(yùn)營(yíng)的運(yùn)營(yíng)的時(shí)間框架時(shí)間框架長(zhǎng)期長(zhǎng)期 短期的短期的具體性具體性方向性的方向性的具體的具體的使用頻率使用頻率一次性的一次性的持續(xù)性的持續(xù)性的計(jì)劃的分類(lèi)計(jì)劃的分類(lèi)不同計(jì)劃的差異不同計(jì)劃的差異長(zhǎng)期長(zhǎng)期 vs 短期計(jì)劃短期計(jì)劃一年或以?xún)?nèi)一年或以?xún)?nèi)三年或更長(zhǎng)三年或更長(zhǎng)具體具體 vs 方向性計(jì)劃方向性計(jì)劃一般指導(dǎo)一般指導(dǎo)定義目標(biāo)定義目標(biāo)一次性一次性 vs 持續(xù)性計(jì)劃持續(xù)性計(jì)劃指導(dǎo)常規(guī)活動(dòng)指導(dǎo)常規(guī)活動(dòng)響應(yīng)特定情況響應(yīng)特定情況 長(zhǎng)期計(jì)劃：

16、超過(guò)3年期的計(jì)劃（長(zhǎng)期計(jì)劃的定義隨不確定的組織環(huán)境的增加而改變 短期計(jì)劃：1年或短于1年期的計(jì)劃 具體計(jì)劃：清晰定義和沒(méi)有任何解釋余地 的計(jì)劃（清晰性和可預(yù)見(jiàn)性通常并不具備） 方向性計(jì)劃：靈活性的計(jì)劃，設(shè)立了一般的指導(dǎo)原則（提供焦點(diǎn)，但不限定具體行動(dòng)） 一次性計(jì)劃：為滿足特定情況需要而設(shè)計(jì)的一次性的計(jì)劃 持續(xù)性計(jì)劃：提供了對(duì)重復(fù)進(jìn)行的活動(dòng)的持續(xù)指導(dǎo)（包括政策、規(guī)則和程序）計(jì)劃編制的核心思想計(jì)劃編制的核心思想 計(jì)劃的基本準(zhǔn)則預(yù)見(jiàn)性：由近及遠(yuǎn)、由細(xì)及粗（提出前提條件）可行性：有所為，有所不為（木桶原則與興趣）靈活性：因勢(shì)利導(dǎo)，謀定而后動(dòng)（余地和應(yīng)變）整體性：短期計(jì)劃長(zhǎng)期化，長(zhǎng)期計(jì)劃短期化 整體化管

17、理：計(jì)劃體系通過(guò)計(jì)劃層次性體現(xiàn)不同的管理重點(diǎn)通過(guò)不同的計(jì)劃類(lèi)型實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化并提高管理效率：分 清計(jì)劃的綜合性和策略性計(jì)劃時(shí)期如何確定？計(jì)劃體系決定中的承諾原則 制定計(jì)劃應(yīng)遵循重點(diǎn)、統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原則詳盡并且清晰，使目標(biāo)不存在疑問(wèn)：要完成什么？有誰(shuí)來(lái)完成？什么時(shí)間完成？完整，以避免行動(dòng)之中造成脫節(jié)；要符合實(shí)際，以現(xiàn)有的人員、資源、時(shí)間可以做得到的；具有彈性，使這個(gè)計(jì)劃能夠適應(yīng)新的情況或者能夠充分利用新出現(xiàn)的各種機(jī)會(huì)；列出優(yōu)先順序，使行動(dòng)成員都能了解什么事情是最重要的；附有衡量該計(jì)劃成功的標(biāo)準(zhǔn)；界定行動(dòng)，使成員能明白哪些活動(dòng)是希望他/她做到的，哪些是一定要做到的；事先同合作者進(jìn)

18、行充分的溝通；定出日期以便定期檢查計(jì)劃的進(jìn)展情況。利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。是企業(yè)全過(guò)程，全方位及全員參與的預(yù)算管理。全面預(yù)算全面預(yù)算 預(yù)算預(yù)算 會(huì)計(jì)會(huì)計(jì) 內(nèi)控內(nèi)控全面預(yù)算項(xiàng)目全面預(yù)算項(xiàng)目全程預(yù)算控制全程預(yù)算控制全員預(yù)算規(guī)則全員預(yù)算規(guī)則沒(méi)有業(yè)務(wù)沒(méi)有預(yù)算沒(méi)有業(yè)務(wù)沒(méi)有預(yù)算沒(méi)有預(yù)算沒(méi)有業(yè)務(wù)沒(méi)有預(yù)算沒(méi)有業(yè)務(wù)客觀反映及時(shí)反饋客觀反映及時(shí)反饋業(yè)務(wù)制度化業(yè)務(wù)制度化流程規(guī)范化流程規(guī)范化權(quán)責(zé)明確化權(quán)責(zé)明確化對(duì)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流的系統(tǒng)整合。整體觀念全面觀念計(jì)劃觀念責(zé)任觀念彈性觀念 預(yù)算編制

19、以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)在各具體方面的基本策略為編制原則 以調(diào)整以后的組織架構(gòu)、明確的部門(mén)職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ) 全面預(yù)算管理和組織架構(gòu)、部門(mén)職責(zé)、業(yè)務(wù)流程相互配合，實(shí)行分層授權(quán)負(fù)責(zé)制 各層管理人員在授權(quán)范圍內(nèi)，對(duì)日常事務(wù)自主決策，根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)的變化做出高效的應(yīng)對(duì) 各部門(mén)在充分協(xié)商的基礎(chǔ)上，編制預(yù)算并認(rèn)可公司正式下發(fā)的整體預(yù)算，負(fù)責(zé)本部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行和控制 財(cái)務(wù)部匯總各部門(mén)的預(yù)算，編制最后的預(yù)算報(bào)表,負(fù)責(zé)上報(bào)及下發(fā)整體預(yù)算和執(zhí)行中的各種分析報(bào)告 稽核人員根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行狀況和其他因素組織進(jìn)行績(jī)效考評(píng)工作 以各部門(mén)的各種計(jì)劃為基礎(chǔ)，包括各部門(mén)的工作計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃、

20、專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃等 預(yù)算是工作計(jì)劃的量化體現(xiàn)，同時(shí)也促進(jìn)工作計(jì)劃目標(biāo)明確并且相互銜接 各部門(mén)在編制預(yù)算時(shí)以公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為最終目標(biāo)，以資金預(yù)算為編制的基礎(chǔ) 各部門(mén)的預(yù)算必須與其他部門(mén)相互配合，明確相互之間的權(quán)責(zé)關(guān)系(1)對(duì)未來(lái)的精確規(guī)劃。 (2)以提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益為根本出發(fā)點(diǎn)。將企業(yè)管理的職能化整合為企業(yè)管理的整體化，講究聯(lián)合管理、聯(lián)合行動(dòng)，大大提高了管理效率，從而增進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。 (3)以?xún)r(jià)值形式為主的定量描述。 (4)以市場(chǎng)為導(dǎo)向。在企業(yè)全面預(yù)算的編制、監(jiān)督、控制與考核中必須始終牢牢樹(shù)立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的管理意識(shí)，注意把握市場(chǎng)的特點(diǎn)和變動(dòng)，揣摩市場(chǎng)規(guī)律，并在實(shí)際工作中較好地運(yùn)用規(guī)律為企業(yè)創(chuàng)造效益

21、。 (5)以企業(yè)全員參與為保障。只有企業(yè)全體人員重視并積極參與預(yù)算編制工作，企業(yè)制定的預(yù)算才易于被員工接受，才能減少企業(yè)管理層和一般員工之間的信息不對(duì)稱(chēng)造成的負(fù)面影響，為順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)提供保障。 (6)以財(cái)務(wù)管理為核心。預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和考評(píng)等一系列環(huán)節(jié)，以及眾多信息的搜集、傳遞工作都離不開(kāi)財(cái)務(wù)管理工作，財(cái)務(wù)管理部門(mén)是全面預(yù)算管理的中堅(jiān)力量，具有不可替代的重要作用。 預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)計(jì)劃工作的開(kāi)展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾預(yù)算提供了企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于考核，強(qiáng)化了內(nèi)部控制促使企業(yè)的各級(jí)經(jīng)理提前制

22、定計(jì)劃，避免盲目發(fā)展，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。制定和執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程使高管全盤(pán)考慮企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈，明確和協(xié)調(diào)各部門(mén)，避免相互推諉，調(diào)動(dòng)企業(yè)各部門(mén)的積極性促成企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供了標(biāo)準(zhǔn)，便于對(duì)各部門(mén)實(shí)施量化的業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲制度，也方便了對(duì)員工的激勵(lì)與控制對(duì)企業(yè)各部門(mén)及其員工的日常活動(dòng)進(jìn)行了規(guī)范，開(kāi)展預(yù)算管理是加強(qiáng)和完善內(nèi)部控制的重要工作全面預(yù)算起始于公司最高層的戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃寓意著財(cái)力的投入預(yù)算必須以戰(zhàn)略規(guī)劃為起點(diǎn)全面預(yù)算是指導(dǎo)和分配資源以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的連續(xù)過(guò)程。全面預(yù)算的輸出是預(yù)算

23、和預(yù)測(cè)的財(cái)務(wù)報(bào)表；其基礎(chǔ)是詳細(xì)預(yù)算，如銷(xiāo)售預(yù)測(cè),費(fèi)用預(yù)測(cè)等。銷(xiāo)售預(yù)算銷(xiāo)售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫(kù)存預(yù)算庫(kù)存預(yù)算材料采購(gòu)預(yù)算材料采購(gòu)預(yù)算人力資源預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊資預(yù)算及折舊管理費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算長(zhǎng)期投資及投長(zhǎng)期投資及投長(zhǎng)期投資及投長(zhǎng)期投資及投資收益預(yù)算資收益預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表運(yùn)營(yíng)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算總表和

24、預(yù)算分析預(yù)算分析營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算銷(xiāo)售預(yù)算銷(xiāo)售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算應(yīng)收帳款預(yù)算營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算庫(kù)存預(yù)算庫(kù)存預(yù)算采購(gòu)預(yù)算采購(gòu)預(yù)算人力資源預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算直接人工預(yù)算制作、宣傳費(fèi)用預(yù)算制作、宣傳費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊資預(yù)算及折舊管理費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算長(zhǎng)期投資及投長(zhǎng)期投資及投長(zhǎng)期投資及投長(zhǎng)期投資及投資收益預(yù)算資收益預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表運(yùn)營(yíng)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算總表和預(yù)算總

25、表和預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析預(yù)算分析營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算 周期性的差異分析 標(biāo)準(zhǔn)成本和差異 預(yù)算和實(shí)際情況 預(yù)測(cè)和實(shí)際情況 關(guān)鍵是要理解驅(qū)動(dòng)力 時(shí)機(jī)/季節(jié)性 外部環(huán)境和消費(fèi)者 建議第一步是實(shí)施年度全面預(yù)算: 比方說(shuō), 每年回顧5年計(jì)劃 編制年度預(yù)算表 由財(cái)務(wù)控制流程但是每個(gè)領(lǐng)域提供它自己的數(shù)據(jù) 使用電子數(shù)據(jù)表 在開(kāi)發(fā)計(jì)劃與預(yù)算時(shí)財(cái)務(wù)保障不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào) 由財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行對(duì)預(yù)算的關(guān)鍵回顧 持續(xù)計(jì)劃與預(yù)測(cè) 組織要有隨市場(chǎng)條件變化而變化的靈活性 組織預(yù)測(cè)行動(dòng)行動(dòng)( (根據(jù)要求根據(jù)要求) )回顧回顧( (月度月度) )預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)( (月度月度/ /季度

26、季度) )結(jié)果結(jié)果( (月度月度) )計(jì)劃回顧計(jì)劃回顧( (季度季度) )績(jī)效管理績(jī)效管理 績(jī)效管理是指通過(guò)設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列的管理手段對(duì)組織運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握的過(guò)程，包括長(zhǎng)期績(jī)效管理和短期績(jī)效管理。長(zhǎng)期績(jī)效管理主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)來(lái)完成；短期績(jī)效管理主要通過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)檢討、工作總結(jié)來(lái)完成。 當(dāng)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后，企業(yè)必須通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時(shí)，還必須明確通過(guò)什么指標(biāo)來(lái)反映和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成情況。 基于平衡記分卡的KPI指標(biāo)體系，使KPI指標(biāo)體系與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素及員

27、工行為規(guī)范對(duì)接，并在此基礎(chǔ)上形成一套使戰(zhàn)略落地的績(jī)效管理模式。企業(yè)愿景和使命企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)KPI KPI KPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫(kù)指標(biāo)庫(kù)KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系落實(shí)落實(shí)對(duì)接對(duì)接經(jīng)營(yíng)檢討機(jī)制經(jīng)營(yíng)檢討機(jī)制常規(guī)常規(guī)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)改進(jìn)改進(jìn)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)平 衡 記 分 卡 從 四 個(gè) 不 同 的 側(cè) 面 ， 將 企 業(yè) 的 遠(yuǎn) 景 和 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 目 標(biāo) 和 考 核 指 標(biāo) ， 從 而 實(shí) 現(xiàn) 對(duì) 企 業(yè) 績(jī) 效 進(jìn) 行

28、全 方 位 的 監(jiān) 控 與 管 理 ， 而 不 僅 僅 局 限 于 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 。 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 角角 度度 我我 們們 以以 何何 種種 形形 象象 展展 現(xiàn)現(xiàn) 給給 股股 東東/ /投投 資資 者者 ？ 客客 戶(hù)戶(hù) 角角 度度 我我 們們 以以 何何 種種 形形 象象 展展 現(xiàn)現(xiàn) 給給 客客 戶(hù)戶(hù) ？ 內(nèi)內(nèi) 部部 流流 程程 角角 度度 我我 們們 的的 經(jīng)經(jīng) 營(yíng)營(yíng) 效效 率率如如 何何 ？ 學(xué)學(xué) 習(xí)習(xí) 與與 發(fā)發(fā) 展展 角角 度度 我我 們們 的的 員員 工工 感感 覺(jué)覺(jué) 如如 何何 ？ 遠(yuǎn)遠(yuǎn) 景景 與與 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 什么是平衡記分卡什么是平衡記分卡 團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)高素質(zhì)的隊(duì)伍高素質(zhì)

29、的隊(duì)伍高效率的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)高效率的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)高質(zhì)量的管理體系高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)高效果的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)滿意的客戶(hù)滿意的客戶(hù)高盈利高盈利充足的現(xiàn)金流量充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)力提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)力財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度客戶(hù)角度客戶(hù)角度內(nèi)部流程角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度 平 衡 記 分 卡 不 僅 是 一 種 業(yè) 績(jī) 管 理 工 具 ， 更 是 一 種 新 型 的 戰(zhàn) 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 個(gè) 層 面 作 出 快 速 、精 確 和 協(xié) 作 的 決 策 方 法 。平平 衡衡 記記 分分 卡卡 的的 制制 定定 原原 則則包包 括括 較較 少少

30、 的的 、 簡(jiǎn)簡(jiǎn) 單單 的的 、 相相 關(guān)關(guān) 的的 指指 標(biāo)標(biāo) (15-25)(15-25)將將 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 目目 標(biāo)標(biāo) 、 短短 期期 目目 標(biāo)標(biāo) 和和 年年 度度 預(yù)預(yù) 算算 相相 連連 接接 強(qiáng)強(qiáng) 調(diào)調(diào) 業(yè)業(yè) 績(jī)績(jī) 的的 前前 置置 和和 后后 置置 指指 標(biāo)標(biāo) 不不 僅僅 僅僅 局局 限限 于于 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 指指 標(biāo)標(biāo) 在在 公公 司司 的的 上上 下下 、 左左 右右 尋尋 求求 平平 衡衡 平衡記分卡的制定原則平衡記分卡的制定原則 p關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)Key Performance Indication（有人稱(chēng)Key Process Indication）通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流

31、程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。（另外定義：用來(lái)衡量組織和崗位工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)）p設(shè)置設(shè)置KPIKPI指標(biāo)的意義指標(biāo)的意義KPI績(jī)效指標(biāo)是實(shí)施績(jī)效改進(jìn)的基礎(chǔ)和依據(jù)，引導(dǎo)價(jià)值創(chuàng)造，為業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、經(jīng)營(yíng)分析、經(jīng)營(yíng)決策等管理活動(dòng)的提供數(shù)據(jù)支持；KPI績(jī)效指標(biāo)對(duì)于實(shí)行改進(jìn)式的績(jī)效考核，保證業(yè)務(wù)透明性，保證流程、部門(mén)績(jī)效目標(biāo)的有效達(dá)成，明確績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而改善組織氛圍、顯著提高組織氛圍的明確性、獎(jiǎng)勵(lì)性和進(jìn)取性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)通過(guò)績(jī)效的一種目標(biāo)式流程再落實(shí)到具體的部門(mén)、崗位、角色。其提供的不僅是一種考核評(píng)估工具，而且通過(guò)對(duì)流程

32、的分析也比較容易指明改進(jìn)的方向所在。流程的層次性，也自然體現(xiàn)在KPI的層次性上KPIKPI是駕駛倉(cāng)是駕駛倉(cāng)的儀表的儀表KPIKPI是監(jiān)控倉(cāng)是監(jiān)控倉(cāng)的儀表的儀表服務(wù)于業(yè)務(wù)部門(mén)工作提升，服務(wù)于各級(jí)決策服務(wù)于質(zhì)保、審計(jì)工作，KPI是流程監(jiān)控的一個(gè)重要工具單個(gè)指標(biāo)的有效性測(cè)試：?jiǎn)蝹€(gè)指標(biāo)的有效性測(cè)試： 可理解可理解該指標(biāo)能被簡(jiǎn)單明了地交流嗎？ 可控制可控制該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被 直接責(zé)任人基本控制？ 可實(shí)施可實(shí)施可采取行動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jī)效嗎？ 可信可信是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來(lái)支持指標(biāo)？ 可衡量可衡量該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)算公式？ 可低成本獲取可低成本獲

33、取獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來(lái)的價(jià)值？ 與目標(biāo)一致與目標(biāo)一致該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？ 與整個(gè)指標(biāo)體系一致與整個(gè)指標(biāo)體系一致該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和和KPI（針對(duì)組織）針對(duì)組織）過(guò)程中的過(guò)程中的CSF和和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)）關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)）環(huán)境環(huán)境從上而下從上而下愿景愿景部門(mén)目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、CSF和和KPI（針對(duì)部門(mén)）針對(duì)部門(mén)）關(guān)鍵的關(guān)鍵的例行工作例行工作從下而上從下而上成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，K

34、ey Performance Indicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測(cè)量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程得以監(jiān)控。運(yùn)用平衡記分卡模式開(kāi)發(fā)運(yùn)用平衡記分卡模式開(kāi)發(fā)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)pSMART原則原則Specific：目標(biāo)要清晰明確Measurable：目標(biāo)要量化Attainable：具有挑戰(zhàn)性、可達(dá)性Relevant：相關(guān)性，流程、組織、崗位相關(guān)Time-Table：目標(biāo)要有時(shí)程p其他原則其他原則流程性、計(jì)劃性和決策性原則系統(tǒng)性原則指導(dǎo)性原則相對(duì)獨(dú)立性原則層次性原則KEY原則什么是公司目標(biāo)？什么是公司目標(biāo)？要想取得成功，我們要想取得

35、成功，我們有什么差距？有什么差距？什么是成功的關(guān)鍵因素？什么是成功的關(guān)鍵因素？什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)？什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)？經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與規(guī)劃與股東的要求與股東的要求相比較相比較（財(cái)務(wù)層面）（財(cái)務(wù)層面）與客戶(hù)的要求與客戶(hù)的要求相比較相比較（客戶(hù)層面）（客戶(hù)層面）與內(nèi)部管理過(guò)程與內(nèi)部管理過(guò)程的要求相比較的要求相比較( ( 內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程層面）與員工方面的要與員工方面的要求相比較求相比較（學(xué)習(xí)發(fā)展層面）（學(xué)習(xí)發(fā)展層面）平衡記分卡平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略KPIKPI指標(biāo)體系建立流程指標(biāo)體系建立流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門(mén)或主業(yè)務(wù)流程目標(biāo)判斷目標(biāo)多維細(xì)分確定目標(biāo)對(duì)應(yīng)的流程確定流程的KPIKPI指標(biāo)體系指標(biāo)庫(kù)確定指標(biāo)維度按維度進(jìn)行魚(yú)骨分析利用魚(yú)骨圖、頭腦風(fēng)暴法分析要素目標(biāo)公司績(jī)公司績(jī)效計(jì)劃效計(jì)劃部門(mén)績(jī)部門(mén)績(jī)效計(jì)劃效計(jì)劃員工績(jī)員工績(jī)效計(jì)劃效計(jì)劃常規(guī)常規(guī)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)改進(jìn)改進(jìn)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營(yíng)檢討經(jīng)營(yíng)檢討分解分解分解分解 管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門(mén)內(nèi)管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門(mén)內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難些