項目管理第二章

1、第二章 項目集成管理項目管理 融會貫通第中南大學商學院畢文杰 教授第二章 項目集成管理目 錄項目管理概論01項目集成管理02項目范圍管理03項目時間管理04項目成本管理05項目質(zhì)量管理06項目人力資源管理07項目溝通管理08項目供應管理09項目風險管理10第二章 項目集成管理2第章項目集成管理第二章 項目集成管理項目管理的宏觀視角01項目啟動與決策立項02項目管理計劃的銜接03目 錄協(xié)調(diào)實施與互動控制04第二章 項目集成管理項目管理的宏觀視角2. 12.1.1 項目管理框架式橫觀縱覽五個管理過程 項目啟動階段 主要任務是決策立項 涉及的領域首先是項目的范圍，做什么的決策取決于對項目效 益的評估

2、；而不做什么的決策則取決于對項目風險的評估 項目計劃階段項目管理中最重要的環(huán)節(jié) 項目計劃階段最能體現(xiàn)集成管理的特點，評價項目成功的是一個 滿意值 ，體現(xiàn)為一個綜合性指標 項目實施階段相對簡單 涉及質(zhì)量管理、人力資源管理、采購供應管理和信息溝通管理四 大領域。集成管理的作用是在實施過程中協(xié)調(diào)四者的關系。 項目控制階段集成管理在控制階段發(fā)揮非常關鍵的作用 項目收尾階段 涉及合同的收尾，文檔整理并建立檢索系統(tǒng)第二章 項目集成管理項目管理的宏觀視角2. 12.1.2 滾動式循序漸進圖2-1 階段性滾動完善集成管理的宏觀視角，需要動態(tài)眼光。計劃隨不確定因素明朗而逐步清晰。項目計劃由粗到細的滾動模式，經(jīng)常

3、用于范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、活動定義、項目預算等的編制流程。第二章 項目集成管理項目管理的宏觀視角2. 12.1.3 領域間互動關系圖2-2 約束條件相互影響工期工期成本成本質(zhì)量質(zhì)量三條約束邊界的變動置換，可能是被動的，也可以是主動的；更重要的是不同要素的相互影響力之比在不同情況下是不同的，這一切構(gòu)成了項目管理知識體系中最具挑戰(zhàn)性的內(nèi)容。第二章 項目集成管理項目管理的宏觀視角2. 12.1.4 角色定位與轉(zhuǎn)換集成管理的宏觀視角，還意味著項目經(jīng)理角色的準確定位和靈活轉(zhuǎn)換。兩面派？執(zhí)行者決策者供應商客戶發(fā)包商投標者兒子父親立場不同角色不同第二章 項目集成管理項目管理的宏觀視角2. 12.1.5

4、時空的二維優(yōu)化項目如棋局，一盤棋的輸贏取決于雙方在時空上的運籌優(yōu)化水平。圖2-3 時空坐標的二維優(yōu)化系統(tǒng)工程：經(jīng)濟目標資源的空間優(yōu)化優(yōu)選法：效率目標資源的時間優(yōu)化效益的最優(yōu)化第二章 項目集成管理項目管理的宏觀視角2. 12.1.6 以運營模式為導向麥當勞麥當勞普通快餐店普通快餐店以運營為導向的項目獨立項目 標準的加盟標準 統(tǒng)一的食品種類 標準的門面裝修 半成品統(tǒng)一加工 統(tǒng)一配送 ERP聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng) 隨機選擇位置 靈活獨立口味 合適的裝修項目最終的結(jié)果就是為運營打造一個可以千百次重復的商務模式。通過打造模式的試點項目，在探索中不斷屏蔽各種外部和內(nèi)部的不確定性：在外部用一套規(guī)范的指標選擇趨于理想化的環(huán)

5、境，在內(nèi)部形成一個各個環(huán)節(jié)可控的流程，以便最大限度地降低將來進入運營后的風險。第二章 項目集成管理項目管理的宏觀視角2. 12.1.8 管理科學基本思路圖2-4 科學管理的四大要素管理科學的基本思路： 復雜的事情簡單化 手段：分解 如人體研究大卸八塊 簡單的事情數(shù)量化 用數(shù)學語言建立統(tǒng)一標準 量化的事情專業(yè)化 以事物的共性進行專業(yè)化分工 專業(yè)的事情模塊化 用集成模塊的方法增強對付復 雜事情的能力 如藥方第二章 項目集成管理項目管理的宏觀視角2. 12.1.9 定義事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素（ Enterprise Environmental Factors ）指的是在項目計劃編制之前就已經(jīng)形成的

6、背景因素，它們是客觀存在的，不以項目經(jīng)理和項目團隊的意志為轉(zhuǎn)移。自然環(huán)境市場行情法規(guī)和標準社會文化背景基礎設施條件技術發(fā)展程度現(xiàn)行管理體制外部信息資料剛性約束條件第二章 項目集成管理項目管理的宏觀視角2. 12.1.10 定義組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)（Organizational Process Assets）指一個學習型組織在項目操作過程中所積累的無形資產(chǎn)。各種規(guī)章制度規(guī)范標準操作程序工具方法等。經(jīng)驗與教訓包括文字檔案、未成文的思想各種文檔 包括知識資料庫、各類文檔模板歷史信息包括外部組織信息和本組織信息組織過程資產(chǎn)的累積是組織過程資產(chǎn)的累積是一個循環(huán)往復的更新過程一個循環(huán)往復的更新過程第二

7、章 項目集成管理項目啟動和決策立項2. 22.2.1 決策立項的三件事 項目的立項決策最能體現(xiàn)集成管理的特點，它的過程表現(xiàn)為對其他各個領域?qū)I(yè)信息的模糊處理及綜合判斷。圖2-5 項目決策與計劃第二章 項目集成管理項目啟動和決策立項2. 22.2.2 定義目標的必要性 任何一個項目的成功，都涉及兩個必要的因素： 一是目標，二是團隊執(zhí)行力。目標需要做到：量化可測途徑可行利益相關圖2-6 確定項目的目標項目失敗項目失敗項目失敗項目成功第二章 項目集成管理項目啟動和決策立項2. 22.2.3 目標優(yōu)化矩陣表 需求目標的優(yōu)化(工作的先后、主次？)工具優(yōu)化矩陣表。該表將人腦的模糊思維簡化為10式邏輯思維。

8、 用于干系人需求調(diào)查時，還可以大規(guī)模取樣。圖2-7 目標優(yōu)化矩陣表例例：在一個項目管理的培訓中，學員根據(jù)自身需求對培訓效果提出了五項指標：信息量、實用性、條理性、感染力、通俗性。通過矩陣表比較，各項指標的優(yōu)先排序結(jié)果就出來了：（1）實用性，（2）信息量，（3）感染力，（4）條理性，（5）通俗性。第二章 項目集成管理項目啟動和決策立項2. 22.2.4 協(xié)調(diào)干系人利益圖2-8 正負力道分析圖 項目干系人是指所有與項目有利害關系的人。直接關系人如項目發(fā)起人、投資人等；間接干系人如輿論批評者等。 干系人的利益分析，應該在識別商機之后，確立目標之前，是項目啟動階段的必修課。項目干系人之間的力量對比事關

9、項目成敗。干系人利益分析步驟A.列出干系人名單B.分析其利益關切點C.歸納干系人的利益共同點D.對不同干系人的合力和分力進行力道分析，盡量增加合力減少分力E.對主要干系人的重要性進行排序，并給與不同關注。第二章 項目集成管理項目啟動和決策立項2. 22.2.5 優(yōu)劣分析四個象限 對項目進行優(yōu)劣分析，SWOT坐標是最常用的方法。 橫坐標的左邊代表內(nèi)因，右邊代表外因；縱坐標的上端表示積極因 素，下端表示消極因素。圖2-9 SWOT優(yōu)劣分析 優(yōu)勢與劣勢都需要有參照物作為評估標準。這個參照物的水平坐標的圓心。 一般情況，SWOT分析的圓心有l(wèi) 本項目所處行業(yè)的平均水平 l 項目團隊的現(xiàn)狀l 競爭對手的

10、現(xiàn)狀第二章 項目集成管理項目啟動和決策立項2. 22.2.6 雙指標兩維評估法 SWOT分析建立在一個坐標體系上的兩維分析法，其適用于任何雙重指標的評估。同樣適用于項目的利弊分析。圖2-10 雙指標評估模型例：以項目干系人的共同利益為圓心建立坐標體系，以風險為橫坐標，效益為縱坐標 橫、縱坐標分為10等份 A-G方案各對應的坐標，如A為X6Y4，B為X9Y9。對比兩個方案的位置，不難看出其利弊優(yōu)劣。 如果方案比較多，可以畫出一個三角決策框，框內(nèi)方案予以考慮，框外剔除。第二章 項目集成管理項目啟動和決策立項2. 22.2.7 程序化的決策模型 決策過程本身需要一定的程序和方法。下圖演示的劉易斯決策

11、模型，是項目管理中經(jīng)常使用的決策程序。圖2-11 劉易斯決策模型成功雖不可復制，但程序化模型作為重要的方法，值得學習。第二章 項目集成管理項目啟動和決策立項2. 22.2.8 六頂帽子轉(zhuǎn)換思維圖2-12 六頂帽子的思維在頭腦風暴中的應用：平行思維法 這需把握各種思維 的平衡。轉(zhuǎn)換思維法 需要注意各種帽子 輪換的先后順序啟示：一元化的思維方法有害無益，決策時要學會多元化思維方式。第二章 項目集成管理項目管理計劃的銜接2. 32.3.1 計劃之間的結(jié)構(gòu)圖圖2-13 項目決策與計劃基礎范圍管理計劃核心時間管理計劃 成本管理計劃 質(zhì)量管理計劃輔助信息溝通計劃 風險管理計劃支持采購供應計劃 人力資源計劃

12、第二章 項目集成管理項目管理計劃的銜接2. 32.3.2 計劃銜接的要點主 要 計 劃圖2-14 項目管理計劃銜接要點A代表影響的主動方，是計劃銜接中的變量。V表示被動方，為因變量。X表示相互影響。第二章 項目集成管理項目管理計劃的銜接2. 32.3.3 制定計劃的計劃 做計劃本身也可以視為一個項目中的子項目，因此也需要為這個子項目制定計劃。定目標沒有目標的計劃是沒有方向的車廣參與各干系人的參與程度越廣泛越好領導、客戶、供應商靈活性在制定計劃的過程中需要預留足夠靈活的接口有備選計劃制定需有風險意識，準備兩個以上備選方案制定計劃的計劃，需遵循的原則第二章 項目集成管理項目管理計劃的銜接2. 32

13、.3.4 項目管理參謀部 編制各種管理制度和規(guī)范流程 普及項目管理知識體系 負責項目管理計劃之間的銜接 制定績效考核指標體系 跟蹤計劃實施的績效情況項目辦公室權利機構(gòu)？職能部門？參謀部 大型綜合組織中，項目 辦公室直接成為項目經(jīng) 理的工作班子 矩陣式組織中，項目管 理辦公室可成為最高經(jīng) 理直屬的項目工作班子 核心項目組織，如價值 鏈式項目組織，項目辦 公室則為主體。職能：第二章 項目集成管理協(xié)調(diào)實施與互動控制2. 42.4.1 2.4.1 以質(zhì)量保證為核心以質(zhì)量保證為核心項目集成管理最經(jīng)常采用的計劃調(diào)整手段，往往都是以質(zhì)量標準不變?yōu)榍疤幔?在成本與時間這兩個要素之間進行資源轉(zhuǎn)換。計 階 劃 段

14、質(zhì)量管理質(zhì)量管理是計劃階段的核心反例：大躍進運動時期的“多快好省”第二章 項目集成管理協(xié)調(diào)實施與互動控制2. 42.4.2 2.4.2 以人力資源為桶底以人力資源為桶底 進入項目的實施階段，項目管理的靈魂變成了人力資源的管理。 木桶能裝多少水，最終取決于最短的那條木板的長度。而人力資源不是木桶的任何一塊板，而是木桶的底，這個底要是漏水，其他的板再長也沒有用。 目標確定了，團隊素質(zhì)決定項目成敗。第二章 項目集成管理協(xié)調(diào)實施與互動控制2. 42.4.3 2.4.3 范圍變更影響全局范圍變更影響全局作為一個集成的有機整體， 項目中任何局部計劃的變更都起其他部分的連鎖反應。時間成本、質(zhì)量計劃的變更是相

15、對變更，三條約束邊界在一定范圍內(nèi)呈反比例關系，一條邊界的縮短至少可以從另一條邊界的延長中獲得補償。范圍的變更是絕對變更，它與任何一條邊界的約束都呈正比例關系。只能用制度嚴防死守。第二章 項目集成管理協(xié)調(diào)實施與互動控制2. 42.4.4 2.4.4 溝通是管理潤滑劑溝通是管理潤滑劑溝通管理滲透在項目的每個領域、每一個環(huán)節(jié)，是項目管理的潤滑劑。內(nèi)部溝通是項目團隊的核心競爭力的基礎。團隊獨特的知識結(jié)構(gòu)和默契的互動關系，構(gòu)成團隊協(xié)作模式，兩者結(jié)合則最終形成團隊的核心競爭力。外部溝通決定著項目的成敗。 與高層領導或投資者的溝 通效果 與客戶的溝通效果 與供應商的溝通效果第二章 項目集成管理協(xié)調(diào)實施與互動

16、控制2. 42.4.5 2.4.5 時間成本相互置換時間成本相互置換時間與成本的置換，對兩者的權衡，貫穿于計劃階段始終，是項目控制階段最常用的調(diào)整手段。最佳組合原則時間、成本，兼顧質(zhì)量以滿足客戶需求為前提。以柔就剛原則區(qū)別兩者的剛性和非剛性抓住主要矛盾，以剛性邊界需求為主變量，然后調(diào)整彈性約束的因變量，以此獲得相對優(yōu)化的滿意值第二章 項目集成管理協(xié)調(diào)實施與互動控制2. 42.4.6 2.4.6 風險意識常備不懈風險意識常備不懈從集成管理的宏觀視角看問題，風險管理系統(tǒng)是項目管理的一個輔助系統(tǒng)。但它滲透在項目管理的每個角落，需緊繃幾根弦：風險信息系統(tǒng)常備不缺風險控制的核心就是信息管理，信息系統(tǒng)不能

17、休息風險防范制度不可或缺如財務審計制度、技術保密制度、庫存盤點制度、質(zhì)量檢驗制度等風險防范預案不可忽視不同備選方案的利弊結(jié)構(gòu)盡量不要趨同，要有強可替代性第二章 項目集成管理協(xié)調(diào)實施與互動控制2. 42.4.7 2.4.7 計劃變更控制原則計劃變更控制原則“計劃趕不上變化”說明：一是計劃做得太粗；二是社會信譽環(huán)境差，第三方難以把握。計劃變更需嚴格控制，原則如下：不輕易變更計劃 隨時為變更計劃做好準備變更計劃必須書面申請預先制定計劃變更程序?qū)ψ兏R界點做出規(guī)定第二章 項目集成管理協(xié)調(diào)實施與互動控制2. 42.4.8 2.4.8 項目控制基本原理項目控制基本原理任何實施過程都不可能與計劃完全重合，正常的情況會圍繞著計劃指標上下浮動?？刂凭褪强刂朴媱澟c績效之間的偏差。圖10-15 三類偏差類型 紅色曲線為基準計劃， 是項目的約束邊界 藍色曲線為實施計劃， 此為內(nèi)部計劃，指導計 劃實施 黑色虛曲線是項目實施 的實際績效，圍繞這實 施計劃上下波動第二章 項目集成管理協(xié)調(diào)實施與互動控制2. 42.4.8 2.4.8 項目控制基本原理項目控制基本原理三類偏差VS三類問題實際偏差執(zhí)行問題計劃偏差管理問題=實際值計劃值=計劃值基準值0則項目可能失敗目標偏差決策問題=實際值-基準值0則項目已經(jīng)失敗偏差VS措施 偏