現(xiàn)場(chǎng)管理五大目標(biāo)

1、現(xiàn)場(chǎng)管理五大目標(biāo)引言n所有的管理活動(dòng)都不能離開(kāi)最根本的管理目標(biāo)和方向，管理手段只有領(lǐng)先于時(shí)代的要求，企業(yè)才有生存和發(fā)展的可能。新管理概念n管理是通過(guò)他人來(lái)完成任務(wù)的一種藝術(shù)管理是通過(guò)他人來(lái)完成任務(wù)的一種藝術(shù)。n總經(jīng)理：制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃n副總經(jīng)理：根據(jù)本所分管的職能分解總經(jīng)理規(guī)劃，下達(dá)計(jì)劃n部門(mén)主管：根據(jù)副總經(jīng)理的計(jì)劃分解下達(dá)計(jì)劃n車間主管：根據(jù)部門(mén)主管的計(jì)劃分解下達(dá)計(jì)劃n員工：根據(jù)車間主管的計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)（總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、車間主任、員工的時(shí)間概念）（總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、車間主任、員工的時(shí)間概念）n一、總經(jīng)理的目標(biāo)也就是員工的目標(biāo)n二、總經(jīng)理制訂員工去完成n三、逐級(jí)實(shí)現(xiàn)的原則通過(guò)他人來(lái)完成任

2、務(wù)的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)部車間車間車間車間員工員工員工最終目標(biāo)管理藝術(shù)：管理藝術(shù)：1、計(jì)劃（要做什么，做得怎么樣）2、組織（要那些人來(lái)完成）3、溝通（培訓(xùn)、下命令、會(huì)議）4、控制（實(shí)施后檢查）5、決策（處理的確認(rèn)）行之有效的計(jì)劃要素n何時(shí)時(shí)間n何地地點(diǎn)n何人誰(shuí)做n何物做什么n為何為什么做n如何做用什么方法n做多少或化多少錢(qián)現(xiàn)場(chǎng)：指車間的工作現(xiàn)場(chǎng)n利用人員、設(shè)備，既定的作業(yè)方法，將材料進(jìn)行加工，裝配成成品的場(chǎng)所。n人員：人力資源（合格的人才與人力）n設(shè)備：動(dòng)力資源（槍）n材料：供應(yīng)資源（子彈）n方法：技術(shù)資源（標(biāo)準(zhǔn)）n環(huán)境：保證資源（方位）n現(xiàn)場(chǎng)管理人員（班組長(zhǎng)、車間主任） 在企業(yè)組織中擁有相應(yīng)的

3、權(quán)力，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員、材料、設(shè)備、作業(yè)等生產(chǎn)要素，直接指揮和監(jiān)督的人。例如：車間主管都犧牲了例如：車間主管都犧牲了案例：抓緊每天八小時(shí)案例：抓緊每天八小時(shí) 不少現(xiàn)場(chǎng)管理人員長(zhǎng)期日忙夜忙，超負(fù)不少現(xiàn)場(chǎng)管理人員長(zhǎng)期日忙夜忙，超負(fù)荷運(yùn)作，結(jié)果搞得自己身心健康處于崩荷運(yùn)作，結(jié)果搞得自己身心健康處于崩潰的邊緣，可并不一定能取得良好的業(yè)潰的邊緣，可并不一定能取得良好的業(yè)績(jī)。之所以如此，多半處于以下原因績(jī)。之所以如此，多半處于以下原因：n管理人員配備不足，大事小事都要自己處理n管理手法粗雜，不能有效管理n節(jié)奏慢，拖延成性，習(xí)慣在八小時(shí)以外辦公n假如每天的作息時(shí)間為：8：0017：00，12：0013：00

4、為午飯時(shí)間。實(shí)際工作時(shí)間為480分鐘，那么管理人員每天的最基本安排應(yīng)該如下：時(shí) 間 怎么做7：558：00準(zhǔn)備階段開(kāi)啟現(xiàn)場(chǎng)大門(mén)，更換工作服、鞋帽、配戴廠牌。清潔四周環(huán)境。開(kāi)通辦公設(shè)備。調(diào)節(jié)精神，使之處于最佳狀態(tài)。8：008：05開(kāi)早會(huì)，安排事項(xiàng)簡(jiǎn)明向大家說(shuō)明昨天生產(chǎn)結(jié)果，通報(bào)問(wèn)題對(duì)策進(jìn)展情況。當(dāng)天的生產(chǎn)安排，注意事項(xiàng)。生產(chǎn)外的事項(xiàng)聯(lián)絡(luò)大家。留意每一個(gè)人的精神狀況。8：058：10確認(rèn)生產(chǎn)是否開(kāi)始下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)。確認(rèn)作業(yè)人員是否進(jìn)入崗位，開(kāi)始生產(chǎn)。設(shè)備、夾具市按要求進(jìn)行了點(diǎn)檢。材料是否準(zhǔn)備就緒。（接上）8：1017：15隨機(jī)確認(rèn)作業(yè)品質(zhì)作業(yè)與作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的品質(zhì)是否相一致。抽檢510臺(tái)，確認(rèn)是否符合要

5、求。監(jiān)督質(zhì)量記錄表有無(wú)按要求記錄。監(jiān)督新員工的作業(yè)質(zhì)量是否OK。改善作業(yè)，杜絕白干、瞎干、蠻干。開(kāi)始輪訓(xùn)，盡量使每個(gè)員工都成為多面手。統(tǒng)計(jì)改善實(shí)際，向上級(jí)報(bào)告。8：1017：15隨機(jī)確認(rèn)材料庫(kù)存調(diào)整單品，部件的庫(kù)存到適中。嚴(yán)格遵守先來(lái)先用的原則。不良品、對(duì)策品按識(shí)別規(guī)定區(qū)分開(kāi)來(lái)。8：1017：15隨機(jī)處理不良品分清自責(zé)、他責(zé)。按規(guī)定的途徑、時(shí)間處理完畢。做好不良品報(bào)告單上報(bào)。嚴(yán)防不良品流至后工序。必要時(shí)，通力合作來(lái)處理。（接上）8：1017：15確保中途進(jìn)度達(dá)不到預(yù)定的投入數(shù)、產(chǎn)出數(shù)時(shí)，適當(dāng)調(diào)整。質(zhì)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，及時(shí)對(duì)策。作業(yè)工時(shí)高于目標(biāo)時(shí)，立即挽救。準(zhǔn)時(shí)完成各種試做。生產(chǎn)實(shí)績(jī)可見(jiàn)化，情報(bào)共

6、享8：1017：15隨機(jī)推行5S活動(dòng)率先遵守5S規(guī)定，檢查部下執(zhí)行情況。結(jié)合實(shí)際，加大對(duì)修養(yǎng)的再指導(dǎo)。17：1517：25確認(rèn)生產(chǎn)結(jié)束投入與產(chǎn)出數(shù)是否相符。安排加班事項(xiàng)。作業(yè)臺(tái)、生產(chǎn)線上有無(wú)滯留物。填寫(xiě)生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表。清潔作業(yè)環(huán)境，做好“五防”工作。（防塵、放火、防水、防鼠、防盜）做好第二天的準(zhǔn)備工作。關(guān)閉所有電源。鎖上現(xiàn)場(chǎng)大門(mén)。（個(gè)案實(shí)例一）車間主任職務(wù)說(shuō)明書(shū)職務(wù)名稱職務(wù)名稱：車間主任 鑒證人：辦公室主任直接上級(jí)直接上級(jí)：生產(chǎn)部經(jīng)理直接下級(jí)直接下級(jí)：各班組或員工（根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)方式不同）本職工作：車間主任是企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)者組織者和直接指揮者，并確保本職工作：車間主任是企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)者組織者

7、和直接指揮者，并確保產(chǎn)質(zhì)量任務(wù)的完成。產(chǎn)質(zhì)量任務(wù)的完成。工作責(zé)任：工作責(zé)任：1、定期參加生產(chǎn)部召開(kāi)的各項(xiàng)會(huì)議；2、做好本車間員工的考勤到崗情況，并做好登記；3、負(fù)責(zé)審核本車間員工請(qǐng)假、休假、病假事務(wù)；4、負(fù)責(zé)檢查與監(jiān)督本車間員工廠牌、廠服穿戴情況；5、負(fù)責(zé)向生產(chǎn)部推薦、提名與考核優(yōu)秀員工、試用期員工；6、做好車間的日常管理工作，督促、教育員工要遵守紀(jì)律、工藝紀(jì)律以及公司各項(xiàng)管理制度；（接上）7、堅(jiān)持文明生產(chǎn)，保持生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境整潔，物料對(duì)方整齊，堅(jiān)持安全生產(chǎn)，確保人身及設(shè)備安全；8、合理組織人力，無(wú)條件執(zhí)行生產(chǎn)部指令；9、掌握本車間的設(shè)備性能、操作方法，對(duì)設(shè)備的日常維護(hù)，并保持良好的運(yùn)行狀態(tài)；

8、10、不斷學(xué)習(xí)，努力提高專業(yè)技術(shù)和管理水平，培訓(xùn)獨(dú)立、冷靜的工作作風(fēng)；11、統(tǒng)籌安排好車間的生產(chǎn)細(xì)節(jié)（包括生產(chǎn)準(zhǔn)備工作）；管理責(zé)任：管理責(zé)任：1、對(duì)本車間的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)周期負(fù)責(zé)；2、對(duì)本車間的生產(chǎn)員工負(fù)責(zé)，有權(quán)調(diào)動(dòng)車間員工，對(duì)不服從生產(chǎn)安排者、消極怠工者、事故責(zé)任人或其他違紀(jì)有即時(shí)處罰的權(quán)利；3、有人事建議權(quán)，向上級(jí)部門(mén)提出人事安排建議（增員、減員、辭退、調(diào)離）；4、對(duì)本車間的紀(jì)律負(fù)責(zé)，員工違紀(jì)，車間主任負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。（接上）管理范圍：管理范圍：1、本車間的所有員工；2、本車間的所有設(shè)備、設(shè)施。本人承諾：本人自愿接受以上工作內(nèi)容，如不能完成，本人自愿接受處罰本人承諾：本人自愿接受以上工作內(nèi)容，

9、如不能完成，本人自愿接受處罰。發(fā)件人（生產(chǎn)部經(jīng)理）： 鑒證人（辦公室主任）：接受人（車間主任）：注：職務(wù)說(shuō)明書(shū)一式三份，發(fā)件人一份，接受人一份，鑒證人一份，備案進(jìn)：職務(wù)說(shuō)明書(shū)一式三份，發(fā)件人一份，接受人一份，鑒證人一份，備案進(jìn)行考核。行考核。年月日年月日現(xiàn)場(chǎng)管理者扮演的角色n領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)部署，通過(guò)他人完成工作目標(biāo)。n監(jiān)督者：對(duì)部署的工作，行為進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督、考核。n傳播者：上情下達(dá)，下情上達(dá)，傳達(dá)必需的工作資訊。n協(xié)調(diào)者：協(xié)調(diào)同事之間、部署之間的工作、任務(wù)。n訓(xùn)練者：給予部署必要的訓(xùn)練和指導(dǎo)。n執(zhí)行者：應(yīng)具有強(qiáng)烈的行動(dòng)力，將本職工作完成好。n調(diào)配者：對(duì)企業(yè)資源以合理的調(diào)配利用。n支持者：給予部

10、署精神上、實(shí)質(zhì)上最強(qiáng)有力的支持。n好部署：善待上級(jí)，履行應(yīng)盡的責(zé)任?，F(xiàn)場(chǎng)管理者的自律準(zhǔn)則n要主動(dòng)面對(duì)困難；n我是經(jīng)營(yíng)者的化身，也是推動(dòng)經(jīng)營(yíng)的原動(dòng)力；n部署和組織的失敗，都是我的責(zé)任；n工作迅速，講求效率；n以明確的數(shù)據(jù)來(lái)判斷事項(xiàng)；n自我啟發(fā)、不斷突破；n積極行動(dòng)；n積極培育部署；n恒心與毅力。n不少人都以為管理是一件很簡(jiǎn)單的事，人人都會(huì)做，沒(méi)有什么特別難的地方，甚至簡(jiǎn)單到只要老板一紙任命書(shū)下來(lái)，你就是管理人員。然而無(wú)數(shù)個(gè)失敗的實(shí)例告訴我們，管理沒(méi)有這么簡(jiǎn)單，管理人員只有在明確目標(biāo)和運(yùn)用方法恰當(dāng)?shù)那疤嵯拢芾聿艜?huì)有好的結(jié)果產(chǎn)生。五大目標(biāo)一、提高品質(zhì)（Q）二、降低成本（C）三、確保交貨期（D）四、

11、確保安全（S）五、提高員工士氣（M）一、提高品質(zhì)一、提高品質(zhì)1、ISO9000與質(zhì)量管理的關(guān)系nISO9000是質(zhì)量保證體系n質(zhì)量管理是全員參與，實(shí)現(xiàn)工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)系例如：咨詢與認(rèn)證2員工質(zhì)量意識(shí)的再造n全員、全過(guò)程、全企業(yè)的管理例如：砸冰箱、海爾員工n三檢制：自檢、抽檢、全檢n產(chǎn)品是生產(chǎn)出來(lái)的而不是檢驗(yàn)出來(lái)的3、三按 n要求員工按工藝、按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)操作 （上崗前培訓(xùn)及現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)）n要求檢驗(yàn)員按工藝、按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)n要求技術(shù)部編制工藝、繪制圖紙、制定標(biāo)準(zhǔn)4、控制n控制：進(jìn)料控制、過(guò)程控制、成品控制n入庫(kù)前檢驗(yàn)（例：軸承廠）n生產(chǎn)過(guò)程中的巡檢、抽檢，并提供一定的數(shù)據(jù)、報(bào)表n出廠前檢驗(yàn)

12、品質(zhì)的“三不政策”n不制造不良品；n不流出不良品；n不接受不良品品質(zhì)三種不良n消費(fèi)者感受到的不良n管理的不良n制造過(guò)程的不良消費(fèi)者感受到的不量n消費(fèi)者首先感受到的就是商品的不良，再次就是交貨期不準(zhǔn)的不良。n顧客滿意度的低落或者比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)的差，也算是不良。管理的不良n從銷售接單錯(cuò)誤開(kāi)始，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)不良與上下道工序的關(guān)系不佳等都是屬于管理的不良。例如：出勤率不良、操作不良、設(shè)備不良、生產(chǎn)計(jì)劃不良、工藝不良、缺料、加工不良、裝配不良、材料不良等制造過(guò)程的不良n制造過(guò)程不良就是無(wú)法達(dá)到制程標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的不良。n制程的不良，是一般工廠每天在生產(chǎn)時(shí)，經(jīng)常遭遇到的問(wèn)題與困惑，也是必須立即克服的不良，制程不良發(fā)

13、生的類別，依其頻率排位一般如下：以一家企業(yè)制程不良分析為例第一位：加工物在加工時(shí)，漏加工，或是逆加工，或是過(guò)度加工的 不良；第二位：在加工時(shí)，產(chǎn)品尺寸的大小偏差，或是位置不對(duì)的不良；第三位：在安裝夾具或機(jī)器時(shí)，因?yàn)槟承┝慵浹b上，或是左右或正反方向安裝錯(cuò)，或是安裝不完全而發(fā)生外觀不良，或未加工、逆加工等；第四位：制品在裝配時(shí)，取用錯(cuò)誤的零件，或忘記裝配零件，或是左右方向裝配錯(cuò)誤，或是裝配不完全的不良；第五位：像螺釘、螺帽之類的小零件漏裝或是沒(méi)有鎖緊所造成的不良；第六位：混入異種物或零組件等所造成的不良；第七位：包裝時(shí)的標(biāo)簽、尺寸、銘牌等的錯(cuò)誤或遺失等不良。以客戶為中心的質(zhì)量管理 消費(fèi)者滿意度

14、消費(fèi)者 交期 不良 感性 不良 成品銷售部門(mén) 制造工廠 制程不良 供應(yīng)商 材料 管理不良 人 力 技 術(shù) 其 他 設(shè) 備 設(shè) 計(jì)內(nèi)部質(zhì)量信息與外部質(zhì)量信息n內(nèi)部質(zhì)量信息是由檢驗(yàn)員提供，質(zhì)量經(jīng)理作分析n外部質(zhì)量信息是由客戶提供（退貨），由營(yíng)銷部反饋后由質(zhì)量經(jīng)理分析5、七種工具（傳統(tǒng)的方法）n如何運(yùn)用數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的原理將質(zhì)量問(wèn)題分析出來(lái)，可以通過(guò)圖表的形式進(jìn)行分析，實(shí)現(xiàn)預(yù)防為主。一、統(tǒng)計(jì)法二、分層法三、排列圖四、因果分析圖五、散布圖六、控制圖七、直方圖（一）統(tǒng)計(jì)法n亦即將多種多樣的數(shù)據(jù)，因應(yīng)的目的的需要分類成不同的類別。n統(tǒng)計(jì)法的應(yīng)用，主要是一種系統(tǒng)概念，即在于要想把相當(dāng)復(fù)雜的資料進(jìn)行處理，然后加以分

15、門(mén)別類的歸納及統(tǒng)計(jì)。n范例：某部門(mén)將上個(gè)月生產(chǎn)的產(chǎn)品作出統(tǒng)計(jì)，總計(jì)不良數(shù)為409個(gè)，其中不良項(xiàng)目依次為：順序不良項(xiàng)目不良數(shù)（件）占不良總數(shù)比率（%） 累計(jì)比率（%）1破損19547.12變形9021.768.83刮痕6515.884.64尺寸不良4510.995.55其他194.5100總計(jì)409100（二）排列圖（柏拉圖）n在廠里，要解決的問(wèn)題很多，但往往不知從那里著手，但事實(shí)上大部分的問(wèn)題，只要能找出幾個(gè)影響較大的要因，并加以處置與控制，就可以解決問(wèn)題的80%以上。n排列圖是根據(jù)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，以不良原因、不良狀況發(fā)生的現(xiàn)象，有系統(tǒng)的加以項(xiàng)目別（層次）分類，計(jì)算出各項(xiàng)目所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)（如不良率、

16、損失金額）及所占的比例，再依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。n柏拉圖是美國(guó)品管大師裘蘭博士運(yùn)用意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家柏拉圖的統(tǒng)計(jì)圖加以延伸所創(chuàng)造出來(lái)的。n原理：關(guān)鍵的少數(shù)，次要的多數(shù)1、繪制排列圖n畫(huà)橫坐標(biāo)，標(biāo)出項(xiàng)目的等分刻度。按統(tǒng)計(jì)表的序號(hào)，從左到右，在每個(gè)刻度間矩下填寫(xiě)每個(gè)項(xiàng)目的名稱。如：破損、變形等n畫(huà)左縱坐標(biāo)，表示頻數(shù)（件數(shù)、金額等）確定原點(diǎn)為0和坐標(biāo)的刻度比例，并標(biāo)出相應(yīng)的數(shù)值。如100、200、300等n按頻數(shù)畫(huà)出每一項(xiàng)目的直方圖形，并在上方標(biāo)以相應(yīng)的項(xiàng)目頻數(shù)。如：破損195，變形90等n畫(huà)右縱坐標(biāo)，表示累計(jì)百分比，畫(huà)累計(jì)百分比折線。n標(biāo)明必要的說(shuō)明。在圖的左上方標(biāo)以總頻數(shù)N，并注明頻

17、數(shù)的單位。在圖的下方或適當(dāng)位置上填寫(xiě)排列圖的名稱、作圖時(shí)間、繪制者及分析結(jié)論等。如圖（1）4003002001000100%80604020不良數(shù)比率頻數(shù)（件）N=414累計(jì)百分比（%）破損變形刮痕尺寸其它 項(xiàng)目47.121.715.810.94.5n由上圖可以看出，該部門(mén)上個(gè)月產(chǎn)品不良最大的來(lái)自破損，占了47.1%。前三項(xiàng)加起來(lái)超過(guò)了80%以上，進(jìn)行處理以前三項(xiàng)為重點(diǎn)。范例（2）：n沿上題鑒于主要不良項(xiàng)目為破損，此破損為當(dāng)月份生產(chǎn)許多產(chǎn)品的破損總合，再將產(chǎn)品用排列圖進(jìn)行分析：n如下： 破損不良數(shù)=195件 產(chǎn)品依次為破損不良產(chǎn)品統(tǒng)計(jì)表順序產(chǎn)品不良數(shù)（件）占不良總數(shù)比率（%）累計(jì)比率（%）1A

18、13066.72B3517.984.63C105.189.74D84.193.85其他126.2100總計(jì)195100n有以上統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，現(xiàn)在我們大家來(lái)自行繪制排列圖，找出破損的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，所占比重。（三）因果分析圖n所謂因果分析圖，就是將造成某項(xiàng)結(jié)果的眾多原因，以系統(tǒng)的方式進(jìn)行圖解，即以圖來(lái)表達(dá)結(jié)果與原因之間關(guān)系。因其形狀像魚(yú)骨，又稱（魚(yú)骨圖）n這個(gè)概念是日本品管權(quán)威石川馨博士提出的。又可以稱為“石川圖”n也可以叫樹(shù)枝圖。n是QC小組進(jìn)行課題攻關(guān)的一種方法?；驹煨蜋C(jī)人法環(huán)料質(zhì)量問(wèn)題分層法n將混合的數(shù)據(jù)分別開(kāi)來(lái)，然后進(jìn)行比較的圖。ABCABC散布圖n觀察二種數(shù)據(jù)之間關(guān)系的圖。.直方圖n觀察數(shù)據(jù)的

19、分配狀況的圖控制圖n判斷制造過(guò)程、數(shù)據(jù)是否正常的圖。新新QC七大手法簡(jiǎn)要說(shuō)明七大手法簡(jiǎn)要說(shuō)明手法 目的 圖示親和圖法將語(yǔ)言資料依其相互之親和性關(guān)系作圖以說(shuō)明問(wèn)題者關(guān)連圖法以原因 結(jié)果的方式來(lái)挖掘問(wèn)題，尋求對(duì)策矩陣圖法將兩種或數(shù)種的事項(xiàng)于矩陣圖上表示其關(guān)系，進(jìn)而找出著眼點(diǎn)系統(tǒng)圖法以目的 手段的方式有系統(tǒng)地展開(kāi)尋找方案箭頭圖法以箭頭之方式作好日程計(jì)劃表PDPC法在計(jì)劃時(shí)為免發(fā)生不理想之處而事先考慮補(bǔ)救方法矩陣數(shù)據(jù)解析法將矩陣圖的行與列透過(guò)主成分分析法求出其間之關(guān)系提示n不光是產(chǎn)品的品質(zhì)要好，服務(wù)的品質(zhì)也要跟上，你的產(chǎn)品，才有機(jī)會(huì)在市場(chǎng)上成為“知名產(chǎn)品”n“追求品質(zhì)”乃是企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性因素

20、，所以引導(dǎo)企業(yè)并動(dòng)員全體員工不斷進(jìn)行教育、不斷改善，朝“追求品質(zhì)”的目標(biāo)邁進(jìn)。n質(zhì)量是企業(yè)的生命。做好品質(zhì)管理的方向做好品質(zhì)管理的方向n最高主管的決心和承諾n調(diào)整品管組織與功能n推行全員參與的活動(dòng)n建立適用的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化n運(yùn)用統(tǒng)計(jì)手法持續(xù)不斷的改善n建立員工滿意的企業(yè)環(huán)境n重視教育訓(xùn)練n建立好的環(huán)境品質(zhì)n要有好的供應(yīng)商n爭(zhēng)取品質(zhì)要求嚴(yán)格的顧客二、降低成本二、降低成本以利潤(rùn)為中心的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方式只有確保利潤(rùn)空間，才能力圖控制成本只有確保利潤(rùn)空間，才能力圖控制成本。n為什么市面上有些商品，敢打出“大出血”，“跳樓價(jià)”的招牌在高聲兜售，其中很重要的原因就是它的成本很低，高成本的產(chǎn)品注定難于在競(jìng)爭(zhēng)中勝

21、出，材料成本始終貫穿著設(shè)計(jì)和制造兩個(gè)重要階段。是降低成本的“主角”。 例如：金利來(lái)領(lǐng)帶市場(chǎng)是降低成本的前沿n日本企業(yè)的無(wú)成本經(jīng)營(yíng)與低成本經(jīng)營(yíng)成本降低應(yīng)注意的方面n產(chǎn)品的設(shè)計(jì)n材料、零部件的標(biāo)準(zhǔn)化n交貨期的長(zhǎng)短n物料價(jià)格n庫(kù)存量的大小nABC物料分析法的利用n進(jìn)料的品質(zhì)n搬運(yùn)和包裝費(fèi)用n管理費(fèi)用n管理辦法與流程的簡(jiǎn)潔化1、設(shè)計(jì)階段n設(shè)計(jì)完成后，先經(jīng)試制后再?zèng)Q定是否大批訂購(gòu)材料n加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理，避免因設(shè)計(jì)錯(cuò)誤而產(chǎn)生大量呆料n設(shè)計(jì)時(shí)要盡量使用標(biāo)準(zhǔn)化的材料n如果可能，設(shè)計(jì)時(shí)盡量使用庫(kù)房現(xiàn)有材料例如：避免倉(cāng)庫(kù)黑洞2、供應(yīng)階段n有無(wú)貨比三家？n能否集中同一地點(diǎn)采購(gòu)？n單趟采購(gòu)種類能否多些？n采購(gòu)地能否本地化

22、？n能否現(xiàn)用現(xiàn)訂？n付款方式是否最優(yōu)惠？3、檢驗(yàn)階段n物料驗(yàn)收時(shí)，進(jìn)料嚴(yán)格檢驗(yàn)n加強(qiáng)檢驗(yàn)儀器的精確度，并同供應(yīng)商協(xié)商確定檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和方法4、銷售階段n銷售人員接受的訂單內(nèi)容應(yīng)確實(shí)把握，并把正確而完整的訂貨內(nèi)容傳遞計(jì)劃部門(mén)n加強(qiáng)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，盡量利用訂單制定銷售計(jì)劃，避免銷售計(jì)劃頻繁變更，使購(gòu)進(jìn)的材料失去利用價(jià)值而變成倉(cāng)庫(kù)中的呆料n顧客的訂單應(yīng)確切把握，尤其是特殊訂貨應(yīng)設(shè)法降低顧客變更的機(jī)會(huì)，以免已經(jīng)準(zhǔn)備的材料，造成因特殊型號(hào)與規(guī)格的變動(dòng)5、庫(kù)存階段n根據(jù)生產(chǎn)能力與規(guī)模進(jìn)行安全存量，可以減少流動(dòng)資產(chǎn)的占用。n庫(kù)存規(guī)劃是否能滿足生產(chǎn)的需要。 例：倉(cāng)庫(kù)超市6、制造階段n在新舊產(chǎn)品的更替時(shí)期要周密安排，以防

23、止舊材料的積壓n加強(qiáng)與銷售部門(mén)的溝通，增加生產(chǎn)計(jì)劃的穩(wěn)定性，對(duì)緊急訂單妥善處理，盡量減少因生產(chǎn)錯(cuò)誤而造成備料錯(cuò)誤n生產(chǎn)線加強(qiáng)發(fā)料、退料的管理ABC物料分類nA類物料，占物料種類10%左右，金額占總金額的70%左右；nB類物料，占物料種類的20%左右，金額占總金額的20%左右；nC類物料，占物料種類的70%左右，金額占總金額的10%左右；ABC分析法圖例A類B類C類10%70%20%20%70%10%種類金額種類金額種類金額庫(kù)存是萬(wàn)惡之源n維護(hù)費(fèi)的產(chǎn)生 庫(kù)存本身對(duì)企業(yè)利益沒(méi)有任何貢獻(xiàn)，還會(huì)產(chǎn)生相關(guān)的保管管理費(fèi)用n資本的僵硬化 庫(kù)存會(huì)使企業(yè)高額資本（盤(pán)存資產(chǎn)）趨于僵硬，周轉(zhuǎn)更緊迫，會(huì)阻礙企業(yè)的積極

24、經(jīng)營(yíng)n呆、廢料的損失 不適當(dāng)?shù)膸?kù)存，會(huì)因呆料、廢料的產(chǎn)生，導(dǎo)致企業(yè)收益的惡化1、庫(kù)存會(huì)扼殺企業(yè)的改善意愿，會(huì)遮蔽企業(yè)因浪費(fèi)、不均衡，勉強(qiáng)所造成的各種問(wèn)題2、庫(kù)存好比一池水，企業(yè)各種問(wèn)題如沉入池底的石頭。水滿、石頭會(huì)看不清，必須減少水量，石頭才會(huì)呈現(xiàn)7）大盤(pán)點(diǎn)）大盤(pán)點(diǎn)（盤(pán)點(diǎn)就是清點(diǎn)某一事物）n盤(pán)點(diǎn)是一段不得已暫時(shí)中止生產(chǎn)，只有支出沒(méi)有收入的非常時(shí)期，務(wù)必在短時(shí)間內(nèi)、高精度地加以完成n盤(pán)點(diǎn)可分為單項(xiàng)盤(pán)點(diǎn)和綜合盤(pán)點(diǎn)。隨機(jī)盤(pán)點(diǎn)是單項(xiàng)盤(pán)點(diǎn)，如材料、設(shè)備、現(xiàn)金等；年底盤(pán)點(diǎn)為綜合盤(pán)點(diǎn)n盤(pán)點(diǎn)方法可分為：自盤(pán)與外盤(pán)、抽盤(pán)與全盤(pán)、集中盤(pán)與分散盤(pán)、定期盤(pán)與隨即盤(pán)n盤(pán)點(diǎn)的規(guī)模可分為：小盤(pán)（月），中盤(pán)（期末或半年），大

25、盤(pán)（年）盤(pán)點(diǎn)時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)1、設(shè)定“三同”條件，即同一時(shí)間、同一對(duì)象、同一范圍的材料進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。n如果生產(chǎn)仍處于運(yùn)作之中，就很難對(duì)材料進(jìn)行準(zhǔn)確的盤(pán)點(diǎn)，首先要使生產(chǎn)暫停才行。盤(pán)點(diǎn)前，召集相關(guān)人員進(jìn)行注意事項(xiàng)的說(shuō)明，無(wú)關(guān)人員撤離現(xiàn)場(chǎng)（不得接觸盤(pán)點(diǎn)對(duì)象），派發(fā)盤(pán)點(diǎn)票。n每一種材料只設(shè)置一個(gè)盤(pán)點(diǎn)票號(hào)碼；n該票格式為一式二聯(lián)，盤(pán)點(diǎn)結(jié)束后實(shí)物上留副聯(lián)，正聯(lián)可取走進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。統(tǒng)計(jì)未完成前，副聯(lián)不得撕下。n填寫(xiě)錯(cuò)誤時(shí)，該票作廢，重新寫(xiě)。 盤(pán)點(diǎn)票盤(pán)點(diǎn)票號(hào)：NO：PY026存在位置：金工車間 2001/06/30部品編號(hào)部品名稱數(shù)量BK5616A齒輪258副聯(lián)附在實(shí)物上2、設(shè)置盤(pán)點(diǎn)場(chǎng)地n在哪個(gè)工序的材料，就在工序上進(jìn)

26、行盤(pán)點(diǎn)。有時(shí)同一材料在幾個(gè)不同工序上同時(shí)存在，也可以考慮將他們集中在同一處進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。非盤(pán)點(diǎn)對(duì)象則用顯眼標(biāo)識(shí)區(qū)分開(kāi)來(lái)；3、清點(diǎn)、核對(duì)材料數(shù)目4、收尾工作提示：盤(pán)點(diǎn)的次數(shù)越多、時(shí)間越長(zhǎng)，證明管理水平越低！提示：盤(pán)點(diǎn)的次數(shù)越多、時(shí)間越長(zhǎng)，證明管理水平越低！三、確保交貨期三、確保交貨期n企業(yè)最重要的是如何正確地將產(chǎn)品送到顧客手中，站在激活現(xiàn)貨的立場(chǎng)上，按交貨期進(jìn)行管理，是生產(chǎn)管理的最重要目的。確保交貨期的基礎(chǔ)產(chǎn)銷鏈n產(chǎn)銷鏈接管理的目的是兼顧銷售與生產(chǎn)的平衡。其范圍包括產(chǎn)銷組織的規(guī)劃，產(chǎn)銷管理策略與改善，有效的產(chǎn)銷鏈接，對(duì)緊急訂單的處理。n產(chǎn)銷鏈的形成擺脫了過(guò)去隨著銷售訂單走的現(xiàn)象而實(shí)現(xiàn)了各個(gè)職能部門(mén)溝

27、通與協(xié)作的高度運(yùn)作。例如：在大多企業(yè)中出現(xiàn)應(yīng)負(fù)現(xiàn)象，訂單下來(lái)不考慮任何因素盲目生產(chǎn)其結(jié)果是延誤交貨期，同時(shí)質(zhì)量也得不到保證。案例：某企業(yè)產(chǎn)銷流程圖案例：某企業(yè)產(chǎn)銷流程圖訂單銷售部生產(chǎn)部物料需求制造命令人力需求采購(gòu)部門(mén)制造部門(mén)人事部門(mén)產(chǎn)品/工藝材料表生產(chǎn)程序單機(jī)器負(fù)荷表人力記錄人工、機(jī)器 設(shè)備計(jì)劃材料需求計(jì)劃工作進(jìn)度計(jì)劃前期準(zhǔn)備工作常規(guī)定單的合同評(píng)審n銷售接單開(kāi)始到各個(gè)部門(mén)經(jīng)理確認(rèn)n傳遞式的評(píng)審方式特殊定單的合同評(píng)審n會(huì)議式的評(píng)審方式n不確定交貨期確保交貨期的三大支柱制造現(xiàn)場(chǎng) 交貨期的保證 計(jì)劃 安排 進(jìn)度1、計(jì)劃n為使生產(chǎn)按交貨期如期進(jìn)行，生產(chǎn)計(jì)劃要將有關(guān)各方的工作按現(xiàn)在至交貨期為止的時(shí)間，在

28、時(shí)間帶上作一分配，必須 把現(xiàn)在就要做的事，明天需要做的事，下周開(kāi)始的作業(yè)，進(jìn)而把下個(gè)月乃至再下個(gè)月要做的工作，都清楚地在計(jì)劃日程表上加以列示。（實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)計(jì)劃）做計(jì)劃要考慮計(jì)劃設(shè)備完好率材料庫(kù)存生產(chǎn)能力技術(shù)保證品質(zhì)要求做計(jì)劃要明確的事項(xiàng)n生產(chǎn)什么東西產(chǎn)品名稱、零件名稱n生產(chǎn)多少數(shù)量或重量n在哪里生產(chǎn)部門(mén)、單位n要在什么時(shí)候完成周期、交期做計(jì)劃首先要做好生產(chǎn)能力分析！生產(chǎn)能力的掌握n能力（人員/設(shè)備）=1個(gè)月開(kāi)工日數(shù)X每天平均實(shí)際工作時(shí)間X開(kāi)工率X人員或設(shè)備（臺(tái)）數(shù)n人員開(kāi)工率=出勤率X（1-間接作業(yè)率）n設(shè)備開(kāi)工率=開(kāi)機(jī)率X（1-故障率）案例：生產(chǎn)能力的計(jì)算：案例：生產(chǎn)能力的計(jì)算：某制造單位有2

29、臺(tái)設(shè)備，1個(gè)月開(kāi)工25天，每天平均工作8小時(shí)，開(kāi)工率為80%單機(jī)能力=25（天）X8（小時(shí)）X80%=160小時(shí)2臺(tái)機(jī)能力=160X2=320小時(shí)生產(chǎn)能力不足時(shí)的對(duì)策當(dāng)生產(chǎn)能力負(fù)荷時(shí)，有如下對(duì)策：n加班以增加能力n他單位支援或部分工作撥給他單位承擔(dān)n調(diào)整日程計(jì)劃或部分工作后推n部分工作外包n增加臨時(shí)用工n長(zhǎng)期連續(xù)狀況下，計(jì)劃增加人員/設(shè)備人力負(fù)荷分析n案例： 假如計(jì)劃生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)總工時(shí)為10000小時(shí)，每月工人的工作天數(shù)為22天，每天的工作時(shí)間為8小時(shí)，人員寬裕率為15%，則人員需求計(jì)算如下：人員需求=計(jì)劃生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)總工時(shí)（每天每月工作天數(shù)X每人每天工作時(shí)數(shù)）X（1+15%）=66人如上例，假如現(xiàn)有

30、人員44人，則還要補(bǔ)充22人。解決人力不足的方法，一是調(diào)整負(fù)荷，加長(zhǎng)工作時(shí)間或增長(zhǎng)工作天數(shù)，二是向人力資源部門(mén)申請(qǐng)補(bǔ)充。計(jì)劃分析方法計(jì)劃期：產(chǎn)品名稱：生產(chǎn)計(jì)劃責(zé)任分解表產(chǎn)品名稱生產(chǎn)部責(zé)任一車間二車間三車間一班組三班組小計(jì)二班組三班組一班組二班組小計(jì)小計(jì)三班組一班組二班組合計(jì)合計(jì)備注審批：復(fù)核：制表：2、生產(chǎn)指令下達(dá) 生產(chǎn)指令下達(dá)是通過(guò)生產(chǎn)指令單實(shí)現(xiàn)的。（如圖）指令日期：指令部門(mén)：制造部門(mén)：制單編號(hào) 品名 數(shù)量 客戶 原訂單編號(hào) 交貨期 投產(chǎn)日期 完成日期 實(shí)際日期用料分析材料名稱領(lǐng)用量品質(zhì)檢驗(yàn)生產(chǎn)指令單為一式六聯(lián)n第一聯(lián)：備料聯(lián)n第二聯(lián)：領(lǐng)料聯(lián)n第三聯(lián)：質(zhì)檢聯(lián)n第四聯(lián)：入庫(kù)聯(lián)n第五聯(lián)：生產(chǎn)管理

31、聯(lián)n第六聯(lián)：制造命令聯(lián)生產(chǎn)日程安排n交貨期先后原則，交貨時(shí)間越急，安排越靠前n客戶分類原則，重點(diǎn)客戶訂單應(yīng)優(yōu)先安排n產(chǎn)能平衡的原則n工藝流程的原則注：日程安排要通盤(pán)考慮生產(chǎn)各環(huán)節(jié)，某一個(gè)環(huán)節(jié)不當(dāng)，都會(huì)影響出貨進(jìn)度日程安排“倒推法”n訂單生產(chǎn)因?yàn)橛唵我呀?jīng)確定了日期，采用“倒推法”安排日程。如圖：交貨日期出貨準(zhǔn)備時(shí)間包裝時(shí)間制造時(shí)間備貨時(shí)間采購(gòu)運(yùn)輸時(shí)間用料分析時(shí)間設(shè)計(jì)時(shí)間作業(yè)時(shí)間推算表 假如某公司接到一份訂單，生產(chǎn)某產(chǎn)品100件，經(jīng)過(guò)測(cè)算，其所需時(shí)間如下：n1、出貨準(zhǔn)備（含包裝）需1天。n2、制造（投產(chǎn)至出成品）標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為6天。n3、材料采購(gòu)時(shí)間36天（不能準(zhǔn)確確定）。n4、材料運(yùn)輸時(shí)間2天。n5

32、、材料檢驗(yàn)時(shí)間1天。n6、備料及機(jī)動(dòng)時(shí)間2天。n7、用料分析時(shí)間1天。n8、產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)間5天。下面請(qǐng)大家根據(jù)以上內(nèi)容繪制作業(yè)時(shí)間推算表：3、進(jìn)度n進(jìn)度管理是生產(chǎn)控制機(jī)能中相當(dāng)重要的一環(huán)。目的在于確保交期及提高生產(chǎn)速度。要達(dá)此目的，很重要的一點(diǎn)就是如何運(yùn)用進(jìn)度管理的方法與工具。1、數(shù)字記錄法；2、甘特圖法；3、曲線圖法。（略）案例：數(shù)字記錄法（作業(yè)進(jìn)度表1） 制造單位： 制造日期：產(chǎn)品 制造時(shí)間 計(jì)劃數(shù) 實(shí)際數(shù) 差異 備注 7：309：30 9：3010：30 10：3011：30 11：3012：30 13：3014：30 14：3015：30 15：3016：30 16：3017：30 說(shuō)明

33、：此表可以用于現(xiàn)場(chǎng)看板上。（生產(chǎn)進(jìn)度表2）制造單位： 日期： 制表：產(chǎn)品 計(jì)劃數(shù) 項(xiàng)目/日期 8/1 8/2 8/3 8/4 8/5 8/6A01# 600 計(jì)劃 100 100 100 100 100 100 實(shí)際 95 110 100 98 100 102 B02# 800 計(jì)劃 130 130 140 140 130 130 實(shí)際 126 135 136 145 128 133C08# 500 計(jì)劃 90 90 70 70 90 90 實(shí)際 89 92 75 76 88 87 生產(chǎn)進(jìn)度落后的解決措施n協(xié)調(diào)進(jìn)料，保證不待料；n做好訂單管理，減少突發(fā)性更改；n提高生產(chǎn)效率；n延長(zhǎng)工作時(shí)間或增

34、加人力；n協(xié)調(diào)出貨計(jì)劃；（實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)）n加強(qiáng)設(shè)備保養(yǎng)或增加瓶頸環(huán)節(jié)設(shè)備；n通過(guò)協(xié)調(diào)，減少緊急訂單的追加。供應(yīng)鏈管理n從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶完整的過(guò)程都包括計(jì)劃、制造、交付和退貨五部分?？煞譃閷?shí)施戰(zhàn)略、物流、工作流和信息流。n從訂單到采購(gòu)到組織生產(chǎn)到過(guò)程控制到產(chǎn)品出廠到售后服務(wù)一系列的組織關(guān)系。n流程的管理供應(yīng)鏈流程模式供應(yīng)商的供應(yīng)商交付材料制造供應(yīng)商廠商材料制造交付客戶材料制造交付消費(fèi)者材料制造交付反饋市場(chǎng)需求信息反饋市場(chǎng)需求信息生產(chǎn)與制造市場(chǎng)所需的產(chǎn)品生產(chǎn)與制造市場(chǎng)所需的產(chǎn)品下道工序是上道工序的客戶n了解傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式推進(jìn)式的生產(chǎn)方式n了解現(xiàn)代的生產(chǎn)方式拉動(dòng)式的生產(chǎn)方式（JIT準(zhǔn)時(shí)生

35、產(chǎn)）：就是按需要的時(shí)間、按需要的量、做出需要的產(chǎn)品n傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與現(xiàn)代生產(chǎn)方式的比較如圖：下達(dá)計(jì)劃第一工序第二工序第三工序產(chǎn)品出廠一車間二車間總裝車間下達(dá)計(jì)劃第一工序第二工序第三工序產(chǎn)品出廠生產(chǎn)部門(mén)一車間二車間總裝車間看板供應(yīng)商看板看板看板處理好流程間的接口問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)管理六大員與車間工段長(zhǎng)關(guān)系：現(xiàn)場(chǎng)管理六大員與車間工段長(zhǎng)關(guān)系：n跟單員：確保交貨期的人（負(fù)責(zé)銷售與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)接口的工作）n工藝員：生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)的人（負(fù)責(zé)技術(shù)與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)接口的工作）n物料控制員：了解物料流轉(zhuǎn)的人（負(fù)責(zé)供應(yīng)與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)接口的工作）n檢驗(yàn)員：發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的人（負(fù)責(zé)品質(zhì)與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)接口的工作）n修理員：了解設(shè)備動(dòng)態(tài)的人（負(fù)責(zé)設(shè)備與生產(chǎn)現(xiàn)

36、場(chǎng)接口的工作）n倉(cāng)管員：材料收、管、發(fā)的人（負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)接口的工作） 現(xiàn)場(chǎng)“接力棒”的管理（如圖）采購(gòu)部門(mén)物控技術(shù)部門(mén)工藝營(yíng)銷部門(mén)跟單財(cái)務(wù)部門(mén)倉(cāng)管設(shè)備部門(mén)機(jī)修生產(chǎn)車間質(zhì)量部門(mén)檢驗(yàn)確保交貨期決定兩種狀態(tài)n可以反映生產(chǎn)內(nèi)部管理的健全n可以反映顧客的滿意度四、四、6S管理與現(xiàn)場(chǎng)改善管理與現(xiàn)場(chǎng)改善6S管理6S6S活動(dòng)不僅能夠改善活動(dòng)不僅能夠改善作業(yè)環(huán)境，還能提高作業(yè)環(huán)境，還能提高作業(yè)效率、品質(zhì)、士作業(yè)效率、品質(zhì)、士氣、牽一而動(dòng)百，是氣、牽一而動(dòng)百，是其他管理活動(dòng)有效開(kāi)其他管理活動(dòng)有效開(kāi)展的基石之一。展的基石之一。5S的來(lái)源與6S的管理n5S活動(dòng)源于日本，它指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中，對(duì)材料、設(shè)備、人員等

37、生產(chǎn)要素進(jìn)行相應(yīng)的“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”等活動(dòng)，為其他管理活動(dòng)的開(kāi)展打下良好的基礎(chǔ)，它是日本產(chǎn)品在二戰(zhàn)后品質(zhì)得以提升，并行銷全世界的一大法寶。n由于用羅馬字拼寫(xiě)這幾個(gè)日語(yǔ)詞匯時(shí)，它們的第一個(gè)字母都是S，所以日本人稱為5S。隨著人們對(duì)活動(dòng)的不斷認(rèn)識(shí)，相應(yīng)增加到“安全”的內(nèi)容，就有了6S的管理活動(dòng)。n整理n整頓n清掃n清潔n素養(yǎng)n安全6S活動(dòng)的定義n整理：整理：區(qū)分要用與不用的物品，不用的堅(jiān)決清離現(xiàn)場(chǎng)，只保留要用的。n整頓：整頓：把要用的物品，按規(guī)定位置擺放整齊，并做好標(biāo)識(shí)管理。n清掃：清掃：掃除現(xiàn)場(chǎng)中設(shè)備、環(huán)境等生產(chǎn)要素的贓污部位，保持干凈。n清潔：清潔：維持以上整理、整頓、清掃后的局

38、面，所以也稱為“3S”活動(dòng)。n素養(yǎng)：素養(yǎng)：每個(gè)人都要遵守公司的規(guī)章制度，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。n安全：安全：按操作規(guī)程進(jìn)行工作，避免事故的發(fā)生。未推行6S前的不良現(xiàn)象n儀容不整或穿著不整的工作人員 1、有礙觀瞻，影響工作場(chǎng)所氣氛； 2、缺乏一致性，不易塑造團(tuán)隊(duì)精神； 3、看起來(lái)懶散，影響工作士氣； 4、易生危險(xiǎn) 5、不易識(shí)別，妨礙溝通協(xié)調(diào)n機(jī)器設(shè)備擺放不當(dāng) 1、作業(yè)流程不流暢 2、增加搬運(yùn)距離 3、虛耗工時(shí)增多n機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)不良 1、不整潔的機(jī)器，就如同開(kāi)或坐一部臟亂的汽車，開(kāi)車及坐車的人均不舒服，影響工作士氣 2、機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)不講究，從而對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)也不講究 3、機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)不良，影響使用壽命

39、及機(jī)器精度，從而直接影響生產(chǎn)效率，并使品質(zhì)無(wú)法提高 n原料、半成品、成品、整修品、報(bào)廢品隨意擺放 1、容易混料品質(zhì)問(wèn)題 2、要化時(shí)間去找要用的東西效率問(wèn)題 3、管理人員看不出物品到底有多少管理問(wèn)題 4、增加人員走動(dòng)時(shí)間秩序與效率問(wèn)題 5、易造成堆積浪費(fèi)場(chǎng)所與資金n工具亂擺放 1、增加找尋時(shí)間效率損失 2、增加人員走動(dòng)工作場(chǎng)所秩序 3、工具易損壞n運(yùn)料通道不當(dāng) 1、工作場(chǎng)所不流暢 2、增加搬運(yùn)時(shí)間 3、易生危險(xiǎn)n工作人員的座位或坐姿不當(dāng) 1、易生疲勞降低生產(chǎn)效率及增加品質(zhì)變異之威脅 2、影響作業(yè)場(chǎng)所士氣 3、易產(chǎn)生工作場(chǎng)所秩序問(wèn)題八大浪費(fèi)綜上種種不良現(xiàn)象，可以看出，不良現(xiàn)象均會(huì)造成浪費(fèi)，這些浪費(fèi)

40、包括：n資金的浪費(fèi)n場(chǎng)地的浪費(fèi)n人員的浪費(fèi)n士氣的浪費(fèi)n形象的浪費(fèi)n效率的浪費(fèi)n品質(zhì)的浪費(fèi)n成本的浪費(fèi)對(duì)“浪費(fèi)的病”開(kāi)“藥方” 如何成為一個(gè)有效率、高品質(zhì)、低成本的企業(yè)，第一步就是要重視“整理、整頓、清潔”的工作，并徹底地把它做好。以上這些“病癥”，我們開(kāi)給一個(gè)“藥方”，藥名叫“6S”藥方（藥方（6S6S說(shuō)明書(shū)）說(shuō)明書(shū)）現(xiàn)代人易得現(xiàn)代病，現(xiàn)代病無(wú)奇不有，而6S的出現(xiàn)，正是現(xiàn)代病的克星。6S易于吞服，有病治病，無(wú)病強(qiáng)身，絕無(wú)副作用，請(qǐng)安心使用。（成分）整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全（效能）對(duì)任何疑難雜癥均有效（用法）后續(xù)說(shuō)明 *注意：開(kāi)始服用后，請(qǐng)持續(xù)，切勿中途停止、中途斷藥。推行6S后的結(jié)

41、果假如你作為一個(gè)客戶，走進(jìn)一家公司，你發(fā)現(xiàn)以下現(xiàn)象假如你作為一個(gè)客戶，走進(jìn)一家公司，你發(fā)現(xiàn)以下現(xiàn)象：n大門(mén)：大門(mén)：保安人員有禮貌地向你問(wèn)好，并迅速為你辦完登記手續(xù)，打開(kāi)大門(mén)為你放行；n廠區(qū)：廠區(qū)：廠區(qū)規(guī)劃合理，行政大樓、生產(chǎn)車間、倉(cāng)庫(kù)、宿舍、餐廳、大道、花園、草地等這些映入你的眼簾，你頓時(shí)覺(jué)得心曠神怡；n行政辦公室：行政辦公室：各個(gè)寫(xiě)字臺(tái)間寬敞明朗，辦公人員各司其職，辦公物品擺放整齊，電話鈴聲井然有序，沒(méi)有半點(diǎn)喧鬧；n生產(chǎn)車間：生產(chǎn)車間：生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)工作區(qū)、通道、物料區(qū)、半成品區(qū)、不良區(qū)、工具柜等合理規(guī)劃，各種物品擺放整齊并有明顯的標(biāo)識(shí)，地面上干干凈凈，沒(méi)有零散物品掉在地上，生產(chǎn)看板上的圖表及時(shí)反

42、映出生產(chǎn)進(jìn)度等；n生產(chǎn)人員：生產(chǎn)人員：?jiǎn)T工穿著整齊的廠服，各人情緒看起來(lái)非常飽滿，工人動(dòng)作熟練，在裝配產(chǎn)品、六水線沒(méi)有堆積，生產(chǎn)主管不時(shí)進(jìn)行巡視。6S給企業(yè)會(huì)帶來(lái)什么n當(dāng)你作為客戶，看到這樣一個(gè)環(huán)境優(yōu)美，管理有序，員工狀態(tài)佳的公司，首先就有相當(dāng)?shù)暮酶校瑢?duì)這家公司的產(chǎn)品品質(zhì)會(huì)產(chǎn)生充分的信心，你很愿意同這樣的公司進(jìn)行合作，而一切首先是推行“6S”的功勞，而且，“6S”的作用不僅如此，“6S”還具有以下的作用：1、提升公司形象n整潔的工作環(huán)境、飽滿的工作情緒、有序的管理方法、使客戶有充分的信心，容易吸引客戶；n“6S”做得好，原來(lái)的客戶會(huì)不斷地免費(fèi)進(jìn)行宣傳，會(huì)吸引更多的新客戶；n在客戶、同行、員工的

43、親朋好友相傳，產(chǎn)生影響，吸引跟多的優(yōu)秀人才加入公司行列營(yíng)造團(tuán)隊(duì)精神，創(chuàng)造良好的企業(yè)文化，營(yíng)造團(tuán)隊(duì)精神，創(chuàng)造良好的企業(yè)文化，加強(qiáng)員工的歸屬感加強(qiáng)員工的歸屬感n共同的目標(biāo)拉近員工間的距離，建立團(tuán)隊(duì)感情；n容易帶動(dòng)員工改善上進(jìn)和思想；n看到了良好的效果，員工對(duì)自己的工作有一定的成就感；n員工們養(yǎng)成了良好的習(xí)慣，都變成有素養(yǎng)的員工能夠減少浪費(fèi)能夠減少浪費(fèi)n經(jīng)常習(xí)慣的整理整頓，不需要專職整理人員，減少人力；n對(duì)物品進(jìn)行規(guī)劃分區(qū)，分門(mén)別類擺放，減少場(chǎng)地的浪費(fèi)；n物品分區(qū)擺放，標(biāo)識(shí)清楚，找物品的時(shí)間短，節(jié)約時(shí)間；n減少人力，減少場(chǎng)所，節(jié)約時(shí)間就是降低成本保障品質(zhì)保障品質(zhì)n工作養(yǎng)成認(rèn)真的習(xí)慣，做工作事情都一絲

44、不茍，不馬虎，品質(zhì)自然保障，“6S”就是要去除馬虎改善情緒改善情緒n清潔、整齊、優(yōu)秀的環(huán)境帶來(lái)美好的心情，員工工作起來(lái)更認(rèn)真；n上級(jí)、同事、下級(jí)談話有禮，舉止文明，給人一種被尊重的感覺(jué)有安全上的保障有安全上的保障n工作場(chǎng)所寬敞明亮，通道暢通；n地上不會(huì)隨意擺犯法，丟棄物品，墻上不懸掛危險(xiǎn)品，這些都會(huì)使員工人身，企業(yè)財(cái)產(chǎn)相應(yīng)的保障提高效益提高效益n工作環(huán)境優(yōu)美，工作氣氛融合。工作自然得心應(yīng)手。n物品擺放整齊，不用花時(shí)間尋找，工作效率自然就提高了6S推行的場(chǎng)所有那些n廠區(qū)n辦公室n生產(chǎn)車間、機(jī)器設(shè)備、工模夾治具n倉(cāng)庫(kù)n辦公桌臺(tái)柜n其他地方（包括：宿舍、餐廳等）（實(shí)例1）車間規(guī)范表序號(hào)項(xiàng)目規(guī)范內(nèi)容123456整理整頓清掃清潔素養(yǎng)安全1、把永遠(yuǎn)不用及不能用的物品的清理掉；2、把一個(gè)月以上不用的物品放置指定位置；3、把一個(gè)周內(nèi)要用的物品放置到近工區(qū)，擺好；4、把3日內(nèi)要用的物品放在容易取到的位置。1、工作區(qū)、物品放置區(qū)、通道位置進(jìn)行規(guī)劃和明顯標(biāo)識(shí)；2、物品放置有合理規(guī)劃；3、物品應(yīng)分門(mén)別類整齊擺放并進(jìn)行標(biāo)識(shí)；4、通道暢通，無(wú)物品占住通道；5、生產(chǎn)線、工序號(hào)、設(shè)備、工模夾治具等進(jìn)行