管理學(xué)前沿考試準(zhǔn)備最終版

1、一、文化維度一、權(quán)力距離(power distance)權(quán)力距離即在一個組織當(dāng)中，權(quán)力的集中程度和領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)裁程度，以及一個社會在多大的程度上可以接受組織當(dāng)中這種權(quán)力分配的不平等，在企業(yè)當(dāng)中可以理解為員工和管理者之間的社會距離。一種文化究竟是大的權(quán)力距離還是小的權(quán)力距離，必然會從該社會內(nèi)權(quán)力大小不等的成員的價值觀中反映出來。因此研究社會成員的價值觀，就可以判定一個社會對權(quán)力差距的接受程度。例如，美國是權(quán)力距離相對較小的國家，美國員工傾向于不接受管理特權(quán)的觀念，下級通常認(rèn)為上級是“和我一樣的人”。所以在美國，員工與管理者之間更平等，關(guān)系也更融洽，員工也更善于學(xué)習(xí)、進(jìn)步和超越自我，實現(xiàn)個人價值。中國

2、相對而言，是權(quán)力距離較大的國家，在這里地位象征非常重要，上級所擁有的特權(quán)被認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模@種特權(quán)大大地有助于上級對下屬權(quán)力的實施。這些特點(diǎn)顯然不利于員工與管理者之間和諧關(guān)系的創(chuàng)造和員工在企業(yè)中不斷地學(xué)習(xí)和進(jìn)步。因而要在中國的企業(yè)當(dāng)中采納“構(gòu)建員工與管理者之間和諧的關(guān)系”以及“為員工在工作當(dāng)中提供學(xué)習(xí)的機(jī)會，使他們不斷進(jìn)步”這兩項人本主義政策，管理者有必要在實踐當(dāng)中有意識地減小企業(yè)內(nèi)部權(quán)力之間的距離，才會更好地實現(xiàn)管理目標(biāo)。二、不確定性避免(uncertainty avoidance index)在任何一個社會中，人們對于不確定的、含糊的、前途未卜的情境，都會感到面對的是一種威脅，從而總是試

3、圖加以防止。在不確定性避免程度低的社會當(dāng)中，人們普遍有一種安全感，傾向于放松的生活態(tài)度和鼓勵冒險的傾向。而在不確定性避免程度高的社會當(dāng)中，人們則普遍有一種高度的緊迫感和進(jìn)取心，因而易形成一種努力工作的內(nèi)心沖動。例如，日本是不確定性避免程度較高的社會，因而在日本，“全面質(zhì)量管理”這一員工廣泛參與的管理形式取得了極大的成功，“終身雇傭制”也得到了很好的推行。與此相反，美國是不確定性避免程度低的社會，同樣的人本主義政策在美國企業(yè)中則不一定行得通，比如在日本推行良好的“全面質(zhì)量管理”，在美國卻幾乎沒有成效。中國與日本相似，也屬于不確定性避免程度較高的社會，因而在中國推行員工參與管理和增加職業(yè)穩(wěn)定性的人

4、本主義政策，應(yīng)該是適合的并且是有效的。不確定性避免程度低的社會，人們較容易接受生活中固有的不確定性，能夠接受更多的意見，上級對下屬的授權(quán)被執(zhí)行得更為徹底，員工傾向于自主管理和獨(dú)立的工作。而在不確定性避免程度高的社會，上級傾向于對下屬進(jìn)行嚴(yán)格的控制和清晰的指示。三、個人主義與集體主義(individualism versus collectivism)“個人主義”是指一種結(jié)合松散的社會組織結(jié)構(gòu)，其中每個人重視自身的價值與需要，依靠個人的努力來為自己謀取利益。“集體主義”則指一種結(jié)合緊密的社會組織，其中的人往往以“在群體之內(nèi)”和“在群體之外”來區(qū)分，他們期望得到“群體之內(nèi)”的人員的照顧，但同時也以

5、對該群體保持絕對的忠誠作為回報。美國是崇尚個人主義的社會，強(qiáng)調(diào)個性自由及個人的成就，因而開展員工之間個人競爭，并對個人表現(xiàn)進(jìn)行獎勵，是有效的人本主義激勵政策。中國和日本都是崇尚集體主義的社會，員工對組織有一種感情依賴，應(yīng)該容易構(gòu)建員工和管理者之間和諧的關(guān)系。四、男性度與女性度(masculine versus feminality)男性度與女性度即社會上居于統(tǒng)治地位的價值標(biāo)準(zhǔn)。對于男性社會而言，居于統(tǒng)治地位的是男性氣概，如自信武斷，進(jìn)取好勝，對于金錢的索取，執(zhí)著而坦然；而女性社會則完全與之相反。有趣的是，一個社會對“男子氣概”的評價越高，其男子與女子之間的價值觀差異也就越大。美國是男性度較強(qiáng)的

6、國家，企業(yè)當(dāng)中重大決策通常由高層做出，員工由于頻繁地變換工作，對企業(yè)缺乏認(rèn)同感，因而員工通常不會積極地參與管理。中國是一個女性度的社會，注重和諧和道德倫理，崇尚積極入世的精神。正如我們上面的敘述，讓員工積極參與管理的人本主義政策是可行的。五、長期取向與短期取向（long vs short term orientation）長期取向的價值觀注重節(jié)約與堅定；短期取向的價值觀尊重傳統(tǒng)，履行社會責(zé)任，并愛面子。這一維度的積極與消極的價值取向都可以在孔子的教義中找到，他是最有影響力的中國哲學(xué)家?；舴蛩固┑抡J(rèn)為，以上四種文化指標(biāo)或因素對于管理中的領(lǐng)導(dǎo)方式、組織機(jī)構(gòu)和激勵內(nèi)容，會產(chǎn)生巨大的影響。一、對領(lǐng)導(dǎo)方

7、式的影響對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式影響最大的因素是“個人主義與集體主義”以及“接受權(quán)力差距的程度”。霍夫斯泰德認(rèn)為：美國是個人主義最高的國家，因此美國的領(lǐng)導(dǎo)理論以被領(lǐng)導(dǎo)者追求個人利益為基點(diǎn)。然而美國的領(lǐng)導(dǎo)理論并不適用于第三世界國家，因為這些國家屬于集體主義社會，職工關(guān)心群體，希望從群體中得到保障，并且愿意以對群體的忠誠為酬報。霍夫斯泰德還認(rèn)為“接受權(quán)力差距的程度”，直接影響到實現(xiàn)職工參與管理的情況。法國和比利時“接受權(quán)力差距的程度”很高，因此人民通常沒有參與管理的要求，所以企業(yè)中很少看到工人參與管理的情況；荷蘭、瑞士等國“接受權(quán)力差距的程度”處于中間狀態(tài)，因此企業(yè)中存在參與管理，但有一定的限度。二、對組織

8、結(jié)構(gòu)的影響對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響最大的因素是“接受權(quán)力差距的程度”和“防止不確定性的程度”。這是因為組織的主要功能就是分配權(quán)力以及減少或防止經(jīng)營中的不確定性。法國接受權(quán)力差距的程度大，又迫切要求防止經(jīng)營中的不確定性，因此傾向于“金字塔”式的傳統(tǒng)層次結(jié)構(gòu)。聯(lián)邦德國雖然有較強(qiáng)的防止不確定性的心理，但接受權(quán)力差距的程度較小，因此注重規(guī)則制度。美國、荷蘭、瑞士等國，接受權(quán)力差距的程度處于中間狀態(tài)，因此在這類國家中是各種組織形式并存。三、對激勵內(nèi)容的影響對企業(yè)激勵內(nèi)容影響最大的因素是“個人主義與集體主義”、“防止不確定性的程度”和“男性化與女性化”。美國和其他盎格魯民族國家是個人主義程度很高的國家，所以這些

9、國家的激勵方法多從個人出發(fā)，以個人的自我實現(xiàn)和個人獲得尊嚴(yán)作為激勵的主要內(nèi)容。第三世界國家與日本是集體主義程度較高的國家，激勵就要著眼于個人與集體的關(guān)系，過分獎勵個人往往行不通。美國人傾向于“男性化”，所以適于把承擔(dān)風(fēng)險、進(jìn)取獲勝作為激勵的內(nèi)容。日本和法國雖然也傾向于“男性化”但是防止不肯定性的心理較強(qiáng)，因此一種無危險、很安全的工作崗位就成了激勵因素。荷蘭和北歐各國人民的價值觀傾向于“女性化”，防止不確定性的心理又比較強(qiáng)，因此他們不像美國人那樣愛好個人競爭，而以維護(hù)良好的人際關(guān)系作為激勵因素。文化沖突的不良后果總體看來，對世界上大多數(shù)管理者而言，管理與其說是一門科學(xué)，不如說是一門藝術(shù)，真正有效

10、的管理是根據(jù)當(dāng)時當(dāng)?shù)氐那闆r而進(jìn)行管理，國際企業(yè)組織的管理更是如此。從國際企業(yè)管理實踐的角度看，文化沖突的形成原因是國際企業(yè)經(jīng)理人員在不同文化背景下經(jīng)營所必須避免與很好解決的問題，否則必然發(fā)生文化沖突，而且文化沖突又導(dǎo)致文化困惑，文化困惑又加劇文化沖突，二者的交互影響，會出現(xiàn)以下不良結(jié)果：一、極度保守文化沖突影響了跨國經(jīng)理與當(dāng)?shù)貑T工的和諧關(guān)系，經(jīng)理們也許只能按照呆板的規(guī)章制度控制企業(yè)的運(yùn)行，對員工更加疏遠(yuǎn)；與此同時，員工則對工作變得不思進(jìn)取，經(jīng)理的行動計劃實施起來也十分艱難，結(jié)果雙方都不會有所作為。二、溝通中斷當(dāng)經(jīng)理與職工的距離大到一定程度，自下而上的溝通便自然中斷，結(jié)果經(jīng)理人員無法了解真情，雙

11、方在不同的方向上越走越遠(yuǎn)。三、非理性反應(yīng)經(jīng)理人員如不能正確對待文化沖突，就會憑感情用事。這種非理性的態(tài)度很容易引起員工非理性的報復(fù)，結(jié)果誤會越多，矛盾越深，對立與沖突更趨劇烈。四、懷恨心理對于發(fā)生的沖突，沖突雙方如不耐心地從彼此的文化背景中尋求文化“共識”，而一味的抱怨對方的魯莽或保守，結(jié)果只會造成普遍的懷恨心理。霍夫斯泰德根據(jù)他的研究得出了結(jié)論：過去80年，理論家和企業(yè)家忽視了文化與管理的關(guān)系，是一大弱點(diǎn)。因此，霍夫斯泰德明確指出：管理者必須具有“文化敏感性”。二、組織變革組織變革（Organizational Change）是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠

12、道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。企業(yè)的發(fā)展離不開組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動，都給企業(yè)帶來了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。主要特點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化諸如國民經(jīng)濟(jì)增長速度的變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展引起產(chǎn)品和工藝的變革等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性的調(diào)整。企業(yè)內(nèi)部條件的變化企業(yè)內(nèi)部條件的變化主要包括：(1)技術(shù)條

13、件的變化，如企業(yè)實行技術(shù)改造，引進(jìn)新的設(shè)備要求技術(shù)服務(wù)部門的加強(qiáng)以及技術(shù)、生產(chǎn)、營銷等部門的調(diào)整。(2)人員條件的變化，如人員結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)的提高等。(3)管理條件的變化，如實行計算機(jī)輔助管理，實行優(yōu)化組合等。企業(yè)本身成長的要求企業(yè)處于不同的生命周期時對組織結(jié)構(gòu)的要求也各不相同，如小企業(yè)成長為中型或大型企業(yè)，單一品種企業(yè)成長為多品種企業(yè)，單廠企業(yè)成為企業(yè)集團(tuán)等。原因一般來說，組織結(jié)構(gòu)變革的原因在于：1.企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。諸如國民經(jīng)濟(jì)增長速度的變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展引起產(chǎn)品和工藝的變革等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然要求企業(yè)組織

14、結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性的調(diào)整。2.企業(yè)內(nèi)部條件的變化。企業(yè)內(nèi)部條件的變化主要包括：(1)技術(shù)條件的變化，如企業(yè)實行技術(shù)改造，引進(jìn)新的設(shè)備要求技術(shù)服務(wù)部門的加強(qiáng)以及技術(shù)、生產(chǎn)、營銷等部門的調(diào)整。(2)人員條件的變化，如人員結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)的提高等。(3)管理條件的變化，如實行計算機(jī)輔助管理，實行優(yōu)化組合等。3.企業(yè)本身成長的要求。企業(yè)處于不同的生命周期時對組織結(jié)構(gòu)的要求也各不相同，如小企業(yè)成長為中型或大型企業(yè)，單一品種企業(yè)成長為多品種企業(yè)，單廠企業(yè)成為企業(yè)集團(tuán)等?；拘g(shù)語組織變革的征兆（1）企業(yè)經(jīng)營成績的下降，如市場占有率下降，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗和浪費(fèi)嚴(yán)重，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈等。（2）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新，

15、如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應(yīng)性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。（3）組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。（4）職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。當(dāng)一個企業(yè)出現(xiàn)以上征兆時，應(yīng)及時進(jìn)行組織診斷，用以判定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否有加以變革的必要。組織變革的策略組織變革是一個系統(tǒng)工程，涉及到方方面面的關(guān)系，因此必須講究策略。組織變革的策略主要包括三方面的策略：變革方針的策略、變革方法的策略、應(yīng)對阻力的策略。變革的方針策略主要指：

16、（1）積極慎重的方針。即要作好調(diào)查，做好宣傳，積極推行。（2）綜合治理的方針。即組織變革工作要和其它工作配合進(jìn)行，這主要是指組織的任務(wù)變革、組織的技術(shù)變革、組織的人員變革。組織變革的方法策略主要包括：改良式的變革這種變革方式主要是在原有的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上修修補(bǔ)補(bǔ)，變動較小。爆破式的變革這種變革方式往往涉及公司組織結(jié)構(gòu)重大的，以致根本性質(zhì)的改變，且變革期限較短。計劃式的變革這種變革方式是通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)研究，制訂出理想的改革方案，然后結(jié)合各個時期的工作重點(diǎn)，有步驟，有計劃的加以實施。抵制現(xiàn)象組織變革常常會遇到來自各個方面的抵制和反對。常見的抵制現(xiàn)象有：（1）生產(chǎn)量，銷售量和經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下降

17、。（2）消極怠工、辦事拖拉、等待（3）離職人數(shù)增加（4）發(fā)生爭吵與敵對行為，人事糾紛增多（5）提出許多似是而非的反對變革的理由，等等。組織變革阻力產(chǎn)生的原因在于人們害怕變革的風(fēng)險，認(rèn)為變革不符合公司的最佳利益或是害怕變革給自己的利益帶來沖擊。針對這些現(xiàn)象和原因，我們可以制定出一些應(yīng)對變革阻力的策略。（1）做好宣傳，與員工進(jìn)行溝通，廣泛地聽取員工的意見。（2）讓員工參與到組織變革的決策中去。（3）大力推行與組織變革相適應(yīng)的人才培訓(xùn)計劃，大膽起用具有開拓創(chuàng)新精神的人才（4）采取優(yōu)惠政策，妥善安排被精簡人員的工作生活和出路。（5）在必要的時候顯示變革的果敢決心，并采取強(qiáng)硬措施。(6)、采用“力場分析

18、法“（盧因Lewin），解決阻礙變革的主要因素。(7)、正確選擇（減緩）變革速度。(8)、操縱與收買。組織變革的類型戰(zhàn)略性變革戰(zhàn)略性變革是指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。結(jié)構(gòu)性變革結(jié)構(gòu)性變革是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。流程主導(dǎo)性變革流程主導(dǎo)性變革是指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造。這種變革會使組織結(jié)構(gòu)、組織文化、用戶服務(wù)、質(zhì)量、成本等各個方面產(chǎn)生重大的改變。以人為中心的變革以人為中心的變革是指組織必須通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，是他們能夠在觀念、

19、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。企業(yè)組織變革的發(fā)生企業(yè)組織變革是適應(yīng)外部環(huán)境變化而進(jìn)行的，以改善和提高組織效能為根本目的的管理活動。外部環(huán)境的變化是企業(yè)組織變革的最大誘因。運(yùn)用系統(tǒng)環(huán)境互塑共生原理可分析 企業(yè)組織變革的發(fā)生。按照這一原理，環(huán)境對系統(tǒng)有兩種輸入：資源和壓力；系統(tǒng)對環(huán)境有兩種輸出：功能和污染。環(huán)境的輸入直接塑造企業(yè)組織，這種輸入的變化直接引發(fā)企業(yè)組織變革。從系統(tǒng)科學(xué)的角度來講，企業(yè)的輸出同樣對環(huán)境有塑造作用。概括起來，環(huán)境對企業(yè)的資源輸入決定企業(yè)組織形式；環(huán)境對企業(yè)的壓力輸入制約著企業(yè)組織的選擇；企業(yè)的功能輸出有利于改善經(jīng)營環(huán)境；企業(yè)的污染輸出會惡化企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境。企業(yè)組織變革的模式

20、選擇對于企業(yè)組織變革的必要性，有這樣一種流行的認(rèn)識：企業(yè)要么實施變革，要么就會滅亡。然而事實并非總是如此，有些企業(yè)進(jìn)行了變革，反而加快了滅亡。這就涉及到組織變革模式的選擇問題。這里將比較兩種典型的組織變革模式：激進(jìn)式變革和漸進(jìn)式變革。激進(jìn)式變革力求在短時間內(nèi)，對企業(yè)組織進(jìn)行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。漸進(jìn)式變革則是通過對組織進(jìn)行小幅度的局部調(diào)整，力求通過一個漸進(jìn)的過程，實現(xiàn)初態(tài)組織模式向目的態(tài)組織模式的轉(zhuǎn)變。激進(jìn)式變革激進(jìn)式變革能夠以較快的速度達(dá)到目的態(tài)，因為這種變革模式對組織進(jìn)行的調(diào)整是大幅度的、全面的，可謂是超調(diào)量大，所以變革過程就會較快；與此同時，

21、超調(diào)量大會導(dǎo)致組織的平穩(wěn)性差，嚴(yán)重的時候會導(dǎo)致組織崩潰。這就是為什么許多企業(yè)的組織變革反而加速了企業(yè)滅亡的原因。漸進(jìn)式變革漸進(jìn)式變革則是通過局部的修補(bǔ)和調(diào)整來實現(xiàn)。這種方式的變革對組織產(chǎn)生的震動較小，而且可以經(jīng)常性地、局部地進(jìn)行調(diào)整，直至達(dá)到目的態(tài)。這種變革方式的不利之處在于容易產(chǎn)生路徑依賴，導(dǎo)致企業(yè)組織長期不能擺脫舊機(jī)制的束縛。比較 企業(yè)組織變革的兩種典型模式，企業(yè)在實踐中應(yīng)當(dāng)加以綜合利用。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)有必要采取激進(jìn)式組織變革以適應(yīng)環(huán)境的變化，但是激進(jìn)式變革不宜過于頻繁，否則會 影響 企業(yè)組織的穩(wěn)定性，甚至導(dǎo)致組織的毀滅；因而在兩次激進(jìn)式變革之間，在更長的時間里，組織

22、應(yīng)當(dāng)進(jìn)行漸進(jìn)式變革。企業(yè)組織變革的評價首先應(yīng)當(dāng)明確組織變革對于企業(yè)的意義。企業(yè)輸入各類資源，輸出產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)組織變革評價的理論模型，在實踐中會受到種種條件限制。一方面，不可能完全排除技術(shù)進(jìn)步等因素對企業(yè)產(chǎn)出的影響。另一方面，組織變革的效果具有滯后性，變革的效果可能體現(xiàn)在變革之后較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中。因而，在評價企業(yè)組織變革時，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)現(xiàn)實條件輔以主觀上的 分析 。組織變革的目標(biāo)組織變革應(yīng)該有其基本的目標(biāo)，總的來看，應(yīng)包括以下三個方面：1.使組織更具環(huán)境適應(yīng)性2.使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性3.使員工更具環(huán)境適應(yīng)性組織變革的內(nèi)容1，對人員的變革人員的變革是指員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為

23、上的改變。2，對結(jié)構(gòu)的變革結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。3，對技術(shù)與任務(wù)的變革技術(shù)與任務(wù)的改變包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計、修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等?！窘M織變革的程序】組織變革程序可以分為以下幾個步驟：1.通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆2.分析變革因素，制定改革方案3.選擇正確方案，實施變革計劃4.評價變革效果，及時進(jìn)行反饋組織變革與創(chuàng)新1、開創(chuàng)企業(yè)管理者的創(chuàng)新思維2、精確把握外部市場環(huán)境3、采用新的理念鍛造企業(yè)營銷、品牌、服務(wù)三大核心能力4、用創(chuàng)新管理的方法讓管理層與員工共同守望企業(yè)管理平臺5、利用管理的軟

24、的一手提升核心員工對企業(yè)的忠誠度6、采用信息化手段突破傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程7、用權(quán)變組織技術(shù)達(dá)到流程與組織渠構(gòu)的最佳配置8、實施知識管理使核心知識在企業(yè)內(nèi)達(dá)到共享9、掀起企業(yè)管理層變革欲望主動實施變革組織變革的過程與程序組織變革的過程：解凍、變革、再凍結(jié) 組織變革的程序：通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆；分析變革因素、制定改革方案；選擇正確方案，實施變革計劃；評價變革效果，及時進(jìn)行反饋組織變革的阻力及管理1.組織變革的阻力個人阻力：利益上的、心理上的 團(tuán)體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動的影響、人際關(guān)系調(diào)整的影響 2.消除組織變革阻力的管理對策客觀分析變革推力和阻力的強(qiáng)弱 創(chuàng)新組織文化 創(chuàng)新策略方法和手段克服變革阻力的途

25、徑?1 參與和投入：人么對某事的參與程度越大，就會更多的承擔(dān)工作責(zé)任，支持工作的進(jìn)程。但是這種方法比較費(fèi)時，在變革計劃不充分是有一定風(fēng)險。2 教育和溝通：這種方法適合信息缺乏和未知環(huán)境的情況，實施比較花費(fèi)時間。教育和溝通能夠分享資源，不僅帶來相同的認(rèn)識，而且在群體成員中形成一種感覺，即他們在計劃變革中起著作用。3 以時間交換空間：即使不存在對時間的抵制也需要時間來完成變革。組織成員需要時間來適應(yīng)新的制度，排除障礙。如果領(lǐng)導(dǎo)沒有耐心，加快速度推行改革，對下級會產(chǎn)生一種壓迫感，產(chǎn)生新的抵制。4 群體促進(jìn)社支持：這里包括強(qiáng)烈的群體歸屬感，設(shè)立群體目標(biāo)，培養(yǎng)群體規(guī)范，改變成員態(tài)度和價值觀等。這種方法在

26、用于人們由于心理調(diào)整不良而產(chǎn)生抵制是使用比較有效。三、目標(biāo)管理目標(biāo)管理：MBO (Management by Objective)定義：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。目標(biāo)管理方法提出來后，美國通用電氣公司最先采用，并取得了明顯效果。其后，在美國、西歐、日本等許多國家和地區(qū)得到迅速推廣，被公認(rèn)為是一種加強(qiáng)計劃管理的先進(jìn)科學(xué)管理方法。中國80年代初開始在企業(yè)中推廣，目前采取的干部任期目標(biāo)制、企業(yè)層層承包等，都是目標(biāo)管理方法的具體運(yùn)用。特點(diǎn)l、重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理

27、制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。2、建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。3、重視成果目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。類型功能目標(biāo)管理的類型(1)業(yè)績主導(dǎo)型目標(biāo)管理和過程主導(dǎo)型目標(biāo)管理。這是依據(jù)對目標(biāo)的實現(xiàn)過程是否規(guī)定來區(qū)分的。目標(biāo)管理的最終目的在于業(yè)績，所以從根本上說，目標(biāo)管理也稱業(yè)績管理。其實，任何管理其目的都是要提高業(yè)績。(2)組織目標(biāo)管理和崗位目標(biāo)管理。這是從目標(biāo)的最終承擔(dān)主體來分的。組織目標(biāo)管理是一種在組織中自上而下系統(tǒng)設(shè)立和開展目標(biāo)，從高層到低層逐漸具體化，并對組織活動

28、進(jìn)行調(diào)節(jié)和控制，謀求高效地實現(xiàn)目標(biāo)的管理方法。(3)成果目標(biāo)管理和方針目標(biāo)管理。這是依據(jù)目標(biāo)的細(xì)分程度來分的。成果目標(biāo)管理是以組織追求的最終成果的量化指標(biāo)為中心的目標(biāo)管理方法。目標(biāo)管理的功能(1)克服傳統(tǒng)管理的弊端。(2)提高工作成效。(3)使個體的能力得到激勵和提高。(4)改善人際關(guān)系。根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，組織的上下級溝通會有很大的改善，原因在于：第一，目標(biāo)制定時，上級為了讓員工真正了解組織希望達(dá)到的目標(biāo)，必須和成員商量，必須先有良好的上下溝通和取得一致的意見，這就容易形成團(tuán)體意識。第二，目標(biāo)管理理念是每運(yùn)用程序目標(biāo)管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；

29、第三階段為測定與評價所取得的成果。1目標(biāo)的設(shè)置這是目標(biāo)管理最重要的階段，第一階段可以細(xì)分為四個步驟：高層管理預(yù)定目標(biāo)，這是一個暫時的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案。重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。確立下級的目標(biāo)。上級和下級就實現(xiàn)各項目標(biāo)所需的條件以及實現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲事宜達(dá)成協(xié)議。2實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。3總結(jié)和評估達(dá)到預(yù)定的期限后，下級首先進(jìn)行自我評

30、估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。實施原則必須遵循以下四個原則：1. 目標(biāo)制定必須科學(xué)合理目標(biāo)管理能不能產(chǎn)生理想的效果、取得預(yù)期的成效，首先就取決于目標(biāo)的制定，科學(xué)合理的目標(biāo)是目標(biāo)管理的前提和基礎(chǔ)，脫離了實際的工作目標(biāo)，輕則影響工作進(jìn)程和成效，重則使目標(biāo)管理失去實際意義，影響企業(yè)發(fā)展大局。2. 督促檢查必須貫串始終目標(biāo)管理，關(guān)鍵在管理。在目標(biāo)管理的過程中，絲毫的懈怠和放任自流都可能貽害巨大。作為管理者，必須隨時跟蹤每一個目標(biāo)的進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)問題及時協(xié)商、及時處理、及

31、時采取正確的補(bǔ)救措施，確保目標(biāo)運(yùn)行方向正確、進(jìn)展順利。3. 成本控制必須嚴(yán)肅認(rèn)真目標(biāo)管理以目標(biāo)的達(dá)成為最終目的，考核評估也是重結(jié)果輕過程。4. 考核評估必須執(zhí)行到位任何一個目標(biāo)的達(dá)成、項目的完成，都必須有一個嚴(yán)格的考核評估。目標(biāo)管理在全世界產(chǎn)生很大影響，但實施中也出現(xiàn)許多問題。因此必須客觀分析其優(yōu)劣勢，才能揚(yáng)長避短，收到實效2。1目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術(shù)不可分的團(tuán)隊工作則難以實施目標(biāo)管理。目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃

32、歸一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。2目標(biāo)管理的缺點(diǎn)在實際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團(tuán)隊工作在技術(shù)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的。目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。Y理論對于人類的動機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)

33、，實際中的人是有“機(jī)會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時間的；每個單位、個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點(diǎn)和急功近利傾向。有時獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。鑒于上述分析，在實際中推行目標(biāo)管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項規(guī)章制度，注意改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和工作方法，使目標(biāo)管理的推行

34、建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)上；要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標(biāo)管理發(fā)揮預(yù)期的作用。3.目標(biāo)管理的局限性一是強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。大多數(shù)的目標(biāo)管理中的目標(biāo)通常是一些短期的目標(biāo)：季度的、月度的等。短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長期目標(biāo)比較抽象難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見效，長期目標(biāo)則不然。所以，在目標(biāo)管理中，組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實現(xiàn)而對長期目標(biāo)不關(guān)心；二是引導(dǎo)期長。目標(biāo)管理對管理人員的要求是非常高的，尤其在目標(biāo)管理初期，要求組織要通過不斷地培訓(xùn)，來提高管理層員工的考核能力、識別能力、目標(biāo)設(shè)置能力、總結(jié)能力。三是動態(tài)性差。目標(biāo)管理執(zhí)行過程中目標(biāo)的改變是不可以的，因為這樣做會導(dǎo)致組

35、織混亂。重要作用1企業(yè)必須具備統(tǒng)一的目標(biāo)企業(yè)只有具備了明確的目標(biāo)，并且在組織內(nèi)部形成緊密合作的團(tuán)隊才能取得成功。但在實踐過程中，不同的因素妨礙了團(tuán)隊合作。比如：不同部門之間常常缺乏協(xié)調(diào)。生產(chǎn)部門生產(chǎn)的產(chǎn)品，銷售部門卻發(fā)現(xiàn)銷售不暢。設(shè)計人員可能根本不考慮生產(chǎn)部門的難處或市場的需要，而開發(fā)出一種全新的設(shè)備3。組織內(nèi)部的等級制造成老板和下屬之間的摩擦和誤解。下屬抱怨老板根本不想理解他們的問題，而老板對下屬的無動于衷也頗有微詞。高層管理者有時制定了不恰當(dāng)?shù)男匠牦w制，誤導(dǎo)下級管理人員的行為。企業(yè)要成功，首先要制定統(tǒng)一和具有指導(dǎo)性的目標(biāo)，這樣可以協(xié)調(diào)所有的活動，并保證最后的實施效果。這就是為什么需要目標(biāo)管

36、理的原因。2主要目標(biāo)也許只有一個一般來說，主要目標(biāo)也許就只有一個。它可以按照企業(yè)的目的來定義。如美國貝爾電話公司的前總裁西奧多？韋爾，稱“我們的企業(yè)就是服務(wù)”。一旦主要目標(biāo)明確后，企業(yè)其他不同領(lǐng)域的目標(biāo)也就易于確定了。企業(yè)發(fā)展取決于目標(biāo)是否明確。只有對目標(biāo)做出精心選擇后，企業(yè)才能生存，發(fā)展和繁榮。一個發(fā)展中的企業(yè)要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求和員工，管理層，股東和顧客相聯(lián)系。高層管理者負(fù)責(zé)制定企業(yè)主要的總體目標(biāo)，然后將其轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌块T和活動的具體目標(biāo)。舉例來說，如果企業(yè)總體的銷售目標(biāo)是100萬美元，銷售總監(jiān)和地區(qū)經(jīng)理會討論如何完成目標(biāo)，同時設(shè)立不同區(qū)域的具體目標(biāo)。目標(biāo)是共同制定的，而不是

37、強(qiáng)加給下屬的。目標(biāo)管理如果能得到充分的實施，下屬甚至?xí)扇≈鲃?，提出他們自己認(rèn)為合適的目標(biāo)，爭取上級的批準(zhǔn)。這樣，從管理層到一線員工的每個人，都將清楚需要去實現(xiàn)什么目標(biāo)。目標(biāo)制定原則目標(biāo)的制定應(yīng)該遵循以下幾個方面的原則1、有挑戰(zhàn)性的。不要設(shè)一些輕而易舉就能達(dá)到的目標(biāo)，要給自己壓力，必須要跳一跳才能夠到的那種。2、有時間期限的。一定要有時間期限來管理它。 比如：在3月31日之前完成第一季度的生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)。3、具體的。比如：賺到了人生的第一桶金，為二十萬元。4、可衡量的。到底完成了什么，應(yīng)該有一個明確的界限。只有這樣，我們的堅持才變得更有力量。5、現(xiàn)實的。制定目標(biāo)要基于現(xiàn)狀，面對現(xiàn)實。不要說我希望

38、飛起來，這樣只能叫白日做夢。方法1明確目標(biāo)：目標(biāo)管理中目標(biāo)應(yīng)具體明確；2參與決策：目標(biāo)管理用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級和下級共同參與目標(biāo)的選擇和對如何實現(xiàn)達(dá)成一致意見；3規(guī)定期限：每一個目標(biāo)的完成都有一個明確的時間界限；4反饋績效：目標(biāo)管理尋求不斷將事情的進(jìn)展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。也包括正式的評估會議，上下級共同回顧和檢查進(jìn)展情況。特征1明確目標(biāo)。2參與決策。3規(guī)定時限。4評價績效。解決方法1 從制定目標(biāo)到評估結(jié)果，讓員工參與進(jìn)來，通過溝通對目標(biāo)形成共識。2 關(guān)注過程，定期跟進(jìn)員工的行動計劃。3 持續(xù)的反饋與輔導(dǎo)，告訴員工哪些方面做不錯，哪些方面需要努力，并輔導(dǎo)員工技能。4

39、 始終關(guān)注目標(biāo)，不要下太多的臨時性指令，安排太多的臨時性任務(wù)?；谀繕?biāo)和員工能力給予必要的授權(quán)。5 把自己當(dāng)成一個教練。教練會基于目標(biāo)，挑戰(zhàn)員工，檢視員工的狀況，調(diào)適員工的意愿和行為，輔導(dǎo)員工的技能。使用技巧一、制定目標(biāo)二、分解目標(biāo)三、實施目標(biāo)四、信息反饋處理五、檢查實施結(jié)果及獎懲設(shè)定和分解目標(biāo)的SMART原則Specific-具體的；Measurable-可以量化的；Actionable-執(zhí)行性強(qiáng)的；Realistic-可實現(xiàn)的；Time_limitted-有時間期限的。目標(biāo)達(dá)成三大方法每周總結(jié)，修正目標(biāo)；每天總結(jié)，改進(jìn)促使；循環(huán)往復(fù)，天天修煉。四、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理(Strategic ma

40、nagement)：是指對一個企業(yè)或組織在一定時期的全局的、長遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進(jìn)度謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定/形成（Strategy Formulation/formation）與戰(zhàn)略實施（Strategy Implementation）兩個部分。主要特征1系統(tǒng)性從戰(zhàn)略管理內(nèi)容看可以包括三大階段，即戰(zhàn)略設(shè)計、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估。戰(zhàn)略設(shè)計是

41、指提出一個機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的主體任務(wù)，確認(rèn)一個機(jī)構(gòu)的外界機(jī)會和威脅，確定機(jī)構(gòu)內(nèi)部的強(qiáng)項和弱勢，建立一個長遠(yuǎn)目標(biāo)，形成可供選擇的幾種戰(zhàn)略和選擇可操作的戰(zhàn)略方針。戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理的第二個階段，通常稱為戰(zhàn)略管理的行動階段。戰(zhàn)略實施要求一個機(jī)構(gòu)建立一個年度目標(biāo)，制定相應(yīng)的政策，激勵雇員和有效調(diào)配資源，以保證建立的戰(zhàn)略能夠?qū)嵤?。?zhàn)略評估是戰(zhàn)略管理中最后一個階段。評估戰(zhàn)略規(guī)劃，是在戰(zhàn)略實施過程中不斷修改變化著的目標(biāo)，因為外部和內(nèi)部環(huán)境的因素通常是要改變的。戰(zhàn)略管理的三個階段，相輔相成，融為一體，戰(zhàn)略設(shè)計是戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略實施又是戰(zhàn)略評估的依據(jù)，而戰(zhàn)略評估反過來又為戰(zhàn)略設(shè)計和實施提供經(jīng)驗和教訓(xùn)。三個階段的系統(tǒng)

42、設(shè)計和銜接，可以保證取得整體效益和最佳結(jié)果。2科學(xué)性從戰(zhàn)略評估的階段講，如何科學(xué)地、客觀地判斷戰(zhàn)略實施過程的成績和不足，這對一個企業(yè)或機(jī)構(gòu)今后發(fā)展目標(biāo)的確定關(guān)系重大。3藝術(shù)性管理專家均認(rèn)為，戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理過程中最困難的階段，戰(zhàn)略實施要求雇員有嚴(yán)明的紀(jì)律，有承擔(dān)義務(wù)的犧牲精神。成功的戰(zhàn)略實施與經(jīng)營管理者調(diào)動人員積極性的能力密切相關(guān)，這種能力關(guān)鍵在于經(jīng)理們的藝術(shù)性，而不在于他的科學(xué)性，即藝術(shù)作用大于科學(xué)作用。4相對的穩(wěn)定性實際管理生活中，戰(zhàn)略需要有一個穩(wěn)定性，不能朝令夕改，否則會使事業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的經(jīng)營和國家管理發(fā)生混亂，從而給企業(yè)、機(jī)構(gòu)或國家?guī)聿槐匾獡p失。穩(wěn)定性另外一個表現(xiàn)是，戰(zhàn)略決策投入

43、了相當(dāng)多的資金和人力，他們的工作具有指導(dǎo)意義，客觀上講，這種穩(wěn)定應(yīng)是相對的，因為戰(zhàn)略管理過程是建立在機(jī)構(gòu)能夠連續(xù)監(jiān)控內(nèi)部和外部的動態(tài)和趨勢的基礎(chǔ)上。戰(zhàn)略管理的四要素戰(zhàn)略分析了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略制定、評價和選擇；戰(zhàn)略實施采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用；戰(zhàn)略評價和調(diào)整檢驗戰(zhàn)略的有效性。戰(zhàn)略管理趨勢進(jìn)入21世紀(jì)以來，動蕩的經(jīng)營環(huán)境動搖了企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃的信仰。隨著環(huán)境不確定性的急劇增加，企業(yè)越來越難以保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論對此又無能為力，反叛傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論的呼聲便日益高漲。正是在這樣的背景下，以環(huán)境不確定性、未來不可預(yù)測性、系統(tǒng)復(fù)雜性和發(fā)展非均衡性為基礎(chǔ)的“后現(xiàn)代”企業(yè)發(fā)展

44、戰(zhàn)略理論應(yīng)運(yùn)而生。“后現(xiàn)代”企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論其實并不是一個體系化的理論，目前尚處在形成和演化過程之中，很不完善。之所以稱為“后現(xiàn)代”，是因為在哲學(xué)和社會學(xué)中，“后現(xiàn)代”意味著對理性、必然性、確定性的反叛和解構(gòu)，后現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論所強(qiáng)調(diào)的，正是不確定性、隨機(jī)性、直覺性、偶然性、試錯性、應(yīng)急性、學(xué)習(xí)性、自組織性和自適應(yīng)性等特征，長松咨詢認(rèn)為其主要觀點(diǎn)如下。戰(zhàn)略是一種意圖哈默爾和普拉哈拉德曾提出的“戰(zhàn)略是一種意圖”著名論斷，越來越契合當(dāng)下的經(jīng)營環(huán)境。所謂意圖，是指一種最終追求的目標(biāo)。意圖雖然僅僅是一種直覺或愿望，并不具體明晰，當(dāng)然更談不上完善，但它卻扮演了“羅盤”的角色。戰(zhàn)略是一個應(yīng)急過程明茨伯

45、格（H.Mintzberg）和沃特斯（J.Waters）指出，合適的戰(zhàn)略制定與決策過程，依賴于環(huán)境波動的程度，一個好的戰(zhàn)略應(yīng)該能夠給企業(yè)多種選擇，并配有相應(yīng)的應(yīng)急措施。企業(yè)可以對這些選擇做出清晰的權(quán)衡，同時又能適應(yīng)市場上迅速發(fā)生的變化。為了提高應(yīng)急能力，企業(yè)應(yīng)該把自己錘煉成為“自組織”、“自適應(yīng)”的組織。戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略并不是“空的東西”，也不是“虛無”，而是直接左右企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展和持續(xù)盈利最重要的決策參照系。戰(zhàn)略管理則是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)的戰(zhàn)略實施加以監(jiān)督、分析與控制，特別是對企業(yè)的資源配置與事業(yè)方向加以約束，最終促使企業(yè)順利達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的過程管理。戰(zhàn)略管理的六大原則(一)適應(yīng)環(huán)境原

46、則 來自環(huán)境的影響力在很大程度上會影響企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展方向。戰(zhàn)略的制定一定要注重企業(yè)與其所處的外部環(huán)境的互動性。(二)全程管理原則 戰(zhàn)略是一個過程，包括戰(zhàn)略的制定、實施、控制與評價。在這個過程中，各個階段互為支持、互為補(bǔ)充的，忽略其中任何一個階段，企業(yè)戰(zhàn)略管理都不可能成功。(三)整體最優(yōu)原則 戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個整體來處理，要強(qiáng)調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。戰(zhàn)略管理不強(qiáng)調(diào)企業(yè)某一個局部或部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的宗旨、目標(biāo)來協(xié)調(diào)各單位、各部門的活動，使他們形成合力。(四)全員參與原則 由于戰(zhàn)略管理是全局性的，并且有一個制定、實施、控制和修訂的全過程，所以戰(zhàn)略管理絕不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和

47、戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都將參與。(五)反饋修正原則 戰(zhàn)略管理管理涉及的時間跨度較大，一般在五年以上。戰(zhàn)略的實施過程通常分為多個階段，因此分步驟的實施整體戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施過程中，環(huán)境因素可能會發(fā)生變化。此時，企業(yè)只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應(yīng)性。(六)從外往里原則 卓越的戰(zhàn)略制定是從外往里而不是從里往外。企業(yè)戰(zhàn)略失敗的原因缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略變化頻繁；盲目追逐市場熱點(diǎn)，企業(yè)投資過度多元化；戰(zhàn)略決策隨意性較大，缺乏科學(xué)的決策機(jī)制；對市場和競爭環(huán)境的認(rèn)識和分析盲目，缺乏量化的客觀分析；企業(yè)戰(zhàn)略計劃流于書面報告，沒有明確的切實可行的戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)戰(zhàn)略計劃難以得到中

48、高層的有力支持，也沒有具體的行動計劃。戰(zhàn)略管理的作用重視對經(jīng)營環(huán)境的研究由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品市場領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應(yīng)性，從而使二者達(dá)成最佳的結(jié)合。重視戰(zhàn)略的實施由于戰(zhàn)略管理不只是停留在戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略制定上，而是將戰(zhàn)略的實施作為其管理的一部分，這就使企業(yè)的戰(zhàn)略在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，根據(jù)環(huán)境的變化對戰(zhàn)略不斷地評價和修改，使企業(yè)戰(zhàn)略得到不斷完善，也使戰(zhàn)略管理本身得到不斷的完善

49、。這種循環(huán)往復(fù)的過程，更加突出了戰(zhàn)略在管理實踐中的指導(dǎo)作用。日常的經(jīng)營與計劃控制，近期目標(biāo)與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合了在一起由于戰(zhàn)略管理把規(guī)劃出的戰(zhàn)略付諸實施，而戰(zhàn)略的實施又同日常的經(jīng)營計劃控制結(jié)合了在一起，這就把近期目標(biāo)（或作業(yè)性目標(biāo)）與長遠(yuǎn)目標(biāo)（戰(zhàn)略性目標(biāo)）結(jié)合了起來，把總體戰(zhàn)略目標(biāo)同局部的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)統(tǒng)一了起來，從而可以調(diào)動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。重視戰(zhàn)略的評價與更新由于戰(zhàn)略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以“計劃是否繼續(xù)有效”為指導(dǎo)重視戰(zhàn)略的評價與更新，這就使企業(yè)管理者能不斷地在新的起點(diǎn)上對外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行

50、連續(xù)性探索，增強(qiáng)創(chuàng)新意識。職能戰(zhàn)略管理體系的具體職能，包括戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略情報、戰(zhàn)略組織、戰(zhàn)略控制，等等。（一）戰(zhàn)略研究職能包括戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略性研究兩個方面。戰(zhàn)略研究是針對未來環(huán)境的變化研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略性研究是在戰(zhàn)略研究的指導(dǎo)下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導(dǎo)應(yīng)對的政策和策略。（二）戰(zhàn)略情報戰(zhàn)略情報不僅是調(diào)查正在發(fā)生的變化，還要預(yù)見可能發(fā)生的新變化，因此戰(zhàn)略情報的職能不僅是收集信息、調(diào)查情況，還包括更多的研究方面。（三）戰(zhàn)略組織是通過組織方方面面的關(guān)系和資源，包括可控和不可控的企業(yè)內(nèi)外的各種力量和要素，協(xié)同進(jìn)行戰(zhàn)略項目，以創(chuàng)造或取得新的機(jī)會。（四）戰(zhàn)

51、略控制包括規(guī)劃控制、組織控制和戰(zhàn)略成本控制、宣傳控制，等等。戰(zhàn)略管理有重要作用強(qiáng)志源在現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理一書中闡述了戰(zhàn)略管理的重要作用一、有利于企業(yè)建立長遠(yuǎn)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)二、明確企業(yè)在市場競爭中的地位三、提高企業(yè)的獲利能力和經(jīng)濟(jì)效益四、有利于企業(yè)全面推行現(xiàn)代化管理戰(zhàn)略管理的階段戰(zhàn)略管理過程（Strategic Management Process）包括三個階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用（戰(zhàn)略實施）和戰(zhàn)略評價。戰(zhàn)略管理意義提高社會管理科學(xué)化水平是中國特色社會主義歷史經(jīng)驗的科學(xué)總結(jié)。從開始改革開放到把社會建設(shè)與經(jīng)濟(jì)、政治、文化建設(shè)相提并論形成“四位一體”的社會主義現(xiàn)代化建設(shè)整體格局、提出構(gòu)建社會主義

52、和諧社會的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們黨和國家始終高度重視社會管理，在社會管理法律、體制、能力建設(shè)等方面進(jìn)行了堅持不懈的實踐探索，維護(hù)了社會的穩(wěn)定，促進(jìn)了社會的發(fā)展。實踐證明，只有堅持社會管理科學(xué)化，才能確保中國特色社會主義事業(yè)欣欣向榮。提高社會管理科學(xué)化水平是中國特色社會主義長遠(yuǎn)發(fā)展的必然要求。提高社會管理科學(xué)化水平既是社會建設(shè)保障和改善民生，實現(xiàn)社會和諧與穩(wěn)定的長遠(yuǎn)需要，也是實現(xiàn)“十二五”時期經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展目標(biāo)任務(wù)，確保經(jīng)濟(jì)社會協(xié)調(diào)、健康、持續(xù)發(fā)展的必由之路；既是實現(xiàn)全面建設(shè)小康社會宏偉目標(biāo)的長遠(yuǎn)需要，也是實現(xiàn)富強(qiáng)、民主、文明、和諧的現(xiàn)代化建設(shè)目標(biāo)的必由之路；既是維護(hù)最廣大人民根本利益的長遠(yuǎn)需要，也是黨和

53、國家長治久安、事業(yè)發(fā)展的必由之路。三大基本戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略是由美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特提出。基本競爭戰(zhàn)略有三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略。這三種戰(zhàn)略架構(gòu)上差異很大，成功地實施它們需要不同的資源和技能，由于企業(yè)文化混亂、組織安排缺失、激勵機(jī)制沖突，夾在中間的企業(yè)還可能因此而遭受更大的損失。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overall cost leadership）1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。根

54、據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：（1）簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。（2）改進(jìn)設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（4）人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；（3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；（5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；（6）消費(fèi)者具有較大的降價談判能力。企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身

55、還必須具備如下技能和資源：（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產(chǎn)加工工藝技能；（3）認(rèn)真的勞動監(jiān)督；（4）設(shè)計容易制造的產(chǎn)品；（5）低成本的分銷系統(tǒng)。3成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益在于：（1）抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；（2）抵御購買商討價還價的能力；（3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為；（4）形成進(jìn)入障礙；（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括：（1）降價過度引起利潤率降低；（2）新加入者可能后來居上；（3）喪失對市場變化的預(yù)見能力；（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；（5）容易受外部環(huán)境的影響。差異化戰(zhàn)略（Differentiation）1差異化

56、戰(zhàn)略的類型所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨(dú)特性。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本的途徑：（1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計。（2）服務(wù)差異化戰(zhàn)略服務(wù)的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)等因素。（3）人事差異化戰(zhàn)略訓(xùn)練有素的員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。（4）形象差異化戰(zhàn)略2差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價值的；（2）顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；（3）采用類似差