試論集團公司集權式財務管理模式的應用

1、 財務管理如何贏得企業(yè)競賽？財務管理如何贏得企業(yè)競賽？ 相信這是一個令所有企業(yè)界精英及進行此方面研究的專家學者為之興奮也為之彷徨的問題。在全球化浪潮席卷的今天，企業(yè)集團化的趨勢使得財務管理活動更加復雜與多變。企業(yè)集團如何正確選擇對內部成員單位的財務管理模式，“集權式”，“分權式”抑或是“集團總部知道下的分散管理”？已成為企業(yè)贏得競賽最具保障性的一個環(huán)節(jié)。 就目前我國市場經(jīng)濟體制各項法規(guī)尚不太健全、企業(yè)文化與員工素質良莠不齊、資本運作過程缺乏成熟機制的約束的現(xiàn)實，企業(yè)集團宜采用“集權式”財務管理模式，即財務管理決策權高度集中于母公司，對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理，子公司只享有少部分的財務決策權

2、。以降低集團公司財務風險和經(jīng)營風險，保證資金頭寸，完成集團統(tǒng)一財務目標。但集權式同時也存在其缺點，過分集權壓抑下級管理層的積極性和主動性，不利于信息的橫向溝通。此外，由于管理權限集中在最高層，管理者遠離生產(chǎn)和經(jīng)營的最前沿，往往由于不熟悉情況而容易做出武斷和錯誤的決策，再加上監(jiān)管的疏忽和高層管理員失誤，導致子公司脫離集團自成一家，從而導致集團最終的失敗。下面就以飛龍集團為例，分析一下該集團公司財務管理由盛到衰的過程。 飛龍集團有限公司自成立以來一直致力于打印耗材的銷售，公司始終不渝地堅持以優(yōu)質產(chǎn)品與良好服務贏得用戶的方針.公司主要產(chǎn)品涉及到 HP,CANON，SAMSUNG，EPSON等各大打印

3、機品牌的兼容硒鼓，墨盒及鼓芯，芯片，碳粉，封條，氣泡袋等，是最專業(yè)的打印耗材供應商。產(chǎn)品每年大量遠銷到美國，英國，加拿大，意大利，瑞士，法國，葡萄牙，澳大利亞，印度，越南等。 1996年4月18日，對于沈陽飛龍集團的掌門人姜偉而言，注定是一個一生都刻骨銘心無法忘其痛的日子。此日，沈陽飛龍突然宣布放棄香港上市。而在此前的3月23日，飛龍集團剛獲香港聯(lián)交所上市批準。 花費數(shù)以百萬計的資金、窮上百人的智慧包裝策劃，僅換得沈陽到香港的往返機票，飛龍：果是被詩意寵壞？ 然而此時，對于素有詩人氣質的姜偉而言，痛下決心之外興許還有些不以為然。在此前的上市包裝過程中，香港律師行一共提出了2870個問題，乘興而

4、來的姜偉后來坦言是“當頭棒喝”，這些促使他揮淚放棄上市的問題，他竟一大半回答不上來。律師行給出的“診斷意見”一共有四條，而赫然首位的便是“財務管理漏洞太大”。 站在今天的角度看，此時的飛龍顯然還無法發(fā)生對財務管理的興趣。同年7月，姜偉發(fā)表一度被國內傳媒廣為轉載的我的失誤萬言檢討，歷稱“總裁的20個失誤”，財務管理僅占極小篇幅，輕描淡寫，視若草蒂?？梢哉f，自1990年10月姜偉入住這個時注冊資本75萬、職工60多人的小廠，到飛龍集團的鼎盛之勢一擲千金，再到日薄西山，集團一直沒有一套成熟的財務管理觀念，財務管理相當混亂，財務制度形同虛設。 這個依靠卓越的營銷策略一夜暴富、改變了人們“東北人不會賣東

5、西”的傳統(tǒng)觀念的企業(yè)，卻一直徘徊于現(xiàn)代財務管理的門外，悄然逝去，令人扼腕嘆息。掩卷細思，我們不難發(fā)現(xiàn)，飛龍集團的財務管理之所以處于無序混亂的狀態(tài)，根本原因在于集團總部對于子（分）公司的財務活動缺乏必要的監(jiān)督和控制，財權過度分散，導致財務失控。歸納起來，主要有以下幾點問題： 第一，飛龍集團的財務狀況是只管帳目不管實際，占用、挪用及私分集團貨款的現(xiàn)象比比皆是。一個業(yè)務員缺錢了，兩天報了100多件破損竟無人察覺；哈爾濱有七個客戶承認欠款400萬元，而分公司帳上反映只有幾十萬。 第二，財務組織體系松散，集團無力控制子（分）公司的財務活動，以至財務嚴重失控。僅以廣告投入而言，各子（分）公司經(jīng)理隨心所欲，

6、無效廣告泛濫成災，1994年集團廣告預算為1.2億元，而直到第二年4月份才算出竟花掉了1.7億。 第三，由于缺乏必要的財務集權和監(jiān)督，子（分）公司各立山頭，為了提高自身的銷售業(yè)績，有的地方竟擅自讓利30%，造成嚴重的沖貨現(xiàn)象。 2000年初，飛龍集團搶注“偉哥”計劃因訴訟失敗而流產(chǎn)。飛龍終于落地。 20世紀80年代世界主要發(fā)達國家著力強化財務工具的職能成了企業(yè)改革的雙刃劍，并且在今天看來是一個無庸質疑的失誤。但是在經(jīng)濟全球化浪潮驚濤拍岸的今天,加強財務管理觀念，選擇適合自身的財務管理模式才是企業(yè)在變化莫測的市場競爭中勝出的有力保障。若以無序的分散財權、弱化財務管理形式取悅子（分）公司的生產(chǎn)經(jīng)營

7、活動積極性，那么，沈陽飛龍的衰落不是第一家，也決不是最后一家。 集團公司是以產(chǎn)權為紐帶，由眾多企業(yè)法人（母子公司）共同組成的聯(lián)合體。母公司決策的目標是實現(xiàn)集團收益最大化，而這同子（分）公司的利益往往存在著矛盾。為了實現(xiàn)集團整體目標，母公司不僅要對自身的經(jīng)營活動進行決策管理，而且要憑借產(chǎn)權所賦予的控制權，對子（分）公司的經(jīng)營管理行為加以控制。財務管理作為一個嚴謹、完整的體系，滲透于企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)、各個方面。因此，母子公司經(jīng)營管理的統(tǒng)分程度，關鍵在于財務管理權限在母子公司之間的劃分。那么，到底該建立怎樣的模式才能更好的運用集中財務管理機制來實現(xiàn)集團效益的最大化，同時如何建立起合理的內控

8、體系，維持集團的持續(xù)發(fā)展？ 下面我們將探討的是集權式財務管理模式在集團公司經(jīng)營管理活動中的應用。 （一） 集中，包括權力的集中和數(shù)據(jù)的集中。在傳統(tǒng)模式下，很多想要實現(xiàn)的管理模式很難實現(xiàn)。而在今天，互聯(lián)網(wǎng)作為技術手段，縮短了財務信息溝通的時間屬性和空間屬性，給我們提供了非常好的實現(xiàn)的基礎。 （二） 預算。在集團內部一定要強調預算。預算做的好，集團的決策層和管理層才能實時了解和控制，并且預見企業(yè)的未來。 （三） 資金的管理。資金是企業(yè)的命脈。作為大中型的集團企業(yè)，作為決策層或者管理層，必須控制整個企業(yè)資金的流動和投資情況。這就要求財務管理系統(tǒng)幫助企業(yè)解決這樣的問題，有一點就是對資金實時監(jiān)控和管理。

9、 （一） 細化會計核算，加強財務管理。在實現(xiàn)科技現(xiàn)代化的同時，實現(xiàn)現(xiàn)代化的財務管理，還必須細化核算。 （二） 強化財務預算，完善內部控制。如果不能掌握企業(yè)任何一段時間內的財務狀況，不能掌握企業(yè)在今年、明年或者未來一個年度大致的經(jīng)營情況，企業(yè)的情況就可怕了。 （三） 突出資金管理，實現(xiàn)實時監(jiān)控。集團可以通過互聯(lián)網(wǎng)實時了解資金管理情況。 （四） 統(tǒng)一管理標準，貫徹一套政策。通過統(tǒng)一的核算機器，可以把集團公司所有的或者分行業(yè)的財務信息，綜合地反映到集團的決策層。在集團內部，報表應有統(tǒng)一的格式。 （五） 系統(tǒng)開放靈活，財務業(yè)務一體化。從這個角度講，一個企業(yè)在不同的階段發(fā)展的規(guī)模和管理水平是不同的，企業(yè)

10、在實現(xiàn)計算機管理時，角度也是不同的。這就要求財務管理系統(tǒng)能保證企業(yè)平滑地過渡和發(fā)展。 （一） 集團母公司的財權配置 集團母公司分割財權的主體是董事會（或經(jīng)理辦公會）總經(jīng)理財務副總經(jīng)理財務經(jīng)理（財務部）及財務職能處室，這四個層級都是行使財權的主體。 董事會享有的財權是對重大財務事項，如重大投資、籌資、資本及資產(chǎn)變動、利潤分配等行使最終決策權和監(jiān)督權等?？偨?jīng)理享有執(zhí)行董事會所授予的財權，即作為公司行政總負責人的財務管理權限?？偨?jīng)理把專職財務管理權授予財務副總經(jīng)理，同時把部分財權授予其他副總經(jīng)理。財務副總經(jīng)理行使部分日常財務決策權、指揮權和控制權，并授權財務經(jīng)理行使日常財務管理權?？偨?jīng)理對財務副總經(jīng)

11、理、財務副總經(jīng)理對財務經(jīng)理依法進行財權的制衡和監(jiān)督，財務副總經(jīng)理和財務經(jīng)理對其他領域如生產(chǎn)、銷售、人事、研究與開發(fā)等以及下屬子公司的主管領導進行專職財務約束和監(jiān)督。另外，監(jiān)事會享有對董事會和經(jīng)營班子的財務監(jiān)督權。 （二） 集團母子公司間的財權分割 在集權式財務管理模式下，母公司憑借其原始資本的權力，將子公司的重大財權集中到母公司，并把母公司的財務管理權力滲透和延伸到子公司。根據(jù)財權的不同種類，我們分別就集團母公司與下屬子公司的財權配置做出如下構思： 1.融資決策權。為了更好地控制整個集團的融資風險，保持合理的資本結構，避免因融資不當而危及集團生存，母公司應牢牢把握以下融資決策權：重大投資項目的

12、融資，超過資產(chǎn)負債率安全線的舉債融資，導致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權的同時，賦予子公司的融資決策權僅限于：在資產(chǎn)負債率安全線內的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項目，則應由母公司審查或備案。 2.投資決策權。對外投資權應高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒有對外投資決策權。對內投資決策可采用集權基礎上的適當分權，母公司對控股公司的分權程度要大于對全資子公司的分權程度。流動資產(chǎn)投資

13、決策權以及簡單再生產(chǎn)范圍內的技術改造權利完全交與子公司；在擴大再生產(chǎn)范圍內的固定資產(chǎn)投資，應給予子公司限額投資決策權，超過限額的投資項目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內部投資權；在一定時期內，無論投資項目多大或投資額多少，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項目大小都不能再投資。 3.資產(chǎn)處置權。子公司的對外長期投資、無形資產(chǎn)、關鍵設備、成套設備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權。母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權。 4.資本運

14、營權。子公司的對外投資、合并、分立、轉讓、改制等資本運營活動決策權限集中在母公司，各子公司一般沒有這一權限 5.資金管理權。母公司實行集團內部資金集中統(tǒng)一管理。具體來說，就是將集團內部的資金結算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調劑等事項由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負責資金的日常管理、制定資金內部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進行資金收支業(yè)務的核算。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應該給予子公司限額以內的資金支付權。 6.成本費用管理權。集團母公司通過預算控制手段對各子公司和下屬單位的成本費用進行間接管

15、理。另外，集團子公司和下屬單位所計提的各項稅金、基金及附加費、保險費應集中匯繳至母公司，由母公司統(tǒng)一對外繳納、統(tǒng)一管理和監(jiān)督。 7.收益分配權。在集權方式下，全資子公司的可分配利潤應該由母公司統(tǒng)一支配、調度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報母公司審批后執(zhí)行。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過。 在集權式財務管理體制下，國內外許多學者專家以其勤奮與睿智的思想，提出了眾多令人折服意見及思路，筆者立于前行者的肩上，吸收歸納前人的思想營養(yǎng)，認為集團公司財務管理應該采用

16、“七大中心”的模式。 （一） 投資管理中心 集團投資和子公司投資應納入集團財務戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過財務預算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流量進行控制。母公司應牢牢控制對集團發(fā)展結構與控制結構產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權以及例外投資事項的處置權。母公司投資管理的主要職責有：建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團投資活動的現(xiàn)金流量預算，參與重大固定資產(chǎn)投資項目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的變動情況；會同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。 （二） 融資管理中心 在集權式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸

17、收外部資本，母公司財務部應高度集中對外融資管理權，應承擔的管理職責具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監(jiān)控集團資產(chǎn)負債率和借款風險；制訂集團對外擔保管理辦法；對子公司自行決策的融資事項進行必要的檢查和監(jiān)督，審核子公司授權范圍內的對外融資申請，審核子公司融資活動的現(xiàn)金流量預算：并匯總編制全集團融資活動的現(xiàn)金流量預算，實施負債總量控制和資本結構調整優(yōu)化。 （三） 資金結算中心 如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。資金結算中心集中統(tǒng)一管理整個集團的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行帳

18、戶，調劑集團內的資金余缺，核定子公司對外付款的定額：審核預算外付款申請，審核子公司內部貸款申請；主持集團內部往來結算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金存量和應收賬款總量。 （四） 資本運營監(jiān)控中心 集團領導層行使集團資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權，資本運營管理部門具體負責管理和監(jiān)控集團資本運行過程及資本經(jīng)營活動。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少注冊資本的方案，擬訂子公司資產(chǎn)重組方案：審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案：制定母公司的稅后利潤分配方案；落實集團內各單位的集團資本保值增值的責任；依法審定子公司稅后利潤分配方案；對資本運營過程實施跟蹤監(jiān)控。 （五） 稅費管理中心 實行稅費的統(tǒng)

19、一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，也有利于改善集團與征繳機關的關系，提高集團統(tǒng)一調度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調并處理好集團公司與稅務、社會保障等機構的征繳關系；制定集團稅費管理政策及稅費籌劃方案；指導和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳；制定全集團的年度納稅計劃、費用計提計劃、基金計提與繳納計劃，加強基金賬戶的日常核算和管理。 （六） 財務預算控制中心 預算是母公司對子公司實施有效財務控制的重要手段。當前集團財務預算管理應緊抓住效益預算與現(xiàn)金流量預算，不

20、斷拓寬財務預算管理的范圍，提高預算精度，加大財務預算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預算起到剛性約束的作用。母公司在財務預算控制體系中的主要工作內容如下：制訂預算編制規(guī)程，指導各子公司及直屬單位編制年度財務預算，匯總編制全集團財務預算，檢查和監(jiān)控預算執(zhí)行過程情況，對預算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議：審核子公司提出的預算目標調整申請；組織集團內部各單位財務預算完成情況的年度考評工作；提交財務考核與評價報告；審核預算執(zhí)行單位的預算外支出申請。 （七） 財務會計管理中心 財務會計管理部門具體負責財務會計管理體系的運行，主要從事財務與會計的業(yè)務管理、集團內部財務人員的管理等工作，以保證集團財務與會計工作的規(guī)

21、范和高效。具體工作應該有以下方面：建立健全集團內部資本與財務管理辦法；制定集團子公司統(tǒng)一的會計制度；研究并制定集團公司的財務與會計政策；檢查監(jiān)督集團內部各單位的財務會計工作；統(tǒng)一管理集團財務部下派財務人員，對財務人員負有教育培訓、工作指導、業(yè)務考評、資格管理等職責，統(tǒng)一對應由母公司核算的會計事項進行會計處理；督促各下屬單位及時提交各種會計資料，據(jù)此進行匯總，以及編制合并會計報表；加強集團會計電算化網(wǎng)絡系統(tǒng)的建設；實施對下屬單位會計信息的隨時調用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團財務分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況和財務狀況。 為確保集權式財務管理體制能夠有效運行，集團公司必須從財務組織機構、財務機

22、制、財務制度等方面進行改革和創(chuàng)新，制定并實施相關的保證措施。 （一） 盡快完善集團財務組織機構 集團母公司財務部是整個企業(yè)集團的財務管理中心，實施對整個集團資金的籌集、運用、收回與分配等的戰(zhàn)略決策和統(tǒng)一管理。為保證母公司財務“七個中心”的順利和良性運行，實現(xiàn)對集團財務管理全過程的全面統(tǒng)一管理，必須對當前財務和會計機構合二為一的現(xiàn)狀進行改革，即將財務管理機構與會計核算機構分開設置。母公司財務部在工作安排中，要特別注意財務與會計的交叉部分，避免管理和核算的盲區(qū)，積極創(chuàng)造條件，爭取盡快進行“分設”改革。子公司應在母公司財務部的指導下，根據(jù)財務工作垂直管理的要求，按照財務職責的合理分工，并考慮與母公司各財務處室的業(yè)務對口和信息交換，來合理設置各財務科室和崗位。（二） 全面實行財務人員委派制 子公司財務屬于經(jīng)營者財務層次，其作為集團財務系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，必須受制于母公司財務。集團內部財務人員的委派可先從全資子公司開始試行，待取得成功經(jīng)驗后，在集團各下屬單位全面推行。委派財務人員的管理權在母公司財務部，具體