某咨詢人力資源培訓案例

1、某咨詢人力資源培訓案例This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.內容內容頁碼頁碼1.概述概述32.

2、固定報酬固定報酬(年薪年薪+福利福利)83.業(yè)績評價和激勵業(yè)績評價和激勵223.1工業(yè)類SBU總經(jīng)理年度考核和激勵方案303.2 SBU總經(jīng)理年度考核和激勵方案353.3SBU總經(jīng)理業(yè)績管理流程383.4 總部職能部門總經(jīng)理年度考核和激勵方案473.5 總部職能部門總經(jīng)理業(yè)績管理流程733.6總部職能部門員工的業(yè)績考核和激勵方案771. 概概述述人力資源管理體系的設計是項目前期工作的延續(xù)人力資源管理體系的設計是項目前期工作的延續(xù)XXX集團采取的是戰(zhàn)略控股的方式，其人力資源管理將涵蓋總部人員和下屬戰(zhàn)略經(jīng)營單位的正、副總經(jīng)理?？偛吭O置了戰(zhàn)略控制部、投資管理部、財務部、人力資源部四個職能部門和相應的

3、支持功能。人力資源管理部的使命是建立、培養(yǎng)和發(fā)展一支高素質的經(jīng)營管理隊伍，主要負責制定和執(zhí)行集團總體的人力資源管理政策。項目前期工作還明確了人力資源部的具體設置：部門結構和內部職責分工人員編制崗位描述人力資源部的組織機構和職能、崗位設置人力資源部的組織機構和職能、崗位設置人力資源部人力資源部(總經(jīng)理總經(jīng)理1人人)人事行政和政策2人培訓發(fā)展組1人集團人力資源發(fā)展規(guī)劃制定高級管理人才招聘高級管理人才庫的建立核心團隊的業(yè)績考核管理核心團隊的報酬激勵管理核心團隊成員的發(fā)展?jié)摿υu估總共5人核心團隊管理總經(jīng)理兼主管，其余1人集團總部人事管理政策的制定集團總部職能崗位的招聘集團總部職能人員的業(yè)績考核管理集團

4、總部薪酬福利管理薪酬行情調研人事行政事務管理(檔案管理，勞動合同和人員調動等)集團的人才培訓計劃的制定培訓活動的組織培訓調研職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導XXX集團總部的人力資源管理體系由以下集團總部的人力資源管理體系由以下4個部分組成個部分組成人力資源管理人力資源管理報酬報酬體體系系收入結構固定報酬業(yè)績激勵全員持股方案招聘招聘管理管理SBU正、副總經(jīng)理的招聘流程總部員工的招聘流程業(yè)績業(yè)績評價評價SBU正、副總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績評價總部職能部門總經(jīng)理的工作業(yè)績評價總部職能部門員工的工作業(yè)績評價員員工工培訓培訓集團培訓管理流程XXX集團需要在完善固定報酬的同時，引進激勵計劃集團需要在完善固定報酬的同時，引進激勵

5、計劃變動報酬變動報酬目標結構目標結構現(xiàn)狀現(xiàn)狀固定年薪固定固定報酬報酬職務的重要性崗位所需的能力和經(jīng)驗市場薪酬行情由集團領導層由集團領導層磋商決定磋商決定年薪+福利業(yè)績激勵全員持股計劃變動報酬變動報酬經(jīng)營業(yè)績的完成程度戰(zhàn)略目標對集團的貢獻大小2.固定固定報酬報酬(年年薪薪+福利福利)不同職級的總部人員月薪適用于不同的工資段范圍不同職級的總部人員月薪適用于不同的工資段范圍工資工資序列序列工資范圍工資范圍 (元元/月月)管理職級管理職級1234總裁級10,00018,00020,00032,0006527,00015,0003,0006,2001,5002,700專業(yè)職級專業(yè)職級*6,00010,8

6、00*：專業(yè)類職務指財務會計、審計、法律和計算機管理等崗位高級職務中級職務初級職務7825,00013,00010,00018,000副總裁級部門總經(jīng)理級高級員工級 (II)普通員工級高級員工級 (I)SBU總經(jīng)理級SBU副總經(jīng)理級每個工資段分成若干工資等級，可用于總部人員的定薪和晉級每個工資段分成若干工資等級，可用于總部人員的定薪和晉級123458職位等級職位等級職位職位總裁副總裁總部職能部門總經(jīng)理高級員工(II)高級員工(I)普通員工12345678920,00021,50023,00024,50026,00027,50029,00030,50032,00013,00014,50016,0

7、0017,50019,00020,50022,00023,50025,00010,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,00018,0006,0006,6007,2007,8008,4009,0009,60010,20010,8003,0003,4003,8004,2004,6005,0005,4005,8006,2001,5001,6501,8001,9502,1002,2502,4002,5502,700月工資等級月工資等級XXX集團總部員工工資表集團總部員工工資表單位：元/月76SBU總經(jīng)理SBU副總經(jīng)理15,00016,50018,0001

8、9,50021,00022,50024,00025,50027,00010,00018,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,000在每年的員工工資晉級評定后，公司需要對工資表中每檔工資的金額進行檢討修訂在每年的員工工資晉級評定后，公司需要對工資表中每檔工資的金額進行檢討修訂，以適應來年的需要，以適應來年的需要操作方法每年年底進行 依據(jù)工作業(yè)績評估 由各級考核人根據(jù)成績確定晉升級數(shù) 晉級標準為：總體評分好：晉升二級 總體評分一般： 晉升一級 總體評分不理想：保持原工資級別 由原來的月工資等級向前晉升一至二級員工工資晉級員工工資晉級整個工資表中的金額

9、作適當調整工資表年度調整工資表年度調整 每年年底調整，制定下一年度工資表 調整依據(jù)- 同行業(yè)薪酬增幅水平- 通脹水平- 公司盈利狀況 集團董事會確定年度工資預算 人力資源部進行具體的調整操作，并報薪酬管理委員會批準由集團承擔培訓費用，參加全脫產(chǎn)培訓的人員，其薪資待遇和服務期限的管理應該作由集團承擔培訓費用，參加全脫產(chǎn)培訓的人員，其薪資待遇和服務期限的管理應該作出專門的規(guī)定出專門的規(guī)定內內 容容培訓人員的薪資待遇培訓人員的薪資待遇薪資的晉級調整薪資的晉級調整培訓后的服務年限管理培訓后的服務年限管理建議措施建議措施按照培訓前評定的級別發(fā)放以培訓成績作為晉級評定的標準：優(yōu)：晉升二級良好：晉升一級良好

10、以下：保持原工資級別集團公司在培訓前與受訓人簽訂培訓合同，規(guī)定培訓期間和培訓后雙方的權利和義務規(guī)定培訓后的服務年限和違約的經(jīng)濟賠償責任公司住房福利公司住房福利其他其他國家法定的福利國家法定的福利假期假期XXX集團總部需要建立完善的員工福利體系集團總部需要建立完善的員工福利體系XXX集團總部員集團總部員工福利體系組成工福利體系組成養(yǎng)老金醫(yī)療保險住房公積金失業(yè)保險金方案一：建立員工購房計劃方案二：發(fā)放住房補貼年假法定公眾假期婚、喪假產(chǎn)假、哺乳假探親假員工附加商業(yè)保險定期體檢法定的社會統(tǒng)籌保險福利是員工福利體系的基礎內容法定的社會統(tǒng)籌保險福利是員工福利體系的基礎內容1234序號序號項目項目公司繳費比

11、例公司繳費比例*員工個人繳費比例員工個人繳費比例*備注備注養(yǎng)老金醫(yī)療保險住房公積金失業(yè)保險金國家地方法定的社會福利項目一覽表國家地方法定的社會福利項目一覽表25.5%5.5%7%1%6%1%7%1%繳費工資基數(shù)：- 上限為3015元- 下限為603元繳費金額：- 上限為282元- 下限為84元* 以上比例以月工資額為基數(shù)計算實際繳費金額* 個人繳費部分的調整比例按國家每年頒布的規(guī)定執(zhí)行各類假期制度是完善的福利體系的重要組成部分各類假期制度是完善的福利體系的重要組成部分法定公眾假期帶薪年假婚假假期種類假期種類內容內容建議政策建議政策喪假產(chǎn)假探親假(可選)病假事假元旦五一國慶春節(jié)年中員工可自行支配

12、的帶薪假期員工在轉正后登記結婚，可享受婚假女性員工享受的產(chǎn)假未成婚的外地員工探視父母或已婚員工探望分居配偶，可享受探親假出具市級醫(yī)院病假單或區(qū)級醫(yī)院急診證明的，視為病假因私事告假，視為事假按國家法規(guī)執(zhí)行總裁 25天副總裁 25天晚婚者為10天非晚婚者為3天產(chǎn)前15天產(chǎn)后75天探親假1020天/年(不計路程)休探親假者不能再休年假休探親假者為非帶薪假期，需酌情扣發(fā)部分工資按日扣發(fā)50%工資(工傷除外)按日扣發(fā)工資部門總經(jīng)理 20天高級員工 15天普通員工 12天直系親屬3天非直系親屬1天如遇剖腹產(chǎn)或難產(chǎn)，再加30天員工的直系、非直系親屬過世，可申請喪假因公負傷員工因公負傷或患病，可以享受病假按勞

13、動法有關內容的規(guī)定執(zhí)行實行員工住房計劃，可以采用設立住房專項基金的辦法，也可以采用在基本薪酬外實行員工住房計劃，可以采用設立住房專項基金的辦法，也可以采用在基本薪酬外加發(fā)住房補貼的辦法加發(fā)住房補貼的辦法住房方案住房方案 1住房方案住房方案 2建立員工住房補充基金計劃員工按不同的職級和服務年限享受不同程度的住房貸款每月發(fā)放住房補貼按職級不同，分別享受不同水平的補貼標準公司為每個員工設立一個住房基金帳戶公司和總部員工每月各按10%工資比例供款，存入住房基金帳戶, 員工供款部分從當月工資中扣除服務滿2年以上者，可以動用帳戶中基金購房期間離開公司的，只可取回員工供款部分購房后公司另行與員工簽訂有關服務

14、和違約還款協(xié)議集團總裁：3000元/月集團副總裁:2200元/月總部職能部門總經(jīng)理：1500元/月高級員工：500900元/月普通員工：225元/月概述概述內容內容設立住房專項基金和發(fā)放住房補貼兩種方法各有利弊設立住房專項基金和發(fā)放住房補貼兩種方法各有利弊住房方案住房方案 1住房方案住房方案 2對于有購房需求的員工有很大吸引力有助于長期保留員工簡便明了，操作簡單，減少公司后續(xù)工作量產(chǎn)生糾紛的潛在可能性小無論有無置業(yè)需求，對所有員工都有吸引力優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點操作繁瑣，增加公司的工作量如發(fā)生購房后離職，會使處理手續(xù)較復雜需要有補充的有關雇傭服務和違約還款協(xié)議相配套才能實施作為收入的一部分，需在當月

15、繳納個人所得稅員工購房時，資助力度較小集團總部的福利體系還應該照顧到工作午餐和員工身體健康等方面集團總部的福利體系還應該照顧到工作午餐和員工身體健康等方面員工附加商業(yè)保險序號序號其他福利項目其他福利項目 集團公司為總部員工投保人身意外傷害/意外醫(yī)療險種，以應付因意外引起的醫(yī)療費用1建議內容建議內容健康檢查2 每半年組織一次總部員工的醫(yī)療體檢，可包括家屬在內工作午餐補貼3 總部員工享受午餐補貼，每人300元/月基于集團年度工資預算，基于集團年度工資預算，XXX集團應每年對固定報酬進行評估調整集團應每年對固定報酬進行評估調整下達依據(jù)提出整理分析初審核修改決策實施監(jiān)督年度工資預算總部人力資源部執(zhí)委會

16、集團董事會根據(jù)公司盈利狀況確定工資調整的政策和原則收集薪酬行情和上海地區(qū)通脹水平的情況擬定每級工資的調整幅度，做成新工資表初步審核作適當修改審核批準執(zhí)行上報上報薪酬管理委員會在年度工資預算基礎上，總部人力資源部配合執(zhí)委會確定每檔工資的調整幅度在年度工資預算基礎上，總部人力資源部配合執(zhí)委會確定每檔工資的調整幅度 (1)依據(jù)依據(jù)提出提出整理整理分析分析主要工作任務主要工作任務確定下年度的集團總部工資預算將預算下達給執(zhí)委會主要負責部門主要負責部門集團董事會主要工作任務主要工作任務根據(jù)總預算和當年度集團盈利狀況，確定總部員工工資的調整原則和大致幅度主要負責部門主要負責部門執(zhí)委會總部人力資源部主要工作任

17、務主要工作任務擬定各工資等級的上調幅度，確?？偭靠刂圃诠べY預算之內方案上報給執(zhí)委會審議主要負責部門主要負責部門總部人力資源部主要工作任務主要工作任務匯總當年度薪酬市場行情收集同行業(yè)公司的工資調整幅度信息收集當年度上海地區(qū)通脹水平信息主要負責部門主要負責部門總部人力資源部主要工作任務主要工作任務執(zhí)委會對上報方案進行審議提出修改意見主要負責部門主要負責部門執(zhí)委會總部人力資源部主要工作任務主要工作任務人力資源部對方案進行修改主要負責部門主要負責部門總部人力資源部主要工作任務主要工作任務批準方案下達方案明確實施生效期限主要負責部門主要負責部門薪酬委員會主要工作任務主要工作任務以更新的工資表執(zhí)行工資政策

18、主要負責部門主要負責部門總部人力資源部初審核初審核修改修改決策決策實施實施監(jiān)督監(jiān)督主要工作任務主要工作任務(略)主要負責部門主要負責部門在年度工資預算基礎上，總部人力資源部配合執(zhí)委會確定每檔工資的調整幅度在年度工資預算基礎上，總部人力資源部配合執(zhí)委會確定每檔工資的調整幅度 (2)3. 業(yè)績評價和激勵業(yè)績評價和激勵建立完善的經(jīng)營業(yè)績評價和報酬激勵體系應遵循以下建立完善的經(jīng)營業(yè)績評價和報酬激勵體系應遵循以下5個原則個原則12345獎勵公正以經(jīng)營業(yè)績?yōu)閷蚺c收入掛鉤的標準透明簡便，可操作衡量指標合理業(yè)績管理和報酬激勵體系業(yè)績管理和報酬激勵體系業(yè)績評價和報酬激勵體系是規(guī)范員工行為，實現(xiàn)集團目標的有力手

19、段業(yè)績評價和報酬激勵體系是規(guī)范員工行為，實現(xiàn)集團目標的有力手段吸引和保持一支高素質的經(jīng)營管理隊伍創(chuàng)造一個激勵員工實現(xiàn)目標的工作環(huán)境提倡以業(yè)績?yōu)閷虻募瘓F理念提高自主管理的水平目的目的業(yè)績業(yè)績評價評價報酬報酬激勵激勵集團目標集團目標業(yè)績評價和報酬激勵體系的運作起始于目標制定，最終以報酬獎勵的兌現(xiàn)實現(xiàn)對員工業(yè)績評價和報酬激勵體系的運作起始于目標制定，最終以報酬獎勵的兌現(xiàn)實現(xiàn)對員工貢獻的肯定貢獻的肯定制定年度制定年度經(jīng)營目標經(jīng)營目標確定經(jīng)營業(yè)績確定經(jīng)營業(yè)績的考核原則的考核原則設計經(jīng)營業(yè)績設計經(jīng)營業(yè)績考核指標考核指標核算指標達成核算指標達成和年度紅利和年度紅利的分配公式的分配公式年度紅利年度紅利的兌現(xiàn)

20、方式的兌現(xiàn)方式從目標設定開始業(yè)績衡量的指標明確，標準公開以目標相應的要求為標準，而不是人與人之間的橫向比較由直屬上級主持目標業(yè)績考核用面談、對話、溝通的方式達成考核結果業(yè)績考核結果及時反饋給被考核人XXX集團的報酬激勵體系主要針對兩個管理層次集團的報酬激勵體系主要針對兩個管理層次集團薪酬集團薪酬激勵體系激勵體系集團集團高高級級管理管理人人員員總部職能部門總經(jīng)理二級公司正、副總經(jīng)理總總部部員員工工 高級員工一般員工通過系統(tǒng)地組織，才能切實進行業(yè)績管理的具體操作通過系統(tǒng)地組織，才能切實進行業(yè)績管理的具體操作 (1)工業(yè)類SBU總經(jīng)理考核對象考核對象總部職能部門總經(jīng)理總部職能部門員工SBU戰(zhàn)略經(jīng)營性

21、指標的完成情況和企業(yè)核心能力的培養(yǎng)年度的SBU盈利水平股東資產(chǎn)的增值保值考核重點考核重點履行本部門職能管理和服務功能的成效能否向集團決策提供令人滿意的咨詢分析建議和方案策劃本職工作的完成是否達到規(guī)定的要求SBU的每股稅后利潤完成水平SBU的凈資產(chǎn)盈利水平應收帳款(或壞帳損失)控制具體考具體考核內容核內容履行部門職責的工作質量履行部門職責的工作效率本部門人員管理的成效部門費用控制工作任務的完成質量工作的任務的完成效率工作能力工作態(tài)度考核形式考核形式和方法和方法任期內的戰(zhàn)略目標分解到各經(jīng)營年度進行各經(jīng)營年度的目標管理考核定量指標和定性指標相結合定量指標依據(jù)經(jīng)審計的年度財務報表數(shù)據(jù)為準定性指標以文字

22、定義描述年度目標管理考核定性指標為主，定量指標為輔定性指標用文字定義描述年度目標管理考核定性指標為主，定量指標為輔定性指標用文字定義描述考核人考核人集團執(zhí)委會集團執(zhí)委會主管副總裁本部門總經(jīng)理金融類SBU總經(jīng)理SBU戰(zhàn)略經(jīng)營性指標的完成情況和企業(yè)核心能力的培養(yǎng)年度的SBU盈利水平股東資產(chǎn)的增值保值SBU的每股稅后利潤完成水平SBU的凈資產(chǎn)盈利水平壞帳損失控制任期內的戰(zhàn)略目標分解到各經(jīng)營年度進行各經(jīng)營年度的目標管理考核定量指標和定性指標相結合定量指標依據(jù)經(jīng)審計的年度財務報表數(shù)據(jù)為準定性指標以文字定義描述集團執(zhí)委會通過系統(tǒng)地組織，才能切實進行業(yè)績管理的具體操作通過系統(tǒng)地組織，才能切實進行業(yè)績管理的具

23、體操作 (2)工業(yè)類SBU總經(jīng)理考核對象考核對象總部職能部門總經(jīng)理總部職能部門員工考核周期考核周期每年年底考核一次，年中進行期中回顧每半年考核一次，兩次考核的平均成績作為年度考核成績每半年考核一次，兩次考核的平均成績作為年度考核成績考核用表考核用表見樣表1見樣表2見樣表3工作業(yè)績工作業(yè)績和分紅基金和分紅基金(獎金獎金)的掛鉤的掛鉤公式公式分紅基金 = 稅后利潤 - (凈資產(chǎn) + 長期負債) X 資本市場平均收益率 X 分紅系數(shù)資本市場平均收益率：一年期國債利率加2%，在此建議為6%分紅系數(shù)：建議為2%4%，由集團董事會在年初確定分紅基金的分配視SBU管理層人數(shù)規(guī)模而定年終紅利 = 基本年薪 X

24、 系數(shù)系數(shù)視 年度考核成績 的總體評分而定：好：系數(shù)范圍 0.30.4較好： 系數(shù)范圍0.20.3一般： 系數(shù)范圍 00.2 不理想： 不予分配年終紅利年終獎金 = 基本年薪 X 系數(shù) 系數(shù)視工作表現(xiàn)考核的總體評分而定：- 高級員工： 好： 系數(shù)范圍 0.20.25 一般： 系數(shù)范圍 00.2 不理想：系數(shù)范圍 0- 普通員工： 好： 系數(shù)范圍 0.10.15 一般： 系數(shù)范圍 00.1 不理想：系數(shù)范圍 0金融類SBU總經(jīng)理每年年底考核一次，年中進行期中回顧見樣表1分紅基金 = 稅后利潤 - (凈資產(chǎn) + 長期負債) X 資本市場平均收益率 X 分紅系數(shù)資本市場平均收益率：一年期國債利率加2

25、%， 在此建議為8%分紅系數(shù)：建議為2%4%，由集團董事會在年初確定分紅基金的分配視SBU管理層人數(shù)規(guī)模而定合理的職責分工是確保業(yè)績管理取得成效的基礎之一合理的職責分工是確保業(yè)績管理取得成效的基礎之一集團董事會是XXX集團最高權力機構，它負責：對集團執(zhí)委會成員的工作業(yè)績評價當SBU正、副總經(jīng)理和總部職能部門總經(jīng)理等員工對考核結果持有異議，在人力資源部協(xié)調下對申訴進行仲裁集團董事會集團董事會考核人指集團中需對直接下屬員工進行業(yè)績評價的總部管理層人員，他負有以下責任：與被考核人設定年度工作目標，制定目標契約在實施過程中隨時對下屬業(yè)績進行監(jiān)控和回顧對被考核人的業(yè)績完成情況作出客觀評價對被考核人的能力

26、、潛力和未來發(fā)展作出評價與被考核人就考核結果進行反饋溝通參加業(yè)績考核培訓，掌握業(yè)績管理的方法原理和實施流程當發(fā)生異議仲裁時，就已有的評價結果作出合理解釋考核人考核人總部人力資源部總部人力資源部被考核人被考核人組織集團高層管理人員進行業(yè)績考核的培訓擬定分發(fā)和保管各類考核文件和表格對各級考核人的業(yè)績管理提供咨詢指導意見考核結果的整理、分析和保管協(xié)調對考核異議的仲裁調研目標管理的實效對流程改善提出建議配合考核人制定年度目標契約提出個人關于工作能力的發(fā)展計劃如實匯報目標實施中的，接受指導和監(jiān)督配合考核人順利完成業(yè)績評估如有異議，循正常途徑向集團人力資源部反映3.1 工業(yè)類工業(yè)類SBU總經(jīng)理年度考核和激

27、勵方案總經(jīng)理年度考核和激勵方案SBU總經(jīng)理的平均年收入應以變動收入為主，固定收入為輔總經(jīng)理的平均年收入應以變動收入為主，固定收入為輔固定 (30%)浮動 (70%)收入確定依據(jù)收入確定依據(jù)平均年收入構成平均年收入構成職務重要性所需能力和行業(yè)資歷市場薪酬行情年度戰(zhàn)略經(jīng)營性指標的完成情況年度財務指標的完成情況集團執(zhí)委會對該SBU管理的能力評價對集團的長期貢獻長期發(fā)展?jié)摿灸晷侥杲K分紅長期激勵收入長期激勵收入長期激勵收入年年終終分分紅紅基本年薪基本年薪組成比例組成比例工業(yè)類工業(yè)類SBU總經(jīng)理的年度考核和年終紅利分配辦法總經(jīng)理的年度考核和年終紅利分配辦法 (1)財務指標年度稅后利潤水平凈資產(chǎn)收益率年

28、終應收帳款水平考核和分紅獎勵原則考核和分紅獎勵原則分紅基金核算公式分紅基金核算公式年度紅利核算方法年度紅利核算方法考核內容考核內容在集團公司建立SBU高層管理人員分紅基金，用于核算整個SBU高層管理人員的年終紅利可分配額在每個財政年度末就實現(xiàn)的稅后利潤水平和凈資產(chǎn)盈利能力核算分紅基金年終紅利在分紅基金中的可分配額分別考慮戰(zhàn)略性經(jīng)營指標和財務指標的完成情況戰(zhàn)略性經(jīng)營指標在分紅基金的分配權重中占60%，財務指標的分配權重占40%當凈資產(chǎn)收益率高于10%時，才能進行年終紅利的核算分配SBU總經(jīng)理在年終紅利可分配額中的提取比例由集團薪酬委員會決定如發(fā)生經(jīng)營性虧損，則不予分配年終紅利，以往經(jīng)營年度已分配

29、的未提取紅利的50%用于彌補虧損年終應收帳款超過年初制定的目標水平，則不予分配年終紅利，直至低于目標水平稅后利潤 - (凈資產(chǎn) + 長期負債) X 資本市場平均收益率 X 分紅系數(shù)年度紅利可分配額：分紅基金 X 比例系數(shù)比例系數(shù)視SBU管理層的副總經(jīng)理人數(shù)規(guī)模，由集團薪酬委員會決定一年期國債利率水平加2%，在此建議為6%左右資本市場平均收益率資本市場平均收益率由集團董事會在年初確定，建議定為2%4%分紅系數(shù)分紅系數(shù)戰(zhàn)略經(jīng)營性指標 年終紅利可分配額年終紅利可分配額年終紅利=分紅基金X40%+分紅基金X60%X 戰(zhàn)略經(jīng)營性指標完成成績的系數(shù)工業(yè)類工業(yè)類SBU總經(jīng)理的年度考核和年終紅利分配辦法總經(jīng)理

30、的年度考核和年終紅利分配辦法 (2)紅利按SBU的財務數(shù)據(jù)核算，但紅利分配不在SBU的稅后利潤中提取集團公司另外出資，為SBU高層管理人員的紅利基金提供資金來源年度紅利可分配額的40%在當年以現(xiàn)金形式發(fā)放(在SBU年終應收帳款低于目標水平的前提下)其余60%轉換成SBU股份的形式托管于集團公司股份轉換數(shù)量按屆時SBU的帳面凈資產(chǎn)值折算，并享受相應股利股利以現(xiàn)金形式由集團公司發(fā)放因現(xiàn)金收入產(chǎn)生的個人所得稅，由企業(yè)依法代扣代繳在發(fā)生經(jīng)營性虧損的年度，托管帳戶中的全部股份的50%用于彌補虧損托管的股份在任期內不能提前兌現(xiàn)成現(xiàn)金如果因離任而需變現(xiàn)股份，只有在集團董事會認可離任審計結果后，由集團公司回購

31、贖回價格：SBU的每股收益 X 市盈率倍數(shù)市盈率倍數(shù)由集團公司在年初確定年度紅利年度紅利的發(fā)放管理的發(fā)放管理屯河股份總經(jīng)理的屯河股份總經(jīng)理的1998年度的年終紅利分配年度的年終紅利分配例例 子子(1) 公司1998年實現(xiàn)稅后利潤8080.22萬元，凈資產(chǎn)43011.49萬元，長期負債5940萬元(2) 年末應收帳款低于目標水平，凈資產(chǎn)收益率大于10%分紅基金 = 稅后利潤 - (凈資產(chǎn) + 長期負債) X 資本市場平均收益率 X 分紅系數(shù)工業(yè)類企業(yè)資本市場平均收益率 = 6%分紅系數(shù) = 2%分紅基金 = 8080.22 - (43011.49 + 5940) X 6% X 2% = 110萬

32、總經(jīng)理年終分紅 = 110萬 X 40% = 44萬元(其中17.6萬元以現(xiàn)金形式發(fā)放，其余26.4萬元以市價折成屯河股份)前提前提公式公式結果結果分配方式分配方式3.2 金金融融類類SBU總總經(jīng)經(jīng)理年度理年度考核考核和激勵方案和激勵方案金融類金融類SBU總經(jīng)理的年度考核和年終紅利分配辦法總經(jīng)理的年度考核和年終紅利分配辦法 (1)考核和分紅獎勵原則考核和分紅獎勵原則分紅基金核算公式分紅基金核算公式年度紅利核算方法年度紅利核算方法考核內容考核內容在集團公司建立SBU高層管理人員分紅基金，用于核算整個SBU高層管理人員的年終紅利可分配額在每個財政年度末就實現(xiàn)的稅后利潤水平和凈資產(chǎn)盈利能力核算分紅基

33、金年終紅利在分紅基金中的可分配額分別考慮戰(zhàn)略性經(jīng)營指標和財務指標的完成情況戰(zhàn)略性經(jīng)營指標在分紅基金的分配權重中占60%，財務指標的分配權重占40%當凈資產(chǎn)收益率高于12%時，才能進行年終紅利的核算分配SBU總經(jīng)理在年終紅利可分配額中的提取比例由集團薪酬委員會決定如發(fā)生經(jīng)營性虧損，則不予分配年終紅利，以往經(jīng)營年度已分配的未提取紅利的50%用于彌補虧損年終壞帳損失超過年初制定的目標水平，則不予分配年終紅利，直至低于目標水平稅后利潤 - (凈資產(chǎn) + 長期負債) X 資本市場平均收益率 X 分紅系數(shù)一年期國債利率水平加2%，在此建議為8%左右資本市場平均收益率資本市場平均收益率由集團董事會在年初確定

34、，建議定為2%4%分紅系數(shù)分紅系數(shù)年度紅利可分配額：分紅基金 X 比例系數(shù)比例系數(shù)視 SBU管理層的副總經(jīng)理人數(shù)規(guī)模，由集團薪酬委員會決定財務指標年度稅后利潤水平凈資產(chǎn)收益率年終應收帳款水平戰(zhàn)略經(jīng)營性指標 年終紅利可分配額年終紅利可分配額年終紅利=分紅基金X40%+分紅基金X60%X戰(zhàn)略經(jīng)營性指標完成成績的系數(shù)金融類金融類SBU總經(jīng)理的年度考核和年終紅利分配辦法總經(jīng)理的年度考核和年終紅利分配辦法 (2)年度紅利年度紅利的發(fā)放管理的發(fā)放管理紅利按SBU的財務數(shù)據(jù)核算，但紅利分配不在SBU的稅后利潤中提取集團公司另外出資，為SBU高層管理人員的紅利基金提供資金來源年度紅利可分配額的40%在當年以現(xiàn)

35、金形式發(fā)放(在SBU年終壞帳損失低于目標水平的前提下)其余60%轉換成SBU股份的形式托管于集團公司股份轉換數(shù)量按屆時SBU的帳面凈資產(chǎn)值折算，并享受相應股利股利以現(xiàn)金形式由集團公司發(fā)放因現(xiàn)金收入產(chǎn)生的個人所得稅，由企業(yè)依法代扣代繳在發(fā)生經(jīng)營性虧損的年度，托管帳戶中的全部股份的50%用于彌補虧損托管的股份在任期內不能提前兌現(xiàn)成現(xiàn)金如果因離任而需變現(xiàn)股份，只有在集團董事會認可離任審計結果后，由集團公司回購贖回價格：SBU的每股收益 X 市盈率倍數(shù)市盈率倍數(shù)由集團公司在年度確定3.3 SBU總經(jīng)理業(yè)績管理流程總經(jīng)理業(yè)績管理流程擬定集團戰(zhàn)略目標SBU總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績考核管理流程總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績考核管

36、理流程(1) 經(jīng)營目標和業(yè)績契約的制定流程經(jīng)營目標和業(yè)績契約的制定流程SBU管理層SBU董事會總部人力資源部執(zhí)委會薪酬管理委員會集團董事會依據(jù)Basis提出Proposal整理Collection分析Analysis初審核Pre-review修改Revision決策Decision實施Implementation監(jiān)督Supervision制定集團戰(zhàn)略目標制定SBU戰(zhàn)略目標擬定SBU戰(zhàn)略目標制定集團未來二年的經(jīng)營目標集團年度經(jīng)營目標分解提出各SBU年度經(jīng)營目標審議目標的可行性適當修改年度經(jīng)營目標的指標確定各SBU業(yè)績目標和考核獎勵辦法組織定期的期中業(yè)績回顧審議SBU年度經(jīng)營目標與執(zhí)委會共同商討目

37、標明確年度業(yè)績目標和考核獎勵辦法擬定SBU年度經(jīng)營目標簽訂書面的業(yè)績目標管理契約接受定期的期中業(yè)績回顧目標分解目標分解上報上報上報上報主持定期的期中業(yè)績回顧下達下達下達下達提供意見提供意見匯總上報匯總上報對各SBU的考核獎勵的辦法提供咨詢意見備案使用業(yè)績契約可以規(guī)范對各使用業(yè)績契約可以規(guī)范對各SBU經(jīng)營目標的考核和人員的獎勵經(jīng)營目標的考核和人員的獎勵(1)依據(jù)依據(jù)提出提出整理整理分析分析主要工作任務主要工作任務制定集團戰(zhàn)略目標制定各SBU戰(zhàn)略目標主要負責部門主要負責部門集團董事會SBU董事會主要工作任務主要工作任務分解集團戰(zhàn)略目標到各經(jīng)營年度分解各SBU戰(zhàn)略目標到各經(jīng)營年度主要負責部門主要負責

38、部門執(zhí)委會SBU董事會主要工作任務主要工作任務分解集團年度經(jīng)營目標確定集團對各SBU的資源分配回顧各SBU歷年的年度經(jīng)營目標水平和業(yè)績完成情況評估當年度的經(jīng)濟和市場環(huán)境主要負責部門主要負責部門執(zhí)委會總部人力資源部主要工作任務主要工作任務提出各SBU年度經(jīng)營目標提出各SBU的考核原則和考核辦法明確考核指標根據(jù)上述經(jīng)營目標的水平，制定獎勵原則平衡、匯總集團公司提出的SBU年度經(jīng)營目標和各SBU自身的目標水平主要負責部門主要負責部門執(zhí)委會和薪酬管理委員會總部人力資源部SBU董事會使用業(yè)績契約可以規(guī)范對各使用業(yè)績契約可以規(guī)范對各SBU經(jīng)營目標的考核和人員的獎勵經(jīng)營目標的考核和人員的獎勵(2)主要工作任

39、務主要工作任務匯總各SBU的年度經(jīng)營目標平衡結果審議這些目標與集團下達的目標的差異程度提供各SBU歷年的業(yè)績完成記錄SBU董事會向執(zhí)委會提供意見，共同商討目標的制定主要負責部門執(zhí)委會總部人力資源部SBU董事會主要工作任務主要工作任務適當修正部分經(jīng)營考核指標制定具體的年度經(jīng)營業(yè)績考核辦法制定具體的獎勵辦法主要負責部門執(zhí)委會和薪酬管理委員會總部人力資源部主要工作任務主要工作任務向SBU董事會下達年度經(jīng)營目標下達考核辦法和獎勵辦法擬定書面的業(yè)績目標管理契約條款主要負責部門執(zhí)委會SBU董事會總部人力資源部主要工作任務主要工作任務SBU董事會將考核指標分解到SBU各高層管理人員各SBU高層管理人員和SB

40、U董事會簽訂書面的業(yè)績目標管理契約業(yè)績契約備案存檔主要負責部門SBU董事會SBU管理層總部人力資源部初審核初審核修改修改決策決策實施實施監(jiān)督監(jiān)督主要工作任務主要工作任務監(jiān)控SBU的經(jīng)營過程根據(jù)外界變化，適當修正部分經(jīng)營指標診斷經(jīng)營過程中不能按目標進度執(zhí)行計劃的原因提供解決方案組織定期的期中業(yè)績回顧，一般在每年67月份主要負責部門執(zhí)委會SBU董事會總部人力資源部業(yè)績契約需要具備必要的內容，并按一定的要求去制定，才能發(fā)揮效力業(yè)績契約需要具備必要的內容，并按一定的要求去制定，才能發(fā)揮效力(1)定義需要完成的工作闡明要達到的結果業(yè)績契約的業(yè)績契約的主要內容主要內容內容和要求內容和要求列出衡量業(yè)績的措施

41、雙方協(xié)商達成的目標是可衡量的目標可以適當修正目標客觀實際目標完成有時間期限目標設定的目標設定的原則原則業(yè)務目標(與任務職責有關的目標)個人發(fā)展目標(發(fā)展個人能力、培養(yǎng)知識和提高技能的目標)上述兩類目標都應包括在業(yè)績契約中，并列出各自的實施步驟在業(yè)績回顧中進行評價目標種類目標種類專業(yè)知識溝通能力創(chuàng)新進取性項目管理能力分析決策能力能力和專業(yè)能力和專業(yè)背景要求背景要求領導組織能力規(guī)劃能力適應性業(yè)績契約需要具備必要的內容，并按一定的要求去制定，才能發(fā)揮效力業(yè)績契約需要具備必要的內容，并按一定的要求去制定，才能發(fā)揮效力 (2)業(yè)績衡量業(yè)績衡量指標指標指標要求指標要求SBU的業(yè)務目標(與任務職責有關的目標

42、)個人發(fā)展目標(發(fā)展個人能力、培養(yǎng)知識和提高技能的目標)上述兩類目標都應包括在業(yè)績契約中，并列出各自的實施步驟在業(yè)績回顧中進行評價目標實施目標實施成本控制培訓投入/員工發(fā)展市場占有率質量控制人員流動率客戶滿意度SBU的稅后利潤每股盈利水平 指標盡量量化定性指標的描述要含義明確業(yè)績考核雙方對定性指標的衡量標準理解相同戰(zhàn)略經(jīng)營性指標戰(zhàn)略經(jīng)營性指標財務指標財務指標表格式樣表格式樣見附表1新產(chǎn)品盈利率SBU的銷售收入凈資產(chǎn)收益率SBU總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績考核管理流程總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績考核管理流程(2) 考核獎勵的操作流程考核獎勵的操作流程SBU管理層SBU董事會總部人力資源部集團執(zhí)委會薪酬管理委員會集團董事

43、會依據(jù)Basis提出Proposal整理Collection分析Analysis初審核Pre-review修改Revision決策Decision實施Implementation監(jiān)督Supervision業(yè)績契約業(yè)績考核準備提出對業(yè)績完成情況的評估提出年度經(jīng)營目標和今后的培訓發(fā)展方向兌現(xiàn)獎懲批準有關的物質獎勵和職務調動業(yè)績回顧準備自身業(yè)績和存在問題回顧與集團公司商討下階段業(yè)務目標和自身發(fā)展的意見執(zhí)行上報下達提供考核建議和有關考核樣表考核成績歸檔檢討業(yè)績管理流程對各對各SBU總經(jīng)理的業(yè)績考核不僅要注重經(jīng)營指標的完成情況，而且要注重其現(xiàn)有能力總經(jīng)理的業(yè)績考核不僅要注重經(jīng)營指標的完成情況，而且要注重

44、其現(xiàn)有能力和發(fā)展?jié)摿Φ脑u價和發(fā)展?jié)摿Φ脑u價(1)依據(jù)依據(jù)提出提出整理整理分析分析主要工作任務主要工作任務(略略)主要負責部門主要負責部門執(zhí)委會主要工作任務主要工作任務(略略)主要負責部門主要負責部門主要工作任務主要工作任務考核人和各SBU中被考核人擬訂年度業(yè)績回顧需涵蓋的問題起草具體的問題清單總部人力資源部對上述清單的擬定提供意見提供有關考核樣表主要負責部門主要負責部門執(zhí)委會SBU管理層總部人力資源部主要工作任務主要工作任務(略略)主要負責部門主要負責部門對各對各SBU總經(jīng)理的業(yè)績考核不僅要注重經(jīng)營指標的完成情況，而且要注重其現(xiàn)有能力總經(jīng)理的業(yè)績考核不僅要注重經(jīng)營指標的完成情況，而且要注重其現(xiàn)

45、有能力和發(fā)展?jié)摿Φ脑u價和發(fā)展?jié)摿Φ脑u價(2)主要工作任務主要工作任務評估各級SBU管理人員經(jīng)營指標的完成情況評估各SBU管理人員的能力，技能和發(fā)展?jié)摿μ岢瞿繕藞?zhí)行過程中存在的問題主要負責部門主要負責部門執(zhí)委會SBU管理層主要工作任務主要工作任務提出下年度的經(jīng)營目標提出有關人員的職業(yè)培訓發(fā)展需求提出有關的職務晉升或調動主要負責部門主要負責部門執(zhí)委會SBU管理層主要工作任務主要工作任務按照業(yè)績契約制定獎懲管理方案審批獎懲方案和有關職務晉升和調動的安排主要負責部門主要負責部門集團董事會執(zhí)委會主要工作任務主要工作任務向SBU董事會下達上述內容SBU董事會貫徹執(zhí)行SBU管理層兌現(xiàn)獎懲考核成績歸檔主要負責

46、部門主要負責部門SBU董事會SBU管理層總部人力資源部初審核初審核修改修改決策決策實施實施監(jiān)督監(jiān)督主要工作任務主要工作任務檢討整個業(yè)績管理的運作流程，提出優(yōu)化和完善建議對業(yè)績契約的制定和執(zhí)行結果作出分析，完善業(yè)績契約制定的方法組織業(yè)績管理的培訓活動主要負責部門主要負責部門總部人力資源部3.4 總部職能部門總經(jīng)理年度考核和激勵方案總部職能部門總經(jīng)理年度考核和激勵方案集團總部職能部門總經(jīng)理的平均年收入應以固定收入為主，變動收入為輔集團總部職能部門總經(jīng)理的平均年收入應以固定收入為主，變動收入為輔基本年薪年終分紅長期激勵收入固定 (70%)浮動 (30%)收入確定依據(jù)收入確定依據(jù)長期激勵收入長期激勵收

47、入年年終終分分紅紅基本年薪基本年薪平均年收入構成平均年收入構成職務重要性所需能力和行業(yè)資歷市場薪酬行情執(zhí)委會對其工作業(yè)績的評價本部門管理能力的評價對集團的長期貢獻長期發(fā)展?jié)摿M成比例組成比例戰(zhàn)略控制部總經(jīng)理的考核獎勵辦法戰(zhàn)略控制部總經(jīng)理的考核獎勵辦法考核和考核和分紅獎勵原則分紅獎勵原則分紅基金分紅基金核算公式核算公式考核內容考核內容考核成績取決于集團對戰(zhàn)略發(fā)展部的工作完成成效的滿意程度采用年度目標管理方法進行考核年終分紅水平取決于當年度集團整體的盈利水平年終紅利=基本年薪 X 系數(shù)系數(shù)建議不超過0.4，具體視考核成績而定年終紅利以現(xiàn)金形式發(fā)放年度紅利年度紅利的發(fā)放管理的發(fā)放管理基礎研究報告與專

48、題研究報告的質量戰(zhàn)略制定質量計劃制定監(jiān)控分析報告的質量整合方案的質量SBU投資論證報告的質量部門費用控制綜合評價以下綜合評價以下13個方面的工作內容，可以得出對戰(zhàn)略控制部總經(jīng)理的總體業(yè)績評分個方面的工作內容，可以得出對戰(zhàn)略控制部總經(jīng)理的總體業(yè)績評分考核內容考核內容分數(shù)欄分數(shù)欄11、SBU非收購性重大投資項目論證的及時性12、SBU非收購性重大投資項目論證的質量13、對德隆集團和本部門的創(chuàng)新建議8、整合方案的及時性9、整合方案的質量10、SBU的滿意程度4、戰(zhàn)略及年度計劃制定的優(yōu)劣5、監(jiān)控分析報告的及時性6、監(jiān)控分析報告的質量7、監(jiān)控分析報告的參考價值1、基礎研究報告與專題研究報告的及時性2、基

49、礎研究報告與專題研究報告的質量3、 基礎研究報告與專題研究報告的參考價值好好一般一般不理想不理想總體評分總體評分較好較好好好一般一般不理想不理想較好較好對戰(zhàn)略控制部總經(jīng)理具體考核內容對戰(zhàn)略控制部總經(jīng)理具體考核內容(1)定義：報告提交是否準時定義：報告提交是否準時1、基礎研究報告與專題研究報告的及時性、基礎研究報告與專題研究報告的及時性好：一貫準時較好：僅出現(xiàn)一次拖延一般：出現(xiàn)二次以上的拖延不理想：出現(xiàn)三次以上的拖延得分：得分：定義：報告分析是否全面，數(shù)據(jù)是否準確，是否發(fā)掘了深層次的問題定義：報告分析是否全面，數(shù)據(jù)是否準確，是否發(fā)掘了深層次的問題定義：是否對決策具有參考和借鑒意義定義：是否對決策

50、具有參考和借鑒意義2、基礎研究報告與專題研究報告的質量、基礎研究報告與專題研究報告的質量3、 基礎研究報告與專題研究報告的參考價值基礎研究報告與專題研究報告的參考價值好：一貫全面、準確較好：僅出現(xiàn)一次拖延一般：出現(xiàn)二次以上的錯誤或不完善不理想：出現(xiàn)三次以上的錯誤或不完善好：一貫非常有用較好：僅出現(xiàn)一次拖延一般：出現(xiàn)二次以上的偏差不理想：出現(xiàn)三次以上的偏差評語：評語：得分：得分：評語：評語：得分：得分：評語：評語：較好較好好好不理想不理想一般一般較好較好好好不理想不理想一般一般較好較好好好不理想不理想一般一般對戰(zhàn)略控制部總經(jīng)理具體考核內容對戰(zhàn)略控制部總經(jīng)理具體考核內容(2)定義：戰(zhàn)略及年度計劃的

51、內容完善程度和戰(zhàn)略規(guī)劃的質量水平定義：戰(zhàn)略及年度計劃的內容完善程度和戰(zhàn)略規(guī)劃的質量水平(評分標準參見評分標準參見“戰(zhàn)略評價表二戰(zhàn)略評價表二”)4、戰(zhàn)略及年度計劃制定的優(yōu)劣、戰(zhàn)略及年度計劃制定的優(yōu)劣好：內容完善，質量水平達到60分較好：內容完善，質量水平在5060分之間一般：內容完善，質量水平達到50分不理想： 內容不完善，質量水平低于50分得分：得分：定義：報告提交是否及時定義：報告提交是否及時定義：分析是否全面并且發(fā)掘出深層次問題定義：分析是否全面并且發(fā)掘出深層次問題5、監(jiān)控分析報告的及時性、監(jiān)控分析報告的及時性6、監(jiān)控分析報告的質量、監(jiān)控分析報告的質量評語：評語：得分：得分：評語：評語：得

52、分：得分：評語：評語：定義：問題暴露準確，措施針對性強定義：問題暴露準確，措施針對性強7、監(jiān)控分析報告的參考價值、監(jiān)控分析報告的參考價值好：一貫非常準確及有針對性較好：僅有一次拖延一般：出現(xiàn)二次以上的拖延不理想：出現(xiàn)三次以上的拖延得分：得分：評語：評語：好：一貫準時較好：僅有一次拖延一般：出現(xiàn)二次以上的拖延不理想：出現(xiàn)三次以上的拖延好：一貫全面、準確較好：僅有一次拖延一般：出現(xiàn)二次以上的拖延不理想：出現(xiàn)三次以上的拖延較好較好好好不理想不理想一般一般較好較好好好不理想不理想一般一般較好較好好好不理想不理想一般一般較好較好好好不理想不理想一般一般對戰(zhàn)略控制部總經(jīng)理具體考核內容對戰(zhàn)略控制部總經(jīng)理具體

53、考核內容(3)定義：報告提交是否準時定義：報告提交是否準時8、整合方案的及時性、整合方案的及時性好：一貫準時較好：僅有一次拖延一般：出現(xiàn)二次以上的拖延不理想：出現(xiàn)三次以上的拖延得分：得分：定義：整合分析合理，方案可操作性強定義：整合分析合理，方案可操作性強定義：下屬定義：下屬SBU對戰(zhàn)略控制部所提供的服務的滿意程度對戰(zhàn)略控制部所提供的服務的滿意程度9、整合方案的質量、整合方案的質量10、SBU的滿意程度的滿意程度好：整合方案質量一貫很高較好：整合分析較為合理，有一定操作性一般：整合分析存在漏洞，操作性不強不理想：整合分析不合理，方案無操作性可言好：非常滿意較好：較為滿意一般：尚可不理想：不滿意

54、評語：評語：得分：得分：評語：評語：得分：得分：評語：評語：較好較好好好不理想不理想一般一般較好較好好好不理想不理想一般一般較好較好好好不理想不理想一般一般對戰(zhàn)略控制部總經(jīng)理具體考核內容對戰(zhàn)略控制部總經(jīng)理具體考核內容(4)定義：報告提交是否準時定義：報告提交是否準時11、SBU非收購性重大投資項目論證的及時性非收購性重大投資項目論證的及時性好：一貫準時較好：僅有一次拖延一般：出現(xiàn)二次以上的拖延不理想：出現(xiàn)三次以上的拖延得分：得分：定義：分析論據(jù)充分準確、方法合理定義：分析論據(jù)充分準確、方法合理定義：是否能對集團決策者經(jīng)常提供關于整個集團或本部門發(fā)展的新建議和新思維定義：是否能對集團決策者經(jīng)常提

55、供關于整個集團或本部門發(fā)展的新建議和新思維12、SBU非收購性重大投資項目論證的質量非收購性重大投資項目論證的質量13、對德隆集團和本部門的創(chuàng)新建議、對德隆集團和本部門的創(chuàng)新建議好：質量一貫很高較好：分析論據(jù)較為充分準確，方法也較合理一般：分析論據(jù)和分析方法存在一些問題不理想：分析論據(jù)不充分準確，分析方法不合理好：一貫能給集團決策者以新的啟示和建議較好：經(jīng)常能給集團決策者以新的啟示和建議一般： 偶爾能給集團決策者以新的啟示和建議不理想： 極少能給集團決策者以新的啟示和建議評語：評語：得分：得分：評語：評語：得分：得分：評語：評語：較好較好好好不理想不理想一般一般較好較好好好不理想不理想一般一般

56、較好較好好好不理想不理想一般一般人力資源部總經(jīng)理的考核獎勵辦法人力資源部總經(jīng)理的考核獎勵辦法高層經(jīng)營管理人才的招聘工作成效集團高層管理人員的培訓組織工作成效薪酬和激勵管理工作的成效部門費用控制考核和考核和分紅獎勵原則分紅獎勵原則分紅基金分紅基金核算公式核算公式考核內容考核內容考核成績取決于集團對人力資源部的工作完成成效的滿意程度采用年度目標管理方法進行考核年終分紅水平取決于當年度集團整體的盈利水平年終紅利=基本年薪 X 系數(shù)系數(shù)取決于執(zhí)委會對其的年度工作業(yè)績考核成績系數(shù)建議最高不超過0.4年終紅利以現(xiàn)金形式發(fā)放年度紅利年度紅利的發(fā)放管理的發(fā)放管理綜合評價以下綜合評價以下12個方面的工作內容，可

57、以得出對人力資源部總經(jīng)理的總體業(yè)績評分個方面的工作內容，可以得出對人力資源部總經(jīng)理的總體業(yè)績評分考核內容考核內容總體評分總體評分1、人力資源規(guī)劃質量、人力資源規(guī)劃質量2、招聘、招聘3、集團人事管理政策、集團人事管理政策4、總部的薪酬福利管理、總部的薪酬福利管理5、總部職能部門員工的業(yè)績管理、總部職能部門員工的業(yè)績管理6、核心團隊的業(yè)績管理、核心團隊的業(yè)績管理7、核心團隊的薪酬福利管理、核心團隊的薪酬福利管理8、培訓管理、培訓管理9、本部門人員管理、本部門人員管理10、部門費用控制、部門費用控制12、對德隆集團和本部門的創(chuàng)新建議、對德隆集團和本部門的創(chuàng)新建議11、SBU的滿意程度的滿意程度分數(shù)欄

58、分數(shù)欄好好一般一般不理想不理想較好較好好好一般一般不理想不理想較好較好對人力資源部總經(jīng)理具體考核內容對人力資源部總經(jīng)理具體考核內容(1)定義：制定集團人力資源戰(zhàn)略的質量定義：制定集團人力資源戰(zhàn)略的質量1、人力資源規(guī)劃質量、人力資源規(guī)劃質量好：制定的戰(zhàn)略符合集團業(yè)務戰(zhàn)略的要求，且成功地進行了貫徹較好：制定的戰(zhàn)略基本上符合集團業(yè)務戰(zhàn)略的要求，能夠實施一般：制定的戰(zhàn)略存在局部問題，基本上能夠實施不理想：制定的戰(zhàn)略在實施中存在問題，無法達到目標要求得分：得分：定義：能否及時高效地提供集團戰(zhàn)略發(fā)展需要的合格人才定義：能否及時高效地提供集團戰(zhàn)略發(fā)展需要的合格人才定義：在建立、健全和執(zhí)行集團人事管理政策上的

59、成效定義：在建立、健全和執(zhí)行集團人事管理政策上的成效2、招聘、招聘3、集團人事管理政策、集團人事管理政策好：能滿足集團的需要，人才招聘的組織管理效率很高較好：能滿足集團的大部分需要，招聘的組織效率較高一般：能夠提供合格人才，但不夠及時不理想：不能提供合格人才好：建立起完善的人事管理政策和制度，執(zhí)行效果理想較好：建立的人事管理政策和制度較為完善，基本上達到管理要求一般：建立起人事管理政策和制度，但需要進一步健全，或執(zhí)行力度需要加強不理想：未能為集團建立起有效的人事管理政策和制度，且執(zhí)行不力評語：評語：得分：得分：評語：評語：得分：得分：評語：評語：較好較好好好不理想不理想一般一般較好較好好好不理

60、想不理想一般一般較好較好好好不理想不理想一般一般對人力資源部總經(jīng)理具體考核內容對人力資源部總經(jīng)理具體考核內容(2)定義：總部職能部門員工薪酬福利體系的管理成效定義：總部職能部門員工薪酬福利體系的管理成效4、總部的薪酬福利管理、總部的薪酬福利管理好：建立的薪酬福利體系能有效吸引人才，為此原因的人員年流失率在10%以下較好：建立的薪酬福利體系有一定競爭力，為此原因的人員流失率在10%20%一般：上述體系存在一定缺陷，有待完善，為此原因的人員年流失率在2030%不理想：上述體系欠缺競爭力，為此原因的人員年流失率在30%以上得分：得分：定義：能否為總部職能部門員工的業(yè)績管理提供方案咨詢和實施建議定義：能否為總