集團化人力資源管控模式講課資料教學(xué)文案

1、袁雙成袁雙成寧波寧波2013.62013.6第一頁，共90頁。2目目 錄錄一、集團管控一、集團管控( (un knun kn) )的內(nèi)容的內(nèi)容二、集團人力資源價值系統(tǒng)二、集團人力資源價值系統(tǒng)三、集團人力資源管控三、集團人力資源管控( (un knun kn) )內(nèi)容內(nèi)容四、集團人力資源管控四、集團人力資源管控( (un knun kn) )支持系統(tǒng)支持系統(tǒng)第二頁，共90頁。3第三頁，共90頁。4集團化公司的核心功能集團化公司的核心功能(gngnng)(gngnng)及弱點及弱點第四頁，共90頁。5集團管控集團管控( (un knun kn) )經(jīng)常碰到的問題經(jīng)常碰到的問題n集團公司治理結(jié)構(gòu)不完

2、善，缺乏有效的激勵和約束機制；集團公司治理結(jié)構(gòu)不完善，缺乏有效的激勵和約束機制；n集團公司組織架構(gòu)存在缺陷集團公司組織架構(gòu)存在缺陷(quxin)(quxin)，總部戰(zhàn)略管理能力無法發(fā)揮，集團模式名存實，總部戰(zhàn)略管理能力無法發(fā)揮，集團模式名存實亡；亡；n集團總部組織結(jié)構(gòu)和分、子公司的部門設(shè)置，不適應(yīng)管控要求，或者效率太低；集團總部組織結(jié)構(gòu)和分、子公司的部門設(shè)置，不適應(yīng)管控要求，或者效率太低；n對外擴張時，總部管理模式無法輸出，分、子公司各行其是，無法實現(xiàn)復(fù)制效應(yīng)；對外擴張時，總部管理模式無法輸出，分、子公司各行其是，無法實現(xiàn)復(fù)制效應(yīng)；n總部與分、子公司的管理權(quán)責不清晰，母子公司的權(quán)限邊界劃分不清

3、楚；總部與分、子公司的管理權(quán)責不清晰，母子公司的權(quán)限邊界劃分不清楚；n分、子公司與母公司之間存在嚴重的利益博弈情況，根本不能形成戰(zhàn)略協(xié)同；分、子公司與母公司之間存在嚴重的利益博弈情況，根本不能形成戰(zhàn)略協(xié)同；n集團兼并收購過程后無法實現(xiàn)深度整合，管理無序，內(nèi)部資源配置混亂，整體效率低下；集團兼并收購過程后無法實現(xiàn)深度整合，管理無序，內(nèi)部資源配置混亂，整體效率低下；n總部對分、子公司的高層管理人員不知如何管控、考核、激勵；總部對分、子公司的高層管理人員不知如何管控、考核、激勵；n分、子公司的財務(wù)管理失控，總部對分、子公司的稽核與控制體系混亂；分、子公司的財務(wù)管理失控，總部對分、子公司的稽核與控制體

4、系混亂；n由于主觀和客觀原因，分、子公司在預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行上，存在嚴重虛妄和不實；由于主觀和客觀原因，分、子公司在預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行上，存在嚴重虛妄和不實；n總部難以對分、子公司的運營實現(xiàn)（經(jīng)營計劃、資金管理、高級人事管理等）有效監(jiān)控總部難以對分、子公司的運營實現(xiàn)（經(jīng)營計劃、資金管理、高級人事管理等）有效監(jiān)控n 第五頁，共90頁。6常見的幾種集團公司管控常見的幾種集團公司管控( (un knun kn) )模式模式第六頁，共90頁。7集團集團(jtun)(jtun)管控控制程度管控控制程度第七頁，共90頁。8集團管控的三種集團管控的三種(sn zhn)(sn zhn)模式模式第八頁，共90頁。9三種

5、集團管控模式的特性三種集團管控模式的特性(txng)(txng)比較比較第九頁，共90頁。10要實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標，集團總部需要系統(tǒng)規(guī)劃資源與能力，通過(tnggu)內(nèi)外部資源整合，建立集團化管理模式，從根本提高總部整體競爭能力提升子公司提升子公司經(jīng)營業(yè)績，經(jīng)營業(yè)績，提供提供(tgng)專業(yè)支撐和專業(yè)支撐和服務(wù)服務(wù)制定制定(zhdng)總部總部戰(zhàn)略戰(zhàn)略整合和利用資源整合和利用資源核心任務(wù)核心任務(wù)1核心任務(wù)核心任務(wù)2核心任務(wù)核心任務(wù)3重要資源重要資源政府關(guān)系政府關(guān)系戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略伙伴資源能力平臺資源能力平臺運營能力運營能力成長能力成長能力無形資產(chǎn)無形資產(chǎn)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理資本運營能力資本運營能力品種開

6、發(fā)品種開發(fā)技術(shù)專利技術(shù)專利企業(yè)形象企業(yè)形象管理體系管理體系生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造市場運作市場運作成本控制成本控制第十頁，共90頁。11總部的核總部的核心職能心職能管理目標管理目標總部與下總部與下屬分公司屬分公司的關(guān)系的關(guān)系財務(wù)管理型財務(wù)管理型戰(zhàn)略戰(zhàn)略(zhnl)(zhnl)管理型管理型-以財務(wù)指標進行管理和考核(koh)，總部無業(yè)務(wù)管理部門。- 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體(jt)業(yè)務(wù)管理部門。- 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行專業(yè)化管理。操作管理型操作管理型- 投資回報；- 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化。- 公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；- 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略

7、優(yōu)化與協(xié)調(diào)；-戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育-各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；- 公司整體協(xié)調(diào)成長；-對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。- 財務(wù)控制；-法律；-企業(yè)并購。- 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；- 財務(wù)控制；-人力資源。- 財務(wù)控制/戰(zhàn)略；- 營銷/銷售；-網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)；- 新業(yè)務(wù)開發(fā)；- 人力資源。分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)要實現(xiàn)集團的核心任務(wù)，必須結(jié)合企業(yè)實際情況，選擇合適的管控模式。大多數(shù)集團目前屬于“財務(wù)管控操作管控”相結(jié)合的模式管控模式管控模式第十一頁，共90頁。12總部(zn b)與子公司定位集團總部定位集團總部定位戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理管理控制管理控制共享服務(wù)共享服務(wù)資源利用資源利用核心職能：核心職能：建立人事、財務(wù)

8、、法務(wù)、審計、行政、統(tǒng)計等統(tǒng)一規(guī)范的運行體系核心職能：核心職能： 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略目標調(diào)整核心職能：核心職能： 內(nèi)外部資源戰(zhàn)略合作伙伴專業(yè)人才庫公共關(guān)系核心職能：核心職能： 信息化平臺先進管理體系共享專業(yè)共享和服務(wù)平臺根據(jù)集團管控模式，集團總部定位為四大職能第十二頁，共90頁。13子公司定位子公司定位(dngwi)(dngwi)子公司定位子公司定位利潤中心利潤中心核心職能：核心職能：戰(zhàn)略實施人力資源管理實施產(chǎn)銷一體化管理物流倉儲管理產(chǎn)品質(zhì)量成本 管理安全、環(huán)保管理在集團總體方針目標框架下，接受集團總部的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，開展獨立經(jīng)營和自主管理，確保法人資產(chǎn)保值增值。（1）集團通過選派代表出任子公司

9、董事、監(jiān)事，選聘和解聘(ji pn)總經(jīng)理、財務(wù)負責人及其他高級管理人員等方式行使出資人權(quán)利。（2）子公司重大投資、重要事項等先由董事局審議決定后，各子公司履行法定手續(xù)；在經(jīng)營管理方面，對集團總裁負責；資產(chǎn)管理方面，對集團董事局和公司董事會雙重負責。第十三頁，共90頁。14第十四頁，共90頁。15集團管控集團管控( (un knun kn) )的基礎(chǔ)的基礎(chǔ)- -風(fēng)險控制風(fēng)險控制第十五頁，共90頁。16二、人力資源價值二、人力資源價值(jizh)(jizh)企業(yè)運行管理的使命企業(yè)運行管理的使命實現(xiàn)經(jīng)營實現(xiàn)經(jīng)營(jngyng)績效，資產(chǎn)增值績效，資產(chǎn)增值第十六頁，共90頁。17人力資源價值人力資源

10、價值(jizh)(jizh)財務(wù)角度人力資源增殖股東效益最大化人工成本最小人均效率最高人均創(chuàng)銷售人均創(chuàng)利潤人工成本比例運營角度企業(yè)核心職能、核心價值流程規(guī)范人力資源管理規(guī)則、流程，提升人力資源各模塊建設(shè)建立企業(yè)文化系統(tǒng)，統(tǒng)一思想規(guī)則流程手冊客戶角度總經(jīng)理滿意，為戰(zhàn)略提供支持為用人部門做好參謀，懂業(yè)務(wù)為用人部門提供選育用留的支持服務(wù)員工滿意度提升滿意度流失率學(xué)習(xí)提升角度企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。老板、員工、企業(yè)、社會多方共贏直線經(jīng)理的高績效團隊和HR能力人力資源專業(yè)團隊和能力核心人才培養(yǎng)平衡積分卡維度衡量平衡積分卡維度衡量(hng ling)人力資源價值人力資源價值第十七頁，共90頁。18核心核心(hxn

11、)(hxn)流程流程對價值流程進行分析確定企業(yè)的核心對價值流程進行分析確定企業(yè)的核心(hxn)(hxn)工作工作和輔助工作和輔助工作產(chǎn)銷管理的核心支持流程1、客戶導(dǎo)向：以訂單為核心之產(chǎn)銷作業(yè)流程：生產(chǎn)制造、銷售2、成果導(dǎo)向：以利潤為核心之帳務(wù)結(jié)算體系：財務(wù)成本1、材料支持：采購部2、能源設(shè)備支持：能源設(shè)備部3、新產(chǎn)品開發(fā)和工藝支持：技術(shù)部4、品質(zhì)全過程控制：品管部5、人力開發(fā)和保障：人力資源部6、行政后勤保障：總經(jīng)辦第十八頁，共90頁。19三、集團化人力資源管控三、集團化人力資源管控( (un knun kn) )內(nèi)容內(nèi)容n1 1、集團、集團(jtun)(jtun)人力資源管控模式選擇人力資源

12、管控模式選擇n2 2、集團、集團(jtun)(jtun)人力資源管控定位人力資源管控定位n3 3、人力資源運作機制、人力資源運作機制n4 4、集團、集團(jtun)(jtun)化人力資源權(quán)責劃分化人力資源權(quán)責劃分n5 5、集團、集團(jtun)(jtun)人力資源制度人力資源制度n6 6、人力資指標體系、人力資指標體系n7 7、集團、集團(jtun)(jtun)人力資源體系人力資源體系n8 8、人力資源信息化管控、人力資源信息化管控第十九頁，共90頁。201 1、集團、集團(jtun)(jtun)人力資源管控模式選擇人力資源管控模式選擇人力資源作為集團管控人力資源作為集團管控( (un un

13、knkn) )的核心職能之一，主要涉及的核心職能之一，主要涉及到以下幾個方面：到以下幾個方面：第二十頁，共90頁。21集團化人力資源管理模式的三種集團化人力資源管理模式的三種(sn zhn)(sn zhn)類型類型集團人力集團人力(rnl)(rnl)資源管理體資源管理體制制n屬于分權(quán)程度極高的管控模式。n集團公司人力資源部門作為人力資源咨詢(zxn)服務(wù)中心，面向集團管理層、集團本部員工及集團參/控股公司，提供共享的人力資源服務(wù)平臺和專業(yè)的人力資源顧問服務(wù)n下屬企業(yè)自主制訂并實施人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程。顧問型：顧問服務(wù)中心顧問型：顧問服務(wù)中心分權(quán)集權(quán)-屬于集分權(quán)結(jié)合的管

14、控模式。-對下屬企業(yè)人力資源體系建設(shè)進行政策性和專業(yè)性指導(dǎo)，對“選”、“育”、“用”、“留”等專業(yè)模塊的核心職能進行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控 -下屬企業(yè)在自主開展人力資源管理實踐的同時，重要管理事項均需經(jīng)集團公司審批。監(jiān)管型：政策監(jiān)控中心監(jiān)管型：政策監(jiān)控中心-由集團本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實施，下屬企業(yè)只負責實施，很少或不需要差異性改進 -屬于集權(quán)程度極權(quán)程度極高的管控模式直管型：全面管理中心直管型：全面管理中心財務(wù)管理財務(wù)管理操作管理操作管理適用企業(yè)類型戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理第二十一頁，共90頁。22三種人力資源體制三種人力資源體制(tzh)(tzh)對人力資源專業(yè)人員素質(zhì)

15、要對人力資源專業(yè)人員素質(zhì)要求求 政策監(jiān)控政策監(jiān)控(jin kn)中心適用中心適用情況情況全面管理中心適用全面管理中心適用(shyng)情況情況顧問服務(wù)中心適用情況顧問服務(wù)中心適用情況人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人人力力資資源源體體系系完完善善程程度度高高低集團管理模式：財務(wù)型集團管理模式：財務(wù)型人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人人力力資資源源完完善善程程度度高高低集團管理模式：戰(zhàn)略型集團管理模式：戰(zhàn)略型人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人人力力資資源源完完善善程程度度高高低集團管理模式：操作型集團管理模式：操作型-企業(yè)進入成熟期，管理體系相對完善，有明確的規(guī)劃和戰(zhàn)略，

16、并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的下屬公司進行管理-人力資源專業(yè)人員素質(zhì)較高、經(jīng)驗較豐富，可以獨立制定差異化的制度和政策-對于初創(chuàng)期的企業(yè)，人力資源體系和制度不很完善或人力資源人員素質(zhì)不是很高的情況 -對于單一的產(chǎn)業(yè)，可以有效掌控產(chǎn)業(yè)發(fā)展和貫徹集團政策-集團開展多元化產(chǎn)業(yè)-下屬企業(yè)管理成熟，特別是人力資源體系-人力資源素質(zhì)較高，可以獨立開展人力資源工作-參股型企業(yè)，集團少有權(quán)利介入很深監(jiān)管型顧問型監(jiān)管型監(jiān)管型監(jiān)管型顧問型監(jiān)管型直管型直管型監(jiān)管型直管型直管型第二十二頁，共90頁。232 2、管控、管控( (un knun kn) )定位定位集團(jtun)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略(zhnl)人力資源策略總

17、裁人力資源總監(jiān)集團人力資源部人力資源戰(zhàn)略支撐公司層面集團層面目標分解人力資源政策人力資源政策框架框架制度體系制度體系人事管理人力資源部人才發(fā)展公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)執(zhí)行戰(zhàn)略目標組織層面政策、制度第二十三頁，共90頁。24集團化人力資源管控集團化人力資源管控( (un knun kn) )層次層次第一層次：集團人力資源中心第一層次：集團人力資源中心在總裁的直接領(lǐng)導(dǎo)下，負責整個集團人在總裁的直接領(lǐng)導(dǎo)下，負責整個集團人力資源戰(zhàn)略、政策制定、專業(yè)指導(dǎo)和監(jiān)督、核力資源戰(zhàn)略、政策制定、專業(yè)指導(dǎo)和監(jiān)督、核心人才的管理等。心人才的管理等。第二層次：事業(yè)部人力資源部第二層次：事業(yè)部人力資源部事業(yè)部人力資源管理完全按照操

18、作管控事業(yè)部人力資源管理完全按照操作管控模式執(zhí)行，按照專業(yè)模塊設(shè)置各崗位，執(zhí)行和模式執(zhí)行，按照專業(yè)模塊設(shè)置各崗位，執(zhí)行和落實集團人力資源各項政策。落實集團人力資源各項政策。子公司總經(jīng)理對日常子公司總經(jīng)理對日常(rchng)(rchng)服務(wù)考核；服務(wù)考核；集團人力資源中心進行專業(yè)考核；集團人力資源中心進行專業(yè)考核；第三層次：直屬子公司第三層次：直屬子公司/ /事業(yè)部下屬公司事業(yè)部下屬公司人事科。承擔具體的日常人事科。承擔具體的日常(rchng)(rchng)工作，其人工作，其人力資源管理是集團總部人力資源政策和事業(yè)部力資源管理是集團總部人力資源政策和事業(yè)部人力資源管理措施的執(zhí)行主體。根據(jù)企業(yè)規(guī)

19、模人力資源管理措施的執(zhí)行主體。根據(jù)企業(yè)規(guī)模設(shè)置人事科或人力資源專員，負責具體人力資設(shè)置人事科或人力資源專員，負責具體人力資源操作業(yè)務(wù)的辦理和實施。源操作業(yè)務(wù)的辦理和實施。第二十四頁，共90頁。25n集團總部統(tǒng)籌制定人力資源規(guī)劃n構(gòu)建統(tǒng)一的人力資源管理理念n統(tǒng)一的人力資源管理體系和政策n人工成本總額控制和優(yōu)化。n建立中高端人才及緊缺人才的統(tǒng)一規(guī)劃和調(diào)配機制；n構(gòu)建相關(guān)人力招聘和培養(yǎng)平臺n建立統(tǒng)一的EHR管理平臺；集團對公司人力資源部門實行垂直管理，核心職能管控-年度人力資源規(guī)劃和計劃、人工成本總年度人力資源規(guī)劃和計劃、人工成本總額額-組織機構(gòu)、編制定員、干部梯隊組織機構(gòu)、編制定員、干部梯隊-經(jīng)營

20、班子成員聘任經(jīng)營班子成員聘任-薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬標準薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬標準l 5 5、經(jīng)營層績效、經(jīng)營層績效1.1. 6 6、核心人才培養(yǎng)、核心人才培養(yǎng)n規(guī)范各類實施流程，整合人力資源管理(gunl)工具n規(guī)范操作手冊n集團范圍內(nèi)人才資源共享n各公司管理(gunl)成功案例分享n人力資源關(guān)鍵指標對標集團集團(jtun)(jtun)人力資源管控職能定位人力資源管控職能定位政策(zhngc)平臺管控平臺共享平臺服務(wù)平臺集團對下屬公司進行人力資源政策性和專業(yè)性服務(wù)和監(jiān)督；人力資源專案研究，解決各子公司共性問題。公司各業(yè)務(wù)模塊的規(guī)劃和建設(shè)；搭建高質(zhì)量招聘平臺，引進優(yōu)秀人才；大學(xué)生統(tǒng)一招聘第

21、二十五頁，共90頁。26人力資源角色人力資源角色(ju s)(ju s)在戰(zhàn)略管控和操作管控相結(jié)合的管控模式下，參與集團化人力資源管理的角色主要包括6個，具體為集團層面：總裁、人力資源中心(zhngxn)、專業(yè)部門；子公司層面：總經(jīng)理、人力資源部門/人事科、用人部門。 集團子公司總裁總經(jīng)理人力資源中心人力資源部門專業(yè)部門用人部門第二十六頁，共90頁。27公司簡介公司簡介1、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)(j ch chn y)：實業(yè)經(jīng)營人力資源角色人力資源角色(ju s)集團（總裁、HR部門、專業(yè)部門）子公司（總經(jīng)理、HR部門、用人部門）n確定集團化人力資源管理指導(dǎo)思想、價值觀、戰(zhàn)略規(guī)劃；n確定集團人力資源基本政策

22、框架思想；n核心人才、后備人才的考察、培養(yǎng)和激勵；n企業(yè)文化的塑造與傳播，貫徹和實施企業(yè)文化理念；n集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃分解和落實；n貫徹集團人力資源管理政策；n核心人才、后備人才的考察、培養(yǎng)和激勵；n貫徹和實施企業(yè)文化理念；n人力資源戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃研究與制訂。n人力資源基本政策的研究與制訂。n核心人才隊伍的建設(shè)。n后備人才梯隊的建設(shè)與培養(yǎng)。n企業(yè)大學(xué)的建設(shè)與運作。n企業(yè)文化體系的構(gòu)建。n各公司人力資源管理工作的協(xié)調(diào)與日常調(diào)度管理。n整合外部公共關(guān)系資源。n公司人力資源規(guī)劃。2、人力資源管理制度手冊。3、人才隊伍建設(shè)。4、建立后備人才梯隊。5、依托企業(yè)大學(xué)的學(xué)習(xí)平臺。6、企業(yè)文化貫徹落實。7

23、、扎實做好人力資源各項日常服務(wù)工作，定期現(xiàn)狀分析總結(jié)；8、勞動部門、學(xué)校聯(lián)絡(luò)；n專業(yè)線組織管控模式建立，專業(yè)管理流程和規(guī)則；n對下屬公司進行專業(yè)指導(dǎo)和監(jiān)督；n制定本專業(yè)線人才培養(yǎng)規(guī)劃，建立專業(yè)后備人才梯隊庫；n對下屬公司專業(yè)線對口人員進行業(yè)務(wù)考核；n建立與下屬公司溝通協(xié)調(diào)機制，了解下屬公司管理現(xiàn)狀，解決共性問題。n建立崗位編制和定員，明確職責分工和流程；n合理調(diào)配員工，選拔合適人才，提高勞動效率；n實施在崗培訓(xùn)、人才培養(yǎng)和后備梯隊建立；n運用薪酬福利政策，激勵員工人盡其才；n開展績效輔導(dǎo)和溝通，關(guān)愛員工，提升員工技能第二十七頁，共90頁。28人力資源崗位人力資源崗位(gng wi)(gng w

24、i)配置表配置表單 位崗位設(shè)置主要職責集團人力資源中心人力資源中心總監(jiān)全面推動人力資源規(guī)劃實施，推動人力資源體系建設(shè)，人力資源管理現(xiàn)狀診斷和調(diào)研分析。培訓(xùn)發(fā)展部部長人才培養(yǎng)體系策劃、企業(yè)大學(xué)運營管理、人才梯隊建設(shè)、野馬特訓(xùn)組織策劃、組織日常培訓(xùn)開展、子公司培訓(xùn)跟蹤薪酬管理部部長薪酬福利和考核體系規(guī)劃、薪酬現(xiàn)狀調(diào)研分析，員工福利改善計劃，員工溝通和滿意度調(diào)查。人事科長人事后勤福利管理、人員信息檔案管理、員工關(guān)系管理招聘管理部部長組織機構(gòu)設(shè)置、職責權(quán)限、崗位說明書、職位管理和任職資格、崗位編制定員、中高級人才招聘引進、招聘渠道拓展、招聘資源整合、招聘工具應(yīng)用子公司人力資源部門人力資源部門定員5-7

25、人，依據(jù)規(guī)模調(diào)整，按員工數(shù)300:1的原則經(jīng)理全面統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、人力資源規(guī)劃、組織規(guī)劃、人力診斷培訓(xùn)主管/專員培訓(xùn)開展、人才培養(yǎng)、技能鑒定薪酬績效主管統(tǒng)計科長兼薪酬、福利、績效考核等招聘科長崗位設(shè)置及編制定員、各級人才招聘、招聘渠道拓展、員工生活后勤安排人事專員人事信息檔案、人員進出各項手續(xù)辦理、E-HR、勞動關(guān)系維護、社保辦理子公司人事科人事科定員2-4人，依據(jù)規(guī)模配置 ， 按 員 工 數(shù)200:1的原則人事科長員工招聘、培訓(xùn)、人力資源規(guī)劃薪酬績效主管（統(tǒng)計科長兼薪酬、福利、考核等人事專員人事信息、人員進出各項手續(xù)辦理、勞動關(guān)系、員工溝通第二十八頁，共90頁。293 3、人力資源運作溝通、人力資

26、源運作溝通(gutng)(gutng)機制機制分類項目組織者內(nèi)容周期提升優(yōu)化機制人力資源規(guī)劃集團人力資源中心人力資源戰(zhàn)略和實施策略計劃每年12月組織機構(gòu)診斷集團人力資源中心組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、部門職能優(yōu)化每年10月人力優(yōu)化集團人力資源中心各公司崗位設(shè)置及人力優(yōu)化每年3月會議機制人力資源月度工作總結(jié)集團人力資源中心月度工作回顧、共性問題解決建議、需協(xié)調(diào)事項每月一次，僅上報材料，問題答復(fù)人力資源季度工作會議集團人力資源中心季度工作回顧、管理經(jīng)驗分享、共性問題研討、培訓(xùn)學(xué)習(xí)交流每季度一次（1、2、4視頻，3季度見面會議）專題會議集團人力資源中心人力資源專項問題溝通研討依據(jù)需要溝通機制員工座談會各公司

27、人事部門員工關(guān)心的熱點問題、員工需求了解每年2-4次員工滿意度調(diào)查各公司人事部門公司各項管理、福利待遇、企業(yè)文化等方面的滿意程度每年一次，10-11月份企業(yè)文化活動工會、團委文娛活動組織，豐富員工業(yè)余生活每月一次小活動每季度一次大活動考 核 檢查機制人力資源報表分析集團人力資源中心各公司對人力資源指標反映的有關(guān)情況進行分析，提出解決措施每月一次分析薪酬考核檢查集團人力資源中心各公司對薪酬核算、考核指標統(tǒng)計等有關(guān)情況抽查分析，各公司，每個月檢查每半年一次第二十九頁，共90頁。304 4、人力資源權(quán)責、人力資源權(quán)責(qun z)(qun z)劃分劃分核心管控權(quán)限核心管控權(quán)限人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃

28、/ /年度計劃年度計劃組織機構(gòu)組織機構(gòu)編制定員編制定員(dngyun)(dngyun)職位級別職位級別中高層干部聘任中高層干部聘任高層經(jīng)營績效高層經(jīng)營績效薪酬總額、人工成本、福利政策薪酬總額、人工成本、福利政策人才培養(yǎng)規(guī)劃人才培養(yǎng)規(guī)劃第三十頁，共90頁。31人力資源管理業(yè)務(wù)匯報人力資源管理業(yè)務(wù)匯報(hubo)(hubo)關(guān)系關(guān)系3、考核和薪酬激勵（1）子公司人事部門負責人薪酬定級、調(diào)薪，由集團人力資源中心統(tǒng)籌確定，總裁批準；子公司人事部門其他人員薪酬定級、調(diào)薪，按權(quán)限批準，報集團人力資源中心備案。（2）子公司人事部門負責人的考核分為兩個(lin )方面，人力資源服務(wù)工作由公司總經(jīng)理考核，專業(yè)管

29、理工作由集團人力資源總監(jiān)進行考核。其他人員考核由部門負責人進行，報集團人力中心備案。（3）子公司人事部門各崗位考核指標，由集團人力資源中心總監(jiān)審定；1 1、組織管理、組織管理（1 1）集團人力資源中心組）集團人力資源中心組織機構(gòu)、崗位設(shè)置及定員，織機構(gòu)、崗位設(shè)置及定員，由人力資源總監(jiān)提出由人力資源總監(jiān)提出(t (t ch)ch)，總裁批準。，總裁批準。（2 2）子公司人事部門組織）子公司人事部門組織機構(gòu)、崗位設(shè)置及定員，機構(gòu)、崗位設(shè)置及定員，由人事部門負責人提出由人事部門負責人提出(t ch)(t ch)，總經(jīng)理建議，總經(jīng)理建議，集團人力資源中心審核，集團人力資源中心審核，總裁批準?？偛门鷾?。

30、2 2、招聘和任用、招聘和任用（1）子公司人事部門負責人招聘、離職、調(diào)動、晉升等，由集團人力資源中心審核，總經(jīng)理建議，總裁批準。（2）子公司人事部門經(jīng)理/科長以下人員招聘、離職、調(diào)動、晉升等，由公司人事部門負責人審核，按權(quán)限批準，集團人力資源中心備案。(3)經(jīng)理級干部由子公司人事部門提出申請，總經(jīng)理審核，集團人力資源中心審核，總裁批準后，由集團人力資源中心擬定文件；（4）經(jīng)理級以下干部，由用人部門提出，人事部門審核，總經(jīng)理批準后，由子公司人事部門擬定任命文件。非野馬學(xué)員或不在人才梯隊庫內(nèi)的，需報集團人力資源中心審核備案。日常服務(wù)性工作，對總經(jīng)理負責，相關(guān)工作，按權(quán)限報總經(jīng)理批準；人力資源政策和

31、專業(yè)性工作，對集團人力資源總監(jiān)負責，按權(quán)限報總裁批準。第三十一頁，共90頁。32集團人力資源權(quán)責集團人力資源權(quán)責(qun z)(qun z)劃分（劃分（1 1）第三十二頁，共90頁。33集團集團(jtun)(jtun)人力資源權(quán)責劃分（人力資源權(quán)責劃分（2 2）第三十三頁，共90頁。34集團人力資源權(quán)責集團人力資源權(quán)責(qun z)(qun z)劃分（劃分（3 3）第三十四頁，共90頁。355 5、人力資源制度、人力資源制度(zhd)(zhd)體系框架體系框架第三十五頁，共90頁。36人力資源基礎(chǔ)人力資源基礎(chǔ)(jch)(jch)表單表單第三十六頁，共90頁。376 6、人力資源指標體系、人力資

32、源指標體系第三十七頁，共90頁。387、集團人力資源體系(tx)框架營造營造國際品牌國際品牌行業(yè)領(lǐng)跑行業(yè)領(lǐng)跑國際一流國際一流組織組織管理管理職位職位管理管理績效績效管理管理薪酬薪酬管理管理培訓(xùn)培訓(xùn)發(fā)展發(fā)展招聘招聘管理管理提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)品和服務(wù)戰(zhàn)略人力資源管理體系戰(zhàn)略人力資源管理體系人力人力規(guī)劃規(guī)劃員工員工關(guān)系關(guān)系核心：人力資源增值HR戰(zhàn)略HR策略人力資源運行方式E-HR支撐公司愿景戰(zhàn)略人力資源制度保障第三十八頁，共90頁。39八大模塊人力資源規(guī)劃：人力資源戰(zhàn)略、人力資源年度實施計劃、人力資源診斷分析、人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管控、人工成本管控和預(yù)算、人力指標組織管理：組織設(shè)計、功能職責、

33、權(quán)責、崗位說明書、編制定員、人力儲備規(guī)劃、人力優(yōu)化、人力外包招聘配置：員工招聘計劃與實施、人才測評和面試、人員配置、試用期考核評估員工關(guān)系：人事信息資料、異動、派駐、離職等手續(xù)辦理、勞動關(guān)系、員工獎懲、出勤管理、員工溝通、滿意度調(diào)查、職業(yè)安全和健康、員工行為規(guī)范職位管理：職位體系設(shè)計、職位分析和評價、任職資格標準建立和評聘組織、能力素質(zhì)模型、輪崗規(guī)劃、干部梯隊人才庫建立、干部任用、技能等級鑒定等工作薪酬管理：薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計、福利規(guī)劃、社保管理、績效獎金規(guī)劃、激勵計劃、人工成本總額控制績效管理：績效體系和指標體系設(shè)計、年度績效考核、績效PDCA流程實施、經(jīng)營績效評價標準和考評組織培訓(xùn)發(fā)展：培訓(xùn)體系

34、建設(shè)，培訓(xùn)資源整合，分層級人才培養(yǎng)標準和實施、大學(xué)生培養(yǎng)、新進人員培訓(xùn)、后備人才培養(yǎng)等。第三十九頁，共90頁。40人力資源體系人力資源體系(tx)(tx)模塊劃分（示意）模塊劃分（示意）第四十頁，共90頁。417.1 7.1 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃(guhu)(guhu)集團三年規(guī)劃集團三年規(guī)劃集團人力資源規(guī)劃集團人力資源規(guī)劃支支 持持指指 導(dǎo)導(dǎo) 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃遠景公司戰(zhàn)略目標業(yè)務(wù)目標公司發(fā)展規(guī)劃經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃銷售計劃融資計劃投資計劃產(chǎn)業(yè)發(fā)展計劃年度計劃年度計劃年度工作目標年度成本預(yù)算工作重點計劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制指導(dǎo)指導(dǎo)指導(dǎo)指導(dǎo)支持支持支持支持年度計劃年度計劃總規(guī)劃人員補充計劃人

35、員使用計劃人員接替計劃（員工培訓(xùn)計劃對結(jié)果的監(jiān)督與控制需求與供給預(yù)測需求與供給預(yù)測部門-年齡維度部門-技術(shù)組合部門-能力組合崗位-年齡維度崗位-技術(shù)組合崗位-能力組合問題分析問題分析人力資源戰(zhàn)略定位外部環(huán)境內(nèi)部能力人力資源支持數(shù)量質(zhì)量支支 持持指指 導(dǎo)導(dǎo) 支支 持持指指 導(dǎo)導(dǎo) 支支 持持指指 導(dǎo)導(dǎo) 供需平衡決策指導(dǎo)指導(dǎo)指導(dǎo)指導(dǎo)指導(dǎo)指導(dǎo)支持支持支持支持根據(jù)各類戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵驅(qū)動因素，從公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃管理根據(jù)各類戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵驅(qū)動因素，從公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃管理(gunl)的層面來制的層面來制定人力資源規(guī)劃定人力資源規(guī)劃第四十一頁，共90頁。42人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃(guhu)(gu

36、hu)步驟步驟集團戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略現(xiàn)有人力資源盤點（swot分析）人力資源供給預(yù)測影響供給的因素現(xiàn)有人力資源預(yù)計職位空缺社會勞動力社會政策人員規(guī)劃人員增長預(yù)測目標及匹配政策招聘規(guī)劃l培訓(xùn)規(guī)劃l人才發(fā)展執(zhí)行計劃執(zhí)行反饋人工成本費用l薪酬福利費用l招聘費用l行政費用l培訓(xùn)費用l年度診斷報告l季度總結(jié)分析l月度總結(jié)分析集團(jtun)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源年度計劃 季度總結(jié)(zngji)分析 月度總結(jié)分析人力資源報表人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)指標定義第四十二頁，共90頁。43第四十三頁，共90頁。447.2 7.2 組織組織(zzh)(zzh)管理管理 公司(n s)戰(zhàn)略管控(un kn)模式企業(yè)核心

37、價值流程組織結(jié)構(gòu)（部門、層級設(shè)置、溝通機制）部門職責與崗位職責制度及業(yè)務(wù)流程設(shè)計崗位職責、編制定員企業(yè)總體績效管理成為世界一流的輪轂企業(yè)法人治理、母子公司輸入、輸出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品扁平化、專業(yè)化職責明確、流程清晰戰(zhàn)略傳承支撐落地股東、客戶、員工共贏第四十四頁，共90頁。45組織管理組織管理(gunl)(gunl)產(chǎn)出結(jié)果產(chǎn)出結(jié)果 組織管理是整個企業(yè)管理的基礎(chǔ)平臺(pngti)（組織設(shè)計、組織變革）公司(n s)戰(zhàn)略管控模式總部定位子公司定位部門職能核心價值流程崗位設(shè)置崗位職責編制定員組織溝通權(quán)責劃分組織機構(gòu)運行設(shè)計框架設(shè)計或 定編定崗定員部門功能職責模板示意組織管理運行體系框架組織機構(gòu)設(shè)置崗位說明書組

38、織編制表權(quán)責劃分表人力配置表干部梯隊表第四十五頁，共90頁。46組織管理工作開展基本組織管理工作開展基本(jbn)(jbn)流程和方法流程和方法第四十六頁，共90頁。47組織組織(zzh)(zzh)層級層級機構(gòu)層級職能定義集團子公司說明決策機構(gòu)決策管理總裁部門承擔集團最高戰(zhàn)略決策職能的機構(gòu)，包括總裁、副總裁、總裁顧問、總裁助理等高層機構(gòu)運營管理子公司部門承擔各子公司運營管理職能的機構(gòu)，如總經(jīng)理、生產(chǎn)部門副總、經(jīng)營部門副總等。部控股公司承擔集團運營管理的專業(yè)機構(gòu)，包括人事行政、財務(wù)、經(jīng)營、企劃（生產(chǎn)運行）、工程技術(shù)、審計、信息化等專業(yè)管理線，為部一級機構(gòu)執(zhí)行管理廠按照工藝流程，承擔子公司生產(chǎn)作業(yè)

39、的機構(gòu)，稱為廠處處具有專業(yè)職能管理性質(zhì)的機構(gòu)，稱為處；中心既有管理又有作業(yè)性質(zhì)的與生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)的機構(gòu)，稱為中心，舉例：儲運中心（目前黑龍江）、能源中心（目前唐山）由子公司控股的子公司，按一級機構(gòu)比照。第四十七頁，共90頁。48第四十八頁，共90頁。49權(quán)限權(quán)限(qunxin)(qunxin)劃分劃分人力資源權(quán)責劃分人力資源權(quán)責劃分信息化管理權(quán)責劃信息化管理權(quán)責劃分分公共關(guān)系權(quán)責公共關(guān)系權(quán)責財務(wù)資產(chǎn)權(quán)責劃分財務(wù)資產(chǎn)權(quán)責劃分企業(yè)文化管理權(quán)責企業(yè)文化管理權(quán)責經(jīng)營協(xié)調(diào)權(quán)責劃分經(jīng)營協(xié)調(diào)權(quán)責劃分集團管控權(quán)責劃分集團管控權(quán)責劃分其他權(quán)責劃分其他權(quán)責劃分戰(zhàn)略投資權(quán)責劃分戰(zhàn)略投資權(quán)責劃分根據(jù)集團(jtun)

40、總部對各業(yè)務(wù)板塊的管理定位，集團(jtun)總部對各業(yè)務(wù)板塊的管控程度。 人力資源財務(wù)計劃統(tǒng)計企業(yè)文化審計對子公司而言，需細分公司高層、部門之間的權(quán)限劃分第四十九頁，共90頁。50集團管控集團管控( (un knun kn) )權(quán)限權(quán)限第五十頁，共90頁。51第五十一頁，共90頁。52人才人才(rnci)(rnci)梯隊計劃（模板）梯隊計劃（模板）第五十二頁，共90頁。53崗位崗位(gng wi)(gng wi)說明書的編寫說明書的編寫項目內(nèi)容描述崗位基本屬性隸屬關(guān)系、崗位概述、工作環(huán)境等。工作對象確認工作關(guān)系。在不同的經(jīng)營任務(wù)中，部門應(yīng)明確該向誰提供支持和服務(wù)（誰是你的客戶？）。工作角色確認

41、工作職責。在具體的任務(wù)中，面對不同的工作對象，部門應(yīng)明確自身在其中承擔何種角色。工作任務(wù)確認承擔工作。在完成公司的經(jīng)營任務(wù)中，本部門、本崗位需要承擔的工作任務(wù)是哪些把工作分解到每天、每周、每月、每季、每年。工作目標需要實現(xiàn)的目標。根據(jù)承擔的職能與任務(wù)，部門需要實現(xiàn)的目標。工作措施采取對策與措施。為實現(xiàn)目標所采取的對策與措施。工作優(yōu)化:評價與改進在實現(xiàn)目標過程中對工作進行評價總結(jié)，并能夠不斷分析優(yōu)化。任職資格:知識、技能、經(jīng)驗?zāi)０彐溄?lin ji)：崗位說明書第五十三頁，共90頁。54組織組織(zzh)(zzh)診斷優(yōu)化的內(nèi)容診斷優(yōu)化的內(nèi)容項目主要內(nèi)容組織的發(fā)展歷程影響組織機構(gòu)設(shè)置的主要因素和

42、戰(zhàn)略與組織機構(gòu)的變遷管理層次與幅度分析管理層級、管理幅度劃分是否合理管理職能的分析基本職能的分析和關(guān)鍵職能的分析，職責是否清晰、是否存在交叉、是否有缺失；專業(yè)職能部門的幕僚作用，對產(chǎn)銷的主體單位的專業(yè)支撐情況關(guān)鍵價值鏈分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析和關(guān)鍵管理流程分析，工作流程是否順暢，戰(zhàn)略管理流程、財務(wù)流程、采購流程、營銷流程、組織運作的分析與戰(zhàn)略匹配分析、職權(quán)分析、指揮線分析、公司運作效率分析以及管理制度分析、協(xié)作與溝通分析、溝通渠道是否順暢集權(quán)和分權(quán)關(guān)系的診斷權(quán)責劃分是否明確，各專業(yè)權(quán)責編制定員的合理性人均創(chuàng)銷售、人均勞效分析組織機構(gòu)設(shè)置分析公司組織機構(gòu)設(shè)置的合理性，調(diào)整的建議第五十四頁，共90頁。

43、55職位職位(zhwi)(zhwi)管理體系管理體系職位職位(zhwi)設(shè)計設(shè)計職位職位(zhwi)分析分析崗位評價崗位評價/ /職等職等職責權(quán)限職責權(quán)限任職資格任職資格職位序列職位序列職位層級職位層級職位變更與優(yōu)化職位變更與優(yōu)化職位專長職位專長職位任用職位任用職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展干部任用干部任用專業(yè)評聘專業(yè)評聘操作技能鑒定操作技能鑒定職業(yè)發(fā)展路線職業(yè)發(fā)展路線人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)大學(xué)生培養(yǎng)大學(xué)生培養(yǎng)職位結(jié)構(gòu)體系職位結(jié)構(gòu)體系崗位分類崗位分類序列通用能力體系序列通用能力體系任職資格標準任職資格標準干部任用辦法干部任用辦法專業(yè)評審辦法專業(yè)評審辦法操作技能鑒定辦法操作技能鑒定辦法雙軌晉升路線雙軌晉升路線各專長

44、晉升路線各專長晉升路線輪崗管理辦法輪崗管理辦法大學(xué)生培養(yǎng)辦法大學(xué)生培養(yǎng)辦法產(chǎn)出結(jié)果產(chǎn)出結(jié)果7.3、 職位管理第五十五頁，共90頁。56崗位崗位(gng wi)(gng wi)分類分類第五十六頁，共90頁。57職位職位(zhwi)(zhwi)體系設(shè)計體系設(shè)計職位(zhwi)序列職位(zhwi)層級職位類別職位等級管理序列專業(yè)序列操作序列是指按照指揮命令系統(tǒng)的要求，擔當一定領(lǐng)導(dǎo)或管理職務(wù)，在公司經(jīng)營與管理活動中，承擔某一個方面、某一個部門、某一個管理層次組織、協(xié)調(diào)、指揮、決策等職責的管理者崗位系列組合。 典型職位：典型職位：總裁、總監(jiān)部長、經(jīng)理科長等是指在公司經(jīng)營與管理活動中，承擔某一專業(yè)技術(shù)職責

45、和工作任務(wù)的崗位系列組合。依據(jù)崗位性質(zhì)，劃分為三類：專業(yè)技術(shù)類、專業(yè)支持類、營銷業(yè)務(wù)類指在公司生產(chǎn)和管理活動中，承擔生產(chǎn)作業(yè)、生產(chǎn)輔助、服務(wù)支持等操作或作業(yè)職責和任務(wù)的崗位系列組合。操作類人員主要的時間用來操作工具、設(shè)備、儀器，完成操作性的任務(wù)。第五十七頁，共90頁。58職位職位(zhwi)(zhwi)層級層級職位(zhwi)序列職位(zhwi)層級職位類別職位等級根據(jù)崗位重要性的大小，從業(yè)務(wù)發(fā)展或技能提升發(fā)展階段，從上到下將三大序列劃分為五個層級。通過職位級別識別，快速找到核心人才，納入管控對象。通過職位級別識別，快速找到核心人才，納入管控對象。干部的聘任干部的聘任核心人才的培養(yǎng)核心人才的培

46、養(yǎng)第五十八頁，共90頁。59職位職位(zhwi)(zhwi)種類種類職位(zhwi)序列職位(zhwi)層級職位類別職位等級依據(jù)工作模塊或流程的相似性將職位細分為職位種類。 第五十九頁，共90頁。60薪酬職級薪酬職級(zh j)(zh j)對照表對照表公司所有職位體系中的職位，按照其內(nèi)在價值，確定到相應(yīng)的級別，進行橫向?qū)Ρ?。在薪酬體系中，職級可以轉(zhuǎn)換為薪酬級別，對應(yīng)(duyng)相應(yīng)的薪酬標準。詳細見附件薪酬職等對應(yīng)(duyng)表。職位(zhwi)序列職位層級職位類別職位等級第六十頁，共90頁。61 職位(zhwi)管理技能型崗位以崗位評價確定職等職級第六十一頁，共90頁。62專業(yè)序列任職專

47、業(yè)序列任職(rn zh)(rn zh)資格評審資格評審評審(pn shn)項目評審(pn shn)標準評審流程評審結(jié)果應(yīng)用專業(yè)技能必備知識能力標準專業(yè)成果行為標準評價會評價會知識考核評價方法績效考核任職任職資格資格等級等級知識積分評定結(jié)果業(yè)績積分技能得分評價結(jié)果基本條件評定結(jié)果評定第六十二頁，共90頁。63職位職位(zhwi)(zhwi)發(fā)展通道發(fā)展通道第六十三頁，共90頁。64職位職位(zhwi)(zhwi)發(fā)展通道發(fā)展通道第六十四頁，共90頁。657.4/57.4/5、員工管理、員工管理(gunl)/(gunl)/招聘管理招聘管理(gunl)(gunl)第六十五頁，共90頁。66溝通溝通(

48、gutng)(gutng)機制機制員工員工(yungng)(yungng)座談會座談會績效績效(j xio)(j xio)溝通溝通第六十六頁，共90頁。67班組班組(bn z)(bn z)溝通溝通第六十七頁，共90頁。687.6 7.6 集團集團(jtun)(jtun)薪酬管理薪酬管理第六十八頁，共90頁。69薪酬方式薪酬方式(fngsh)(fngsh)分類具體崗位薪酬和考核方式管理類高 層董事長、總裁、總經(jīng)理、總監(jiān)、副總年薪制、KPI考核中 層：經(jīng)理/部長/廠長職能工資制、KPI考核基 層：車間主任、科長作業(yè)層：領(lǐng)班計件工資制、依據(jù)產(chǎn)量浮動專業(yè)類專業(yè)技術(shù)研發(fā)、工藝、品質(zhì)管理、生產(chǎn)管理（計劃、

49、設(shè)備、能源、環(huán)保、安全等）。職能工資制、KPI考核專業(yè)管理董秘、審計、人力、財務(wù)、行政、法務(wù)、統(tǒng)計、營銷、采購、基建、證券、科技管理、IT管理。職能工資制、KPI考核操作類生產(chǎn)操作類制造類：模具、熔煉、鑄造、熱處理、鉆孔、機加、氣密性、涂裝、打磨、包裝等。計件工資制： 與產(chǎn)品產(chǎn)量、合格率等數(shù)量掛鉤檢驗類：過程檢驗、終檢、計量、實驗。計件工資制： 與產(chǎn)品產(chǎn)量、合格率、客戶投訴掛鉤輔助支持類：機修工、叉車工、煤氣操作、跟班工藝調(diào)試、工裝刀具、補縮松、模具維修工、氬補、拉鋁沫、倉儲、裝卸等。計件工資制： 按天計算，與產(chǎn)品產(chǎn)量、崗位職責履行等掛鉤。第六十九頁，共90頁。70薪資(xnz)結(jié)構(gòu)薪酬管理要

50、點薪酬管理要點崗位分類崗位分類崗位評價崗位評價(pngji)薪酬設(shè)計薪酬設(shè)計任職資格等級和薪級任職資格等級和薪級薪級表薪級表中長期激勵計劃中長期激勵計劃第七十頁，共90頁。717.77.7、集團、集團(jtun)(jtun)績效管理績效管理第七十一頁，共90頁。72從企業(yè)從企業(yè)(qy)(qy)整體層面來建立績效管理系統(tǒng)整體層面來建立績效管理系統(tǒng)第七十二頁，共90頁。737 7、8 8、人才培養(yǎng)體系、人才培養(yǎng)體系(tx)(tx)分級人才發(fā)展體系：培訓(xùn)(pixn)標準課程體系人才培育投入產(chǎn)出效果第七十三頁，共90頁。74人才培養(yǎng)框架(kun ji)第七十四頁，共90頁。75分級分級(fn j)(f

51、n j)課程體系課程體系第七十五頁，共90頁。76課程體系示例課程體系示例主要技能工種主要技能工種(gngzhng)(gngzhng)培訓(xùn)課程培訓(xùn)課程綱要綱要第七十六頁，共90頁。77高層高層( (o cno cn) )研修計劃研修計劃第七十七頁，共90頁。78經(jīng)理人培訓(xùn)經(jīng)理人培訓(xùn)(pixn)(pixn)第七十八頁，共90頁。79班組班組(bn z)(bn z)培訓(xùn)培訓(xùn)第七十九頁，共90頁。80專業(yè)培訓(xùn)專業(yè)培訓(xùn)對各類專業(yè)人才，實施有針對性的系統(tǒng)培訓(xùn)；建立E-learning 網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)大學(xué)(dxu)。員工參加學(xué)歷教育，80%學(xué)費公司報銷第八十頁，共90頁。81后備后備(hubi)(hubi)人才

52、培養(yǎng)人才培養(yǎng)-二二建立關(guān)鍵人才的儲備和發(fā)展體系建立關(guān)鍵人才的儲備和發(fā)展體系三三建立向關(guān)鍵人才傾斜的激勵體系建立向關(guān)鍵人才傾斜的激勵體系關(guān)鍵崗位(gng wi)的評判因素： 1、崗位(gng wi)的決策地位 2、崗位(gng wi)的戰(zhàn)略地位 3、崗位(gng wi)的可替代性建立關(guān)鍵崗位評判體系，確定關(guān)鍵人才建立關(guān)鍵崗位評判體系，確定關(guān)鍵人才一一建立關(guān)鍵崗位基礎(chǔ)(jch)數(shù)據(jù)庫： 1、關(guān)鍵崗位目錄 2、關(guān)鍵崗位在崗人才狀況建立關(guān)鍵人才儲備體系： 1、非關(guān)鍵崗位為關(guān)鍵崗位儲備 2、通過招聘新員工進行儲備 3、建立動態(tài)關(guān)鍵人才儲備計劃建立關(guān)鍵人才發(fā)展體系： 1、加強對關(guān)鍵人才的培訓(xùn) 2、加強關(guān)鍵人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃薪