六西格瑪(二)

1、27三、對企業(yè)競爭力的影響 .質(zhì)量提高市場收益 信譽提高 銷量提高 價格提高利潤增加成本降低 生產(chǎn)率提高 返工和廢品成本減少 產(chǎn)品擔保成本減少28三、對企業(yè)競爭力的影響 企業(yè)信譽提高 成本降低 資本回報率提高企業(yè)競爭力增強29四、實現(xiàn)6sigma的步驟-（1） 6步驟MAIC DefineControlMeasureImproveAnalysis測定分析改善管理定義30四、實現(xiàn)6sigma的步驟-（1）MAIC M 測量Measure A 分析Analysis I 改進Improve C 控制Control改進后，將主要變量的偏差控制在許可的最大范圍內(nèi)。分析不良因素對CTQ帶來的影響；設(shè)定主要

2、變量的最大允許范圍；建立能夠測定主要變量的偏差的系統(tǒng)；改進過程，使變量的偏差停留在許可的范圍之內(nèi)。分析引起不良的主要因素測量特定的CTQ的不良情況。使用統(tǒng)計工具和其他方法使用統(tǒng)計監(jiān)控工具（SPC）或基本調(diào)查表31四、實現(xiàn)6sigma的步驟-（2）啟動6計劃之（一）步驟 .選定一個實施6計劃的項目確定影響質(zhì)量的因素CTQs啟動啟動6方案。按MAIC技巧的四個階段進行注： CTQs指一個產(chǎn)品或一個經(jīng)營環(huán)節(jié)中那些直接關(guān)系到客戶滿意度的環(huán)節(jié)）由冠軍確定審批項目由黑腰帶全職負責32四、實現(xiàn)6sigma的步驟啟動6計劃之（二）時間安排 時間安排： MAIC的每一個步驟為一個月 每一個步驟開始時安排3天的培

3、訓 下一步安排3周的工作時間 之后安排1天，由冠軍和高級黑腰帶進行正式 的檢查評議33四、實現(xiàn)6sigma的步驟啟動6計劃之（三）評估(1) 建立評價6質(zhì)量行動成功與否的標準： GE的標準：的標準：如果開始時質(zhì)量低于3，則必須將失誤率降低10倍。如果開始質(zhì)量水平高于3，則必須將失誤率降低50%。34四、實現(xiàn)6sigma的步驟啟動6計劃之（三）評估(2) .測評一定比率的進行CTQs檢驗的抽樣中，達到6要求的CTQs的比率。測評生產(chǎn)工序中出現(xiàn)的失誤率調(diào)查每百萬件所夠進貨品的缺陷率品質(zhì)鑒定成本；內(nèi)部返工/報廢成本；外部售后質(zhì)量保證成本。對影響質(zhì)量的關(guān)鍵性因素的滿意程度進行分類排序評分。進行客戶滿意

4、度調(diào)查；1 客戶滿意度2 低質(zhì)量成本3 供貨質(zhì)量5 生產(chǎn)能力設(shè)計4 內(nèi)部表現(xiàn)35五、6sigma質(zhì)量對顧客意味著什么-（1）6計量值質(zhì)量特性的意義之(一) 對計量值特性來說， 6質(zhì)量意味著極高的對目標值的符合性或一致性，通常質(zhì)量特性的分散程度不超過規(guī)格限的1/2（見圖5-1）36五、6sigma質(zhì)量對顧客意味著什么-（1）6計量值質(zhì)量特性的意義之(二) 6計量值質(zhì)量特性的意義波動下規(guī)格限上規(guī)格限目標值波動下規(guī)格限上規(guī)格限目標值下規(guī)格限上規(guī)格限目標值波動波動下規(guī)格限上規(guī)格限目標值63正態(tài)分布圖5-1 6計量值質(zhì)量特性的意義37五、6sigma質(zhì)量對顧客意味著什么-（1）6計量值質(zhì)量特性的意義之(

5、三) 對計量值質(zhì)量特性來說， 可用日本著名質(zhì)量管理專家田口先生提出的質(zhì)量損失函數(shù)度量其對顧客的影響。 田口先生指出，質(zhì)量特性一旦偏離目標值就會對顧客造成損失；質(zhì)量特性越偏離目標值，對顧客造成的損失就越大；顧客的損失與質(zhì)量特性和目標值之差的平方成正比。38五、6sigma質(zhì)量對顧客意味著什么-（1）6計量值質(zhì)量特性的意義之(四) “目標柱”思維方式(見圖5-2) 質(zhì)量特性符合規(guī)范要求，對于所有在規(guī)范之內(nèi)的產(chǎn)品，不管他們位于規(guī)范范圍內(nèi)的什么地方都是好的（可接受的），所有超出規(guī)范的產(chǎn)品，不論他們偏離規(guī)范多遠，都是壞的（不可接受的），質(zhì)量專家將這種概念定義為“目標柱”思維方式。 “顧客損失”函數(shù)概念

6、日本著名質(zhì)量管理專家田口先生指出，質(zhì)量特性一旦偏離目標值就會對顧客造成損失；質(zhì)量特性越偏離目標值，對顧客造成的損失就越大；顧客的損失與質(zhì)量特性和目標值之差的平方成正比。39五、6sigma質(zhì)量對顧客意味著什么-（1）6計量值質(zhì)量特性的意義之(五) “目標柱”思維方式圖示過程變差過程分布圖5-2 “目標柱”思維方式圖示LSL目標值(顧客要求)USL超出規(guī)范限的產(chǎn)品的百分數(shù)過程中心40五、6sigma質(zhì)量對顧客意味著什么-（1）6計量值質(zhì)量特性的意義之(六) 顧客損失函數(shù)分布圖5-2 顧客損失函數(shù)分布圖示LSL目標值(顧客要求)USL損失損失41五、6sigma質(zhì)量對顧客意味著什么-（1）6計量值

7、質(zhì)量特性的意義之(七) 顧客損失之一(未加權(quán)):當過程沒有對準顧客目標值時圖5-3 過程沒有對準顧客目標值時的顧客損失(未加權(quán))LSL目標值(顧客要求)USL損失損失曲線過程分布過程中心過程沒有對準顧客目標值的偏離量-從本過程中得到的顧客的損失(沒有加權(quán))42五、6sigma質(zhì)量對顧客意味著什么-（1）6計量值質(zhì)量特性的意義之(八) 顧客損失之二:當過程沒有對準顧客目標值時損失LSLUSL過程中心目標值(顧客要求)= 由于超過規(guī)范限的產(chǎn)品造成的損失(大約為總損失的45%)= 由于在規(guī)范限的產(chǎn)品造成的損失(大約為總損失的55%)注: 曲線以下的面積 = 本過程產(chǎn)生的顧客總損失圖5-4 過程沒有對

8、準顧客目標值時的顧客損失(已加權(quán))43五、6sigma質(zhì)量對顧客意味著什么-（1）6計量值質(zhì)量特性的意義之(九) 顧客損失 之三(未加權(quán)) :當過程對準目標值,但有較小過程變差時圖5-5 過程對準顧客目標值,但有較小過程變差時的顧客損失(未加權(quán))LSL目標值(顧客要求)USL損失過程中心= 本過程產(chǎn)生的顧客損失(沒加權(quán))44五、6sigma質(zhì)量對顧客意味著什么-（1）6計量值質(zhì)量特性的意義之(十) 各種分布下的平均質(zhì)量損失田口質(zhì)量損失函數(shù) L(y)=K(y-m)L L(m+D)=KDL L(m+0.5D)=0.25kDL所以L(m+D)=4 L(m+0.5D)L(y)myyiL(yi)m-D

9、m-0.5Dmm+0.5D m+DyL(m+D)L(m+0.5D)圖5-6 田口質(zhì)量損失函數(shù)45五、6sigma質(zhì)量對顧客意味著什么-（1）6計量值質(zhì)量特性的意義之(十一) 各種分布下的平均質(zhì)量損失函數(shù)63平均分布平均質(zhì)量損失: =EL(y) = ntf(y)L(y) dy =K02+(-m)2因為: EL1(y)=1/3(KDL) EL2(y)=1/9(KDL) EL3(y)=1/36(KDL)所以:EL1(y) :EL2(y): EL3(y)=12:4:1 圖5-7各種分布下的平均質(zhì)量損失函數(shù)-D + D46五、6sigma質(zhì)量對顧客意味著什么-（2）6計數(shù)值質(zhì)量特性的意義之(一) 對計數(shù)

10、值質(zhì)量特性來說， 6意味著極低的缺陷率，這種缺陷率是用百萬分之一（ppm表示）為計量單位的，通常其缺陷率為3.4 ppm（見圖5-2 ）47五、6sigma質(zhì)量對顧客意味著什么-（2）6計數(shù)值質(zhì)量特性的意義之(二) 6計數(shù)值質(zhì)量特性的意義與ppm66,810ppm6,210ppm233ppm3.4ppm0ppm34567圖5-8 6計數(shù)值質(zhì)量特性的意義與ppm48五、6sigma質(zhì)量對顧客意味著什么-（2）6計數(shù)值質(zhì)量特性的意義之(三) 計數(shù)值質(zhì)量特性來說,可以用這樣的假設(shè)來說明: 假設(shè)一件由100個零部件構(gòu)成的產(chǎn)品,由4個廠家來生產(chǎn)。這4個廠家的質(zhì)量水平分別是3、 4、 5和6。如果他們不進

11、行檢驗和返修的話，那么每生產(chǎn)10000件產(chǎn)品，他們交給顧客的無缺陷產(chǎn)品分別是10件、5364件、9970件、9997件。在這種情況下，6 是3質(zhì)量的999.7倍、 4質(zhì)量的1.86倍。不僅如此， 6質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有1處缺陷，而 3質(zhì)量將有6645件產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷。 這也可以用來說明，為什么有些企業(yè)總是為處理質(zhì)量問題而疲于奔命。49六、識別常見的推動力及阻力之(1)常見的推動力 . 領(lǐng)導層的意識和決心市場競爭的壓力員工的自我實現(xiàn)愿望6sigma質(zhì)量之路50六、識別常見的推動力及阻力之 (2)常見的阻力 缺乏強有力的領(lǐng)導層承諾 未建立切實有效的激勵機制 企業(yè)的官僚機制 舊的

12、質(zhì)量文化阻力51七、麥肯錫的調(diào)查結(jié)果-（1）Mckinsey & Company ,Inc對167家日本、歐洲和美國的企業(yè)進行調(diào)查，以考察質(zhì)量對企業(yè)經(jīng)營成敗的影響。調(diào)查表明，按這些企業(yè)的質(zhì)量管理水平和對應的質(zhì)量績效水平，可將他們分為四個等級：質(zhì)量管理最佳業(yè)績一級“檢查”二級“保證”三級“預防”四級“完美”25%36.5%25%13.5%52七、麥肯錫的調(diào)查結(jié)果-（2） 第一級：質(zhì)量檢查管理特征：檢驗 通過檢驗保證質(zhì)量 幾乎沒有質(zhì)量意識和專門知識 質(zhì)量職能與其他職能分離質(zhì)量績效： 4，800ppm 廢品率5% 返工率3% 第二級:質(zhì)量保證管理特征:保證 提高過程的穩(wěn)定性 其他職能部門參與質(zhì)量保證

13、 開始關(guān)注服務(wù)質(zhì)量,但設(shè)計質(zhì)量還沒有測定質(zhì)量績效: 900ppm 廢品率3.1% 返工率2.7% Cpk=1.67 第四級:完美管理特征:完美 每一位員工都意識到質(zhì)量對企業(yè)成功的重要性 以零缺陷為目標持續(xù)改進 努力為顧客創(chuàng)造更大價值 企業(yè)文化重組質(zhì)量績效: 100ppm 廢品率0.8% 返工率=2.054七、麥肯錫的調(diào)查結(jié)果-（4）質(zhì)量提高與企業(yè)興衰同步 質(zhì)量管理各個等級的利潤與銷售增長率百分比, 1987-1991 平均4.0%銷售利潤率銷售利潤率0.64.66.79.1平均8.0%銷售增長率銷售增長率5.47.18.216.0第一級質(zhì)量檢查第二級質(zhì)量保證第三級預防次品第四級完美無缺工藝質(zhì)量

14、提高利潤,設(shè)計質(zhì)量促進銷售55八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（2）老七種常用的質(zhì)量圖表老七種常用的質(zhì)量圖表(一一) (一)-因果圖: 某一進程中的因果關(guān)系分析56八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（2）老七種常用的質(zhì)量圖表老七種常用的質(zhì)量圖表(二二) (二)-流程表: 圖示工作進程57八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（2）老七種常用的質(zhì)量圖表老七種常用的質(zhì)量圖表(三三) (三)- 直方圖: 圖解某一方面數(shù)據(jù)的變化58八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（2）老七種常用的質(zhì)量圖表老七種常用的質(zhì)量圖表(四四) (四)- 散布圖: 圖示兩類變量的相互關(guān)系. . . . . . . .59八、實現(xiàn)6sig

15、ma的支持技術(shù)-（2）老七種常用的質(zhì)量圖表老七種常用的質(zhì)量圖表(五五) (五)- 控制圖: 確定某一工作進程的穩(wěn)定狀況容納量和中心傾向60八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（2）老七種常用的質(zhì)量圖表老七種常用的質(zhì)量圖表(六六) (六)- 核對表: 記錄數(shù)據(jù)以便隨時據(jù)x以解釋結(jié)果xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx61八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（2）老七種常用的質(zhì)量圖表老七種常用的質(zhì)量圖表(七七) (七)- 帕累托圖: 圖示活動的頻度或成本以助確定重要性62八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（3）新

16、七種常用的質(zhì)量圖表新七種常用的質(zhì)量圖表(一一) (一)- 類和圖: 根據(jù)其類同性將語言資料分類以澄清問題真相 63八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（3）新七種常用的質(zhì)量圖表新七種常用的質(zhì)量圖表(二二) (二)- 相互關(guān)系圖: 揭示復雜的多變量問題中涉及因素的相互關(guān)系64八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（3）新七種常用的質(zhì)量圖表新七種常用的質(zhì)量圖表(三三) (三)- 樹型圖: 畫出實現(xiàn)主要目標和相關(guān)副目標需完成的 全部任務(wù)及其通道65八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（3）新七種常用的質(zhì)量圖表新七種常用的質(zhì)量圖表(四四) (四)- 矩陣圖: 運用多維思維方式搞清問題 66八、實現(xiàn)6sigma的支持

17、技術(shù)-（3）新七種常用的質(zhì)量圖表新七種常用的質(zhì)量圖表(五五) (五)- 優(yōu)先矩陣圖: 根據(jù)已知的加權(quán)標準聯(lián)合使用樹型圖 和矩陣 技術(shù)，按優(yōu)先順序列出各項任務(wù)與事件abcd67八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（3）新七種常用的質(zhì)量圖表新七種常用的質(zhì)量圖表(六六) (六)- 活動網(wǎng)絡(luò)圖: 用以規(guī)劃完成復雜任務(wù)及其有關(guān)的附屬任務(wù) 的最恰當?shù)娜粘瘫?8八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（3）新七種常用的質(zhì)量圖表新七種常用的質(zhì)量圖表(七七) (七)- 工作進程決策方案: 檢查解決問題的提議可能產(chǎn)生的結(jié)果69八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（4）故障模式與影響分析之（故障模式與影響分析之（1） .產(chǎn)品、工藝

18、和界面的故障模式與影響分析作用預測在新開發(fā)的產(chǎn)品和改型產(chǎn)品中或生產(chǎn)和組裝工序中所有可能想到的故障，以便預防和改進步驟1、列出所有有關(guān)功能2、分析這些功能，準確地找出潛在故障模式；3、分析故障模式對客戶可能造成的嚴重后果（S）；4、分析造成故障的潛在原因并評估其發(fā)生頻度（O）、5、分析現(xiàn)有的控制手段找出故障模式的可能性（D）;6、計算風險順序數(shù)（RPN），從而查明薄弱點；7、擬訂設(shè)計改進方案及其實施計劃；8、改進方案實施后，重新評估RPN，修改故障模式與影響分析；70八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（4）故障模式與影響分析之（故障模式與影響分析之（2） .產(chǎn)品、工藝和界面的故障模式與影響分析適用

19、性一般，產(chǎn)品和工藝越復雜，越適合使用故障模式和影響分析。主要適用下述情況：1、與安全有關(guān)的系統(tǒng)、組件或產(chǎn)品特點；2、會造成嚴重后果或后果代價巨大的潛在故障模式；3、主要的新產(chǎn)品；4、新技術(shù)、新材料和新工藝，尤其是在當他們在前階段開發(fā)時 未有足夠“保障” 的情況下；5、概念或功能上的變化；6、重新使用過去有問題的組件；7、使用現(xiàn)有產(chǎn)品方面出現(xiàn)了新情況。何時使用最佳產(chǎn)品的故障模式和影響分析-在設(shè)計階段的第一批樣品出來之前；工藝的故障模式和影響分析-在工藝規(guī)劃進入“硬件階段”之前。71八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（4）故障模式與影響分析之（故障模式與影響分析之（3） .產(chǎn)品、工藝和界面的故障模式

20、與影響分析（ 3 ）使用要訣小組方式-要由跨學科的小組來進行故障模式與影響分析， 包括：產(chǎn)品開發(fā)；質(zhì)量保證；工藝開發(fā)； 產(chǎn)品規(guī)劃與作業(yè)時間安排；客戶服務(wù)和銷售； 維修；生產(chǎn)；主要客戶。靈魂人物-小組促進人的推動技能是成敗的決定性因素，應： 廣泛的技術(shù)知識； 是個通才； 個人魅力。風險提示評估RPN時，必須盡可能嚴格和客觀；避免經(jīng)常發(fā)生的一個問題是：不夠深入72八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（4）故障模式與影響分析之（故障模式與影響分析之（4） .產(chǎn)品、工藝和界面的故障模式與影響分析（ 4 ）導入模式培訓促進者列出關(guān)鍵開發(fā)項目選擇兩個關(guān)鍵開發(fā)項目最高管理層傳達行動信息最高管理層牽頭成立46個工

21、作組促進者培訓組員兩個項目的講習班小組交流匯報擴大應用范圍繼續(xù)培訓73八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（5）并行工程之（并行工程之（1） .并行工程的定義: 對產(chǎn)品及其制造和輔助過程實施并行、一體化設(shè)計，促使開發(fā)者始終考慮從概念形成直到用后處置的產(chǎn)品整個生命周期內(nèi)的所有因素（包括質(zhì)量、成本、進度和使用要求）的一種系統(tǒng)化方法。74八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（5）并行工程之（并行工程之（2） .并行工程的目的: 降低產(chǎn)品開發(fā)周期 增加經(jīng)濟效益 提高企業(yè)競爭能力 更好地控制和開發(fā)成本 促進職能部門之間的合作和一體化運作 提高企業(yè)及其產(chǎn)品的信譽 提高產(chǎn)品質(zhì)量 增強團隊精神75八、實現(xiàn)6sigma

22、的支持技術(shù)-（5）并行工程之（并行工程之（3） .串行工程的弊端- 職能之間相互隔離圖8-1串行工程的過程模型工藝設(shè)計檢測投入生產(chǎn)用戶一系列的工程變更問題試制營銷問題問題76八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（5）并行工程之（并行工程之（4） .并行工程的特點- 職能之間相互溝通圖8-2并行工程的過程模型原材料設(shè)計生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè) 計產(chǎn)品設(shè)計市場分析銷售生產(chǎn)顧客供應商77八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（5）并行工程之（并行工程之（5） .并行工程-實施指導實施關(guān)鍵如何促進職能之間的溝通影響因素組織的架構(gòu)與管理是影響職能溝通的主要因素之一應采用多職能小組的產(chǎn)品導向型結(jié)構(gòu)78八、實現(xiàn)6sigma的支持技

23、術(shù)-（5）并行工程之（并行工程之（6） .弱產(chǎn)品經(jīng)理小組結(jié)構(gòu)圖8-3弱產(chǎn)品經(jīng)理型小組結(jié)構(gòu) M工程 M制造 M營銷職能經(jīng)理（FM）FMFM產(chǎn)品經(jīng)理(PM)PM影響區(qū)小組成員79八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（5）并行工程之（并行工程之（7） .強產(chǎn)品經(jīng)理小組結(jié)構(gòu)圖8-4強產(chǎn)品經(jīng)理型小組結(jié)構(gòu)或矩陣組織結(jié)構(gòu) M工程 M制造 M營銷FMFMFMPM影響區(qū) PM80八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（5）并行工程之（并行工程之（8） .為克服兩種產(chǎn)品經(jīng)理小組結(jié)構(gòu)各自的局限性, 應: 成員隸屬于不同的專業(yè)部門 采用在產(chǎn)品和職能之間輪換的制度; 績效由產(chǎn)品和職能經(jīng)理輪換評價 員工的績效由個人和團體的績效加權(quán)

24、 員工的的個人發(fā)展規(guī)劃由產(chǎn)品和職能經(jīng)理共同制訂81八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（5）并行工程之（并行工程之（9） .小組的顯著特點是: 賦予職責; 采用多學科小組; 企業(yè)領(lǐng)導、項目組長和成員要作出承諾; 小組成員具豐富的專業(yè)經(jīng)驗82八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（5）并行工程之（并行工程之（10） .并行工程的支持性技術(shù): DFX：主要包括為制造而設(shè)計design for manufacture簡稱DFM）和為裝配而設(shè)計（design for assembly 簡稱FM）; 網(wǎng)絡(luò)技術(shù); CAX：主要指一系列計算機輔助技術(shù)，包括用于設(shè)計階段檢查設(shè)計對整個產(chǎn)品生命周期影響的計算機輔助設(shè)計（c

25、omputer aided design簡稱 CAD）；能自動生成所設(shè)計的零件加工方法并分析設(shè)計對制造影響的計算機輔助制造（computer aided manufacture簡稱 CAM）；包括三個成分的即CAD和CAM數(shù)據(jù)庫界面、工藝選擇指南和工藝流程策劃指南的計算機輔助工藝規(guī)劃（簡稱） QFD:即質(zhì)量機能展開（quality function deplopment）,是與并行工程相伴的開發(fā)技術(shù)，包含大量管理哲學。如系統(tǒng)思想、向顧客學習、水平比較（benchmarking）等83八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（5）并行工程之（并行工程之（11） .圖8-5 產(chǎn)品開發(fā)過程中普遍采用的并行工

26、程技術(shù)或方法確定要求概念開發(fā)詳細設(shè)計制造系統(tǒng)的概念開發(fā)制造工序設(shè)計服務(wù)與支持QFDQFD、DFM和PDCAQFD、產(chǎn)品FMEA、田口方法和 DFMQFD、 PDCA和工序FMEAQFD、 工序FMEA、田口方法、過程能力統(tǒng)計過程控制、PDCA84八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（5）并行工程之（并行工程之（12） 企業(yè)實行并行工程的導入模式: .高層分析并行工程的價值和可行性確定試驗項目研究CE所需的過程機理及職能活動組成并行工程項目組實施開發(fā)并采用相應的技術(shù)和方法對完成的項目進行評價總結(jié)確定下一階段目標訓練人員85八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（6）項目管理之（1） .項目管理的定義: 項

27、目管理是特定的組織環(huán)境中為有效地管理目標明確的工作而制定的一整套原則、方法、輔助手段和技巧。86八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（6）項目管理之（2） 項目管理何時效果最佳： 工作有具體的目標和期限; 工作獨特或現(xiàn)行組織不很熟悉; 工作由一些需要特殊技術(shù)、相互關(guān)聯(lián)的復雜任務(wù)組成； 項目是臨時性的，但對機構(gòu)來說很關(guān)鍵。87八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（6）項目管理之（3） 項目管理全過程包括以下工作: 組建項目組，項目組必須具有實施項目的專長； 確定技術(shù)目標； 制定項目計劃； 處理范圍變化； 處理范圍變化； 控制實際進展，使之能按期完成且不超預算； 88八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（6）

28、項目管理之（4） .項目規(guī)劃1、設(shè)定目標2、明確項目3、將需求與定時項目活動相連4、組織團隊項目排程1、將資源（人、資金及供給） 與具體活動相連2、聯(lián)系各項活動3、經(jīng)常更新和修改項目控制1、監(jiān)控資源、成本、質(zhì)量和預算 2、修改和更改計劃3、轉(zhuǎn)換資源以滿足時間、成本和質(zhì) 量的需求工具 時間和成本估計 預算 人事 現(xiàn)今流量可獲得性 項目圖表 工具 CPM 和 PERT甘特表現(xiàn)今流管理工具PERT圖表 報表顯示 ：1、部門預算2、延誤的活動 3、松閑活動 4、工作完成的質(zhì)量時間線項目開始前項目起始點項目進行期間89八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（6）項目管理之（5） 項目管理技術(shù)： PERT和CP

29、MPERT計劃評審技術(shù)(program evalution and review technique)CPM關(guān)鍵路徑法(critical path method) 90八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（6）項目管理之（6） .PERT 和CPM PERT都遵循以下6個基本步驟：1、明確項目及其所有重要活動或任務(wù)；2、確定活動之間的先后關(guān)系；3、繪出連接所有活動的網(wǎng)絡(luò)；4、明確每項活動的時間和成本估計；5、計算網(wǎng)絡(luò)中的最長時間路徑，即關(guān)鍵路徑；6、運用網(wǎng)絡(luò)幫助進行項目的規(guī)劃、排程、監(jiān)管和控制。91八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-（6）項目管理之（7） .PERT 和PERT/成本能解答哪些問題？

30、整個項目什么時候完工？項目在某個具體的日期前完成的概率是多少？項目的關(guān)鍵活動或任務(wù)是哪些？哪些是非關(guān)鍵活動？在任何一個特定的日子里，項目是否如期完成？在任何一天，實際開支是否等于、大于或小于預算開支？如果要在較短的時間里完成項目，以最小成本完成任務(wù) 的最佳方法是什么？是否有足夠的資源以按時完成項目？92八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-(7) QFD質(zhì)量機能展開 之(1) .將用戶的要求變換成代用特性，確定產(chǎn)品的設(shè)計質(zhì)量，然后經(jīng)過各功能部件的質(zhì)量，從而至各部分的質(zhì)量和工序要素，對其中的關(guān)系進行系統(tǒng)地展開。-赤尾洋二教授基本構(gòu)成如下圖:質(zhì)量機能展開綜合的質(zhì)量展開狹義的質(zhì)量展開質(zhì)量展開技術(shù)展開可靠性

31、展開成本展開質(zhì)量功能展開質(zhì)量職能展開定義：93八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-(7) QFD質(zhì)量機能展開 之(2)步驟 質(zhì)量機能展開的應用步驟：確定對象產(chǎn)品；把握市場要求，繪制要求質(zhì)量展開表；與其他公司比較，確定銷售重點；繪制質(zhì)量特性展開表；就質(zhì)量特性和可靠性與其他公司比較;繪制質(zhì)量表;用戶投訴和意見分析;確定質(zhì)量策劃;確定開發(fā)前的評價;制作功能展開表;制作子系統(tǒng)展開表;94八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-(7) QFD質(zhì)量機能展開 之(2)步驟 質(zhì)量機能展開的應用步驟（續(xù)）：質(zhì)量投訴、質(zhì)量特性、 可靠性和成本分析;質(zhì)量投訴、質(zhì)量特性、 可靠性和成本分析;設(shè)定設(shè)計質(zhì)量,選定重要的安全部件和功能

32、部件;應用VE,FMEA實施改進;設(shè)定質(zhì)量評價項目;設(shè)計評審;繪制零部件展開表;作業(yè)方法研究和展開;工序展開;質(zhì)量標準、作業(yè)標準、檢驗標準的制定;設(shè)計評審和試制品評價;編制作業(yè)指導書.95八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-(7) QFD質(zhì)量機能展開 之(3) 幾個QFD相關(guān)的概念: 產(chǎn)品: 活動或過程的結(jié)果。 質(zhì)量: 實體滿足明確或隱含的需要的特性總和；是一種大質(zhì)量觀的 概念。 顧客: 深受產(chǎn)品或服務(wù)影響的人或組織(包括內(nèi)部的、外部的)。96八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-(7) QFD質(zhì)量機能展開 之(4) QFD在質(zhì)量策劃中的應用:顧客顧客需要產(chǎn)品特征過程特征過程控制特征顧客需要產(chǎn)品特征過程

33、特征各步驟由共同策劃小組共同來做,不一定總是先后順序,可能是CE,IPD方式.97八、實現(xiàn)6sigma的支持技術(shù)-(7) QFD質(zhì)量機能展開 之(5) 確定用戶需要權(quán)數(shù)的AHP方法： 第一步：首先建立質(zhì)量要素矩陣； 第二步：定義諸用戶需要之間的相對重要度； 第三步：計算矩陣每一列的列和； 第四步：將每一元素除以所在列的列和； 第五步：求第四步所得矩陣的行平均； 第六步：第五步所得的行平均向量即對重要度而言各 要素的權(quán)。說明：對于兩兩比較法的一致性可用一致性指數(shù)CI和一致性比CR來確定： 如如CR10%10%，則評價矩陣及結(jié)果可用；，則評價矩陣及結(jié)果可用； 如如CR 10%CR 10%，則評價矩

34、陣及結(jié)果不可用。則評價矩陣及結(jié)果不可用。98九、不可忽視的“軟工具” -(1) 團隊建設(shè)之(1).成功團隊與失敗團隊的比較(1)成功團隊失敗團隊有明確的目標 同外界保持聯(lián)系 鼓勵差異 著重投入而不是身份地位人們聚到一起的原因是因為他們相互喜歡專注于團隊本身而不是團隊的產(chǎn)出鼓勵相近思維方式和阿諛奉承只接受相同過較高身份地位者的意見和建議99九、不可忽視的“軟工具” -(1) 團隊建設(shè)之(2).成功團隊與失敗團隊的比較(2)成功團隊失敗團隊有信心管好和克服內(nèi)部分歧鼓勵競爭,但不許詆毀他人支持團隊成員取得自己都不曾想到的成就既慶賀團隊成就,也慶賀成員個人成績壓制分歧競爭管理不當缺乏挑戰(zhàn),造成個人對自

35、己的能力喪失信心忽視成員對自我價值的需求100九、不可忽視的“軟工具” -(2) 領(lǐng)導風格之(1).新型領(lǐng)導者(1)老式管理者新型領(lǐng)導者將自己看作是管理者或老板使用垂直指揮鏈在團隊中資歷最深,級別最高自己做大部分決策將自己看作是倡議人、教練或內(nèi)部咨詢顧問為了完成工作，可以同任何必要的人員打交道不一定是團隊中資歷或級別最高的邀請他人參與決策101九、不可忽視的“軟工具” -(2) 領(lǐng)導風格之(2).新型領(lǐng)導者(2)囤積信息努力掌握一種主要專業(yè)技術(shù)，例如營銷技術(shù)推崇加班加點分享信息努力理解整個流程關(guān)注顧客是否滿意老式管理者新型領(lǐng)導者102焦躁變通順服挫折九、不可忽視的“軟工具” -(3) 賦權(quán).組

36、織的賦權(quán)程度個人對賦權(quán)的接受程度與能力低高低高圖9-1賦權(quán)矩陣103十、 6sigma管理的成功案例-（1） 摩托羅拉：從70年代到80年代,摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場,后來又失掉了BP機和半導體市場。1985年，公司瀕臨倒閉。一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。在市場競爭中，嚴酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很臭”。從20世紀80年代末90年代初開始，在其CEO的領(lǐng)導下，摩托羅拉開始了6

37、西格瑪質(zhì)量之路。摩托羅拉成為第一家引入6理念的美國公司。其結(jié)果是發(fā)人深省的：摩托羅拉的產(chǎn)品殘次品率大幅度降低，從4提高到5. 5,節(jié)約了22億美元。1998年，摩托羅拉公司獲得了美國博得里齊質(zhì)量管理獎。今天，摩托羅拉已成為世界著名品牌。104十、 6sigma管理的成功案例-（2） 通用電氣：在聯(lián)信公司通用電氣從1995年下半年開始推廣6質(zhì)量行動，對200個項目進行了改造，同時開展了大規(guī)模的培訓。1996年完成了3000個項目，平均每個項目耗時7個月，培訓了分別側(cè)重于6計劃各個方面的30，000名員工。盡管公司為此次行動耗資巨大，第一年投入經(jīng)費2億美元，但幾乎全部投入已經(jīng)收回-質(zhì)量提高所節(jié)約的費用已達1.7億美元。費用的節(jié)