企業(yè)診斷與績效評估平衡計分卡之運用(ppt 79)(1)

1、企業(yè)診斷企業(yè)診斷與與績效評估績效評估平衡計分卡之運用平衡計分卡之運用來自來自 中國最大的資料庫下載中國最大的資料庫下載7企業(yè)經(jīng)營績效衡量企業(yè)經(jīng)營績效衡量章前導(dǎo)讀章前導(dǎo)讀第第0節(jié)節(jié) 績效管理概論績效管理概論第一節(jié)第一節(jié) 衡量經(jīng)營績效之重要性衡量經(jīng)營績效之重要性第二節(jié)第二節(jié) 經(jīng)營績效的定義與衡量範(fàn)圍經(jīng)營績效的定義與衡量範(fàn)圍第三節(jié)第三節(jié) 比率法與參數(shù)規(guī)劃法比率法與參數(shù)規(guī)劃法第四節(jié)第四節(jié) 資料包絡(luò)分析法資料包絡(luò)分析法7-3衡量企業(yè)的經(jīng)營績效衡量企業(yè)的經(jīng)營績效企業(yè)診斷，即是就企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營成果，如獲企業(yè)診斷，即是就企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營成果，如獲利情形、銷售情形、股利發(fā)放情形等，來加以衡利情形、銷售情形、股

2、利發(fā)放情形等，來加以衡量與評估，以探究其成果是否業(yè)已達成主事者的量與評估，以探究其成果是否業(yè)已達成主事者的既定目標(biāo)。既定目標(biāo)。企業(yè)診斷的首要步驟，為衡量企業(yè)的經(jīng)營績效。企業(yè)診斷的首要步驟，為衡量企業(yè)的經(jīng)營績效。 任何的企業(yè)經(jīng)營管理活動，均需要透過績效衡量，任何的企業(yè)經(jīng)營管理活動，均需要透過績效衡量，來檢視企業(yè)管理活動的成效。來檢視企業(yè)管理活動的成效。 第第0節(jié)節(jié) 績效管理概論績效管理概論一、衡量與評估的定義一、衡量與評估的定義衡量衡量衡量或測定某一事物的行動或程式。衡量或測定某一事物的行動或程式。透過測量工具所獲得的外在指數(shù)。透過測量工具所獲得的外在指數(shù)。透過測量數(shù)據(jù)或指數(shù)，來表現(xiàn)其數(shù)量、大小

3、、範(fàn)透過測量數(shù)據(jù)或指數(shù)，來表現(xiàn)其數(shù)量、大小、範(fàn)圍或能力。圍或能力。評估評估(evaluation)、評鑑、評鑑(appraisal)評估係指評量某一有機體或事件之效率或效能，評估係指評量某一有機體或事件之效率或效能，並以特定標(biāo)準(zhǔn)進行並以特定標(biāo)準(zhǔn)進行價值判斷價值判斷控制系統(tǒng)中之衡量資訊，轉(zhuǎn)換成管理上有用之資控制系統(tǒng)中之衡量資訊，轉(zhuǎn)換成管理上有用之資訊。訊。 第第0節(jié)節(jié) 績效管理概論績效管理概論二、績效定義二、績效定義績效績效(performance)：企業(yè)目標(biāo)達成程度的一種衡：企業(yè)目標(biāo)達成程度的一種衡量，包含效率與效果兩各層次量，包含效率與效果兩各層次效能效能(effectiveness) ：指

4、：指Do the right things，以，以實際產(chǎn)出與目標(biāo)產(chǎn)出之比值衡量，衡量目標(biāo)達成實際產(chǎn)出與目標(biāo)產(chǎn)出之比值衡量，衡量目標(biāo)達成情形。產(chǎn)出量愈大情形。產(chǎn)出量愈大 ，效能愈高，效能愈高 效率效率(efficiency) ：指：指Do the things right，以實際，以實際產(chǎn)出與潛在產(chǎn)出之比值，即實際產(chǎn)出與實際投入產(chǎn)出與潛在產(chǎn)出之比值，即實際產(chǎn)出與實際投入之比值之比值 (生產(chǎn)力生產(chǎn)力)衡量衡量績效可定義為選擇最適當(dāng)方案以最正確方法達成績效可定義為選擇最適當(dāng)方案以最正確方法達成所預(yù)定之目標(biāo)。所預(yù)定之目標(biāo)。第第0節(jié)節(jié) 績效管理概論績效管理概論三、組織績效與部門、個人績效三、組織績效與部

5、門、個人績效個人績效驅(qū)動部門績效，部門績效驅(qū)動整體組織績效個人績效驅(qū)動部門績效，部門績效驅(qū)動整體組織績效組織績效係人員績效與流程績效之綜合體，組織績效係人員績效與流程績效之綜合體，(如顧客抱怨如顧客抱怨)績效評估指標(biāo)分類：績效評估指標(biāo)分類：依可量化的程度分為：依可量化的程度分為：量化指標(biāo)量化指標(biāo)質(zhì)性指標(biāo)：主觀感受之價值判斷，如顧客滿意水準(zhǔn)。質(zhì)性指標(biāo)：主觀感受之價值判斷，如顧客滿意水準(zhǔn)。依依3E分：分：效率效率(efficiency)、效果、效果(effectiveness)、經(jīng)濟、經(jīng)濟(Economic)第第0節(jié)節(jié) 績效管理概論績效管理概論組織層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項組織層次之績

6、效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項為代表：成本為代表：成本(財務(wù)財務(wù))、品質(zhì)品質(zhì)、時間時間績效評估指標(biāo)績效評估指標(biāo)定義定義範(fàn)例範(fàn)例成本成本(財務(wù)財務(wù))財務(wù)報表、每日財務(wù)報表、每日營運之成本營運之成本純益率、存貨週轉(zhuǎn)率、純益率、存貨週轉(zhuǎn)率、資本報酬率、應(yīng)收帳資本報酬率、應(yīng)收帳款週轉(zhuǎn)率、營業(yè)利潤款週轉(zhuǎn)率、營業(yè)利潤率率銷貨收入、營業(yè)費用、銷貨收入、營業(yè)費用、單位成本單位成本組織層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項組織層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項為代表：成本為代表：成本(財務(wù)財務(wù))、品質(zhì)品質(zhì)、時間時間績效評估指標(biāo)績效評估指標(biāo)定義定義範(fàn)例範(fàn)例品質(zhì)品質(zhì)關(guān)懷度關(guān)懷度對個人之關(guān)注對個人之關(guān)注客戶客戶、

7、員工滿意員工滿意生產(chǎn)力生產(chǎn)力組織之效率組織之效率每一員工之銷貨收入、每一員工之銷貨收入、產(chǎn)出與投入之比率產(chǎn)出與投入之比率可靠度可靠度一致之績效表現(xiàn)一致之績效表現(xiàn)產(chǎn)品退回產(chǎn)品退回、客戶抱怨客戶抱怨可信度可信度利益關(guān)係人的認(rèn)知利益關(guān)係人的認(rèn)知形象形象、公共關(guān)係公共關(guān)係適任性適任性擁有必要技能知識擁有必要技能知識的程度的程度第三者認(rèn)證第三者認(rèn)證、客戶推薦客戶推薦組織層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項組織層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項為代表：成本為代表：成本(財務(wù)財務(wù))、品質(zhì)品質(zhì)、時間時間績效評估指標(biāo)績效評估指標(biāo)定義定義範(fàn)例範(fàn)例時間時間反應(yīng)度反應(yīng)度(速度速度)產(chǎn)出的速度產(chǎn)出的速度提供快速服

8、務(wù)的提供快速服務(wù)的意願與能力意願與能力完成訂單週期時間完成訂單週期時間新產(chǎn)品開發(fā)時間新產(chǎn)品開發(fā)時間回覆客戶需求的時間回覆客戶需求的時間調(diào)適度調(diào)適度(彈性彈性)回應(yīng)不同需求的回應(yīng)不同需求的能力能力面對變革之積極面對變革之積極態(tài)度態(tài)度面對變革之心理準(zhǔn)備面對變革之心理準(zhǔn)備執(zhí)行提案的個數(shù)執(zhí)行提案的個數(shù)人員層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項人員層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項為代表：成本為代表：成本、品質(zhì)品質(zhì)、時間時間績效評估指標(biāo)績效評估指標(biāo)定義定義範(fàn)例範(fàn)例成本成本薪酬薪酬薪資與獎金薪資與獎金薪資薪資、獎金獎金訓(xùn)練訓(xùn)練擴展員工技能領(lǐng)域擴展員工技能領(lǐng)域 訓(xùn)練課程訓(xùn)練課程、研討會研討會激勵激勵鼓勵

9、員工持續(xù)改善鼓勵員工持續(xù)改善 分紅計劃與獎酬分紅計劃與獎酬品質(zhì)品質(zhì)可靠度可靠度績效的一致性績效的一致性符合預(yù)定進度或承諾符合預(yù)定進度或承諾錯誤率錯誤率可信度可信度值的信賴的程度值的信賴的程度服務(wù)人員的特質(zhì)服務(wù)人員的特質(zhì)適任性適任性擁有必要技能知識擁有必要技能知識的程度的程度資格證書資格證書、技能等級技能等級人員層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項人員層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項為代表：成本為代表：成本、品質(zhì)品質(zhì)、時間時間績效評估指標(biāo)績效評估指標(biāo)定義定義範(fàn)例範(fàn)例時間時間反應(yīng)度反應(yīng)度提供快速服務(wù)的意提供快速服務(wù)的意願與準(zhǔn)備程度願與準(zhǔn)備程度回覆詢問的時間回覆詢問的時間調(diào)適度調(diào)適度員工改變

10、的能力員工改變的能力 (彈性彈性)擁有技能的數(shù)量擁有技能的數(shù)量個人應(yīng)變的準(zhǔn)備個人應(yīng)變的準(zhǔn)備提案數(shù)量提案數(shù)量成本、品質(zhì)、時間三因素相互關(guān)連成本、品質(zhì)、時間三因素相互關(guān)連如員工改變的能力如員工改變的能力-採訓(xùn)練增加發(fā)展成本採訓(xùn)練增加發(fā)展成本 -採招募增加薪酬成本採招募增加薪酬成本第第0節(jié)節(jié) 績效管理概論績效管理概論四、績效管理與績效評估四、績效管理與績效評估l 績效管理績效管理 系統(tǒng)化管理過程，以建立組織與個人對目標(biāo)與目標(biāo)如何系統(tǒng)化管理過程，以建立組織與個人對目標(biāo)與目標(biāo)如何達成的共識，進而進行有效的員工管理方法，提升目標(biāo)達成的共識，進而進行有效的員工管理方法，提升目標(biāo)達成的可能性達成的可能性 運用

11、有效的方法、程序與制度管理企業(yè)內(nèi)所有成員之績運用有效的方法、程序與制度管理企業(yè)內(nèi)所有成員之績效，以達成企業(yè)目標(biāo)。效，以達成企業(yè)目標(biāo)。l 績效評估績效評估 企業(yè)對員工在過去一段時間內(nèi)的工作表現(xiàn)或完成某一任務(wù)企業(yè)對員工在過去一段時間內(nèi)的工作表現(xiàn)或完成某一任務(wù)後，評估員工所做的貢獻，並對他具有的潛在發(fā)展能力後，評估員工所做的貢獻，並對他具有的潛在發(fā)展能力作判斷，並作為調(diào)整薪資、升遷與獎懲等相關(guān)人事作為作判斷，並作為調(diào)整薪資、升遷與獎懲等相關(guān)人事作為之依據(jù)之依據(jù)第第0節(jié)節(jié) 績效管理概論績效管理概論四、績效管理與績效評估四、績效管理與績效評估l 績效管理績效管理(performance appraisa

12、l)涵蓋涵蓋：n將願景與策略目標(biāo)由上至下展開到每一員工將願景與策略目標(biāo)由上至下展開到每一員工n績效改善的過程管理績效改善的過程管理，包括政策手段、目標(biāo)值，包括政策手段、目標(biāo)值與時程表與時程表n績效管理為績效評估與其他人力資源管理功能績效管理為績效評估與其他人力資源管理功能的結(jié)合的結(jié)合績效評估績效評估(performance appraisal)是績效管理是績效管理(performance management) 的的工具四、績效管理與績效評估四、績效管理與績效評估l績效管理流程績效管理流程確認(rèn)公司策略與目標(biāo)：將組織願景與企業(yè)策略相結(jié)合。並且制定部門或各功能、人員的目標(biāo)。決定由誰來評估決定使用何

13、種績效評估表方法：建立一套有關(guān)工作績效回饋的制度：第第0節(jié)節(jié) 績效管理概論績效管理概論發(fā)展是否為明發(fā)展是否為明日工作預(yù)作準(zhǔn)備日工作預(yù)作準(zhǔn)備?改善績效否?能否區(qū)分績效優(yōu)劣，能否區(qū)分績效優(yōu)劣，與未來發(fā)展?jié)摿εc未來發(fā)展?jié)摿?激勵否激勵否?薪酬薪酬績效績效評估評估訓(xùn)練發(fā)展訓(xùn)練發(fā)展甄選任用甄選任用是否選擇具是否選擇具有績效良好有績效良好潛力者潛力者?能否區(qū)分績效水準(zhǔn)，能否區(qū)分績效水準(zhǔn)，作為薪酬之依據(jù)作為薪酬之依據(jù)?能否提供訓(xùn)練能否提供訓(xùn)練發(fā)展所需資訊發(fā)展所需資訊?l績效評估與人力資源管理績效評估與人力資源管理l績效評估對企業(yè)與員工所提供之訊息績效評估對企業(yè)與員工所提供之訊息 對象對象 種類種類企業(yè)企業(yè)員

14、工員工評核性訊息評核性訊息員工任免、升遷、員工任免、升遷、職務(wù)調(diào)動職務(wù)調(diào)動瞭解過去工作績效瞭解過去工作績效核薪、獎金、福利核薪、獎金、福利確定工作生涯發(fā)展程度確定工作生涯發(fā)展程度企業(yè)政策之檢討企業(yè)政策之檢討瞭解個人長處與缺點瞭解個人長處與缺點發(fā)展性訊息發(fā)展性訊息盤點人力資源現(xiàn)況盤點人力資源現(xiàn)況澄清職業(yè)生涯發(fā)展方向澄清職業(yè)生涯發(fā)展方向瞭解因應(yīng)未來業(yè)務(wù)瞭解因應(yīng)未來業(yè)務(wù)之人力需求之人力需求確認(rèn)員工自我發(fā)展之潛確認(rèn)員工自我發(fā)展之潛能能績效評估指標(biāo)之選擇績效評估指標(biāo)之選擇：依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。依工作性質(zhì)決定指標(biāo)。依員工投入、過程、產(chǎn)出三個依

15、工作性質(zhì)決定指標(biāo)。依員工投入、過程、產(chǎn)出三個向度考量，選擇適當(dāng)指標(biāo)。向度考量，選擇適當(dāng)指標(biāo)。評估重點評估重點投入投入意義意義強調(diào)人的特質(zhì)，找對人績效就好強調(diào)人的特質(zhì)，找對人績效就好評估內(nèi)容評估內(nèi)容人格特質(zhì)人格特質(zhì)(勤勞、忠誠勤勞、忠誠) ，能力，能力(管理能力、語言管理能力、語言能力能力)常用項目常用項目能力、性格能力、性格範(fàn)例範(fàn)例業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員- 外向、親和度外向、親和度績效評估指標(biāo)之選擇績效評估指標(biāo)之選擇：依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。依工作性質(zhì)決定指標(biāo)。依員工投入、過程、產(chǎn)出三個依工作性質(zhì)決定指標(biāo)。依員工投入、過程、產(chǎn)出三個向度考量，選

16、擇適當(dāng)指標(biāo)。向度考量，選擇適當(dāng)指標(biāo)。評估重點評估重點過程過程意義意義強調(diào)過程的正確性，員工努力程度為績效保強調(diào)過程的正確性，員工努力程度為績效保證證評估內(nèi)容評估內(nèi)容 工作過程中之行為、努力、態(tài)度工作過程中之行為、努力、態(tài)度常用項目常用項目 業(yè)務(wù)執(zhí)行態(tài)度業(yè)務(wù)執(zhí)行態(tài)度範(fàn)例範(fàn)例生產(chǎn)線員工遵守作業(yè)規(guī)範(fàn)生產(chǎn)線員工遵守作業(yè)規(guī)範(fàn)收銀員動作迅速、服務(wù)態(tài)度佳收銀員動作迅速、服務(wù)態(tài)度佳績效評估指標(biāo)之選擇績效評估指標(biāo)之選擇：依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。依工作性質(zhì)決定指標(biāo)。依員工投入、過程、產(chǎn)出三個依工作性質(zhì)決定指標(biāo)。依員工投入、過程、產(chǎn)出三個向度考量，選擇適當(dāng)

17、指標(biāo)。向度考量，選擇適當(dāng)指標(biāo)。評估重點評估重點產(chǎn)出產(chǎn)出意義意義強調(diào)產(chǎn)能多寡為績效指標(biāo)強調(diào)產(chǎn)能多寡為績效指標(biāo)評估內(nèi)容評估內(nèi)容以客觀產(chǎn)出資料為主以客觀產(chǎn)出資料為主常用項目常用項目業(yè)績評估、產(chǎn)品不良率業(yè)績評估、產(chǎn)品不良率範(fàn)例範(fàn)例銷售員之銷售量、部門主管之營運績效銷售員之銷售量、部門主管之營運績效績效評估指標(biāo)之選擇績效評估指標(biāo)之選擇：依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。依公司經(jīng)營策略決定績效指標(biāo)。依公司經(jīng)營策略決定績效指標(biāo)。依公司經(jīng)營策略選擇評估指標(biāo)依公司經(jīng)營策略選擇評估指標(biāo)如以公司銷售策略為例：如以公司銷售策略為例：新產(chǎn)品應(yīng)以過程為向度來選擇績效指標(biāo)。

18、新產(chǎn)品應(yīng)以過程為向度來選擇績效指標(biāo)。拜訪客戶次數(shù)。拜訪客戶次數(shù)。 依行業(yè)性質(zhì)決定指標(biāo)。依行業(yè)所需知識、技術(shù)依行業(yè)性質(zhì)決定指標(biāo)。依行業(yè)所需知識、技術(shù)與能力來選定。與能力來選定?？冃гu估標(biāo)準(zhǔn)績效評估標(biāo)準(zhǔn)：絕對標(biāo)準(zhǔn)。絕對標(biāo)準(zhǔn)。對員工表現(xiàn)定一固定標(biāo)準(zhǔn)，員工績效與所定之對員工表現(xiàn)定一固定標(biāo)準(zhǔn)，員工績效與所定之績效標(biāo)準(zhǔn)比較，評估基礎(chǔ)以員工績效表現(xiàn)為績效標(biāo)準(zhǔn)比較，評估基礎(chǔ)以員工績效表現(xiàn)為主主 。適用於員工發(fā)展用途上。適用於員工發(fā)展用途上 ?？陀^標(biāo)準(zhǔn)客觀標(biāo)準(zhǔn) 。 評估基礎(chǔ)以員工績效相互比較為主評估基礎(chǔ)以員工績效相互比較為主 。 員工差異化的人事作業(yè)。員工差異化的人事作業(yè)。SMART原則原則Specific特定

19、的：有重點，目標(biāo)陳述明確特定的：有重點，目標(biāo)陳述明確。Measurable ：目標(biāo)陳述包含一個可計算的：目標(biāo)陳述包含一個可計算的指標(biāo)。如業(yè)績多少、不良率低於多少。指標(biāo)。如業(yè)績多少、不良率低於多少?？冃гu估標(biāo)準(zhǔn)績效評估標(biāo)準(zhǔn)：SMART原則原則Reachable可達成的：員工付出就有成果可達成的：員工付出就有成果。Result：結(jié)果導(dǎo)向。：結(jié)果導(dǎo)向。Timing ：包含時間期限：包含時間期限。SMART的例子的例子降低缺席率：每年每人缺席率不超過三天。降低缺席率：每年每人缺席率不超過三天。達成業(yè)績目標(biāo)：第一季銷售目標(biāo)達成率為達成業(yè)績目標(biāo)：第一季銷售目標(biāo)達成率為100% 。提高服務(wù)品質(zhì)：未來六個月內(nèi)

20、，顧客抱怨數(shù)每週提高服務(wù)品質(zhì)：未來六個月內(nèi)，顧客抱怨數(shù)每週 少少 5於件。於件。人員招募計畫：上半年達成每月招募目標(biāo)人數(shù)，人員招募計畫：上半年達成每月招募目標(biāo)人數(shù)， 招募費用需在預(yù)算內(nèi)。招募費用需在預(yù)算內(nèi)。 績效評估方法績效評估方法必須具備下列四個條件：必須具備下列四個條件：信度信度:是指評估績效的分?jǐn)?shù)的一致性、穩(wěn)定性是指評估績效的分?jǐn)?shù)的一致性、穩(wěn)定性的程度以及利用不同評估方法、不同時間，或的程度以及利用不同評估方法、不同時間，或不同的評估者所產(chǎn)生的差異程度不同的評估者所產(chǎn)生的差異程度效度效度:是指績效評估結(jié)果實際反映工作要求，是指績效評估結(jié)果實際反映工作要求，工作成果的程度。工作成果的程度。

21、公平性公平性:是指績效評估分?jǐn)?shù)不受個人特徵，如是指績效評估分?jǐn)?shù)不受個人特徵，如年齡、年資、性別等因素影響。年齡、年資、性別等因素影響。簡便性簡便性:績效評估的表格內(nèi)容和分?jǐn)?shù)處理必須績效評估的表格內(nèi)容和分?jǐn)?shù)處理必須簡便，以便主管能勝任愉快的使用表格，計算簡便，以便主管能勝任愉快的使用表格，計算出結(jié)果出結(jié)果績效評估方法的分類：績效評估方法的分類：依時間分：依時間分：過去導(dǎo)向評估：過去導(dǎo)向評估： 偏重已發(fā)生的工作事件。偏重已發(fā)生的工作事件。員工個別績效評估：評估尺度法、檢核表員工個別績效評估：評估尺度法、檢核表法法 、強迫選擇法、強迫選擇法 、重要事例法與行為定錨、重要事例法與行為定錨法。法。員工績

22、效相互比較：排列法、交替排列法員工績效相互比較：排列法、交替排列法 、配對比較法、強迫百分比分配法。、配對比較法、強迫百分比分配法。未來導(dǎo)向評估：偏重員工未來發(fā)展?jié)撃艿脑u估。未來導(dǎo)向評估：偏重員工未來發(fā)展?jié)撃艿脑u估。如目標(biāo)管理法、自我評估法。如目標(biāo)管理法、自我評估法 、心理評估法、評量中、心理評估法、評量中心法。心法?？冃гu估方法的分類：績效評估方法的分類：依內(nèi)容分：依內(nèi)容分：特質(zhì)導(dǎo)向特質(zhì)導(dǎo)向 ：依工作內(nèi)容與工作者特性評估依工作內(nèi)容與工作者特性評估。如忠誠度如忠誠度、值得信賴、有創(chuàng)造力、值得信賴、有創(chuàng)造力 、有自信、有自信、有團隊精神有團隊精神。適用於員工工作潛能適用於員工工作潛能、人際關(guān)係人

23、際關(guān)係、溝通能力之溝通能力之評估評估 。 包括包括交替排列法、配對比較法、強迫交替排列法、配對比較法、強迫百分比分配法。百分比分配法。行為導(dǎo)向行為導(dǎo)向 ：依工作過程評估：依工作過程評估 。如做了些甚麼，。如做了些甚麼，如何去做如何去做 。包括重要事例法、與行為定錨法、與自我評估包括重要事例法、與行為定錨法、與自我評估法。法。結(jié)果導(dǎo)向：結(jié)果導(dǎo)向： 依工作結(jié)果評估依工作結(jié)果評估 。如做出甚麼。如做出甚麼。 績效評估方法：績效評估方法：評估尺度法。評估尺度法。姓名姓名職位職位員工編號員工編號評估期間評估期間年年 月月 日起至日起至 年年 月月 日止日止評估向度評估向度12345678910說說 明明

24、績效性績效性協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)性領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力規(guī)劃能力規(guī)劃能力績效指標(biāo)績效指標(biāo) 分?jǐn)?shù)越高越佳。如分?jǐn)?shù)越高越佳。如1代表非常差代表非常差、1010非常好非常好總總 分分評估者評估者評 估評 估日期日期總評總評績效評估方法：績效評估方法：加權(quán)檢核表法。不給評估者各向度之權(quán)數(shù)。加權(quán)檢核表法。不給評估者各向度之權(quán)數(shù)。姓名姓名職位職位員工編號員工編號評估期間評估期間年年 月月 日起至日起至 年年 月月 日止日止評估項目評估項目是是 否否說說 明明會主動提供意見嗎會主動提供意見嗎?具備足夠工作知識嗎具備足夠工作知識嗎?能受同仁尊敬嗎能受同仁尊敬嗎?總總 分分評估者評估者評 估評 估日期日期總評總評績效評估方法：

25、績效評估方法：強迫選擇法強迫選擇法。 不給評估者各向度之權(quán)數(shù)。不給評估者各向度之權(quán)數(shù)。姓名姓名職位職位員工編號員工編號評估期間評估期間年年 月月 日起至日起至 年年 月月 日止日止選擇選擇評估項目評估項目說說 明明(2)1.待人非常熱誠嗎待人非常熱誠嗎?2.具備足夠工作知識嗎具備足夠工作知識嗎?(1)1.做事沒有效率嗎做事沒有效率嗎?2.缺乏團隊精神嗎缺乏團隊精神嗎?總總 分分評估者評估者評 估評 估日期日期總評總評績效評估方法：績效評估方法：關(guān)鍵事例法關(guān)鍵事例法。平日觀察紀(jì)錄員工表現(xiàn)。平日觀察紀(jì)錄員工表現(xiàn)。特點特點: 輔助性工具。優(yōu)點輔助性工具。優(yōu)點: 真實證據(jù)、真實證據(jù)、 較為客觀、較為客

26、觀、 指出改進具體方向，指出改進具體方向，列優(yōu)、丁等須有具體事實列優(yōu)、丁等須有具體事實姓名姓名職位職位員工編號員工編號評估期間評估期間年年 月月 日起至日起至 年年 月月 日止日止日期日期優(yōu)良事蹟優(yōu)良事蹟日期日期不良事蹟不良事蹟9/12年度計畫簡報表現(xiàn)年度計畫簡報表現(xiàn)良好良好 9/19工作時上網(wǎng)聊天工作時上網(wǎng)聊天總總 分分評估者評估者評 估評 估日期日期總評總評績效評估方法績效評估方法：行為定錨行為定錨法法 行為基準(zhǔn)量表行為基準(zhǔn)量表(Behaviorally anchored rating scales，簡稱，簡稱BARS)。量化的績效尺度上，加。量化的績效尺度上，加註評估標(biāo)準(zhǔn)。註評估標(biāo)準(zhǔn)。姓

27、名姓名職位職位員工編號員工編號評估期間評估期間年年 月月 日起至日起至 年年 月月 日止日止向度向度行為描述行為描述說明說明知識知識與判與判斷斷績效極優(yōu)績效極優(yōu) 7 知道商品價格，能發(fā)現(xiàn)標(biāo)價或錯誤的標(biāo)價知道商品價格，能發(fā)現(xiàn)標(biāo)價或錯誤的標(biāo)價 6.5 知道那些商品價格價格經(jīng)常變動知道那些商品價格價格經(jīng)常變動 1 完全不知道商品價格完全不知道商品價格 績效極差績效極差態(tài)度態(tài)度總總 分分評估者評估者評估評估日期日期總評總評績效評估方法：績效評估方法：排列法。排列法。評估期間評估期間年年 月月 日起至日起至 年年 月月 日止日止姓名姓名專業(yè)專業(yè)知識知識工 作工 作數(shù)量數(shù)量工作工作品質(zhì)品質(zhì)總分總分等級等級

28、1. Tony121412. Lisa3553. Andy5444. Linda2335. Amy 4 41 12 2總總 分分評估者評估者評 估評 估日期日期總評總評績效評估方法：績效評估方法：交替排列法。評估時將表現(xiàn)最佳填入第一欄第交替排列法。評估時將表現(xiàn)最佳填入第一欄第一格，表現(xiàn)最差填入第二欄最後一格。然後剩一格，表現(xiàn)最差填入第二欄最後一格。然後剩下員工中表現(xiàn)最佳填入第一欄第二格，表現(xiàn)最下員工中表現(xiàn)最佳填入第一欄第二格，表現(xiàn)最差填入第二欄最後第二格。依此類推。差填入第二欄最後第二格。依此類推。等級等級姓名姓名等級等級姓名姓名16273849510績效評估方法：績效評估方法：強迫百分比分配

29、法。事先規(guī)定各評估要素各等強迫百分比分配法。事先規(guī)定各評估要素各等第的人數(shù)比例，但總員工數(shù)不宜過少。第的人數(shù)比例，但總員工數(shù)不宜過少?？冃гu估評分績效評估評分員工人數(shù)員工人數(shù)20%20%60%以類似常態(tài)分配的比例來評等以類似常態(tài)分配的比例來評等績效評估方法：績效評估方法：配對比較法。針對每一屬性將員工配對比較，配對比較法。針對每一屬性將員工配對比較，可提高排序精確度，但員工數(shù)不宜過多?？商岣吲判蚓_度，但員工數(shù)不宜過多。屬性：創(chuàng)造力屬性：創(chuàng)造力1. Tony2. Lisa3. Andy4. Linda5. Amy1. Tony+-+2. Lisa-3. Andy+4. Linda+-5. Am

30、y - -+ +- -+ +總總 分分評估者評估者評 估評 估日期日期總評總評Lisa在創(chuàng)造力上表現(xiàn)最佳，Andy表現(xiàn)最差?？冃гu估方法：績效評估方法：強迫百分比分配法。事先規(guī)定各評估要素各等強迫百分比分配法。事先規(guī)定各評估要素各等第的人數(shù)比例，但總員工數(shù)不宜過少。第的人數(shù)比例，但總員工數(shù)不宜過少。員工員工1. Tony 2. Lisa 3. Andy 4. Linda 5. Amy6.David 7John分配人數(shù)分配人數(shù)12211評等評等最優(yōu)最優(yōu)優(yōu)優(yōu)良良上可上可劣劣工作技能工作技能12,73,564工作品質(zhì)工作品質(zhì)26,71,354創(chuàng)造力創(chuàng)造力協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)性受評者總分受評者總分總總 分分評估

31、者評估者評 估評 估日期日期總評總評 績效管理概論績效評估體系：績效評估體系： 擬定公司發(fā)展目標(biāo) 設(shè)定部門目標(biāo)設(shè)定員工目標(biāo)業(yè)務(wù)執(zhí)行設(shè)定員工應(yīng)達成業(yè)務(wù)目標(biāo) 員工業(yè)務(wù)執(zhí)行能力發(fā)展 目標(biāo)本人實際工作表現(xiàn)主管之指導(dǎo)與查核 績效管理概論n 績效評估體系：績效評估體系： 目標(biāo)完成狀況 客觀數(shù)據(jù)檢定結(jié)果自我評價 績效評估第一次評定 直屬主管業(yè)績表現(xiàn)、執(zhí)行態(tài)度與能力 績效評估第二次評定 上一級主管 視情況調(diào)整評估結(jié)果 最後評估結(jié)果與回饋 告知、面談 評估結(jié)果的應(yīng)用 人事訓(xùn)練、升遷、薪資、任用與人事研究主管與部屬面談給予指導(dǎo)建議及往後工作目標(biāo) 績效管理概論n 績效評估體系：績效評估體系： 人力資源系統(tǒng) 建立員工

32、資料卡能力開發(fā)表 調(diào)整組織發(fā)展策略與計畫 利用資料分析人力資源、 組織計畫之綜合性展望績效評估之主要偏差：績效評估之主要偏差：績效必須經(jīng)由績效必須經(jīng)由”人人”來評估，來評估，評估者的價值、偏見、喜好往往影響他的評估結(jié)評估者的價值、偏見、喜好往往影響他的評估結(jié)果的準(zhǔn)確性?？赡馨l(fā)生的偏差有下列幾種果的準(zhǔn)確性?？赡馨l(fā)生的偏差有下列幾種:月暈效果月暈效果:主管因為部屬的一個特徵給予較高主管因為部屬的一個特徵給予較高或較低的成績或較低的成績 寬嚴(yán)偏差寬嚴(yán)偏差:有些主管由於擁有大將手下無弱兵有些主管由於擁有大將手下無弱兵的心理，或傾向於完美主義給予部屬高或低的的心理，或傾向於完美主義給予部屬高或低的的分?jǐn)?shù)

33、的分?jǐn)?shù)中間傾向偏差中間傾向偏差: 打出高低分?jǐn)?shù)不僅容易引起部打出高低分?jǐn)?shù)不僅容易引起部屬對主管反彈，也易引起部屬間的摩擦屬對主管反彈，也易引起部屬間的摩擦 為了為了保持和諧氣氛，有些主管往往以中間或平均分保持和諧氣氛，有些主管往往以中間或平均分?jǐn)?shù)來評估部屬的工作表現(xiàn)數(shù)來評估部屬的工作表現(xiàn)。親近偏差親近偏差:以部屬最近一段時間的表現(xiàn)來評估以部屬最近一段時間的表現(xiàn)來評估他一年的績效。他一年的績效。 績效面談：績效面談：績效面談的主要目的可分為兩個績效面談的主要目的可分為兩個:(1)檢討員工的工作職責(zé)以及完成的程度，檢討員工的工作職責(zé)以及完成的程度，(2)辨認(rèn)、辨認(rèn)、規(guī)劃下一季的工作目標(biāo)。簡單的說就

34、是檢討過去，規(guī)劃下一季的工作目標(biāo)。簡單的說就是檢討過去，激勵未來激勵未來績效面談流程績效面談流程:暖場說明面談目的告知績效評估結(jié)果部屬自述原因績效面談流程績效面談流程:探討溝通訂定下期工作目標(biāo)確認(rèn)績效評估結(jié)果結(jié)束面談?wù)砻嬲劶o(jì)錄，向上級主管報告7-42第一節(jié)第一節(jié) 衡量經(jīng)營績效之目的衡量經(jīng)營績效之目的1/2衡量與判斷企業(yè)經(jīng)營績效衡量與判斷企業(yè)經(jīng)營績效個人績效與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合個人績效與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合培養(yǎng)員工工作能力培養(yǎng)員工工作能力激勵員工工作士氣激勵員工工作士氣加強主管與員工的溝通加強主管與員工的溝通員工敘薪與升遷之依據(jù)員工敘薪與升遷之依據(jù)企業(yè)控制與整合之工具企業(yè)控制與整合之工具7-43第一節(jié)第一節(jié)

35、 衡量經(jīng)營績效之重要性衡量經(jīng)營績效之重要性2/2可評估企業(yè)過去的經(jīng)營成果可評估企業(yè)過去的經(jīng)營成果可供作預(yù)測未來企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)可供作預(yù)測未來企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ) 可作為企業(yè)經(jīng)理人管理控制工具可作為企業(yè)經(jīng)理人管理控制工具 建立績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量實際績效與採取改正行動建立績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量實際績效與採取改正行動可作為企業(yè)是否永續(xù)經(jīng)營的決策重要參考依據(jù)可作為企業(yè)是否永續(xù)經(jīng)營的決策重要參考依據(jù) 7-44第一節(jié)第一節(jié) 衡量經(jīng)營績效之重要性衡量經(jīng)營績效之重要性3/2企業(yè)經(jīng)理人唯有在考量個人的直覺之外，更熟習(xí)企業(yè)經(jīng)理人唯有在考量個人的直覺之外，更熟習(xí)各種各種關(guān)鍵性績效指標(biāo)關(guān)鍵性績效指標(biāo)(有如各種儀表板有如各種儀表板)，方能

36、穩(wěn)，方能穩(wěn)步邁向中大企業(yè)的經(jīng)營管理模式。步邁向中大企業(yè)的經(jīng)營管理模式。騎腳踏車或機車時騎腳踏車或機車時 開汽車時開汽車時 開飛機時開飛機時 7-45第二節(jié)第二節(jié) 經(jīng)營績效的定義與衡量經(jīng)營績效的定義與衡量 範(fàn)圍範(fàn)圍衡量與評估的定義衡量與評估的定義績效之定義績效之定義績效的構(gòu)面績效的構(gòu)面7-46績效之構(gòu)面績效之構(gòu)面企業(yè)績效評估應(yīng)由不同組成分子來衡量企業(yè)績效評估應(yīng)由不同組成分子來衡量單一指標(biāo)：常用指標(biāo)為生產(chǎn)力、淨(jìng)利、目標(biāo)達成單一指標(biāo)：常用指標(biāo)為生產(chǎn)力、淨(jìng)利、目標(biāo)達成率、效能、效率、參與者的滿足、企業(yè)長與穩(wěn)定率、效能、效率、參與者的滿足、企業(yè)長與穩(wěn)定等。等。無法衡量企業(yè)整體績效。無法衡量企業(yè)整體績效。

37、 多重指標(biāo)：數(shù)種績效指標(biāo)同時採用如包含財務(wù)情多重指標(biāo)：數(shù)種績效指標(biāo)同時採用如包含財務(wù)情形、營運、生產(chǎn)力、市場地位、服務(wù)與顧客關(guān)係、形、營運、生產(chǎn)力、市場地位、服務(wù)與顧客關(guān)係、對公眾與政府關(guān)係、員工關(guān)係與人力發(fā)展、股東對公眾與政府關(guān)係、員工關(guān)係與人力發(fā)展、股東關(guān)係。關(guān)係。 企業(yè)經(jīng)營績效應(yīng)該包含企業(yè)經(jīng)營績效應(yīng)該包含效能、效率與員工滿意度。效能、效率與員工滿意度。7-47第三節(jié)第三節(jié) 比率法與參數(shù)規(guī)劃法比率法與參數(shù)規(guī)劃法比率法比率法財務(wù)報表分析財務(wù)報表分析參數(shù)規(guī)劃法：事先決定適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)函數(shù)，以分析參數(shù)規(guī)劃法：事先決定適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)函數(shù)，以分析企業(yè)之生產(chǎn)效率。例如企業(yè)之生產(chǎn)效率。例如Cobb-Dougla

38、s函數(shù)函數(shù)非參數(shù)規(guī)劃法：資料包絡(luò)分析法非參數(shù)規(guī)劃法：資料包絡(luò)分析法cbxaxY217-48比率法比率法透過選擇若干代表性比率性指標(biāo)衡量企業(yè)經(jīng)營績透過選擇若干代表性比率性指標(biāo)衡量企業(yè)經(jīng)營績效。指標(biāo)可能為財務(wù)性或非財務(wù)性。又稱指標(biāo)法。效。指標(biāo)可能為財務(wù)性或非財務(wù)性。又稱指標(biāo)法。 財務(wù)比率法：使用財務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)經(jīng)營績效財務(wù)比率法：使用財務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)經(jīng)營績效 平衡計分卡：將企業(yè)策略轉(zhuǎn)化成財務(wù)與非財務(wù)平衡計分卡：將企業(yè)策略轉(zhuǎn)化成財務(wù)與非財務(wù)(構(gòu)面顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長構(gòu)面顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長) 之績效衡量之績效衡量指標(biāo)指標(biāo)優(yōu)點計算簡明與明確顯示特色優(yōu)點計算簡明與明確顯示特色缺點缺少每人皆同意之

39、一致性比率標(biāo)準(zhǔn)缺點缺少每人皆同意之一致性比率標(biāo)準(zhǔn)7-49比率法比率法財務(wù)性指標(biāo)可採用比率分析、絕對值與變財務(wù)性指標(biāo)可採用比率分析、絕對值與變動分析等。常用衡量方式如純益率、營業(yè)動分析等。常用衡量方式如純益率、營業(yè)淨(jìng)利率、資產(chǎn)報酬率、股東權(quán)益報酬率、淨(jìng)利率、資產(chǎn)報酬率、股東權(quán)益報酬率、資本報酬率、營運收入成長率、市場佔有資本報酬率、營運收入成長率、市場佔有率。率。非財務(wù)比率法：員工滿意度、員工流動率、非財務(wù)比率法：員工滿意度、員工流動率、顧客滿意度。顧客滿意度。7-50財務(wù)報表分析財務(wù)報表分析財務(wù)報表分析基本內(nèi)涵財務(wù)報表分析基本內(nèi)涵財務(wù)比率分析方式財務(wù)比率分析方式靜態(tài)分析：同一年度項目間之分析，

40、可稱縱的靜態(tài)分析：同一年度項目間之分析，可稱縱的分析或垂直分析。分析或垂直分析。動態(tài)分析可稱橫的分析或水平分析。動態(tài)分析可稱橫的分析或水平分析。 財務(wù)比率分析的缺失財務(wù)比率分析的缺失忽略權(quán)益資本的考量。忽略權(quán)益資本的考量。按照現(xiàn)行會計制度計算出的淨(jìng)利潤存在某種程按照現(xiàn)行會計制度計算出的淨(jìng)利潤存在某種程度的失真度的失真和扭曲。和扭曲。共同比損益表與獲利性比率共同比損益表與獲利性比率7-52財務(wù)報表分析財務(wù)報表分析財務(wù)比率分析的缺失財務(wù)比率分析的缺失財務(wù)指標(biāo)為落後指標(biāo)，僅企業(yè)活動的結(jié)果，無財務(wù)指標(biāo)為落後指標(biāo)，僅企業(yè)活動的結(jié)果，無法預(yù)測未來之績效。法預(yù)測未來之績效。過分重視效率，絕少重視效果。部門目

41、標(biāo)與企過分重視效率，絕少重視效果。部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)未整合。業(yè)目標(biāo)未整合。過分強調(diào)內(nèi)部性：無法釐清績效高低係因內(nèi)部過分強調(diào)內(nèi)部性：無法釐清績效高低係因內(nèi)部管理因素或外界環(huán)境、景氣變動造成。管理因素或外界環(huán)境、景氣變動造成。7-53財務(wù)報表分析財務(wù)報表分析積極性績效評估，採用財務(wù)性指標(biāo)時應(yīng)兼顧積極性績效評估，採用財務(wù)性指標(biāo)時應(yīng)兼顧同時重視效率與效果。同時重視效率與效果。重視整體利潤最大化。重視整體利潤最大化。重視長期利益。重視長期利益?？冃Ш饬颗c企業(yè)目標(biāo)應(yīng)有直接而一致的關(guān)係?？冃Ш饬颗c企業(yè)目標(biāo)應(yīng)有直接而一致的關(guān)係。7-54績效衡量指標(biāo)區(qū)分績效衡量指標(biāo)區(qū)分傳統(tǒng)傳統(tǒng)改良式改良式時間面時間面短期短期長

42、期長期焦點焦點內(nèi)部內(nèi)部外部外部構(gòu)面構(gòu)面作業(yè)面作業(yè)面策略面策略面範(fàn)疇範(fàn)疇區(qū)域性區(qū)域性總體整合性總體整合性衡量指標(biāo)數(shù)目衡量指標(biāo)數(shù)目很多很多較少較少時限性時限性歷史性歷史性即時性即時性本質(zhì)本質(zhì)定量定量定性定性衡量的穩(wěn)定性衡量的穩(wěn)定性短暫的短暫的永續(xù)的永續(xù)的操縱能力操縱能力僵固僵固彈性彈性表表7-3績效衡量指標(biāo)的屬性績效衡量指標(biāo)的屬性 7-55績效衡量指標(biāo)區(qū)分績效衡量指標(biāo)區(qū)分傳統(tǒng)傳統(tǒng)改良式改良式與策略的連結(jié)與策略的連結(jié)衝突衝突連結(jié)連結(jié)與獎酬的連結(jié)與獎酬的連結(jié)無連結(jié)無連結(jié)強烈連結(jié)強烈連結(jié)資料的正確性資料的正確性低低高高整合程度整合程度低低高高品質(zhì)品質(zhì)資料資料資訊資訊效率效率低低高高解釋的深度解釋的深度報

43、導(dǎo)報導(dǎo)分析分析責(zé)任責(zé)任功能性功能性全公司全公司預(yù)測能力預(yù)測能力低低高高續(xù)前頁續(xù)前頁 績效管理概論n 傳統(tǒng)績效評估之缺點：l績效評估制度，似乎與公司競爭優(yōu)勢無關(guān)。l績效評估制度，似乎無法滿足客戶需求。l績效評估制度，似乎並未鼓勵員工創(chuàng)新與學(xué)習(xí)。l績效評估制度，只重視短期績效，而忽略企業(yè)長期境經(jīng)需要。平衡計分卡企業(yè)為何需平衡計分卡n 平衡計分卡保留財務(wù)量度作為管理與業(yè)績的總結(jié)，但強調(diào)以更廣泛及整合性的衡量標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)的顧客、內(nèi)部流程及員工與系統(tǒng)的表現(xiàn)與長期財務(wù)成功連結(jié)。n 財務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)：l造成過度追求短期的財務(wù)成功，而對創(chuàng)造長期價值的無形與智慧資產(chǎn)投資不足。FMC公司的例子：目前財務(wù)績效表現(xiàn)良好，

44、但已沒有成長的潛力。也無法評估長期行動方案的績效。l短期財務(wù)壓力，迫使削減新產(chǎn)品開發(fā)、流程改進、人力資源培養(yǎng)、資訊科技與系統(tǒng)的開支。(喪失儲備資產(chǎn)以創(chuàng)造未來經(jīng)濟價值的能力)(以昂貴價格低劣服務(wù)剝削顧客)(短期獲利增加，但缺乏顧客的忠誠與滿意)企業(yè)為何需平衡計分卡n 財務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)(續(xù))：l全錄的失敗案例：1970年代寡占的全錄出租影印機，一魚兩吃策略同時賺影印利潤與碳粉、紙張的利潤。昂貴機器卻故障率高導(dǎo)致顧客不滿。全錄對應(yīng)策略為賣斷機器，並成立維修服務(wù)部門。結(jié)果創(chuàng)造高的財務(wù)績效：營收、利潤成長，投資報酬率增加。但顧客的期望是：效率高且低故障率的機器。當(dāng)日本、其他美國公司提供便宜、低故障率、影印品

45、質(zhì)相似或更好的機器時，全錄立刻流失顧客。下場： 幾乎破產(chǎn)。轉(zhuǎn)危為安的策略：重視服務(wù)與品質(zhì)。 績效管理概論n 績效管理與平衡計分卡：l至2000年止，全球1000大企業(yè)40%中導(dǎo)入平衡計分卡。l將行動與願景結(jié)合，以績效管理使組織全體朝企業(yè)目標(biāo)努力達成公司使命。l它以平衡為訴求追求短期與長期目標(biāo)、過去結(jié)果與未來績效、財務(wù)與非財務(wù)目標(biāo)、外部與內(nèi)部績效的平衡狀態(tài)。l分成財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長等四各構(gòu)面，分別設(shè)計適當(dāng)績效指標(biāo)，提供公司營運資訊，更重要昰促進企業(yè)策略與願景的達成。n 平衡計分卡的功用：協(xié)助組織掌握未來發(fā)展空間 依據(jù)企業(yè)組織策略與產(chǎn)業(yè)特性，設(shè)計合理績效指標(biāo)，使組織策略意圖傳達給每一組

46、織成員，取得策略目標(biāo)共識。 績效管理概論n 平衡計分卡四構(gòu)面：財務(wù)面：為財務(wù)成功對股東應(yīng) 如何表現(xiàn)目標(biāo) 量度標(biāo)的 行動財務(wù)面：為了願景我們維持應(yīng)如何改變與改進之能力目標(biāo) 量度標(biāo)的 行動內(nèi)部流程面面：為滿足股東與顧客，我們有那些卓越流程目標(biāo)標(biāo)的量度行動顧客面：為滿足顧客，我們對顧客應(yīng) 如何表現(xiàn)目標(biāo) 標(biāo)的量度行動願景與策略 績效管理概論n 平衡計分卡與績效指標(biāo)：平衡計分卡落實需以績效來驅(qū)動平衡計分卡制度就是建立一套平衡計分卡四大構(gòu)面之績效目標(biāo)與績效指標(biāo)，確保每位員工貢獻與公司目標(biāo)一致，並為達成公司願景與使命而努力。財務(wù)性指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)在股在股東眼中我們表現(xiàn)如何東眼中我們表現(xiàn)如何如資產(chǎn)報酬率如資產(chǎn)報

47、酬率、現(xiàn)金流量、現(xiàn)金流量營運性營運性指標(biāo)指標(biāo)顧客觀點顧客觀點顧客如何看待顧客如何看待我們我們?nèi)珙櫩蜐M意度指數(shù)如顧客滿意度指數(shù)、顧客顧客保留率保留率內(nèi)部業(yè)務(wù)觀內(nèi)部業(yè)務(wù)觀點點我們必須在那些領(lǐng)域有傑出專長我們必須在那些領(lǐng)域有傑出專長如計畫執(zhí)行率指數(shù)如計畫執(zhí)行率指數(shù)、新產(chǎn)品推出時間、新產(chǎn)品推出時間創(chuàng)新學(xué)習(xí)觀創(chuàng)新學(xué)習(xí)觀點點我們能不斷改善與創(chuàng)新價值我們能不斷改善與創(chuàng)新價值如工作改善進步率如工作改善進步率、收益來自新客戶率、收益來自新客戶率7-62第四節(jié)第四節(jié) 資料包絡(luò)分析法資料包絡(luò)分析法 主要模型主要模型技術(shù)效率模型技術(shù)效率模型 純技術(shù)效率模型純技術(shù)效率模型 成本效率模型成本效率模型資料包絡(luò)分析法的優(yōu)點資

48、料包絡(luò)分析法的優(yōu)點投入或產(chǎn)出項目的選擇投入或產(chǎn)出項目的選擇7-63非參數(shù)規(guī)劃法非參數(shù)規(guī)劃法資料包絡(luò)分析法資料包絡(luò)分析法(data envelopment analysis; DEA)：透過數(shù)學(xué)線型規(guī)劃透過數(shù)學(xué)線型規(guī)劃(linear programming)的方式，的方式，產(chǎn)生一組最適的權(quán)數(shù)，俾能客觀地結(jié)合多項投入產(chǎn)生一組最適的權(quán)數(shù)，俾能客觀地結(jié)合多項投入與多項產(chǎn)出項目，化約成一個綜合指標(biāo)，以衡量與多項產(chǎn)出項目，化約成一個綜合指標(biāo)，以衡量個別企業(yè)的資源使用效率。個別企業(yè)的資源使用效率。DEA依各單位之投入產(chǎn)出資料求得之效率前緣依各單位之投入產(chǎn)出資料求得之效率前緣 (近似生產(chǎn)函數(shù)近似生產(chǎn)函數(shù)) ，

49、為對各單位最有利條件之組合，為對各單位最有利條件之組合線，以此線為其他單位之目標(biāo)，既能相互比較，線，以此線為其他單位之目標(biāo)，既能相互比較，結(jié)果也能為各單位接受。結(jié)果也能為各單位接受。7-64非參數(shù)規(guī)劃法非參數(shù)規(guī)劃法Charnes、Cooper和和Rhodes (1978)所提出：指在所提出：指在構(gòu)建生產(chǎn)函數(shù)之過程中，所有的資料構(gòu)建生產(chǎn)函數(shù)之過程中，所有的資料(data)均被包均被包絡(luò)絡(luò)(envelope)於生產(chǎn)函數(shù)之下而得名，又名於生產(chǎn)函數(shù)之下而得名，又名CCR-DEA模式。模式。7-65資料包絡(luò)分析法之意義資料包絡(luò)分析法之意義資料：是指多項產(chǎn)出資料：是指多項產(chǎn)出(如財務(wù)、績效如財務(wù)、績效)指

50、標(biāo)或各項指標(biāo)或各項投入與產(chǎn)出的數(shù)值，投入與產(chǎn)出的數(shù)值，包絡(luò)：則是指各個指標(biāo)的整合，而不只是加權(quán)平包絡(luò)：則是指各個指標(biāo)的整合，而不只是加權(quán)平均而已。均而已。分析：則指闡述、說明事情的真相。分析：則指闡述、說明事情的真相。又因為資料包絡(luò)分析法無須事先設(shè)定效率邊界的又因為資料包絡(luò)分析法無須事先設(shè)定效率邊界的函數(shù)形態(tài)，故為非參數(shù)規(guī)劃法。函數(shù)形態(tài)，故為非參數(shù)規(guī)劃法。7-66資料包絡(luò)分析法之特色資料包絡(luò)分析法之特色資料包絡(luò)分析法：可同時處理多項投入與多項產(chǎn)資料包絡(luò)分析法：可同時處理多項投入與多項產(chǎn)出之間的效率衡量問題，可有效解決多項投入與出之間的效率衡量問題，可有效解決多項投入與多項產(chǎn)出問題。多項產(chǎn)出問題

51、。亦可視為總要素生產(chǎn)力的一般化形式。亦可視為總要素生產(chǎn)力的一般化形式。即能將多投入多產(chǎn)出的作業(yè)特徵，彙集成為一單即能將多投入多產(chǎn)出的作業(yè)特徵，彙集成為一單一的效率值。一的效率值。7-67資料包絡(luò)分析法之限制資料包絡(luò)分析法之限制投入與產(chǎn)出之?dāng)?shù)據(jù)資料須非常明確，且資料應(yīng)求投入與產(chǎn)出之?dāng)?shù)據(jù)資料須非常明確，且資料應(yīng)求正確無誤。正確無誤。受評單位間須具同質(zhì)性。受評單位間須具同質(zhì)性。評估結(jié)果為單位間的相對效率，而非絕對效率。評估結(jié)果為單位間的相對效率，而非絕對效率。7-68投入或產(chǎn)出項目的選擇投入或產(chǎn)出項目的選擇投入或產(chǎn)出項目的選擇原則投入或產(chǎn)出項目的選擇原則中介法中介法機構(gòu)法機構(gòu)法投入或產(chǎn)出項目的初步選擇投入或產(chǎn)出項目的初步選擇共線性測試共線性測試 等張力測試等張力測試敏感度分析敏感度分析拇指法則拇指法則7-69效率與權(quán)重估計效率與權(quán)重估計效率效率 =產(chǎn)出產(chǎn)出 / 投入。投入。多項投入與產(chǎn)出之效率多項投入與產(chǎn)出之效率效率效率 = 產(chǎn)出之加權(quán)總和產(chǎn)出之加權(quán)總和 / 投入之加權(quán)總和投入之加權(quán)總和各投入與產(chǎn)出之權(quán)重估計。各投入與產(chǎn)出