順豐績效考核實施方案設(shè)計

1、順豐績效考核方案設(shè)計一、績效預(yù)算管理的內(nèi)涵績效預(yù)算管理是企業(yè)全面預(yù)算管理的重要組成部分，企業(yè)績效預(yù)算是一種以目標為導(dǎo)向、 以項目成本為衡量、以業(yè)績評估為核心的一種預(yù)算體制，是把資源分配的增加與績效的提高緊密結(jié)合的預(yù)算系統(tǒng)?？冃Ч芾淼哪康木褪且獙崿F(xiàn)成果和效率， 在績效預(yù)算管理中，企業(yè)作為整個社會經(jīng)濟運行體系中的一員，不僅要實現(xiàn)經(jīng)濟利益，而且要實現(xiàn)社會效益，已完成其社會使命。（一）績效預(yù)算管理的特點1戰(zhàn)略性績效預(yù)算必須以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，為戰(zhàn)略實現(xiàn)提供服務(wù)。因此績效預(yù)算必須考慮企業(yè)的生命周期，在關(guān)注企業(yè)短期經(jīng)營活動的同時，重視企業(yè)長期目標，使短期的預(yù)算指標及長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，增強各期績效預(yù)

2、算編制的銜接性，使績效預(yù)算管理成為企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)推進器。2資源優(yōu)化配置性績效預(yù)算管理是一種全員控制、全方位控制和全過程控制體系，在績效預(yù)算網(wǎng)絡(luò)下， 企業(yè)全部資源都要納入預(yù)算管理的監(jiān)控中，有限的資源被重新組合分配，企業(yè)內(nèi)部職能的界限已經(jīng)在逐漸削弱，通過績效預(yù)算使之能相互融合在一起，以便于更好地進行綜合協(xié)調(diào)，減少資源閑置現(xiàn)象。3系統(tǒng)管理性績效預(yù)算管理本身是一個機制化的系統(tǒng)控制過程，具有鮮明的程序性，納入績效預(yù)算管理的資源使用需要立項、編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)督、差異分析、考評等，績效預(yù)算管理系統(tǒng)設(shè)立的目的是為了降低預(yù)算風(fēng)險，是一種自我約束、自我管理的管理信息控制系統(tǒng)。4 “標桿”性績效預(yù)算管理

3、為企業(yè)日常經(jīng)營業(yè)務(wù)、財務(wù)收支活動提供控制尺度和衡量標準，同時企業(yè)將績效預(yù)算作為一根“標桿”，使所有預(yù)算執(zhí)行主體都知道自己的行動目標和努力所能達到的結(jié)果。（二）績效預(yù)算管理在企業(yè)績效評價中的作用在企業(yè)績效預(yù)算管理執(zhí)行過程中，目標利潤及由此分解的各個分預(yù)算目標是考核各級各部門工作業(yè)績的主要依據(jù)及準繩，通過實際與預(yù)算的比較，便于對各部門及每位員工的工作業(yè)績進行考核評價，有利于調(diào)動員工的積極性，使他們在今后的工作中更加努力。在績效預(yù)算管理模式下，企業(yè)將獎金、利潤分享及股票期權(quán)計劃同業(yè)績目標的實現(xiàn)相聯(lián)系，而業(yè)績目標正是來自于企業(yè)及部門預(yù)算中的數(shù)據(jù)?？冃ьA(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者還可以根

4、據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、 優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵機制在企業(yè)中的具體應(yīng)用。二、基于績效預(yù)算管理的企業(yè)動態(tài)績效評價指標體系設(shè)計企業(yè)全面預(yù)算管理體系通過對基于多維動態(tài)的企業(yè)績效評價指標體系設(shè)計，使企業(yè)預(yù)算的編制與監(jiān)控建立在動態(tài)的多視角分析的基礎(chǔ)上，彌補長期以來對企業(yè)績效主要采用傳統(tǒng)的財務(wù)評估方法的不足,即把企業(yè)績效評價制度作為一種反映企業(yè)過去的、歷史經(jīng)營狀況，以事后為主的靜態(tài)管理行為擴展為適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境 變化的、財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合、 定量指標和定性指標相結(jié)合，以促進企 業(yè)價值增值、提高國有資本保值增值的動態(tài)管理行為，建立起除財務(wù)指標考評之 外

5、的社會效益、生態(tài)效益的多視角的動態(tài)績效評價制度體系。企業(yè)績效預(yù)算的目標企業(yè)績效預(yù)算的編制企業(yè)績效預(yù)算考評、差異分析（一）經(jīng)濟效益評價指標企業(yè)業(yè)績是多層面的，評價經(jīng)濟效益的指標既可以是財務(wù)性的， 也可以是非財務(wù) 性的。經(jīng)濟效益評價指標是使用最廣泛的指標， 因為企業(yè)的長期目標幾乎總是純 經(jīng)濟效益性的，經(jīng)濟效益評價指標直接與企業(yè)的財務(wù)目標相銜接且具有綜合反映 企業(yè)業(yè)績的功能。在企業(yè)績效預(yù)算管理下，為了有效反映企業(yè)綜合業(yè)績， 使企業(yè) 各利益主體對企業(yè)經(jīng)營狀況從各自角度評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，經(jīng)濟效益指標從財務(wù)與非財務(wù)兩個方面反映企業(yè)績效。1 .財務(wù)指標：包括贏利能力、償債能力、資產(chǎn)管理能力、成長能力、股本擴

6、張 能力和主營業(yè)務(wù)鮮明狀況等。其中前四個與我國現(xiàn)行的企業(yè)績效評價系統(tǒng)評價的 內(nèi)容相同，后兩個是根據(jù)上市企業(yè)的特點而考慮的。2 .非財務(wù)指標：主要從創(chuàng)新能力、研發(fā)費用率、新產(chǎn)品銷售率、新產(chǎn)品開發(fā)率、 市場占有率、顧客滿意度和合同交貨率等方面來反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績（二）社會效益評價指標考察公司的社會效益主要從經(jīng)濟責(zé)任、法律責(zé)任、道德責(zé)任和其他責(zé)任四個方面 進行，如是否合法地進行生產(chǎn)經(jīng)營，是否導(dǎo)致嚴重污染，是否正確對待少數(shù)民族 員工，是否恰當(dāng)處理社會關(guān)系，是否正確處理顧客問題等。這樣不僅可以使公司 清楚自己的社會績效在同行業(yè)中的位置，知道公司資源應(yīng)重點分配給哪些利益相 關(guān)者，還能促進公司經(jīng)理與利益相關(guān)者

7、的溝通。在績效預(yù)算管理下，企業(yè)及企業(yè)內(nèi)部各部門不能僅僅以完成或超額完成經(jīng)濟預(yù)算 指標為目的，還應(yīng)從企業(yè)承擔(dān)的社會責(zé)任是否盡職盡責(zé)等角度對企業(yè)進行績效評 價。評價企業(yè)社會責(zé)任的指標如：重大事故發(fā)生率，安全生產(chǎn)率、泄密率、職工 薪酬費用支付率、社會積累率、排污達標率和環(huán)境保護狀況等方面反映綜合業(yè)績。 上述企業(yè)綜合業(yè)績評價指標體系如下表：財務(wù)評價指標指標類型指標名稱贏利能力1.銷售凈利率2.總資產(chǎn)報酬率3.凈資產(chǎn)收益率4.經(jīng)營凈現(xiàn)金流量償債能力1.資產(chǎn)負債率2.負債現(xiàn)金流量比率3.現(xiàn)金支付保障率資產(chǎn)管理能力1 .總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率公 司 綜 合 業(yè) 績經(jīng)濟效益指標2.存貨周轉(zhuǎn)率3.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率成長能力1

8、.總資產(chǎn)增長率2.主營業(yè)務(wù)增長率3.凈利潤增長率非財務(wù)評價指標主營業(yè)務(wù)鮮明狀況1 .主營業(yè)務(wù)鮮明率顧客指標1.顧客滿意度2.質(zhì)量衡量3.合同交貨率內(nèi)部經(jīng)營指標1.生產(chǎn)周期時間2.研發(fā)費用率3.市場占有率4.質(zhì)量管理創(chuàng)新能力指標1 .產(chǎn)品及工藝創(chuàng)新2.新產(chǎn)品開發(fā)率3.新產(chǎn)品銷售率社會效益指標1 .重大事故發(fā)生率2 .泄密率3 .職工薪酬費用支付率4 .社會積累率5 .排污達標率6 .環(huán)境保護狀況7 .安全生產(chǎn)率三、績效考核的概念指對員工的工作完成情況進行定性與定量相結(jié)合的評價。績效考核的內(nèi)容包括工作結(jié)果和工作態(tài)度兩個方面。前者反映 做了什么”的問題，后者反映 如何做”的問題。與績效考核相關(guān) 的概

9、念是績效管理， 指為了達成組織的目標， 通過持續(xù)開放的溝通過程， 推動團隊和個人做 出有利于目標達成的行為。（一）建立績效考核、人員測評兩個相對獨立的評價體系績效考核體系與人員測評體系具有不同的功能：戰(zhàn)略功能分配功能績效考核體系發(fā)展功能A實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略.提供薪酬分配依據(jù)收全面提高員工素質(zhì)人員測評體系客觀、準確評價員工的素質(zhì)招聘選拔 培訓(xùn)開發(fā) 職業(yè)生涯管理I人力資源規(guī)劃（二）績效指標落實到人績效指標落實到人，每個人都有目標，弁且與組織目標相關(guān)聯(lián)=代表部門目標及其努力k代表個人目標及其努力只有組織、部門、個人的目標及其努力方向一致，組織的目標才能實現(xiàn)，考核要對各級的目標進行明確、考核指標的設(shè)計績效考

10、核內(nèi)容工作結(jié)果指標： 依據(jù)組織目標、工作流程、崗位T職責(zé)確定，不同崗位有不同的指標j作態(tài)度指標：依據(jù)企業(yè)文化、影響員工業(yè)績的主觀因素確定，不同崗位可以使用相同的指標三、績效指標體系企業(yè)戰(zhàn)略績效指標體系公司內(nèi)部崗位承擔(dān)關(guān)鍵績效指標的崗位不承擔(dān)關(guān)鍵績效指標的崗位四、分析與戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵績效因素關(guān)鍵績效因素是決定戰(zhàn)略實現(xiàn)的基本因素，經(jīng)分析研究，確定為利潤、 銷售數(shù)量，成本，開工面積、竣工面積，技術(shù)水平、工程質(zhì)量五個方面。某公司關(guān)鍵績效指標一覽表關(guān)鍵績效因素公司級KPI部門級KPI利潤1、利潤額2、人均利潤3、投資收益率4、禾潤土外長率銷售數(shù)量1、銷售收入1、銷售收入2、銷售計劃完成率3、資金到帳率成

11、本1、工程建設(shè)成本1、工程預(yù)算控制2、決算審計開工時積、峻工面積1、生產(chǎn)計劃完成率1、規(guī)劃進度2、施工進度3、延期天數(shù)技人水平1、米用新技術(shù)1、米用新技術(shù)工程質(zhì)量1、工程質(zhì)量狀況1、質(zhì)量投訴2、質(zhì)量事故如下為順豐提供的資料：表12-1 C分部和D分部某年度的預(yù)算達成率比較單位：元項目C分部D分部實際發(fā)生額預(yù)算指標預(yù)算達成率實際發(fā)生額預(yù)算指標預(yù)算達成率主營業(yè)務(wù)收入8,600,425.608,958,425.6096.00%7,937,456.807,913,442.50100.30%成本費用8,307,218.388,510,218.3897.61%7,596,245.457,557,337.6

12、7100.51%人工成本4,237,512.104,255,960.2199.57%3,764,528.603,785,824.6099.44%專機空運費955,330.11863,787.17110.60%752,337.24768,842.1597.85%散航空運費846,505.55936,124.0290.43%826,527.62816,095.47101.28%車輛成本872,257.93808,470.75107.89%721,262.73712,361.67101.25%材料成本689,499.13692,731.7899.53%626,428.18632,865.9698.9

13、8%行政管理費456,897.01595,715.2976.70%476,745.33487,928.3597.71%其他費用249,216.55357,429.1769.72%408,415.75353,419.47115.56%稅前利潤293,207.22448,207.2265.42%361,211.35356,104.83101.43%稅前利潤率3.41%5.00%4.55%4.50%C分部和D分部某年度預(yù)算執(zhí)行情況如表12-1所示。財務(wù)部對C分部的預(yù)算執(zhí)行情況做出如下分析：1. C分部本年收入860萬元，預(yù)算達成率96%,未達成本年收入預(yù)算目標; 同比增長5.6%,未達到10%的年度

14、收入預(yù)算增長目標。原因分析：從收件量來看，達成率99.55%，高于收入達成率，其中航空件預(yù)算達成率94%，陸運件預(yù)算達成率104%。雖然收件量達成率接近預(yù)算，但因航空件的預(yù)算達成率較差，且航空件價格高于陸運件，所以拉低了收入額；從收件類型來看，航空件與陸運件實際比例為3.5： 6.5，未達到4： 6 的預(yù)算比例，也對收入達成率產(chǎn)生影響。2. C 分部本年成本費用831 萬元，預(yù)算達成率97.61%，雖未超出預(yù)算，但從收入達成情況分析，成本費用率超出預(yù)算1.6%。原因分析：人工成本預(yù)算達成率99.57%，從人數(shù)來看，本年人員配置按照年初人員規(guī)劃執(zhí)行，基本工資與預(yù)算接近；因本年收件量達成率為99.

15、55%，單位提成未變，收派件提成接近預(yù)算?？者\費包括專機運費和散航運費，空運費達成率100.11%，其中，專機運費預(yù)算達成率110.6%，散航運費預(yù)算達成率90.43%。本年航空件預(yù)算達成率為94%， 類型占比量也未達成預(yù)算，原因之一，今年因油價上漲輻度較大，使航空運費大輻增加；原因之二，因下半年營運對空運規(guī)劃有所變化，減少散航，增加專機投入，使散航費用減少，專機費用增加。車輛成本預(yù)算達成率107.89%，下半年營運對線路規(guī)劃的調(diào)整，增加兩條支線，使車輛成本增加；同時，因油價上漲，車輛成本也相應(yīng)比預(yù)算增加。材料成本預(yù)算達成率99.53%，與件量預(yù)算配比，單票物料消耗成本與預(yù)算相近。行政管理費和

16、其他費用預(yù)算達成率 74%，其中裝修費節(jié)約5.5萬元，服裝制作費和印刷費共節(jié)約費用9.5萬元（實際執(zhí)行時制作單價低于預(yù)算單價）， IT 設(shè)備維修費比預(yù)算節(jié)約10萬元，以上幾項費用的原因，使行政管理費和其他費用預(yù)算達成率較低。針對順豐速運關(guān)于結(jié)合全面預(yù)算體系建立績效評價體系的建議系統(tǒng)的預(yù)算績效評價體系為預(yù)算的有效編制與執(zhí)行提供了準確的度量。一個好的預(yù)算可能因為沒有科學(xué)、合理、 有效的評價標準，最終導(dǎo)致預(yù)算無法的很好的執(zhí)行， 預(yù)算目標無法實現(xiàn)。因此在編制預(yù)算時參考本企業(yè)相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)，對照行業(yè)的先進標準，結(jié)合預(yù)算年度的實際情況，提出系統(tǒng)、科學(xué)、合理的有效編制和評價標準體系，使預(yù)算的編制有充分的依據(jù)

17、，執(zhí)行有準確的度量，這樣才能最終使全面預(yù)算管理有效的發(fā)揮其作用。為進一步加強順豐速運的管理和控制，使公司的整體目標衡量依據(jù)的標準化，財務(wù)控制的制度化，建議公司在全面預(yù)算體系基礎(chǔ)上建立績效評價體系。具體方案如下：一、公司級績效考核工作小組組成：公司相關(guān)部室及專業(yè)人員二、考核對象：各合資公司三、考評依據(jù)：1，財務(wù)指標：結(jié)合各合資公司的財務(wù)預(yù)算量化財務(wù)指標，該指標應(yīng)包括多方面的財務(wù)指標如：現(xiàn)金能力指標、償債能力指標、盈利能力指標等等，不能僅局限于利潤指標和箱量指標。2，業(yè)務(wù)指標：單耗，單船成本，單機成本，翻搗系數(shù)、裝卸效率，船時產(chǎn)量，堆場利用率、泊位利用率，船舶在港停時等等，排除客觀因素的影響：如地區(qū)差異、內(nèi)外貿(mào)差異等，制定一個相對合理的量化標準。四、考核需建立的輔助模塊：1、建立成本控制模塊：該模塊包括基礎(chǔ)建設(shè)成本控制及日常生產(chǎn)成本控制。通過對合理的量化指標的考核促進各合資公司的效率、效益、效能三者同時提高。2