工業(yè)工程講義

1、工業(yè)工程基礎(chǔ)講師講師：杜：杜紅紅課程預(yù)備一、對于授課的理解一、對于授課的理解 初學(xué)工業(yè)工程的體會 個人的經(jīng)歷 對于管理的不同觀點：戴爾-完成這件事最有效率的方式是什么喬布斯-不斷問為什么，腳踏實地的做事2022-5-71 1 課課程程預(yù)備預(yù)備3野中郁次郎野中郁次郎顯性知識（可以用語言表述的）與隱性知識指（難顯性知識（可以用語言表述的）與隱性知識指（難以用語言描述的知識）以用語言描述的知識）二、課程框架二、課程框架2022-5-71 1 課課程程預(yù)備預(yù)備41.發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會2.分析現(xiàn)有方法3.產(chǎn)生新的創(chuàng)意4.制定實施計劃6.評價現(xiàn)有方法5.實施計劃持續(xù)改善的六個步驟持續(xù)改善的六個步驟三、參考書目三

2、、參考書目 教材：范中志.工業(yè)工程基礎(chǔ).華南理工大學(xué)出版社.1996 參考書：加藤功，阿特.斯莫利.豐田：持續(xù)改善法.人民郵電出版社.2012大野耐一.豐田生產(chǎn)方式.中國鐵道出版社.2006精益思想.詹姆斯.P.沃麥科，丹尼爾.T.瓊斯.商務(wù)印書館.20052022-5-71 1 課課程程預(yù)備預(yù)備5四、為什么要學(xué)習(xí)工業(yè)工程四、為什么要學(xué)習(xí)工業(yè)工程 自己的親身體會總醫(yī)院就診經(jīng)歷總醫(yī)院就診經(jīng)歷各位是否有過類似的經(jīng)歷，各位的感受？出各位是否有過類似的經(jīng)歷，各位的感受？出了什么問題？了什么問題？生產(chǎn)要素生產(chǎn)要素人、財、物、人、財、物、信息、設(shè)備信息、設(shè)備投入投入轉(zhuǎn)換轉(zhuǎn)換產(chǎn)出產(chǎn)出生產(chǎn)的財富生產(chǎn)的財富產(chǎn)品

3、產(chǎn)品/ /服務(wù)服務(wù)生產(chǎn)率生產(chǎn)率= =產(chǎn)出產(chǎn)出/ /投入投入技術(shù)技術(shù)管理管理產(chǎn)出：指為產(chǎn)出：指為滿足社會需要滿足社會需要而生產(chǎn)出來的而生產(chǎn)出來的產(chǎn)品產(chǎn)品或提供的或提供的服務(wù)服務(wù)；投入：指為獲得這些產(chǎn)出而投入的投入：指為獲得這些產(chǎn)出而投入的生產(chǎn)要素生產(chǎn)要素。生產(chǎn)要素：勞動、資本、原材料、能源生產(chǎn)要素：勞動、資本、原材料、能源生產(chǎn)率生產(chǎn)率= =產(chǎn)出產(chǎn)出/ /投入投入四、為什么要學(xué)習(xí)工業(yè)工程四、為什么要學(xué)習(xí)工業(yè)工程 自己的親身體會宗仁卿醫(yī)院就診經(jīng)歷宗仁卿醫(yī)院就診經(jīng)歷效率差異的根本原因在哪里？（分組討論效率差異的根本原因在哪里？（分組討論55分鐘）分鐘）轉(zhuǎn)換系統(tǒng)的流程差異轉(zhuǎn)換系統(tǒng)的流程差異四、為什么要學(xué)

4、習(xí)工業(yè)工程四、為什么要學(xué)習(xí)工業(yè)工程 用科學(xué)的方法，提高生產(chǎn)率 制定方法標(biāo)準(zhǔn)與時間標(biāo)準(zhǔn)，為應(yīng)用其他管理方法標(biāo)準(zhǔn)奠定基礎(chǔ)四、案例討論四、案例討論 來自NUMI工廠的案例到底什么最重要？到底什么最重要？第一章 工業(yè)工程與持續(xù)改善什么是工業(yè)工程什么是工業(yè)工程什么是持續(xù)改善什么是持續(xù)改善持續(xù)改善在豐田持續(xù)改善在豐田持續(xù)改善與創(chuàng)新的區(qū)別持續(xù)改善與創(chuàng)新的區(qū)別怎么改善怎么改善什么是工業(yè)工程什么是工業(yè)工程 對人員、物質(zhì)和設(shè)備組成綜合系統(tǒng)（對人員、物質(zhì)和設(shè)備組成綜合系統(tǒng)（對象：整對象：整體系統(tǒng)體系統(tǒng)）的設(shè)計、改善及設(shè)置（）的設(shè)計、改善及設(shè)置（功能功能）的一門）的一門學(xué)科，它使用數(shù)學(xué)、物理和社會科學(xué)的專門知學(xué)科，它

5、使用數(shù)學(xué)、物理和社會科學(xué)的專門知識和技能，并運(yùn)用工程分析、設(shè)計的原理和方識和技能，并運(yùn)用工程分析、設(shè)計的原理和方法（法（綜合方法綜合方法）對系統(tǒng)可獲得的成果予以確定、）對系統(tǒng)可獲得的成果予以確定、預(yù)測和評價。預(yù)測和評價。 美國工業(yè)工程協(xié)會美國工業(yè)工程協(xié)會(AIIE)(AIIE)什么是工業(yè)工程什么是工業(yè)工程 “工業(yè)工程是對一個組織中的人、物料和設(shè)備工業(yè)工程是對一個組織中的人、物料和設(shè)備的使用及其費(fèi)用作詳細(xì)分析研究，這項工作由的使用及其費(fèi)用作詳細(xì)分析研究，這項工作由工業(yè)工程師完成，目的是使組織能夠工業(yè)工程師完成，目的是使組織能夠提高生產(chǎn)提高生產(chǎn)率、利潤率和效率。率、利潤率和效率。” 美國大百科全美

6、國大百科全書書(1982(1982年版年版) ) 什么是工業(yè)工程什么是工業(yè)工程 是為了對下列三個項目進(jìn)行研究、是為了對下列三個項目進(jìn)行研究、改進(jìn)改進(jìn)、制定、制定計劃并加以實施，而應(yīng)用管理方面的知識和技計劃并加以實施，而應(yīng)用管理方面的知識和技術(shù)。（術(shù)。（1 1）方法和系統(tǒng)；（）方法和系統(tǒng)；（2 2）質(zhì)量和數(shù)量的測）質(zhì)量和數(shù)量的測定，以及包括組織和操作方面的各種程序的種定，以及包括組織和操作方面的各種程序的種種標(biāo)準(zhǔn)；對執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)果進(jìn)行檢查，從而構(gòu)種標(biāo)準(zhǔn)；對執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)果進(jìn)行檢查，從而構(gòu)成采取適當(dāng)行動的依據(jù)的管理。所有這一切，成采取適當(dāng)行動的依據(jù)的管理。所有這一切，都應(yīng)當(dāng)是為了做到都應(yīng)當(dāng)是為了做到

7、更好更好的管理，尤其是應(yīng)當(dāng)考的管理，尤其是應(yīng)當(dāng)考慮慮從業(yè)人員的福利從業(yè)人員的福利而加以實施的而加以實施的改進(jìn)改進(jìn)產(chǎn)品和服產(chǎn)品和服務(wù)工作。務(wù)工作。 泰勒泰勒協(xié)會的后續(xù)團(tuán)體協(xié)會的后續(xù)團(tuán)體管理促進(jìn)協(xié)會管理促進(jìn)協(xié)會 工業(yè)工程的本質(zhì)工業(yè)工程的本質(zhì)是一種系統(tǒng)的改善方法是一種系統(tǒng)的改善方法兩個案例兩個案例 “你知道嗎，這家工廠根25年前完全一樣。”京都大學(xué)教授難以置信的搖著頭說。 （里弗魯日鋼廠）在1984年工廠關(guān)閉一周的暑假時間里，東芝公司改進(jìn)了1/4的生產(chǎn)線-富山教授 改進(jìn)一種生活方式，思維方式所有人持續(xù)不斷什么是持續(xù)改善“改善無止境”“如果三天沒見到一個人，那朋友就應(yīng)該好好觀察他，看看有沒有什么變化降

8、臨到他的身上?！薄癒aizenKaizen”“更改，更好更改，更好”持續(xù)改善在豐田1.無論在任何工作崗位，都要忠實地履行工作職責(zé)，通過共同努力為國家的發(fā)展和福利做貢獻(xiàn)。2.通過永無止境的創(chuàng)造力、求知欲和對改善的追求成為時代的先鋒。3.參與實踐，避免虛度光陰4.慷慨、友善；努力創(chuàng)造溫暖的、家一般的氛圍。5.要虔誠，各種思想或是行動無論大與小都要對其存有感恩之心。豐田豐田的發(fā)的發(fā)展歷展歷程中程中處處處處體現(xiàn)體現(xiàn)改善改善一線主管技一線主管技能培訓(xùn)能培訓(xùn)1.1.對工作的了解對工作的了解 2.2.對職責(zé)的了解對職責(zé)的了解3.3.指導(dǎo)的技能指導(dǎo)的技能4.4.改善的技能改善的技能5.5.與人合作的技能與人合

9、作的技能 生產(chǎn)技能培生產(chǎn)技能培訓(xùn)訓(xùn)-P-P課程課程1.1.時間研究時間研究2.2.動作分析動作分析 3.3.操作分析操作分析4.4.流程分析流程分析持續(xù)改善的兩方面技能P P課程幫助學(xué)員掌握工業(yè)工程工具，教會學(xué)員如何以課程幫助學(xué)員掌握工業(yè)工程工具，教會學(xué)員如何以獨特的方式審視、思考、持續(xù)改善獨特的方式審視、思考、持續(xù)改善改善：是基于現(xiàn)狀之上源于不斷努力的微小改進(jìn)改善：是基于現(xiàn)狀之上源于不斷努力的微小改進(jìn) 持續(xù)改善與創(chuàng)新的區(qū)別持續(xù)改善與創(chuàng)新的區(qū)別-概念概念創(chuàng)新：對于現(xiàn)狀的激烈改進(jìn)、是投入新技術(shù)、新設(shè)創(chuàng)新：對于現(xiàn)狀的激烈改進(jìn)、是投入新技術(shù)、新設(shè)備的結(jié)果備的結(jié)果高層管理者高層管理者中層管理者中層管理

10、者監(jiān)工監(jiān)工工人工人創(chuàng)新創(chuàng)新改善改善維護(hù)維護(hù)高層管理者高層管理者中層管理者中層管理者監(jiān)工監(jiān)工工人工人創(chuàng)新創(chuàng)新維護(hù)維護(hù)日本對工作職能的認(rèn)識日本對工作職能的認(rèn)識美國對工作職能的認(rèn)識美國對工作職能的認(rèn)識持續(xù)改善與創(chuàng)新的區(qū)別持續(xù)改善與創(chuàng)新的區(qū)別-職能職能改善改善創(chuàng)新創(chuàng)新1.1.效果效果長遠(yuǎn)的、持續(xù)的、平和的短期、劇烈的2.2.步伐步伐小步伐大跨步3.3.時間框架時間框架連續(xù)的、積累的斷斷續(xù)續(xù)，非積累的4.4.改變改變漸變的、連貫的突然的，不穩(wěn)定的5.5.涉及人員涉及人員每個人精細(xì)挑選的少數(shù)精英6.6.方式方式集體主義、團(tuán)隊努力、系統(tǒng)方式嚴(yán)格的個人主義，個人想法和努力7.7.模式模式維護(hù)和改進(jìn)廢棄與重建8

11、.8.動因動因傳統(tǒng)的技術(shù)創(chuàng)新、新發(fā)明、新理論9.9.實際需求實際需求投入少，維護(hù)成本高投入過、維護(hù)成本低10.10.努力方向努力方向人技術(shù)11.11.評價標(biāo)準(zhǔn)評價標(biāo)準(zhǔn)為得到更好結(jié)果而付出努力的過程實現(xiàn)利潤的結(jié)果12.12.優(yōu)勢優(yōu)勢對慢速增長的經(jīng)濟(jì)有效更適合快速增長的經(jīng)濟(jì)改善與創(chuàng)新改善與創(chuàng)新持續(xù)改善與創(chuàng)新的區(qū)別持續(xù)改善與創(chuàng)新的區(qū)別-主要特點主要特點持續(xù)改善與創(chuàng)新的區(qū)別持續(xù)改善與創(chuàng)新的區(qū)別-模式模式創(chuàng)新創(chuàng)新理想狀態(tài)理想狀態(tài)（標(biāo)準(zhǔn)）（標(biāo)準(zhǔn)）理想狀態(tài)理想狀態(tài)（標(biāo)準(zhǔn)）（標(biāo)準(zhǔn)）維護(hù)維護(hù)維護(hù)維護(hù)實際狀況實際狀況實際狀況實際狀況模式模式-只創(chuàng)新，不改善只創(chuàng)新，不改善創(chuàng)新創(chuàng)新新標(biāo)準(zhǔn)新標(biāo)準(zhǔn)改善改善模式模式-創(chuàng)新創(chuàng)

12、新+ +改善改善新標(biāo)準(zhǔn)新標(biāo)準(zhǔn)怎么去改善怎么去改善1.發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會2.分析現(xiàn)有方法3.產(chǎn)生新的創(chuàng)意4.制定實施計劃6.評價現(xiàn)有方法5.實施計劃第二章 豐田的持續(xù)改善 領(lǐng)導(dǎo)起什么樣的作用？ 怎樣才能提高產(chǎn)量呢？ 加工方法對成本有怎樣的影響呢？ 什么是工作與浪費(fèi)？ 降低成本的原則是什么？領(lǐng)導(dǎo)的五項基本要求領(lǐng)導(dǎo)的五項基本要求1.1.對工作的了解對工作的了解 2.2.對職責(zé)的了解對職責(zé)的了解3.3.指導(dǎo)的技能（解決能力問題）指導(dǎo)的技能（解決能力問題）4.4.改善的技能（思考與行動）改善的技能（思考與行動）5.5.與人合作的技能與人合作的技能 （改善（改善沖突沖突- -大大野，現(xiàn)場嘗試野，現(xiàn)場嘗試解決意愿

13、問題）解決意愿問題） 2.1領(lǐng)導(dǎo)起什么樣的作用參與團(tuán)隊參與團(tuán)隊改善工作，人人有改善工作，人人有責(zé)責(zé)團(tuán)隊促進(jìn)者團(tuán)隊促進(jìn)者“授權(quán)你們”學(xué)習(xí)型組織的建立者學(xué)習(xí)型組織的建立者“這是我們的目標(biāo)與方向，我會指引并教導(dǎo)你們”官僚作風(fēng)經(jīng)理人官僚作風(fēng)經(jīng)理人“遵守規(guī)定”嚴(yán)格的工頭或督導(dǎo)者嚴(yán)格的工頭或督導(dǎo)者“做這些及這么做，現(xiàn)在，動手吧！”豐田的領(lǐng)導(dǎo)者豐田的領(lǐng)導(dǎo)者由下由下而上而上（培（培養(yǎng)）養(yǎng)）由上由上而下而下（控（控制）制）一般管理專長一般管理專長對對工作有深入了解工作有深入了解豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)模式豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)模式2.2怎樣才能提高產(chǎn)量呢？現(xiàn)狀：現(xiàn)狀： 100 100個產(chǎn)品個產(chǎn)品,1,1人人1 1臺機(jī)器臺機(jī)器 目

14、標(biāo)：目標(biāo)：120120個產(chǎn)品個產(chǎn)品差距？差距？2.2怎樣才能提高產(chǎn)量呢？設(shè)備設(shè)備半成品半成品2.2怎樣才能提高產(chǎn)量呢？高成本高成本當(dāng)訂單來當(dāng)訂單來了，量大了，我了，量大了，我們該怎么辦們該怎么辦呢？呢？請請比比較兩種較兩種方法，方法，討論討論一下一下對對成本成本會會有有怎樣怎樣的影的影響響？當(dāng)當(dāng)我我們們遇到遇到問題時問題時我我們該怎樣們該怎樣做？做？尋尋找更有效的工作方法找更有效的工作方法進(jìn)進(jìn)行改善以取得更好的行改善以取得更好的結(jié)結(jié)果果2.3加工方法對成本有怎樣的影響呢？2.4什么是工作與浪費(fèi)？我經(jīng)常將倉庫里常年不用的零件擺放在更合適的地方，我經(jīng)常將倉庫里常年不用的零件擺放在更合適的地方，以便

15、于其他零件的搬運(yùn)以便于其他零件的搬運(yùn)設(shè)備經(jīng)常出故障，我們不得不經(jīng)常加班，但我們也沒有設(shè)備經(jīng)常出故障，我們不得不經(jīng)常加班，但我們也沒有怨言！怨言！生產(chǎn)出不合格的產(chǎn)品了，再重新返工吧！生產(chǎn)出不合格的產(chǎn)品了，再重新返工吧！我為公司努力的工作著！我一直盡最大的努力我為公司努力的工作著！我一直盡最大的努力! !因為：因為：2.4什么是工作與浪費(fèi)？不不創(chuàng)創(chuàng)造價造價值值，但，但現(xiàn)現(xiàn)有技有技術(shù)與術(shù)與生生產(chǎn)條產(chǎn)條件件下不可避免的其他下不可避免的其他步步驟驟明確能明確能創(chuàng)創(chuàng)造價造價值值的步的步驟驟不不創(chuàng)創(chuàng)造價造價值值可以可以立即去掉的步立即去掉的步驟驟2.4什么是工作與浪費(fèi)？ XYZ XYZ公司的員工加藤阿特走到

16、物料箱前尋找公司的員工加藤阿特走到物料箱前尋找他所需要的幾個部件。然后他又走到桌前看圖紙，他所需要的幾個部件。然后他又走到桌前看圖紙，直到確定他所需要的工具。然后，他又回到工作直到確定他所需要的工具。然后，他又回到工作臺，開始根據(jù)顧客的需求進(jìn)行組裝。裝完最后一臺，開始根據(jù)顧客的需求進(jìn)行組裝。裝完最后一個部件，他用螺絲刀將四個螺絲擰在商品的外殼個部件，他用螺絲刀將四個螺絲擰在商品的外殼上。在這個過程中有一個螺絲的頭折斷了，還需上。在這個過程中有一個螺絲的頭折斷了，還需要把它取下來重新替換一個。要把它取下來重新替換一個。案例：案例：請問哪請問哪些是浪些是浪費(fèi)動費(fèi)動作？作？浪浪費(fèi)費(fèi)的三的三種種形式：

17、形式：MudaMuda、uraura、MuriMuri很多很多問題問題的根的根源源2.4什么是工作與浪費(fèi)？2.4什么是工作與浪費(fèi)？過量生產(chǎn)不良品和返工過多的搬運(yùn)等待動作過度加工庫存45過量生產(chǎn)：產(chǎn)出量大于客戶需求量例：如只需機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)6小時，卻運(yùn)轉(zhuǎn)了8小時需求量為1天的產(chǎn)量，卻產(chǎn)出了3天的46庫存浪費(fèi)：現(xiàn)有庫存大于客戶需求例：原料量大于保證順利生產(chǎn)所需在制品量大于保證順利生產(chǎn)所需47搬運(yùn)的浪費(fèi)：對產(chǎn)品做不必要的移動同種物料有多處貯存地將原料移動到遠(yuǎn)離現(xiàn)場的倉庫48等待浪費(fèi)：因時間的延誤而造成不能增值的情況等待材料等待設(shè)備的修理組裝工序不平衡49動作浪費(fèi)：操作者在工序中所做的多余動作（過多或重復(fù)性

18、動作也會引起人類工程學(xué)問題） 走10步去取零件或工具 轉(zhuǎn)身取后面的零件50過度加工：對產(chǎn)品做客戶要求之外的操作。如產(chǎn)品只需2小時噴涂，卻做了4小時規(guī)范只要求檢測一次，卻檢測了三次51不良品和返工浪費(fèi)：任何“第一次沒有做對”，并需要返工檢查或整理的事物廢品重新擰緊螺釘揀選來料檢查關(guān)鍵尺寸2.6降低成本的原則是什么？價格=成本+利潤利潤=價格-成本第三章 步驟一：發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會 經(jīng)理：“我們最近遇到瑕疵品的問題。” 員工甲：“有許多受損品是源于遞送作業(yè)程序” 員工乙：“我們何不購買新的送貨推車呢？” 員工甲：“對啊，喬伊不久前設(shè)計了一種新的?！?員工丙：“你知道那設(shè)計后來怎樣了嗎？” 員工甲：“不

19、知道，不過，我知道他設(shè)計了一種” 員工乙：“我也看到了，不過，我不知道后來怎樣了，我想，他有告訴工程師，但不了了之” 經(jīng)理：“麻煩你請喬伊找出他的設(shè)計，看看他是否還保存著設(shè)計圖，好嗎？” 員工：“好，下周開會之前，我應(yīng)該可以拿出來。”找出真正的問題意義重大，我們常常將現(xiàn)象當(dāng)問題問題問題（感（感覺覺不適）不適）存在存在這這些癥些癥狀狀（發(fā)燒與頭發(fā)燒與頭痛）痛）根本原因根本原因所謂的問題所謂的問題理想狀態(tài)理想狀態(tài)現(xiàn)狀現(xiàn)狀差距差距問題問題什么是問題？現(xiàn)現(xiàn)狀狀目前的目前的“ “理想理想狀態(tài)狀態(tài)” ”更高的更高的“ “理想理想狀態(tài)狀態(tài)” ”解解決問題決問題 既既定的定的“ “理想理想狀態(tài)狀態(tài)” ”（基準(zhǔn)

20、基準(zhǔn)值值 目目標(biāo)標(biāo)）和和現(xiàn)實現(xiàn)實的差距的差距差差 距距差距差距正正 常常解解決問題決問題持持續(xù)續(xù)改善改善問題問題 重新重新設(shè)設(shè)定更高的定更高的“ “理想理想狀態(tài)狀態(tài)” ”（基準(zhǔn)基準(zhǔn)值值 目目標(biāo)標(biāo)），有意，有意識識地地 創(chuàng)創(chuàng)造出造出來來的差距的差距2 2種種問題問題什么是問題？現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)有方法現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)有方法創(chuàng)創(chuàng)造力、自由度，造力、自由度，嘗試嘗試新方法新方法如何定義問題？4 4種種信息信息（1 1）目前的）目前的實際績實際績效，加上效，加上歷歷史史趨勢趨勢的的詳細(xì)數(shù)詳細(xì)數(shù)據(jù)據(jù)（2 2）期望的）期望的績績效（目效（目標(biāo)標(biāo)或或標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)）準(zhǔn)）（3 3）問題問題的的嚴(yán)嚴(yán)重性（以重性（以實際績實際績效

21、和期望效和期望績績效之效之間間的差的差別來別來衡量）衡量）（4 4）問題問題或或狀況狀況的程度的程度與與特性（重要性，程度、特性（重要性，程度、變變化、化、趨勢趨勢）在豐田，沒有哪一項工作是不存在問題的。要從工作的真正目的出發(fā)，帶著強(qiáng)烈的在豐田，沒有哪一項工作是不存在問題的。要從工作的真正目的出發(fā)，帶著強(qiáng)烈的問題意識，主動地發(fā)現(xiàn)問題。問題意識，主動地發(fā)現(xiàn)問題。任何時候都不滿足于現(xiàn)狀，要志存高遠(yuǎn)，首先在腦海里描繪任何時候都不滿足于現(xiàn)狀，要志存高遠(yuǎn)，首先在腦海里描繪“理想狀態(tài)理想狀態(tài)”，將其與，將其與現(xiàn)狀的差距現(xiàn)狀的差距“可視化可視化”，從而將問題明確化，從而將問題明確化將將模糊的模糊的問題問題意

22、意識識明確化明確化問題問題差距在于差距在于？是否能是否能夠為夠為目的目的達(dá)達(dá)成作出成作出貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)？理想的理想的狀態(tài)狀態(tài)是是？可可視視化化真真正的目的正的目的貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)理想理想狀態(tài)狀態(tài) 現(xiàn)狀現(xiàn)狀 豐田的問題定義方法追溯自己工作目的的目的追溯自己工作目的的目的, ,確認(rèn)自己工作產(chǎn)生的起因，確認(rèn)自己工作產(chǎn)生的起因，為自己的工作定位為自己的工作定位, ,并能夠理解自己的工作對公司的并能夠理解自己的工作對公司的 價值和意義價值和意義. . 只有充分理解了自己工作的目的只有充分理解了自己工作的目的、才能喚起對自己工作才能喚起對自己工作 的的“責(zé)任意識責(zé)任意識”. .追溯自己工作的目的的目的追溯自己工作的目的

23、的目的（）（）思考工作的目的和思考工作的目的和“真正目的真正目的”明確明確問題問題在豐田，一般情況下，工作的來源有四種：在豐田，一般情況下，工作的來源有四種：上司指示、方針課題、日常工作改善、他人（部門）委托上司指示、方針課題、日常工作改善、他人（部門）委托注：對公司沒有價值的事情不能做注：對公司沒有價值的事情不能做（例）質(zhì)量月活動的目的的思考（例）質(zhì)量月活動的目的的思考宗旨宗旨為為客客戶戶提供提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，具體體品，具體體現(xiàn)現(xiàn)客客戶戶第一的理念第一的理念“工作目的工作目的 ”的的目的目的提高提高員員工工質(zhì)質(zhì)量意量意識識，實實施人才培施人才培養(yǎng)養(yǎng)，改善，改善質(zhì)質(zhì)量工作量工作工作的目的工作

24、的目的為有序為有序, ,高效高效地實施活動地實施活動提供規(guī)則、提供規(guī)則、方法方法工作工作擔(dān)擔(dān)當(dāng)當(dāng)者者提高企提高企業(yè)實業(yè)實力力員工理解、員工理解、取得共識取得共識強(qiáng)化組織作用強(qiáng)化組織作用提高團(tuán)隊效應(yīng)提高團(tuán)隊效應(yīng)必要的內(nèi)容必要的內(nèi)容確保方向性確保方向性和有效性和有效性管理進(jìn)步管理進(jìn)步活動策劃活動策劃說明會說明會宣傳、激勵宣傳、激勵成立組織成立組織實施展開實施展開點檢、評價點檢、評價鞏固成果鞏固成果【企劃擔(dān)當(dāng)企劃擔(dān)當(dāng)】【部門領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo) 】【部門部門】【公司全員公司全員 】【領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)】【管理擔(dān)當(dāng)管理擔(dān)當(dāng)】明確明確問題問題思考工作的思考工作的 “ “真正目的真正目的”真正的目的真正的目的2020世紀(jì)世

25、紀(jì)8080年代，古茲維塔當(dāng)上了可口可樂的年代，古茲維塔當(dāng)上了可口可樂的CEOCEO。這時候，百事可樂與可。這時候，百事可樂與可口可樂激烈競爭怎樣才能收復(fù)失地，占領(lǐng)更大的市場？很多人把焦點集口可樂激烈競爭怎樣才能收復(fù)失地，占領(lǐng)更大的市場？很多人把焦點集中在如何與百事可樂競爭上，千方百計與它爭奪增長百分之零點一的市中在如何與百事可樂競爭上，千方百計與它爭奪增長百分之零點一的市場占有率。場占有率。古茲維塔問下屬一些問題：古茲維塔問下屬一些問題：“美國人一天平均的液體食品消耗量為多少？美國人一天平均的液體食品消耗量為多少？”答案答案1414盎斯盎斯“那么，可口可樂在其中占多少？那么，可口可樂在其中占多

26、少？”答案是答案是2 2盎斯。盎斯。古茲維塔，我們的競爭對手不是百事可樂，我們需要做的是在那塊市場古茲維塔，我們的競爭對手不是百事可樂，我們需要做的是在那塊市場上提高市場占有率，要占掉市場盛余上提高市場占有率，要占掉市場盛余1212盎斯的水、茶、咖啡等。盎斯的水、茶、咖啡等。改變競爭策略，銷量節(jié)節(jié)上升，把百事可樂甩在身后。改變競爭策略，銷量節(jié)節(jié)上升，把百事可樂甩在身后。從自己的工作是由從自己的工作是由“誰誰”,“,“為誰為誰”,“,“做什么做什么”,“,“怎么怎么做做”角度出發(fā)角度出發(fā), ,具體的考慮具體的考慮例：開展促銷業(yè)務(wù)的目的例：開展促銷業(yè)務(wù)的目的 大而模糊的目的大而模糊的目的 為了賣車

27、為了賣車 更具體的目的更具體的目的 經(jīng)銷店的員工經(jīng)銷店的員工、能夠能夠向家庭購買向家庭購買 者生動有效者生動有效地地介紹介紹COROLLACOROLLA的魅力的魅力向向誰誰做什做什么么怎樣怎樣誰誰明確明確問題問題思考工作的目的和思考工作的目的和“真正目的真正目的”WhoWhoWhomWhomWhatWhatHowHow貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)3W1H3W1H的思考的思考方法方法 模糊的模糊的“理想狀態(tài)理想狀態(tài)” 使顧客了解使顧客了解COROLLACOROLLA 具體工作的具體工作的“理想狀態(tài)理想狀態(tài)”讓讓經(jīng)銷店的員工經(jīng)銷店的員工 配合一般發(fā)配合一般發(fā) 獎金的時期獎金的時期，使所有經(jīng)銷店的使所有經(jīng)銷店的 家庭客

28、戶家庭客戶的的80%80%很好地理解新很好地理解新 COROLLACOROLLA的特征的特征（）（）思考工作的思考工作的“理想狀態(tài)理想狀態(tài)”何何時時什什么么程度程度“理想狀態(tài)理想狀態(tài)”描述了為達(dá)成工作的目的，自己工作應(yīng)實現(xiàn)的理想水平。描述了為達(dá)成工作的目的，自己工作應(yīng)實現(xiàn)的理想水平。只有通過只有通過5W2H5W2H具體地把握具體地把握工作的工作的“理想狀態(tài)理想狀態(tài)”, ,才容易和現(xiàn)狀進(jìn)行才容易和現(xiàn)狀進(jìn)行比較，從而找到其中的差距。比較，從而找到其中的差距。何地何地whomwhomwhenwhenHow muchHow much誰誰向向誰誰什什么么whatwhatwherewherewhowho明

29、確明確問題問題怎樣怎樣做做howhow5W2H5W2H的思考的思考方法方法（）（）把握把握現(xiàn)狀現(xiàn)狀避免紙上談兵或憑借自己的記憶避免紙上談兵或憑借自己的記憶、 應(yīng)該現(xiàn)地現(xiàn)物的確認(rèn)情況。應(yīng)該現(xiàn)地現(xiàn)物的確認(rèn)情況。按照按照誰誰, ,向誰向誰, ,何時何時, ,何地何地, , 做什么做什么, ,什么程度什么程度, ,結(jié)果怎么樣結(jié)果怎么樣 把握具體把握具體、客觀的事實或數(shù)據(jù)?？陀^的事實或數(shù)據(jù)。明確明確問題問題具體地把握了理想狀態(tài)和現(xiàn)狀,之間的差距也就容易可視化了。使差距可視化,可以采取多種方法，比如: 制作銷售計劃和實際業(yè)績圖表， 將其差距用數(shù)字可視化。 將計劃的進(jìn)展情況圖表化，對照實際的推進(jìn)狀況, 將延

30、遲的狀況可視化。（4 4）使差距使差距“可視化可視化”明確明確問題問題例如：例如：成本：成本： 實際實際- -計劃計劃= =差距差距問題問題 3200-3000=3200-3000=200200沒有問題的人，才是問題最大的沒有問題的人，才是問題最大的by by 大野耐一大野耐一持續(xù)改善的態(tài)度消極、防御的心態(tài)消極、防御的心態(tài)開放性的心態(tài)、不懈的探索精神、愿意接受嘗試的開放性的心態(tài)、不懈的探索精神、愿意接受嘗試的態(tài)度態(tài)度態(tài)度決定態(tài)度決定一切一切持續(xù)改善的態(tài)度不要被先入之見所動搖從源頭獲取事實 進(jìn)行全面的徹底觀察（5Why思維） 冷靜的態(tài)度（理性大于情感）持持續(xù)續(xù)改善的改善的態(tài)態(tài)度度持續(xù)改善的態(tài)度不

31、要被先入之見所動搖不要被先入之見所動搖 摒棄先入為主，不將臆測和事實混淆摒棄先入為主，不將臆測和事實混淆。 摒棄摒棄“據(jù)說據(jù)說”、摒棄、摒棄“過去的成功過去的成功” “空杯心態(tài)空杯心態(tài)” 古時候一個佛學(xué)造詣很深的人，聽說某個寺廟里有位德高望重的老禪師，便去拜訪。老禪師的徒弟接待他時，他態(tài)度傲慢，心想：我是佛學(xué)造詣很深的人，你算老幾？后來老禪師十分恭敬地接待了他，并為他沏茶。可在倒水時，明明杯子已經(jīng)滿了，老禪師還不停地倒。他不解地問：“大師，為什么杯子已經(jīng)滿了，還要往里倒？”大師說：“是啊，既然已滿了，干嘛還倒呢？” 耐克的案例 找問題比給對策重要找問題比給對策重要 持續(xù)改善的態(tài)度從源頭獲取事實

32、從源頭獲取事實 效果-源頭- “我們?yōu)槭裁醋?？”（更大的目的?事實-“我們正在做什么？” 現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實 親臨現(xiàn)場、自己去看、去聽、感受并確認(rèn)事實怎么觀察怎么觀察箕浦照幸：大箕浦照幸：大野耐一先生要我們在工廠的地板上畫一個圓圈，他告訴我：“站在那個圓圈里，觀看操作流程并自行思考。”他甚至沒有提示我們要看什么，這正是豐田生產(chǎn)方式的精髓。萊克：萊克：你在那個圓圈里站多久？箕浦照幸：箕浦照幸：8小時！萊克：萊克：8小時？箕浦照幸：箕浦照幸：大野耐一先生早上進(jìn)來要求我站在那個圓圈里指導(dǎo)晚餐時間，他又進(jìn)來問我在觀看什么，當(dāng)然，我回答了，我說：“流程中有太多的問題。”但是，他并沒有聽我的回答，他只是在

33、觀看。萊克：萊克：然后呢？箕浦照幸：箕浦照幸：那時已經(jīng)接近晚餐時間，他走進(jìn)來看我，但并沒有花任何時間給我反饋意見，只是溫和地說：“回家吧?！?箕浦照幸箕浦照幸-前任北美地區(qū)豐田汽車制造公司總裁前任北美地區(qū)豐田汽車制造公司總裁大野耐一曾說：在制造業(yè)，數(shù)據(jù)當(dāng)然重要，但是我大野耐一曾說：在制造業(yè)，數(shù)據(jù)當(dāng)然重要，但是我認(rèn)為更重要的是事實認(rèn)為更重要的是事實觀察能帶來什么觀察能帶來什么豐田豐田20042004年年“席葉娜席葉娜”被視為重大的重新設(shè)計被視為重大的重新設(shè)計-體積加大、速度加快、體積加大、速度加快、更順暢、更安靜，價格降低了更順暢、更安靜，價格降低了10001000美元。美元?！跋~娜席葉娜”主

34、要市場在美國和主要市場在美國和加拿大。加拿大?？偣こ處煓M谷雄司總工程師橫谷雄司-做旅行，做旅行，“我想開車走遍美國我想開車走遍美國5050州、加拿大州、加拿大1313省省和墨西哥大部分地區(qū)和墨西哥大部分地區(qū)”。他走遍每個目標(biāo)地點，從實際經(jīng)驗中學(xué)會了如。他走遍每個目標(biāo)地點，從實際經(jīng)驗中學(xué)會了如何改進(jìn)這款車。何改進(jìn)這款車。當(dāng)開車經(jīng)過圣塔菲的狹窄街道時，橫谷雄司發(fā)現(xiàn)，先前的當(dāng)開車經(jīng)過圣塔菲的狹窄街道時，橫谷雄司發(fā)現(xiàn)，先前的“席葉娜席葉娜”很很難轉(zhuǎn)彎，于是，他把新款的難轉(zhuǎn)彎，于是，他把新款的“席葉娜席葉娜”轉(zhuǎn)彎半徑改善了轉(zhuǎn)彎半徑改善了3 3英尺。這可是英尺。這可是了不起的成就，因為新版本的了不起的成就

35、，因為新版本的“席葉娜席葉娜”體積顯著加大。體積顯著加大。加拿大的路顛，比美國的路顛得更厲害，大概因為加拿大下雪比較多的加拿大的路顛，比美國的路顛得更厲害，大概因為加拿大下雪比較多的關(guān)系。因此，他們了解到，在加拿大開車時，切換車道的性能特別重要。關(guān)系。因此，他們了解到，在加拿大開車時，切換車道的性能特別重要。持續(xù)改善的態(tài)度進(jìn)行全面的徹底觀察（進(jìn)行全面的徹底觀察（5Why5Why思維）思維） 不同技術(shù)不同角度研究流程 更加深入的觀察，深入思考，了解工作真正的目的是什么 小作小作業(yè)業(yè)：分析就分析就業(yè)難問業(yè)難問題題持續(xù)改善的態(tài)度冷靜的態(tài)度（理性大于情感） 基于事實而非偏見基于事實而非偏見 基于科學(xué)而

36、非經(jīng)驗，深入挖掘、推斷因果關(guān)系、探究新方法 科學(xué)方法 解決問題 持續(xù)改善的步驟 進(jìn)行觀察 定義問題 識別改善的機(jī)會 搜集信息 分析原因 分析現(xiàn)有方法 形成假設(shè) 設(shè)定目標(biāo) 產(chǎn)生新的創(chuàng)意 對假設(shè)進(jìn)行實驗 實施糾錯活動 制定實施計劃 分析數(shù)據(jù) 檢查結(jié)果 實施計劃 得出結(jié)論和總結(jié) 跟進(jìn)/標(biāo)準(zhǔn)化 評價結(jié)果/標(biāo)準(zhǔn)化持續(xù)改善的分析技術(shù)我我們們的的現(xiàn)場現(xiàn)場已已經(jīng)經(jīng)管得很好了，管得很好了，關(guān)鍵關(guān)鍵是是營銷營銷要把要把貨貨物物賣賣出去。出去。 一位生一位生產(chǎn)產(chǎn)主管主管看看他看看他們們的生的生產(chǎn)過產(chǎn)過程，程，設(shè)備設(shè)備壞了壞了沒沒人管，那人管，那么么差差的的產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量仍然在量仍然在繼續(xù)繼續(xù)生生產(chǎn)產(chǎn) 一位一位營銷營

37、銷主管主管說說事事實實到底是什到底是什么么？怎么來怎么來分析？分析？有有沒沒有必要有必要來來解解決決此此問題問題持續(xù)改善的分析技術(shù)1分類整理2將觀察結(jié)果量化3列出詳情深入找到需要解深入找到需要解決決的的關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題的方法的方法持續(xù)改善的分析技術(shù)有有效效的的定定性性分分析析的的框框架架框架框架持續(xù)改善的分析技術(shù)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)來來源源（1 1）基）基礎(chǔ)數(shù)礎(chǔ)數(shù)據(jù)據(jù)（2 2）統(tǒng)計數(shù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)據(jù)最大比例是什最大比例是什么么？為為什什么么？100100持續(xù)改善的分析技術(shù)最大比例是什最大比例是什么么？為為什什么么？解解決開關(guān)問題決開關(guān)問題相相對對容易，容易，該問題該問題解解決決后，能提升近后，能提升近10%10

38、%的的產(chǎn)產(chǎn)能能機(jī)會意識 正如一位荷正如一位荷蘭蘭企企業(yè)業(yè)家在家在20042004年年對對我我說說的那的那樣樣，“ “生活中的每一天都生活中的每一天都會會有有新的新的問題問題，這這正是激正是激勵勵我我們們前前進(jìn)進(jìn)的的動動力力” ”。 杰克杰克韋韋爾奇，爾奇，贏贏沒問題沒問題沒沒機(jī)機(jī)會會= =（1 1）開開放的心放的心態(tài)態(tài)（2 2）洞悉機(jī)）洞悉機(jī)會會了解了解問題問題尋尋求答案求答案做事的替代方式做事的替代方式機(jī)會意識 每每個沒個沒有必要存在的步有必要存在的步驟驟，每，每個個引起用引起用戶戶失望的失望的結(jié)結(jié)果，都是麻果，都是麻煩煩地地圖圖上的一上的一個個摩擦點，而每摩擦點，而每個個摩擦點摩擦點正式代

39、表著一正式代表著一個創(chuàng)個創(chuàng)造新需求的機(jī)造新需求的機(jī)會會。 偉偉大需求大需求創(chuàng)創(chuàng)造者，造者，懂懂得得從從用用戶戶角度看世界，才有角度看世界，才有了各自的重大了各自的重大發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)，并為并為普通普通產(chǎn)產(chǎn)品品與與服服務(wù)務(wù)制造出制造出來來的的麻麻煩煩提供了提供了專專家家級級的解的解決決方案。方案。 需求需求- -締締造造偉偉大商大商業(yè)傳業(yè)傳奇的根本力奇的根本力量量蘋果、蘋果、亞馬遜亞馬遜庫存庫存換產(chǎn)時間換產(chǎn)時間原材料原材料缺陷缺陷缺乏交叉缺乏交叉培訓(xùn)培訓(xùn)批量處理批量處理無效生產(chǎn)計劃無效生產(chǎn)計劃停機(jī)停機(jī)前方航行無阻前方航行無阻礙礙!發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和確認(rèn)改善機(jī)會的方法將將業(yè)業(yè)績績通通同同行行比比較較標(biāo)標(biāo)桿管理：不

40、桿管理：不斷尋斷尋找和找和研研究同行一流公司的最佳究同行一流公司的最佳實踐實踐，并并以此以此為為基準(zhǔn)基準(zhǔn)與該與該企企業(yè)進(jìn)業(yè)進(jìn)行比行比較較、分析、分析、判判斷斷，從從而使自己企而使自己企業(yè)業(yè)得到不得到不斷斷改改進(jìn)進(jìn)，進(jìn)進(jìn)入或趕入或趕超一流公司，超一流公司，創(chuàng)創(chuàng)造造優(yōu)優(yōu)秀秀業(yè)績業(yè)績的良性循的良性循環(huán)過環(huán)過程。其程。其核心是向核心是向業(yè)內(nèi)業(yè)內(nèi)或或業(yè)業(yè)外的最外的最優(yōu)優(yōu)秀的企秀的企業(yè)學(xué)習(xí)業(yè)學(xué)習(xí)。通。通過過學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)，企，企業(yè)業(yè)重新思考和改重新思考和改進(jìn)經(jīng)營實踐進(jìn)經(jīng)營實踐。發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和確認(rèn)改善機(jī)會的方法發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和確認(rèn)改善機(jī)會的方法施施樂樂公司的案例公司的案例 80年代，以高技術(shù)產(chǎn)品復(fù)印機(jī)主宰市場的施樂公司發(fā)現(xiàn)

41、，有些日本廠家以施樂公司制造成本的價格出售類似的復(fù)印設(shè)備。由于這樣的大舉進(jìn)攻，其市場占有率幾年內(nèi)從49%銳減到22%。為應(yīng)付挑戰(zhàn)，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層決定制定一系列改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和提高勞動生產(chǎn)率的計劃，其中的方法之一就是標(biāo)桿管理。發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和確認(rèn)改善機(jī)會的方法施施樂樂公司的案例公司的案例 公司的做法是，首先廣泛調(diào)查客戶公司對公司的滿意度，并比較客戶對產(chǎn)品的反應(yīng)，將本公司的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)等與本行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)作對比。公司派雇員到日本的合作伙伴富士施樂以及其他日本公司考察，詳細(xì)了解競爭對手的情況，并對競爭對手的產(chǎn)品作反求工程。接著公司便要確定競爭對手是否領(lǐng)先，為什么領(lǐng)先，存在的差距怎樣才能消除。對比分析的結(jié)

42、果使公司確信從產(chǎn)品設(shè)計到銷售、服務(wù)和雇員參與等一系列方面都需要加以改變。最后公司為這些環(huán)節(jié)確定了改進(jìn)目標(biāo)，并制定了達(dá)到這些目標(biāo)的計劃。 發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和確認(rèn)改善機(jī)會的方法施施樂樂公司的案例公司的案例 實施標(biāo)桿管理后的效果是明顯的。通過標(biāo)桿管理，施樂公司使其制造成本降低了 50%，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了25%，人均創(chuàng)收增加了20%，并使公司的產(chǎn)品開箱合格率從92%上升到99.5%。公司重新贏得了原先的市場占有率。行業(yè)內(nèi)有關(guān)機(jī)構(gòu)連續(xù)數(shù)年評定，就復(fù)印機(jī)6大類產(chǎn)品中施樂公司有4類在可靠性和質(zhì)量方面名列第一。 發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和確認(rèn)改善機(jī)會的方法生生產(chǎn)產(chǎn)分分析析板板對對流程逐小流程逐小時時進(jìn)進(jìn)行行研研究，究，發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和確

43、認(rèn)改善機(jī)會的方法七七種種浪浪費(fèi)費(fèi)哪哪里？里？三流企業(yè)三流企業(yè) 每個人都隨處亂扔垃圾而沒有人揀起來。每個人都隨處亂扔垃圾而沒有人揀起來。二流企業(yè)二流企業(yè)由專人將別人亂扔的垃圾揀起來。由專人將別人亂扔的垃圾揀起來。一流企業(yè)一流企業(yè)每個人都自覺維護(hù)環(huán)境的清潔，沒人亂扔垃圾。每個人都自覺維護(hù)環(huán)境的清潔，沒人亂扔垃圾。1S-1S-可以避免的問題可以避免的問題 工廠變得愈加擁擠工廠變得愈加擁擠箱子、箱子、 料架、雜物等堆積成山，阻礙料架、雜物等堆積成山，阻礙員工交流員工交流浪費(fèi)時間尋找零件和工具浪費(fèi)時間尋找零件和工具過多的現(xiàn)場物品隱藏了其他生產(chǎn)問題過多的現(xiàn)場物品隱藏了其他生產(chǎn)問題不需要的零件和設(shè)備使得正常

44、生產(chǎn)發(fā)不需要的零件和設(shè)備使得正常生產(chǎn)發(fā)生困難生困難對于客戶的響應(yīng)慢對于客戶的響應(yīng)慢發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和確認(rèn)改善機(jī)會的方法5 5S S哪哪里？里？第四章 步驟二：分析現(xiàn)有方法103泰勒三個著名的試驗泰勒三個著名的試驗搬運(yùn)生鐵實驗搬運(yùn)生鐵實驗鐵鍬試驗鐵鍬試驗 金屬切削試驗金屬切削試驗定了人動時間定了人動時間, ,也應(yīng)該定機(jī)動時間也應(yīng)該定機(jī)動時間; ; 進(jìn)行了進(jìn)行了2626年年; ;切削了切削了8080萬萬噸鋼鐵噸鋼鐵; ;進(jìn)行了三萬次實驗進(jìn)行了三萬次實驗; ;發(fā)明了高速鋼發(fā)明了高速鋼, ,獲得了專利獲得了專利; ;用專用專利的收入宣傳科學(xué)管理利的收入宣傳科學(xué)管理 尋求最佳的工作方法尋求最佳的工作方法搬運(yùn)生鐵

45、實驗實驗過程：僅用手搬運(yùn)生鐵，堆在木板上選人施密特，手拿秒表，站在工人前，告訴施密特，“現(xiàn)在搬起生鐵，移動?，F(xiàn)在坐下，休息”規(guī)律發(fā)現(xiàn)過程:3年3次系列試驗，詳細(xì)記錄過程，發(fā)現(xiàn)一個人可以實現(xiàn)的“馬力”與對工人造成的疲勞間的關(guān)系巴思當(dāng)工人精疲力竭時，就達(dá)到了其能力的極限。必要的休息。實驗效果：原來每個工人每天搬運(yùn)量: 12T實驗后每個工人每天搬運(yùn)量:47.5T原來每個工人每天工資:$1.15實驗后每個工人每天工資:$1.85 實驗結(jié)論：泰勒把這項實驗歸結(jié)為4點核心內(nèi)容：第一，精心挑選工人；第二，誘導(dǎo)工人使之了解這樣做對他們沒有損害，還可以得到利益；第三，對們進(jìn)行訓(xùn)練和幫助，使之獲得完成既定工作量的

46、技能； 第四，按科學(xué)的方法去干活會節(jié)省體力。問題：實驗過程中，對工人的要求是什么？ 鐵鍬實驗實驗準(zhǔn)備實驗前：干不同的活拿同樣的鍬假設(shè)：鏟不同的東西每鍬重量不一樣，應(yīng)當(dāng)有一個效率最高的重量實驗發(fā)現(xiàn)：21磅時效率最高結(jié)論：鏟不同的東西拿不同的鍬，8-10種不同的鐵鍬搬運(yùn)不同的物料。過程中的工作：工具標(biāo)準(zhǔn)化：庫房，存放各種工具，負(fù)荷，21磅；兩種卡片：工具與干活地點；前一天干活情況與收入（白與黃）組織制度、分工：熟練工人，指導(dǎo)和幫助工人；計劃安排：幫助工人以最短時間轉(zhuǎn)移地點。鐵鍬實驗生產(chǎn)效率得到提高 實驗結(jié)論：泰勒通過這項實驗提出了新的管理思想：將實驗的手段引進(jìn)了經(jīng)營管理的領(lǐng)域。計劃和執(zhí)行相分離。標(biāo)

47、準(zhǔn)化管理概念的形成。人盡其才，物盡其用，這是提高效率最好的辦法。 原來的制度新的制度工人人數(shù)400-600人140人每人每天完成的平均長噸數(shù)1659每人每天平均所得1.15美元1.88美元搬運(yùn)一長噸的平均費(fèi)用0.072美元0.033美元吉爾布雷斯夫婦砌磚試驗砌磚過程改進(jìn)點：砌磚過程改進(jìn)點：位置：位置：砌磚工每只腳該站的精確位置，聯(lián)系到墻、灰漿箱和磚堆等的位置，這樣，使砌磚工每砌一塊磚，就不必再往磚堆來回走動了。支架：支架： 針對擱灰漿箱和堆放磚的最佳高度，吉爾布雷斯設(shè)計了一種支架，擱上一張桌子，所有的材料都堆置在上面，使磚、灰漿、砌磚工和墻處于各自合適的位置上。分磚：分磚： 在一塊塊磚從車上卸

48、下之后，運(yùn)送給砌磚工之前，先由一名工人進(jìn)行仔細(xì)分類，并把這些磚塊的最佳邊緣朝上，擱在一個簡易的木框架上。清磚：清磚：在許多情況下，他還無須再花時間去清理在支架上雜亂堆放的磚塊。這個磚塊“包”（對設(shè)計的放磚塊的木框架的稱呼）由輔助工擱在可調(diào)整高度的支架的適當(dāng)位置上，靠近灰漿箱。 調(diào)整灰漿：調(diào)整灰漿：不用敲打成果：成果：動 作 18減少至2；每時砌磚數(shù) 120塊至350塊；效 率 100提升至300 實驗結(jié)論：第一，砌磚工過去認(rèn)為必要的某些動作，被完全省略了，這些動作經(jīng)過仔細(xì)研究和實驗已證明沒有什么用處。第二，設(shè)置了簡易工具，諸如可調(diào)整角度的支架和放置磚塊的框架，這些只要有一名廉價的輔助工的少許協(xié)

49、作，就可完成。 第三，教砌磚工在作簡單動作時要雙手同時并用，而在以前，他們總是用右手做完一個動作后，才用左手去做另一動作。吉爾布雷斯夫婦砌磚試驗思考作業(yè)分析的核心與實質(zhì)是什么？工作研究方法研究：尋求減少工作量，建立更經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方法與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)測定：制定時間標(biāo)準(zhǔn)，為制定科學(xué)、合理的定額和生產(chǎn)系統(tǒng)的優(yōu)化與管理提供依據(jù)提高生產(chǎn)率分析的基礎(chǔ)框架書書：p25p25看錄像：換模過程方法研究的分析層次是什么？程序分析：主要以整個生產(chǎn)過程為對象，研究分析一個完整的工藝程序，從一個工作地到最后一個工作地全面研究、分析有無多余或重復(fù)的作業(yè)，程序是否合理，搬運(yùn)是否太多，等待是否太多，進(jìn)一步改善工作程序和工作方法。操作

50、分析：研究分析以人為主體的工序，使操作者（人）、操作對象（物）、操作工具（機(jī)）三者科學(xué)地、合理地布局與安排，以減輕人的勞動強(qiáng)度、減少作業(yè)時間的消耗，使工作質(zhì)量得以保證。研究分析人在進(jìn)行各種操作時的身體動作，以排除多余的動作，減輕疲勞，使操作簡便有效，從而制定出最佳的動作程序。IBM流程再造 坐落于美國康尼狄格州老格林威治市的IBM信貸公司是藍(lán)色巨人IBM的全資子公司，其主要業(yè)務(wù)是為IBM公司的計算機(jī)銷售提供融資服務(wù)，這是一項絕對賺錢的買賣，而且向顧客的此類采購活動提供融資服務(wù)的金融風(fēng)險很小，但是，這種小額信貸經(jīng)濟(jì)效益則主要取決于人均業(yè)務(wù)量。早期，公司的經(jīng)營情況并不好。問題：1.效率低：無論業(yè)務(wù)

51、的大小，貸款金額的多少，完成整個業(yè)務(wù)流程平均需要一周時間，甚至有時要兩周時間。真正有價值的時間僅有90分鐘。2.銷售業(yè)務(wù)代表也就無法清楚了解其進(jìn)程 后果：1.客戶可能去尋找其它的融資渠道，致使IBM信貸公司失去一筆貸款業(yè)務(wù) 2.客戶可能因為對融資服務(wù)的不滿而放棄與IBM的合作，而與競爭對手公司進(jìn)入交易 流程再造的結(jié)果： 在“流程再造”后，IBM信貸公司為普通客戶提供融資服務(wù)的平均周期縮短了90（由原來的一周壓縮到4小時），他們的業(yè)務(wù)量整整增加了100倍。方法研究程序分析對整個制造程序的分析工藝程序圖產(chǎn)品或材料或人的流程流程程序圖布置與路徑分析線圖、線路圖人機(jī)操作分析聯(lián)合作業(yè)分析雙手操作分析動素

52、分析動作經(jīng)濟(jì)原則密集抽樣時間研究分散抽樣時間研究預(yù)定時間標(biāo)準(zhǔn)法制定工作標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)工作+標(biāo)準(zhǔn)時間+其他要求=工作標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練操作工人實施標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)生效益設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)工作方法1.方法、程序2.材料3.工具與設(shè)備4.環(huán)境與條件決定標(biāo)準(zhǔn)時間：單件時間、設(shè)備時間、完成任務(wù)需要的人數(shù)操作分析動作分析作業(yè)測定作業(yè)類型作業(yè)類型例子例子記錄技術(shù)記錄技術(shù)整個制造過程從原料投產(chǎn)到任務(wù)調(diào)度和產(chǎn)品生產(chǎn)：包括準(zhǔn)備到檢查、產(chǎn)品制造、包裝和發(fā)運(yùn)工藝程序圖流程程序圖線路圖工廠平面布置：物料的移動某零件經(jīng)全部加工工序的移動某零件在工序間的移動工藝程序圖流程程序圖線路圖工廠平面布置：工人的移動給某種機(jī)械或設(shè)備供應(yīng)某零件的工人流程程序圖物料搬運(yùn)

53、物料進(jìn)出倉庫，成品裝車流程程序圖、線路圖工作場所平面布置鉗工臺上輕便裝配工作，手工排序流程程序圖、雙手操作分析、聯(lián)合作業(yè)分析集體作業(yè)或自動化工序裝配線，操縱半自動車床的工人聯(lián)合程序分析工人在工作時的動作短循環(huán)重復(fù)工作的工人，要求高超手藝的操作動作分析、人機(jī)程序圖工作工作研研究的一般究的一般選擇選擇范范圍圍看一段錄像，請兩位不同的同學(xué)描述其過程119作業(yè)的區(qū)分產(chǎn)品/部品 程序 作業(yè)單位 作業(yè)要素 動作單位 基本元素外殼本體加工焊接塗裝裝配檢驗材料焊接部品調(diào)整檢查送至次工程將材料固定於治具焊接取起被焊物將被焊物置于輸送帶上放置材料調(diào)整位置固定治具伸手到材料抓住搬運(yùn)置於治具上放手分析方法工程資料調(diào)查

54、及記錄普通手表秒表影片或目視材料加工過程檢驗、加工、搬運(yùn)等單位作業(yè)單位中包含的動作要素作業(yè)要素包括的動作單位動作要素作業(yè)劃分程序分析操作分析：動作分析換換模模準(zhǔn)準(zhǔn)備換備換模模更更換換模具模具收尾工作收尾工作取取鋼絲鋼絲加工加工線頭線頭換換模模掛掛線線軋軋尖尖打磨打磨伸手至伸手至鋼絲鋼絲抓抓住住鋼絲鋼絲對對準(zhǔn)準(zhǔn)軋軋孔孔軋軋制制取出取出鋼絲鋼絲選擇什么層次進(jìn)行研究？左邊的層次：漏掉改進(jìn)機(jī)會思考換模程序右邊的層次：對于發(fā)覺浪費(fèi)與改善機(jī)會極其有用。但過于細(xì)化與耗時的分析會帶來問題，忽視更重要的事。矛盾（1）關(guān)注工序?qū)用娴睦速M(fèi)；（2）重點中間層的主要步驟或工作要素；思考：換模過程應(yīng)該選擇哪個單元進(jìn)行分析

55、呢？思考：換模過程應(yīng)該選擇哪個單元進(jìn)行分析呢？如何如何研研究整究整個過個過程程豐田工作分析豐田工作分析看IBM信貸公司流程再造案例考慮一下分析方法問題：1.效率低：無論業(yè)務(wù)的大小，貸款金額的多少，完成整個業(yè)務(wù)流程平均需要一周時間，甚至有時要兩周時間。真正有價值的時間僅有90分鐘。2.銷售業(yè)務(wù)代表也就無法清楚了解其進(jìn)程 后果：1.客戶可能去尋找其它的融資渠道，致使IBM信貸公司失去一筆貸款業(yè)務(wù) 2.客戶可能因為對融資服務(wù)的不滿而放棄與IBM的合作，而與競爭對手公司進(jìn)入交易 發(fā)現(xiàn)問題的5W1H技術(shù) “ “5W1H”5W1H”提提問問技技術(shù)術(shù)是指是指對研對研究工作以及每究工作以及每項項活活動動從從目

56、的、原因、目的、原因、時間時間、地點、人、地點、人員員、方法上、方法上進(jìn)進(jìn)行行提提問問，為為了了清清楚地楚地發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題可以可以連續(xù)連續(xù)幾次提幾次提問問，根據(jù)提根據(jù)提問問的答案，弄的答案，弄清問題清問題所在，所在，并進(jìn)并進(jìn)一步探一步探討討改改進(jìn)進(jìn)的可能性。的可能性。分析技巧5W1H管理方法主要內(nèi)容： W- WHY,我們?yōu)槭裁匆鲞@件事情？ W- WHAT, 我們做的事情是什么？ W- WHO, 這件事情由誰負(fù)責(zé)，由哪些人來完成？ W-WHEN,這件事什么時間開始？什么時間完成？ W- WHERE, 這件事情在什么地點開展？ H - HOW,我們怎樣來完成事情，我們采用什么方法來完成嗎？考察

57、點考察點內(nèi)內(nèi)容容第一次提第一次提問問第二次提第二次提問問第三次提第三次提問問原因原因1、將將所有的事情先所有的事情先懷懷疑一次，再疑一次，再作深入的追究。作深入的追究。2、把上面的、把上面的5個問題個問題用用why檢查檢查，提出改善方案提出改善方案為為何做（何做（Why）為為 什什 么么 要要 這這樣樣做做是否不需要是否不需要做做目的目的1、去除不必要部分和、去除不必要部分和動動作。作。2、改善、改善對對象是什象是什么么。3、改善目的是什、改善目的是什么么。做什做什么么（What）是否必要是否必要有無其他更有無其他更合適的合適的對對象象時間時間1、改、改變時間變時間、序列。、序列。2、改、改變

58、變作作業(yè)發(fā)業(yè)發(fā)生之生之時時刻、刻、時時期、期、時間時間。何何時時做（做（When）為為 何 需 要 此何 需 要 此時時做做有無其他更有無其他更合適的合適的時間時間地點地點1、改、改變場變場所或所或場場所之所之組組合。合。2、作、作業(yè)業(yè)或作或作業(yè)業(yè)者之方向是否在正者之方向是否在正確確狀態(tài)狀態(tài)。何何處處做（做（Where）為為 何 需 要 此何 需 要 此處處做做有無其他更有無其他更合適的地點合適的地點人人員員1、人的、人的組組合或工作的分擔(dān)。合或工作的分擔(dān)。2、作、作業(yè)業(yè)者之者之間間或作或作業(yè)業(yè)者者與與機(jī)器、機(jī)器、工具工具間關(guān)間關(guān)系重新加以系重新加以檢討檢討。何人做（何人做（Who）為為 何

59、需 要 此何 需 要 此人做人做有無其他更有無其他更合適的人合適的人方法方法1、使方法、手段更、使方法、手段更簡單簡單2、改善作、改善作業(yè)業(yè)方法或步方法或步驟驟，使所需，使所需勞勞力更力更減減少，使用少，使用費(fèi)費(fèi)用更便宜用更便宜如何做（如何做（How）為為 何 需 要何 需 要 這這樣樣做做有無其他更有無其他更合適的方法合適的方法與與工具工具5W1H5W1H提問技術(shù)提問技術(shù) 對象對象 （）（）公司生產(chǎn)什么產(chǎn)品？車間生產(chǎn)什么零配件？為什么要生產(chǎn)這個產(chǎn)品？能不能生產(chǎn)別的？我到底應(yīng)該生產(chǎn)什么？例如如果現(xiàn)在這個產(chǎn)品不掙錢，換個利潤高的什么產(chǎn)品。場所場所 （）（）生產(chǎn)是在哪里做的？為什么偏偏要在這個地方

60、做？換個地方行不行？到底應(yīng)該在什么地方做？這是選擇工作場所應(yīng)該考慮的。 時間和程序時間和程序 （）（）例如現(xiàn)在這個工序或者零部件是在什么時候做的？為什么要在這個時候做？能不能在其他時候做？把后工序提到前面行不行？到底應(yīng)該在什么時間做？ 人員人員 （）（）現(xiàn)在這個事情是誰在做？為什么要讓他做？如果他既不負(fù)責(zé)任，脾氣又很大，是不是可以換個人？有時候換一個人，整個生產(chǎn)就有起色了。 手段手段 （）（）手段也就是工藝方法，例如，現(xiàn)在我們是怎樣做的？為什么用這種方法來做？有沒有別的方法可以做？到底應(yīng)該怎么做？有時候方法一改，全局就會改變。把把5W1H5W1H應(yīng)用于個人工作應(yīng)用于個人工作Why(Why(我為