第1章供應(yīng)鏈管理介紹

1、第第1 1章章 供應(yīng)鏈管理介紹供應(yīng)鏈管理介紹旭日工商管理學(xué)院物流專業(yè)旭日工商管理學(xué)院物流專業(yè)周建亨（講師）周建亨（講師） MSN: janery_MSN: janery_第第1 1章章 供應(yīng)鏈管理導(dǎo)論供應(yīng)鏈管理導(dǎo)論 1.1 1.1 什么是供應(yīng)鏈管理？什么是供應(yīng)鏈管理？1.2 1.2 全局優(yōu)化全局優(yōu)化1.3 1.3 管理不確定性管理不確定性1.4 1.4 為什么需要供應(yīng)鏈管理？為什么需要供應(yīng)鏈管理？1.5 1.5 供應(yīng)鏈管理中的關(guān)鍵問題供應(yīng)鏈管理中的關(guān)鍵問題1.6 1.6 本書目標(biāo)和概況本書目標(biāo)和概況問題討論問題討論案例：美迪鐵克（案例：美迪鐵克（MeditechMeditech）醫(yī)療器械公司）

2、醫(yī)療器械公司 供應(yīng)商供應(yīng)商制造商制造商倉儲和配送中心倉儲和配送中心客戶客戶圖圖1 1 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖：物流：物流：需求信息流：需求信息流供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型核心企業(yè)供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n2n12n13n層的客戶顧客/最終客戶n3n層的供應(yīng)商最初的供應(yīng)商 核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3n層的顧客/最終用戶第二層的供應(yīng)商第一層的供應(yīng)商3最初的供應(yīng)商n1n圖2 供應(yīng)鏈系統(tǒng)的分層結(jié)構(gòu)1.1 1.1 什么是供應(yīng)鏈管理？什么是供應(yīng)鏈管理？p2p2 供應(yīng)商、制造商、運(yùn)輸企業(yè)、分銷商和零售商供應(yīng)商、制造商、運(yùn)輸企業(yè)、分銷

3、商和零售商將原材料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品并將產(chǎn)品供應(yīng)給消費(fèi)將原材料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品并將產(chǎn)品供應(yīng)給消費(fèi)者的系統(tǒng)。者的系統(tǒng)。 生產(chǎn)過程完成后的供應(yīng)鏈部分有時被稱為分銷生產(chǎn)過程完成后的供應(yīng)鏈部分有時被稱為分銷網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈的概念供應(yīng)鏈的概念供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對是圍繞核心企業(yè)，通過對信息信息流、物流、資金流流、物流、資金流的控制，從的控制，從采購原采購原材料開始，制成材料開始，制成中間產(chǎn)品以及中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)最終產(chǎn)品品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中者手中的，將的，將供應(yīng)商、制造商、分銷供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶商、零售商、直到最終用戶連成

4、一個連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)供應(yīng)鏈管理關(guān)注供應(yīng)商、生產(chǎn)商、倉庫和商店的有效整合，以確保商品：l生產(chǎn)恰當(dāng)?shù)臄?shù)量l送往恰當(dāng)?shù)牡攸cl在恰當(dāng)?shù)臅r間目的是l使整個系統(tǒng)的成本最小化l滿足客戶服務(wù)的要求供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生 及其基本思想及其基本思想一、一、21世紀(jì)全球市場競爭的主要特點世紀(jì)全球市場競爭的主要特點l產(chǎn)品壽命周期越來越短產(chǎn)品壽命周期越來越短l產(chǎn)品品種數(shù)量飛速膨脹產(chǎn)品品種數(shù)量飛速膨脹l對產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高，消費(fèi)對產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高，消費(fèi)需求的變化需求的變化1.個性化個性化 2.及時化及時化 3.平民化平民化 4.便利化便利化二

5、、傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)作模式和管理思想的弊端二、傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)作模式和管理思想的弊端（一）傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征（一）傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征 以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策背景以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策背景 少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水生產(chǎn)線少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水生產(chǎn)線 多級遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多級遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多多 管理思想和管理制度特征：集權(quán)式、以追求穩(wěn)管理思想和管理制度特征：集權(quán)式、以追求穩(wěn)定和控制為主定和控制為主 產(chǎn)品開發(fā)、加工、營銷產(chǎn)品開發(fā)、加工、營銷 三者形成三者形成 腰鼓型腰鼓型企業(yè)為了最大限度地掌握市場份額，

6、必企業(yè)為了最大限度地掌握市場份額，必然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各種資源。然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各種資源。在企業(yè)的運(yùn)作模式上，采用了在企業(yè)的運(yùn)作模式上，采用了“高度自高度自制制”的策略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有零的策略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。部件的加工、裝配活動。還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)也納入還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)也納入自己的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，最后形成了無所不自己的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，最后形成了無所不包的超級組織。包的超級組織。 這就是人們說的：這就是人們說的： 1.縱向一體化縱向一體化(Vertical Integration) 2.“大而全大而全”、“小而全小而

7、全”（二）（二）“縱向一體化縱向一體化”管理模式的主要弊管理模式的主要弊端端增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān) 承擔(dān)喪失市場時機(jī)的風(fēng)險承擔(dān)喪失市場時機(jī)的風(fēng)險 迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險 電子商務(wù)集約化的節(jié)省交易費(fèi)用方面的潛電子商務(wù)集約化的節(jié)省交易費(fèi)用方面的潛力不能發(fā)揮出來力不能發(fā)揮出來電子商務(wù)在中國，理想狀態(tài)下應(yīng)節(jié)省電子商務(wù)在中國，理想狀態(tài)下應(yīng)節(jié)省76.59%76.59%的交易費(fèi)用，但實際情況，中國電子商務(wù)只能的交易費(fèi)用，但實際情況，中國電子商務(wù)只能節(jié)省節(jié)省1

8、1.61%11.61%的交易費(fèi)用的交易費(fèi)用三、管理模式的轉(zhuǎn)變?nèi)?、管理模式的轉(zhuǎn)變 20世紀(jì)世紀(jì)80年代中后期，從年代中后期，從“縱向一體化縱向一體化”向向“橫向一體化橫向一體化”轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化從從“大而全、小而全大而全、小而全”向向“分散網(wǎng)絡(luò)化制造分散網(wǎng)絡(luò)化制造”轉(zhuǎn)化，非核心業(yè)務(wù)外包出去，自己集中資源發(fā)轉(zhuǎn)化，非核心業(yè)務(wù)外包出去，自己集中資源發(fā)展核心能力展核心能力從從“封閉式封閉式”向向“開放式開放式”的設(shè)計、開發(fā)與生的設(shè)計、開發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化。通過和業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競爭中產(chǎn)轉(zhuǎn)化。通過和業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競爭中的主動地位的主動地位示例：示例：HP打印機(jī)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)打印機(jī)的供應(yīng)鏈系統(tǒng) 分銷中心(歐洲代理

9、商)總機(jī)裝配(通用打印機(jī))（FAT）印刷電路板組裝與測試（PCAT）集成電路制造消費(fèi)者供應(yīng)商消費(fèi)者消費(fèi)者 分銷中心(亞洲代理商)美洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商亞洲經(jīng)銷商打印機(jī)箱制造供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商在溫哥華完成圖5 HP打印機(jī)供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D注意包括誰？目標(biāo)是什么？包含哪些水平的活動？整合意味著什么？供應(yīng)供應(yīng)來源：來源：工廠工廠零售商零售商港口港口區(qū)域倉庫：區(qū)域倉庫：:stocking pointsField Warehouses:stockingpointsCustomers,demandcenterssinks生產(chǎn)生產(chǎn)/采購采購成本成本存貨與倉庫存貨與倉庫成本成本運(yùn)輸成本運(yùn)輸成本存貨與倉庫存貨與倉庫成本

10、成本運(yùn)輸成本運(yùn)輸成本供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財務(wù)生產(chǎn)采購營銷R&D第二層供應(yīng)商第一層供應(yīng)商用戶消費(fèi)者/最終用戶來源：Douglas M. Lambert, Martha Cooper and Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities”, The International Journal of Logistics Management 9, No.2,

11、 1998圖4 供應(yīng)鏈管理流程結(jié)構(gòu)重視供應(yīng)鏈中不同部分間的集成重視供應(yīng)鏈中不同部分間的集成降低成本降低成本 提高服務(wù)水平提高服務(wù)水平 不幸的是：不幸的是：SC的集成很困難的集成很困難SCSC中的不同成員存在不同的目標(biāo)。中的不同成員存在不同的目標(biāo)。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€動態(tài)系統(tǒng)，隨時間而供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€動態(tài)系統(tǒng)，隨時間而變化。變化。 提高服務(wù)提高服務(wù)和和降低庫存降低庫存無法同時實現(xiàn)？無法同時實現(xiàn)？供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略所有應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)的戰(zhàn)略、技術(shù)和方法都關(guān)注：l全局優(yōu)化l管理不確定性最優(yōu)化什么是最優(yōu)化？為什么很重要？各種工具和方法有什么作用？最化化的工具與戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng)庫存控制網(wǎng)絡(luò)設(shè)計物流設(shè)計直接轉(zhuǎn)運(yùn)1.

12、2 全局優(yōu)化什么是全局優(yōu)化？為什么全局優(yōu)化比局部優(yōu)化更好？供應(yīng)鏈目標(biāo)的沖突是什么？實現(xiàn)全局優(yōu)化的工具和方法是什么？采購計劃采購計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃配送計劃配送計劃需求計劃需求計劃順序優(yōu)化順序優(yōu)化供應(yīng)合同供應(yīng)合同 / / 協(xié)作協(xié)作 / / 信息系統(tǒng)與決策支持系統(tǒng)信息系統(tǒng)與決策支持系統(tǒng)采購計劃采購計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃配送計劃配送計劃需求計劃需求計劃全局優(yōu)化全局優(yōu)化順序優(yōu)化順序優(yōu)化 vs.vs.全局優(yōu)化全局優(yōu)化 Source: Duncan McFarlane為什么全局優(yōu)化很困難？p3供應(yīng)鏈很復(fù)雜不同環(huán)節(jié)的目標(biāo)相互沖突供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€動態(tài)系統(tǒng)l供需雙方能力不斷變化系統(tǒng)隨時間變化2、供應(yīng)鏈中的目標(biāo)沖突1.

13、 采購 穩(wěn)定且大量的需求 靈活的交貨時間 很少的變化 極大的數(shù)量2. 生產(chǎn) 長期生產(chǎn) 高質(zhì)量 高生產(chǎn)率 低生產(chǎn)成本2、供應(yīng)鏈中的目標(biāo)沖突3. 倉庫 低庫存 降低運(yùn)輸成本 快速補(bǔ)貨能力4. 客戶 短暫的訂貨提前期 庫存量大 品種繁多的產(chǎn)品 價格低全局優(yōu)化的工具和方法一切都要優(yōu)化，加上 戰(zhàn)略聯(lián)盟 / 供應(yīng)伙伴供應(yīng)合同 / 激勵方案1.3 1.3 管理不確定性管理不確定性什么是變化？什么是變化？什么是隨機(jī)？什么是隨機(jī)？我們利用什么工具和方法應(yīng)對這些問題我們利用什么工具和方法應(yīng)對這些問題？1.3 1.3 為什么不確定性難以應(yīng)對？匹配供給與需求很困難。預(yù)測解決不了這一問題。庫存與訂貨水平通常在供應(yīng)鏈中大

14、幅波動。需求不是不確定性的惟一來源：l訂貨提前期l產(chǎn)量l運(yùn)輸時間l自然災(zāi)害l各環(huán)節(jié)的可獲得性2、預(yù)測有沒有作用？預(yù)測總是錯的預(yù)測的時期越長，預(yù)測結(jié)果越差對成品的預(yù)測更不準(zhǔn)確3 3、牛鞭效應(yīng)、牛鞭效應(yīng)SC中的不同成員存在不同的目標(biāo)。中的不同成員存在不同的目標(biāo)。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€動態(tài)系統(tǒng)，隨時間而變化。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€動態(tài)系統(tǒng)，隨時間而變化。 提高服務(wù)提高服務(wù)和和降低庫存降低庫存無法同時實現(xiàn)？無法同時實現(xiàn)？供應(yīng)鏈的可變性供應(yīng)鏈的可變性數(shù)量數(shù)量時間時間Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998實際實際顧

15、客需求顧客需求零售倉庫到商店零售倉庫到商店零售商零售商訂貨訂貨生生產(chǎn)計劃產(chǎn)計劃生產(chǎn)商對銷售的預(yù)測生產(chǎn)商對銷售的預(yù)測管理者面對的管理者面對的數(shù)量數(shù)量時間時間Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998消費(fèi)者需求消費(fèi)者需求生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃管理者希望的管理者希望的數(shù)量數(shù)量時間時間Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998消費(fèi)者需求消費(fèi)者需求生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃應(yīng)對不確定性拉動系統(tǒng)風(fēng)險分擔(dān)集中化

16、延期戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)同預(yù)測1.4 1.4 為什么需要供應(yīng)鏈管理為什么需要供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈規(guī)模供應(yīng)鏈規(guī)模供應(yīng)鏈的潛力供應(yīng)鏈的潛力供應(yīng)鏈的復(fù)雜性新的發(fā)展1、供應(yīng)鏈的規(guī)模1998年，美國企業(yè)花費(fèi)了8980億美元用于與供應(yīng)相關(guān)的活動（占GDP的10.6%）。l運(yùn)輸占 58%l存貨占 38%l管理占 4%1998年，第三方物流服務(wù)增長15%，達(dá)到近400億美元。1、供應(yīng)鏈的規(guī)模據(jù)估計，通過采用高效的物流戰(zhàn)略，零售業(yè)可以節(jié)約300億美元（占運(yùn)營成本的10%）。一箱谷類食品從廠商到市場需要3個多月的時間。一輛新車需要15天的時間才能從工廠運(yùn)到經(jīng)銷商手中，而實際運(yùn)輸時間是5天。1、供應(yīng)鏈的規(guī)?？蛋赜嬎銠C(jī)公司估計，

17、1995年，由于不能及時供貨，它在筆記本和臺式機(jī)銷售上的損失約為5000萬至10億美元。1997年10月，由于“原材料短缺、零部件供應(yīng)短缺”波音飛機(jī)公司損失了26億美元的訂單。2、供應(yīng)鏈的潛力、供應(yīng)鏈的潛力寶潔公司估計，在過去寶潔公司估計，在過去18個月中，通過個月中，通過供應(yīng)鏈，零售客戶節(jié)約了供應(yīng)鏈，零售客戶節(jié)約了6500萬美元。萬美元。“寶潔公司稱，其方法的要點是生產(chǎn)商與供應(yīng)寶潔公司稱，其方法的要點是生產(chǎn)商與供應(yīng)商緊密合作商緊密合作共同制定商業(yè)計劃，以消除整共同制定商業(yè)計劃，以消除整個供應(yīng)鏈中對資源的浪費(fèi)個供應(yīng)鏈中對資源的浪費(fèi)”。 (Journal of business strategy, Oct./Nov. 1997)2、供應(yīng)鏈的潛力10年中，沃爾瑪通過改變其物流系統(tǒng)而重塑了自己。與其他折扣零售商相比，它擁有最高的每平方英尺銷售額、庫存周轉(zhuǎn)率和營運(yùn)利潤。在1988年至1998年的10年間，戴爾計算機(jī)公司的股東價值上漲了3000%（參見Anderson and Lee, 1999）。它是通過以下戰(zhàn)略達(dá)到這一目標(biāo)的：l直銷商業(yè)模式l按訂單生產(chǎn)戰(zhàn)略3、供應(yīng)鏈的復(fù)雜性國家半導(dǎo)體公司l生產(chǎn) 在6個不同的地點生產(chǎn)芯片